Material de Estudio de Desarrollo Organizacional y Gestion de Personas

Desarrollo
Organizacional
Y
Gestión de Personas
DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y GESTION DE PERSONAS
DESCRIPCION DEL CURSO
La presente asignatura tiene el propósito de entregar los conceptos y

herramientas para el desarrollo organizacional y la gestión de recursos humanos.
Se examinará las bases y el proceso de desarrollo organizacional y su aplicación
a las entidades educacionales.
Se aborda la gestión de recursos humanos y su proceso destacando la
planificación, el análisis de puestos, el reclutamiento y la evaluación del
desempeño y los sistemas de compensación.-
En el desarrollo de los recursos humanos se aborda los programas de formación,
el desarrollo de la carrera y los programas de inducción.
Finalmente se consideran los aspectos prácticos del desarrollo de los recursos
humanos en las entidades de educación.-
APRENDIZAJES ESPERADOS
Se conocerán los aspectos básicos del desarrollo organizacional y de los

recursos humanos.
Al final del curso los estudiantes serán capaces de utilizar los conceptos y las
herramientas del desarrollo organizacional y la gestión de recursos humanos y su
aplicación en las entidades educacionales.-
Se han preparado los siguientes sitios como material complementario a este

texto:
http://la-conducta.blogspot.com
http://conductajir.blogspot.com
http://monsalvess.blogspot.com
http://educalider.blogspot.com
http://rediseorganizacionaljir.blogspot.com
http://rrhhjir.blogspot.com
MAGÍSTER GESTIÓN EDUCACIONAL 2009 2

INDICE
UNIDAD I
BASES PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL…………………………. 4
1.-Conceptos del desarrollo organizacional……………………………………….. 4

2.-Bases del diagnóstico organizacional…………………………………………. 57
3.-Bases para el rediseño organizacional. Aplicación de la gestión del
conocimiento………………………………………………………………………… 57
4.- El proceso de toma de decisiones en la organización……………………… 58
5.-El proceso de motivación……………………………………………………….. 58
6.-El proceso de comunicación……………………………………………………. 59
7.-El liderazgo en las organizaciones…………………………………………….. 59
8.-Gestión de crisis y de conflictos………………………………………………... 59
9.-El proceso de cambio en la organización……………………………………... 59
10.-El desarrollo organizacional y su aplicación en las entidades educativas.. 59
UNIDAD II
LA ORGANIZACIÓN Y LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS……. 60
1.-Bases conceptuales de la gestión de recursos humanos…………………… 60

2.-El proceso de la gestión de recursos humanos………………………………. 64
3.-La planeación de los recursos humanos………………………………….…… 72
4.-Análisis de puestos………………………………………………………….…… 87
5.-Reclutamiento y selección de los recursos
humanos………………………………………….…………………………………... 93
6.-Evaluación del desempeño…………………………………….………………... 100
7.-Sistema de compensaciones de recursos humanos....…………………….… 110
UNIDAD III
DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS……………………………. 121
1.-Programas y proceso de inducción…………………………………………... 121

2.-Programas de formación y desarrollo de recursos humanos……………… 128
3.-Planes y desarrollo de carrera………………………………………………... 136

UNIDAD I
BASES PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
1.-Concepto de desarrollo organizacional.-
El desarrollo organizacional es felizmente multidisciplinario. Decimos felizmente

pues en el tratamiento de ciertos temas hay mucho de reduccionismo y de
visiones muy parciales.
El desarrollo organizacional requiere de varias disciplinas: la gestión, la
antropología, la psicología, la gestión del conocimiento, las neurociencias, la
educación, y muchas otras
Este texto es una agenda de discusión y una carta de navegación.-
Material de discusión pues el conocimiento cambia vertiginosamente y es
necesario permanentemente cuestionar y construir.- También es una carta de
navegación pues iremos sugiriendo valiosos antecedentes para estudio e
investigación.-
Este ramo esta muy vinculado con la gestión del conocimiento.
Los invitamos a visitar los sitios
http://kmcajadeherramientas.blogspot.com
http://kmrecursosinternet.blogspot.com
Cuando tratemos el diagnostico organizacional haremos un llamado a este tema.-
Una organización es fundamentalmente personas y como se asocian para cumplir

