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CAPITULO 4 GESTAO DO CONHECIMENTO — EXPERIENCIA ERNST & YOUNG =~ DALTON YOSHINORI UEHARA ‘Até alguns anos ats, quando o tema Gestdo do Conhecimen- 10 (GC) era abordado, logo se pensava nas experiencias das em- preses de consultoria mundiais. Existia, na verdade, um co ‘nhecido motivo pelo qual esse tipo de organizacao se diferen- ciava das demais em relagdo ao tema, Era clara a importineia {que se deveria dar a seu maior ativo: as pessoas e suas compe- téncies ! Muitos investimentns foram reatizados em busca da esto desce ativo, No entanto hoje essas empresas esto deixando de sero foc principal para temas relacionados com a GC. Outras organiza ‘bes de segmentns diversos, como bens de consumo, farma- céutico e tecnologia da informagSo, esto rapidamente evo- Iwindo suas iniciativas nessa dea, Ainda hoje, em fase de consolidacdo e aceitacio, a Gestio do Conbecimento possul vertentes de implementagio distin- tas, de acordo com os hablitadores navurais exemplo: sélido ambiente de Tecnologia da Informacio} e as oportunidades ‘encontradas nas organizagbes, Esse é 0 possivel motivo pelo ‘qual a GC ¢ considerada uma iniciativa isolada em (ou uma ‘combinagéo entre: 1) tecnologia da informacdo (portais cor potativos), 2} gestio de contetido e/ou documentos ou 3} 1.0 caacineota Gum dw re ements que asctezam competi de ine jewson penal ste, een, rentement da abbas mae ‘slontoclemeta)£xeanladoerenrada an ong dais penal es nl Oueioclemeno tude, oe presenta comos peso api ssa [ater ecochecentr pa bene pie de so nmuniale ‘elearning. Mas uma visio mais holstica sugere que essas distintas ves tentes sio, na realidade, elementos vitais para a continuidade de uma bem-sucedida GC, Outros elementos implicitos, ndo tdo largamente di ‘vulgados, mas a raeu ver mais importantes, seriam provessos, organiza fo, servigos, pessoas e cultura ‘Minha experiéncia em conduziro processo de riage gestao de um am: biente de GC em uma empresa internacional de auditoria ¢ consultoria aponta alguns sélidos exemplos que demonstram claramente a importin- cia de todos esses elementos para que a GC se torne realidade esta pe: sente cada vez mais nas pautas das organizagées. TECNOLOGIA-SUPORTE PARA GC ‘A abordagem estratégica da Ernst & Youngem GC é earacterizada, em sua ‘maior totaidade, pela codiicagéo do conhecimento, ou sea, a extemaliza ‘glo a transferéncia acontecem através de documentos. O foro em trocas do tipo pessos-pessos, fundamento do modelo de personalizacio, acontece em menor escala, complementando as necessidades mais especificas € complexas dos usuarios. ‘Ao adotar a codificagio, a Ernst & Young procurou permitira socializa «a0 mais ampla¢ global, uma vez que o seu porte [110 mull profissionss) sua abrangéncia (600 localidades em 130 patses| seriam obstculos nat rsispara arépida ¢efetivatroca de conhecimentos eexperiéncias que conti- ‘muamente surgem na empresa, [esse contexto, a dependéncia de tecnologia € maior, uma vez que sio ‘necessérios sistemas mais soisticados para captura,selecfo, organizagioe isponibilizacao dos conhecimentos explicitos. ‘Um fatoritico de sucesso para que a tecnologia tenha sido realmente ‘um habilitador desse ambiente de Gestio do Conhecimento foi a padroni- ‘gio das plataformas de comunicacdo e gestio de contetdos da Emst & Young. Todos os recursos teenol6gioos disponiveis sio exatamente 0s mesmas em qualquer escrit6rio (ou notebook) do globo. De qualquer loca- lidadeea qualquer momento, o profissional ESY pode estar acessando.e- ‘motamente as bases de conhecimento e as demaisferramentas existentes emnossa intranet. Além disso, outros servigos como chat evidea'telecon- feréncia podem ser utilizados quando maior interatividade entre 0s part Cipantes se faz necesséria, Dessa forma, nio existem barreiras teenol6gi- ‘as que possam comprometer as iniiativas de GC e das demais areas de negécio da empresa ‘Toda nova apcacio voltada para a GC éinicialmente concebida pela or. ¢ganizacio responsével pela GC interna eo desenvolvimento ea implemen: tagio dessas aplicapdes ocorrem em parceria com a divisio de Tecnolog da