objetivos.-¿Cómo se asocian para hacer funcionar una institución? ¿Cómo hacer
que funcionen bien las instituciones educacionales? ¿Cómo aprenden las
organizaciones?
Peter Senge desarrollo este tema.-
Las organizaciones son espacios para conversar, son espacios para aprender.-
También son espacios físicos y de equipamiento y tecnologías.-
Los invitamos a visitar el sitio
http://ticsticsjir.blogspot.com
Las organizaciones son vitales. Tienen vida. La biología es clave para entender
las organizaciones. Siempre están cambiando. Como están integradas por
personas también se deprimen.-
Tenemos que cuidar que no se depriman .Que no entren en la famosa y peligrosa
entropía.-
Las organizaciones deben rediseñarse permanentemente, y como plantea Víctor
Frankl buscar siempre el sentido.-
Gestión y organización son indisolubles.-

Los básicos esquemas de Henry Farol están muy vigentes
Se requiere visión, direccion, evaluación y control.-
Peter Drucker pregunta:

¿Cuál es nuestra misión?
¿A quien estamos sirviendo?
¿Qué valoran los usuarios?
¿Cuáles son nuestros resultados?
¿Cuál es nuestro plan?
Al abordar la planificación orientada a los resultados aborda
MISION
METAS
OBJETIVOS
ACCIONES
PRESUPUESTO
EVALUACION
Queremos invitarlos al sitio

http://rediseorganizacionaljir.blogspot.com
En la preparación del material de este sitio contamos con la muy destacada

participación de Maria Teresa Rodríguez destacada funcionaria pública,
Administradora Pública y futura economista.
Presentamos aspectos de este sitio.-
ALGUNOS ASPECTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL MARIA

TERESA RODRÍGUEZ PROFESOR GUIA JORGE ISRAEL FACULTAD DE
CIENCIAS POLÍTICAS Y ADMINISTRACIÓN PUBLICA UNIVERSIDAD
CENTRAL DE CHILE
INTRODUCCION
Hoy en día las organizaciones se enfrentan a múltiples desafíos y retos dentro de

los que encontramos lograr mayor efectividad, eficiencia y generar una mayor
rentabilidad. También nos enfrentamos a un ambiente cambiante, donde las
competencias y la competencia definen las organizaciones, donde es necesario
además estar atento a las demandas cambiantes del cliente y al constante reto
de mantener una lógica congruente entre las dimensiones de la organización,
como la estrategia, la cultura y los procesos y lo anteriormente mencionado.
Lograr mantener las organizaciones estables y con expectativas de crecimiento

en la actualidad no es tarea fácil. Mas aun si los propios individuos, buscan la
satisfacción personal por medio del trabajo, intentando actualizar sus propios
conocimientos y habilidades para conseguir sus metas. Es claro entonces que las
personas están en constante cambio y por lo tanto las organizaciones también al
modificar sus objetivos, al crear nuevos departamentos al contratar personal o al
variar sus productos o servicios. Las personas también cambian y se desarrollan,

adquieren nuevos conocimientos, cambian su comportamiento sencillamente
desarrollan nuevas motivaciones.
Por esto es necesario conocer los beneficios que se pueden obtener a través del
Desarrollo Organizacional, porque este tema constituye una guía práctica para
alcanzar mejores y mayores niveles de desempeño organizacionales por medio
de cambios planificados.
Esta investigación permitirá tener una visión general sobre el Desarrollo

Organizacional, tratando a su vez de dar a conocer los aspectos mas relevantes
en relación a este tema, el cual intenta indagar sobre los beneficios que se
pueden obtener en una organización al enfrentar un cambio a través del
desarrollo organizacional, que se ocupará de conocer y sistematizar las
conductas de las personas para afrontar y dirigir en mejor forma los cambios y
vencer la resistencia que provoca en los individuos.
Es necesario destacar que el Desarrollo Organizacional surge a principios de los

años sesenta como una estrategia para mejorar la organización; Este surgimiento
está basado en los descubrimientos de la dinámica de grupo y en la teoría y la
práctica relacionadas con el cambio planificado, pero el Desarrollo Organizacional
ha evolucionado hasta convertirse en una estructura integrada de teorías y
prácticas capaces de resolver o ayudar a resolver la mayor parte de los
problemas importantes a los que enfrenta el lado humano de las organizaciones.
En sus comienzos el Desarrollo Organizacional se limitaba a ver el nivel de los

conflictos interpersonales de pequeños grupos, pasó luego a la administración
pública y posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas recibiendo
modelos y procedimientos para los diversos niveles organizacionales.
Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran básicamente

cuatro variables:
- El medio ambiente.
- La organización.
- El grupo social.
- El individuo.
Así los distintos autores interesados en esta materia buscan analizar estas
variables para poder explorar sus relaciones, diagnosticar las situación donde se
hace necesario intervenir ya sea en variables estructurales o de comportamiento
para que el cambio permita el alcance de los objetivos organizacionales como los
individuales.
El desarrollo organizacional destaca la importancia del comportamiento humano,

la cultura organizacional, el clima de colaboración y la filosofía organizacional
para determinar estrategias encaminadas a la satisfacción en un ambiente
inestable y cambiante.

El Desarrollo Organizacional se complementa con la metodología que nos ofrece
el Comportamiento Organizacional así como con la Administración de Recursos
Humanos, ya que sin este esfuerzo cooperativo el desafío del desarrollo
organizacional sería mucho mayor.
La base del Desarrollo Organizacional son elementalmente las organizaciones

definidas por Lawrence y Lorsch como “ La coordinación de diferentes actividades
de contribuciones individuales con la finalidad de efectuar transacciones
planeadas con el ambiente".
Ahora bien la coordinación de las diferentes actividades se da en cada

organización según la finalidad que tenga la misma y las contribuciones de cada
individuo a la organización también se dan según la organización y varía
enormemente no solamente en función de las diferencias personales, sino
también del sistema de recompensas y de contribuciones adoptado por la
organización.
Las organizaciones tienen diferentes fases de vida y de desarrollo de si mismas,

y también de grupos e individuos en su interior.
Toda organización es un sistema ya que esta hace posible la interrelación de un
conjunto de elementos que permiten que estos sistemas existan.
Además es un ente autónomo e independiente, basada en principios corporativos
que la definen e identifican haciéndola diferente de las demás, para esto es
necesario tener claro y definidas las siguientes preguntas:
- ¿Porque existe la organización?

- ¿Para que existe la organización?
- ¿Hacia donde vamos?
- ¿Con qué y como llegamos?
“Toda organización actúa en determinado contexto, su existencia y supervivencia

dependen de la manera como ésta se relaciona con el medio” [1]
“Las organizaciones deben ser vistas como un sistema total, cambiante dinámico,
de partes interdependientes que se relacionan entre sí en constante interacción
con todos sus subsistemas, de tal modo que la interacción de cualquiera de los
subsistemas afecta al todo y a su misma relación como también al
macrosistema”[2]
Las organizaciones asumen diferentes formas organizacionales en diferentes

ambientes y en diferentes épocas. Una organización durante su existencia
recorre cinco fases diferentes:
1. Pionera: Es la iniciada por sus fundadores. Se caracteriza por su tamaño mas

bien pequeño, sus procesos son fácilmente supervisables y controlables, hay

pocas tareas de rutina y un gran volumen de improvisaciones. Es la fase de inicio
donde recién se empieza a perfilar lo que podrá ser la organización en el futuro.
2. Experimentación: Es en que la organización crece y expanden sus
actividades, intensifica sus operaciones y aumenta el número de su personal.
3. Reglamentación: Al crecer las actividades de la organización, ésta se ve en la