Informacio. GESTAO EFETIVA DE CONTEUDO ‘Um dos principais motivos do insucesso de uma iniciativa em GC deve-se av excesso de informagies ¢objetos de conhecimentos disponiveis na em- presa. Os ususrios senter-se frustrados 20 nao localizarem de forma épida te ficiente oconteida de que precisam. Esse actimulo, conhecido como “in- foglue’, deve-se, em grande parte, falta de politicas ¢ procedimentos para aquisigio, organizacio e descarte das informagées ¢ objetos de canbeci :mentos que diarlamente si criados pelos profissionais ou trazidos para a empresa através dos provedares externas de contedido, Na Emst & Young, os conteidos disponfveis em reposit6rios de conbect mento sio pré-selecionados por especialistas de diversas éreas de negécio dda empresa através de processos-suporte definidos. Cada tipo de contesdoé classificado segundo a necessidade dos profssionais em determinado pro ‘cesso de negécio; or exemplo, durante fase de implementagio dos proje- tos, existem objetos jd estruturados para o inicio a coordenagio das ativi- dades. Dessa forma, além de assegurarmos a disponibilidade do contetido adequado, também procuramos agilizaro provesso de negecio, Ganhamos em qualidade erapides. Ciclo de trabalho menor e lucratividade maior. [Nesses anos, como Lider da Center for Business Knowledge, foi possivel ‘dentifcardiversos casos nos quai areuilizacdo do conhecimento explici- ‘to eaté mesmo do técita ~ quando em contato com especialistas oi fator cxitico de sucesso para a conquista de um novo cliente e também para 2 efi- ciente implementacio de um projeto. ‘comum um profissional da Ernst & Youngestar acessando os recursos de GC existentes em nossa intranet e identificando os objetos de conheci- _mentos antericrmente cadastuados {anuitas voues pot essivénos localiza 4dos em outro continente} ¢ que poderdo ser consumidos em seu projeto. ‘Um exemplo simples seria uma tabela comparativa de indices de per formance de determinado processo interno de uma empresa {cliente Neste, através desses valores, seriam tragadas algumas melhorias no flu 1x0 de atividades do provesso, tendo como objetivo final adequé-lo as me- hore praticas de mercado. Esses valores foram identificados em projetos * anteriores realizados pela Exnst & Young ¢ posteriormente armazenados para uso futuro, ‘Um outro exemplo, um pouco mais complexo, seria a busca por algum conhecimento técito relacionado 3 avaliagio de riscos, Para tal, teriamos «que primeiramente identificar os especialistas nessa drea e posteriormente contaté-los. A identificacdo pode ser rapidamente realizada auravés de um diretrio de profissionais com suas respectivas experiéncias. A transfexén- cade know-how é realizada via telooonferéncia, chat ¢, em algunscasos, de forma presencial ~quando o especialista€ “importado” e passa a integrar 0 projeto in loco. PROCESSOS-SUPORTE PARA A GESTAO DO CONHECIMENTO ‘As iniciativas fundamentais de GC consistem em identficar, captura, se- lecionar, organizar, isseminar edivulgar 0s objetos de conhecimentos de- senvolvides durante os processos de negécios de uma empresa, para ques jam posteriormente reutilizados pelos demais(e até pelos mesmo] profis- (O sucesso dessas iniciativas depende, em grande parte, da criacio de pro cxssos-suporte de GC alinhados 20 processo de negécio em questao, Por ‘exemplo, devemos condicionar a captura de determinados abjetos a0 tr ‘mino de cada etapa de projeto através do uso de ferramentas apropriadas Em seguida, estes serdo inchuftos no processo de selecio e organizacio, para depois serem, finalmente, disponibilizados para consulta Entende-se por processos-suporte um conjunto de procedimentose poll: tieas que dever ser seguidos pelos ususrios, no intuito de orienta, failitar «© assegurar o continuo fluxo de entrada {submissio}e saida [consulta] de contetdos do ambiente de GC. Embora essa questio possa parecer dbvia e simples, muitas implementa ‘8es de GC pecam pela criago desses processos-suporte. Esse fuxo de en trada¢ safda acontece de forma caética e, sem um controle mais rigors, tend a reduzi-se a0 longo do tempo. Us conteudos exstentes tomam-se cbsoletos ¢ a taxa de reutilizacdo cai drasticamente Na Ernst & Young esses processos-suporte sao clarose totalmente vin ‘ulados aos processos de identificagao de cliente potencial, busca do clien- te, implementacdo do projetoe gestio de relacionamento da conta cliente). Por exemplo, no processo de busca do cliente, as seguintes atividades so realizadas: identificagio dos tomadores de deeisdo, compreenséa das opor- 7 tunidades existentes, melhores solugOes a serem oferecidas, qualificagies dda Ernst & Young elaboragio da proposta final. Para cada uma dessas at- vidades éselecionado um abjeto-exemplo (contetdo| dispontvel nos repost trios de conhecimento afim de que sea criado um novo objeto mais spe- celfico para as nevessidades do processo, Em contrapartia é também espera {doo envio desse abjeto recém-criado para orepositorio de conhecimento, a fim de que estejaermazenado para uso futuro. ORGANIZACAO PARA A GESTAO EFETIVA DO CONHECIMENTO- 'A.Emst & Young possui hoje uma organizagéo interna com sbrangéncia| slobel eonhecida como Center for Business Knowledge |CBK). Através des- sa ede de centros de conhecimento, a empresa ver colhendo os fratos dos investimentos em Gestdo do Conhecimento realzados desde 1993. Em qual {quer parte do globo onde exista um servigo sendo execatado, oprofissional Emst & Young tem acesso- em um primeiro momento ~ a0 conhecimento cexplicito eapturad e disponibilizado por meio de repositérias de documen- tose também, se nocessrio, ao especalista integrante de determinada Co- ‘munidade de Pritica e identificado através de diretérios especificos. Como resultado, a experiéneia e sokugbes inovadoras tém sido os principaisdife- senciais oferecidos a nossos clientes Contato, para que essa realidade perdure e esteja em constante evalu- fo, épreciso que, além da tecnologia e dos processos, existam recursos his ‘manos dedicados integralmente a sua gestdo. Através de uma unidade de neg6cio formada por profissionais com competénciasalinhadas as iniiati- ‘vas de Gestio do Conhecimento, ¢ possivel dedicar tempo ¢ esforgos para que esse cenério ocoma, ‘Composto por 460 protissionais (analistas de informagio, analistas de negécio e analistas de sistemas), 0 CBK Global criae foralece meios para ‘que 0 conhecimentointemo estejaem constante fluxo, sobrepondo font! ase distincias geogrétcas, ¢ para que possa cada vez mais ser renovado e aplicada as necessidades da empresa, Parte desses profisionais, conhecida como network coordinators, age como facilitadores da dindmica de “compastilhar conhecimento" na ‘empresa, Eles esto pontualmente presentes ¢ imers0s nos diversos proje- tosem andamento ebuscam "conectat” asequipes as diversas fontes dé 00- nnhecimento existentes, bem como promover a secializagdo {Nonaka e Ta- Keuchi) de novos objetos de conhecimento, Assim, nio basta acreditar que a tecnologia © os processos-suporte em Gestio do Conhecimento, incorporados 20s processos de negécio da em- prese, possam mantervivas todas as inciativas até entdorealizadas; €pre- ‘iso, acima de tudo, profissionais dedicados que failtem e promovam a smanutengio dessa cultura PESSOAS E CULTURA A particinagioefetiva dos profissionais da empresa é fatorritico para osu cesso da GC. Sem as contribuigdeseletrinicas documentos, virtusis (con- feréncias chats) ou até mesmo presencia sera impraticdvel e oner0s0 ‘continuara implementagdo de um ambiente de GC. Da mesma forma que sem 0 uso {consumo} dos objetos de conhecimentos disponiveis, nao faria sentido mantere aprimorar as iniiativas aqui descrtas. Desse modo, GC cfetiva ocorte apenas quando existe um ciclo dindmico fortuito de novas insergbes ¢ consultas, e ss0 56 acontece através da predisposigio dos cria- ores em submeter os objetos de conhecimento para os repositérios ade- quadose da pritica dos demais futuros ususrios em estarem acessando-os, Sebemos, no entanto, que devido 8 escassez de tempo no diava-dia dos profissionais, bem como & nfo-compreensio sobre a crticidade dessas con- tribuigées, muitos objetos de conhecimento desenvolvidos sio simples- ‘mente arquivados em meios no compartilhados, tomando imposstvel a recuperacio {eonsulta) por parte