obligación de establecer normas de coordinación entre los diversos
departamentos que van surgiendo, como también definir con mayor claridad sus
procesos de trabajo y funcionamiento.
4. Burocratización: Con el desarrollo de las operaciones y de acuerdo con su
dimensión, la organización comienza a necesitar una verdadera red de
reglamentación burocrática, preestableciendo todo el comportamiento
organizacional dentro de estándares rígidos y de un sistema de reglas y de
procedimientos par tratar todas las contingencias posibles relacionadas con las
actividades del trabajo.
5.-Reflexibilización: Esta es la fase de readaptación a la flexibilidad, de
reencuentro con la capacidad de innovación, a través de la introducción
consciente de sistemas organizacionales flexibles.
Teniendo claro lo anterior surgen algunas interrogantes:

– ¿Por qué tantas organizaciones no alcanzan a vivir todas estas fases y por
decirlo de alguna manera, mueren jóvenes?.
– ¿Por qué algunas organizaciones apenas logran sobrevivir, pero no crecen
y mucho menos son competitivas?
– ¿Por qué otras, aun con cambios frecuentes y repentinos, aun así
consiguen permanecer, crecer y ser competitivas?
ORIGEN DEL DO
Algunos autores ven que los orígenes del Desarrollo Organizacional pueden ser
atribuidos a una serie de factores entre los que se encuentran:
· La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al Desarrollo

Organizacional como el aumento del tamaño de las organizaciones y una
creciente diversificación y gradual complejidad de la tecnología moderna.
· La dificultad existente en sistematizar los conceptos de las diversas teorías

sobre la organización, las que traían un enfoque diferente, y muchas veces en
conflicto con las demás.
· La fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de la

estructura y también el del comportamiento humano en las organizaciones,
integrados a través de un tratamiento sistemático.
La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su relación
dentro de la dinámica de las organizaciones. Por lo que se hace necesario un
nuevo enfoque de la administración, capaz de interpretar una nueva concepción
del hombre y de la organización.
Se ha verificado que los objetivos de los individuos no siempre se complementan

con los objetivos organizacionales, y llevan a las personas parte de una

organización a un comportamiento ineficiente que retarda y a veces impide el
alcance de los objetivos de la organización.
Chiavenato, I. (1998) cita al autor Warren, G., el cual establece cuatro
condiciones básicas que dieron origen al desarrollo organizacional:
1. Una transformación rápida constante e inesperada del ambiente

organizacional.
2. Un aumento en el tamaño de las organizaciones, lo que hace que el volumen

de las actividades tradicionales de la organización no sea suficiente para soportar
el crecimiento.
3. Una creciente diversificación y una complejidad gradual de tecnología que

exige una estrecha integración entre actividades y personas altamente
especializadas, y de competencias muy diferentes.
4. Un cambio en el comportamiento administrativo debido a:
– Un nuevo concepto de hombre, basado en un mayor conocimiento de sus

necesidades complejas y cambiantes, el cual sustituyó una idea de hombre,
simple y del tipo operador de botones.
– Un nuevo concepto de poder, basado en la colaboración y en la razón, que

sustituyó un modelo de poder basado en la coacción y en la amenaza.
– Un nuevo concepto de valores empresariales, basado en ideales humanísticos

democráticos, que sustituyó el sistema de valores despersonalizado y
mecanicista de la burocracia.
– Teniendo claro de donde surge el Desarrollo Organizacional, podemos

entonces empezar por definir de que estamos hablando.
ALGUNOS AUTORES Y SUS VISIONES SOBRE EL DESARROLLO

ORGANIZACIONAL
W. G. Bennis, (1969). enuncia la siguiente definición: "Desarrollo Organizacional

es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es
cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en
tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y
retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo".
Beckhar (1969). "Un esfuerzo planeado que abarca toda la organización,
administrado desde arriba, para aumentar la eficiencia y la salud de las
organizaciones, a través de inversiones planeadas en los procesos
organizacionales, usando conocimientos de las ciencia de la conducta."
“La misión del desarrollo organizacional es - y lo seguirá siendo en el futuro - la
administración del cambio”.
Blake y Mouton (1969). "Un plan con conceptos y estrategias, tácticas y técnicas
para sacar a una corporación de una situación que constituye una excelencia."

Gordon Lippitt (1969). "El fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro
de las organizaciones, que mejoran el funcionamiento del sistema orgánico para
alcanzar sus objetivos."
Hornstein, Burke (1971)."Es un proceso de creación de una cultura que

institucionalice el uso de diversas tecnologías sociales para regular el diagnóstico
y el cambio de comportamiento entre personas, entre grupos, especialmente los
comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicación y la
planeación en la organización.
"Schmuck y Miles (1971) "Un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la
ciencia del comportamiento al perfeccionamiento de un sistema, utilizando
métodos autoanalíticos y de reflexión".
Friedlander y Brown (1974) "Un proceso de cambio planeado, cambio de la

cultura de una organización que pasa: de un estado que evita examinar los
procesos sociales (especialmente toma de decisiones, planeación y
comunicación), a un estado que institucionaliza y legitima este examen; y de un
estado que se resiste a la innovación, a un estado que planea y utiliza
procedimientos para promover la adaptación a los cambios necesarios día a día".
Miles (1978) plantea que el Desarrollo Organizacional es “Un esfuerzo coordinado

por los miembros de la organización (generalmente con la ayuda de consultores
externos), para descubrir y remover barreras comportamentales,
procedimentales, políticas y estructurales en el desempeño eficaz del sistema
socio - técnico y en el proceso de aumentar la conciencia dinámica interna y
externa del sistema, para futuras adaptaciones”.
Lau, ( 1980) el Desarrollo Organizacional “Comienza con el diagnóstico y

continúa con la selección de la estrategia más adecuada para alcanzar el
propósito de cambio. Debe haber, de esta manera, una administración de cambio
organizacional”
Muchinsky, (1990) ve que el Desarrollo Organizacional “Se preocupa por los

diferentes modos en que las organizaciones pueden crecer, cambiar y
evolucionar para funcionar con mayor eficiencia De Faria Mello (1996) "Es un
proceso de cambios planeados en sistemas socio-técnicos abiertos, tendientes a
aumentar la eficacia y salud de la organización para asegurar el crecimiento
mutuo de la empresa y sus empleados”
¿QUÉ ES DESARROLLO ORGANIZACIONAL?
El desarrollo de la organización es un proceso planeado de modificaciones

culturales y estructurales, permanentemente aplicado en una organización
visualizando la institucionalización de una serie de tecnologías sociales, de tal
forma que la organización quede habilitada para diagnosticar, planear e
implementar esas modificaciones con o sin asistencia externa.
El Desarrollo Organizacional propende por que haya un mejoramiento continuo,

efectividad para funcionar y responder al cambio en curso de los acontecimientos.
Muchas evidencias indican que las empresas fracasan por que sus prácticas
están basadas en el pensamiento económico.
Dicho de otra manera, las empresas fracasan porque se enfocan exclusivamente

a producir bienes y servicios y se olvidan que la organización es un grupo de
personas y solo se preocupan de los aspectos económicos pasando por alto el
factor principal que son la personas.
¿QUE BUSCA?
Lograr un cambio planeado de la organización conforme primero a las

necesidades, exigencias o demandas de la organización misma. De esta forma,
la atención se puede concentrar en:
– Las modalidades de acción de determinados grupos en mejorar las relaciones

humanas.
– En los factores económicos y de costos.
– En las relaciones entre grupos o en el desarrollo de los equipos humanos,

sobre todo los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional.
Entonces su preocupación primordial es sobre las personas más que sobre los
objetivos, estructura y técnicas de la organización.
El Desarrollo Organizacional se concentra esencialmente sobre el lado humano

de las organizaciones.
En síntesis la idea del Desarrollo Organizacional es cambiar en caso de ser

necesario todas las partes de la organización para hacerla más humana, más
eficaz y más capaz de renovarse a si misma.
Las organizaciones se están reinventando día a día; se está dando una nueva
dirección a las tareas en el trabajo; las reglas del mercado están en constante
cambio, por lo que el Desarrollo Organizacional en realidad trata de que las
personas se ayuden unas a otras para despertar el espíritu y capacidad humana
en el ambiente de trabajo.
¿EN QUE SE BASA?
Su base tiene relación con los recursos humanos de la institución. La importancia