de algum outro profissiona. Existem alguns mecanismos para que essa nova cultura de compartlha- ‘mento possapelo menos ser iniciada nas empresas. O primeiro seria avaliar performance dos profissionais baseando-se também em seu envolvimen- ‘to com a iniiativa de GC, seja quantitativamente, através do mimero de contrbuigdes e consultas realizadas, ou qualitativamente, através dos be neficios diretos que, por exemplo, uma resposta a uma consulta possa ter s2rado.em termos de navas eceitas ou conquistas declentes. Um segundo ‘mecanismo seria divulgar preraiar simbolicamente alguns profissionais que se destacaram nesse quesito, RELACIONAMENTO, COMUNIDADES DE PRATICA, CONFIANCA E DIVERSIDADE CULTURAL ‘Um dos peinepaisdiferenciais apontads pelas empresas globais €« compe- ‘Wacia mundial para atender clientes locas, empregando experiénciase solu | | ‘Ges comprovadas ede sucesso em outros paises, No entanto, a reaidade do ‘mercado mostra quea globalizago dos sevigos, produtose, principalmente do conhesimento, ainda esti aguém do que € falado e apresentao. No entanto minha grata vivéncia, mais espccificamente como lider do (CBK para América Latina e atualmente para o Brasil, tem mostrado que na Emst & Young cooperayo ea disposigio de nossos profissionais para a siliar as imimeras necessidades de seus pares em localidades distintas so brepoem barreras culturaise linguisticas acinger niveis de satisfy say nificativos, comprovando, entio, a existencia de habilitadores para o flux ¢lobal do conhecimento Emst & Young, Iso certamente € um dos principais beneficios da implementagio do ‘conceito de Comunidades de Pritica na Ernst & Young, uma vez que é através destas que o conhecimento lexplicto e tito] étrocado da manei- x ideal, ou seja, espontaneamente ‘Atualmenteexistem diversas comunidades com foco em vendas, desen- ‘volvimento de novos produtos, indstsias de atuagdo (por exemplo; teleco- ‘municagbes|e em questoestéenicas de consultori vauditoria. Cada uma é ‘composts por profissionais envolvidos com o tema e que esto alocados em projetos ou nao, Bssas comunidas nao sd estanguese estitivay a her conexdo entre elas e da formalmente, por meio dos network coordinators do CBK mencionados anteriormente, einformalmente, entre 0s membros de distintas comunidades. ‘Mas so nos projetos que os beneficios das Comunidades de Pritica sio ‘mais latentes,principalmente em projetos com vérias localidades, que en- volver diversas equipese datas distintas de implementagao. Através docs: tabelecimento de uma comunidade virtual, toma-se possivel gerenciar as, nnevessidades dos diversos integrantes das equipes em relagdo ao conheci- ‘mento adequado para estar executando suas tarefas. Passam a existir ca nis formais para transferéncia de conhecimento, seja através de troce de documentos, férum de diseucsio ox chats privadoe. Na Emst & Younges- sas comunidades vireuais so rapidamente criadas, ewvolvendo inclusive as equipes do cliente, através de uma solugdo na Intemet conheciéa como Emst & Young Online [No entanto, existe ums questio abstrata e que dificilmente pode sex ‘mensurada através da quantificagio de melhores praticas e’ou casos de su cesso apontados por algum especialista~em resposta a determinads soli tasio de aualio.£ preciso que existaconfianca erespeito entre nossos pro “ {lssionats. Confianga de que possamos sempre contar cons melhot pO te de nosso par em alguma parte do globo e respeito por terms certexa de ‘que, qualquer que seja a necessidade, sereros sempre atentliose/ou dtc ‘ionados para © melhor recurso disponive. SERVICOS Em um estdgio de evolucio mais avangado, a GC passa a servir como ba pera.a continua inavagdo. lém de reutilizar oconlaecimento interno exis tente em seus servigos, a Emst & Young desenvolve produtos, soles © sétodos de trabalho inovadores baseados nas experiéncias que foram so cializadas através dos processos de GC. Como exemplo, podemos citar os novos produtos desenvolvidos por ‘uma comunidade de prética de uma drea de neg6cio da empresa. Cat dato ¢ fruto de corzegGes e melhorias identificadas ao longo de int projctos em escala global. Esse produto hoje, jé consolidad ¢ accito pelo ‘mereado, vem gerando grande volume de receita. ‘O acompanhamentoe « campreensio dos errs e accrtos durante 0 pro ceseo de implementagio de diversos projetos, possivel através dos doc mentos de trabalho submetidos aos repositérios de conhecimento, propor ciona a eonstante melhoria em métodos de trabalho (metodologias|. Atal: mente a Ernst & Young possui metodologias de implementagio mais 1p dase eficientes, novamenteresultando em ganhos de tempo e maior Inet tividade, ‘Analisando sob a perspectiva de aprendizado, podemos aferir que a Ernst {8 Young ¢ um exemplo de earning organization (organizagio que apren de], pois, além de suss iniciativas proprias de aprendizado organizacional virtual (eleaming|, como cursos voltados 3s questdes téenicas em const ‘ora e auditoria, a empresa ver demonstrando sua lideranga no mercado através de sua eapacidade em ajustar-se rapidamente as mutantes neces sidades e competitividade do mercado, baseando-se nas divetsis experi ia adquiridas em servigasno globo e que se encontram dispontveis no am biente de GC existente LIGGES APRENDIDAS ‘Ao longo desses anos de implementacio e condugio de ambientes de GC algumas questbes foram observadas e so agora apontadas coma lights Processo de implementagao «+ Tudo deve ser focado no negécio ~ no busque éreas ou iniciativas ave ‘rio estejam relacionadas com o negécio principal da empress, evitan do, entzo, a falta de apoio e a nogio de “criticidade” No adote abordagem big-hang; comece com pequenos projetos, mas linhados a uma estratéga inica—uma implementagio em larga escala tende ao fracasso, uma vez que a demora por resultados poder frustrar tis expectativas dos patrocinadores ¢ dos envolvidos a Intiativs «+ cresga demonstrando o valor agregado da GC ~ sempre potencialize te beneficios mensuriveis junto aos envolvidos na implementacio, pois iso fad com que se sintam parte ativa do process. + Equilibresupplyside edemand side, comesando pelo sappy senso sdianta desenvolver formas para acessar eontedos se 23008 tiverdis- ponivels previamente « Divalgue ¢ comunigue intemamente sempre ~ utilize meios formals para manter a etmpresainteira informada sobre 08 resultados conse fuidos iso proporcionaré ganhos futures durante o proesso de im: plementagao da GC. ‘Balanceie contato virtual epessoal isica)~nio seesquega de que 000 ‘nhecimento técito€ tao ou mais importante do que 0 explicito, ¢ @ Contato pessoal € ainda a melhor forma de transferiro conhecimento acto, sea atzavés da fala ou até mesmo da expressio corporal do in- terlocutor, Lideranga «preciso um liderde GC forte e influente [CKO~chiefknowledge off cer ou diretor de GC) para conduzirconflitos e interesses das unidades {de negScio ~ a implementagao da GC envalve mudanca de culrura da rea, o que naturalmente resulta em resistencia e divergtncias, alem dde necessitar do suporte de outras areas da empress, como Reearsos “Humanos ¢ Tecnologia da Informacio, «-Alideranga em GC deve se reportar au conselho formado por lideres de diferentes eas da empresa assegurendo, dessa forma, 0 compro ‘etimento ¢ 0 patrocinio destes durante o processo de implementa ‘Go, além de incentivé-los a praticar a GC. ® Financas + Cie entidade contibil independente para melhor desenvolvimento sustentvel -seré possfvel quantificar melhor os benefcios do ambien te de GC ao analisar os investimentos realizadas e os ganhos em ter- ‘mos de tempo e conseqdente lucratividade que as iniciativas de GC proporeionam aos negécios da empresa, Pessoas e cultura «Incentive a cultura de que todos na empresa sio trubalhadores do co snhecimento endo apenas os integrantes da organizagio de GC -como resultado de médio prazo, umm nsimero crescente de adesbes proporcio nad ganhos exponenciais para a GC. + Tome expleitos os aspectos de GC no process de avaliagio de perfor: ‘mance de todos os profissionais ~ durante as fases iniiais de imple- ‘mentagio da GC, os paricipantes terdo que ser incentivados através de consideragdes especificas sobre a GC nos mecanismos pairio de avaliagio (bonus, promopio, aumento saris

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