que se le da al Desarrollo Organizacional deriva de que el recurso humano es
primordial para el efectivo desempeño de cualquier organización.
El concepto tiene su base en la idea de una organización como un sistema social

que busca instrumentar un cambio individual y organizacional, para que una
empresa pueda adaptarse al cambio.
De todas formas el Desarrollo Organizacional no es sólo relaciones humanas, ya

que también trata de obtener conocimientos que se generen dentro de la
organización.
¿EN QUE SE ENFOCA?
Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará, problemas que dicen

relación con:
– Comunicación.
– Alta dirección y jefatura.
– Identificación y destino de la organización.
– Satisfacción de los requerimientos del personal.
– Asuntos de eficiencia organizacional.
– Conflictos entre grupos.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
– Integrar los intereses de los individuos con los objetivos de la organización.
– Combatir los conflictos internos y el recelo y desconfianza entre subgrupos.
– Lograr la adaptación a un ambiente cambiante impredecible e incierto
– Precisión y claridad de objetivos, tareas y funciones y un efectivo compromiso

con ellos.
– Aprender de la experiencia promoviendo el aprendizaje continuo
– Aceptar modificaciones en cualquier área en caso de ser necesario.
– Lograr la capacidad de autoanálisis.
Es así como el Desarrollo Organizacional es una técnica destinada a ayudar a las

organizaciones a enfrentar con un mejor éxito los desafíos que se les presentan.
Puede necesitarse también en caso de que una organización que esté en crisis
debido a un crecimiento demasiado rápido y en general debido a los desajustes
posibles entre lo que es la propia organización y las diferencias de cualquier
orden que se produzcan respecto al medio en que se desarrolle.
TAREAS ESPECÍFICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

La eficiencia de una organización, la que se declara en cuanto al logro de los
objetivos para los cuales se ha estructurado, depende fundamentalmente de los
individuos que la conformen. Estos tienen una posición ya que de estos depende

fundamentalmente el éxito o fracaso relativo de los planes, programas, proyectos
y políticas que desarrollen.
Por lo mismo es necesario centrarse en el conocimiento distintos fenómenos

tanto individuales como sociales ya que esto permite comprender las acciones
individuales y la de los demás miembros de la organización, evitando así
conflictos.
Esto es posible gracias a la colaboración de todos los miembros del personal.

Esta colaboración resulta de múltiples factores, por lo que es necesario de
promover las condiciones que se dirijan en este sentido y, erradicar en lo posible
todos los obstáculos que limitan la colaboración.
Otra tarea específica del Desarrollo Organizacional dice relación con el logro de
un adecuado liderazgo dentro de la organización. Muchas veces esta forma de
conducción es dejada al sentido común y a las condiciones personales de
quienes se desenvuelven en los niveles gerenciales.
De lo anterior se desprende la importancia de desarrollar programas de

capacitación en diversas áreas, con un balance adecuado entre teoría y práctica
Especialmente la capacitación de altos directivos que son los que toman las
grandes decisiones sobre la organización.
Una tarea fundamental, y difícil es la del manejo de la información. Para esto es

necesario contar con comunicaciones eficientes cuya base esencial son las
buenas relaciones entre los distintos componentes de la organización.
Otra tarea central es lograr un adecuado nivel de productividad alcanzando una

amplia y efectiva complementación y coordinación entre los componentes de la
organización sin olvidarnos de la efectiva colaboración individual para los
objetivos de que se trate, lo que es absolutamente indispensable para el logro de
la productividad requerida a fin de alcanzar las metas establecidas.
El Desarrollo Organizacional tiene como tarea especifica entonces lograr armonía

entre al menos tres elementos que confluyen en la existencia de cualquier
Organización:
1. Los requerimientos de ella para subsistir en condiciones mínimas y que la

satisfagan.
2. Las exigencias del medio en que la organización se desenvuelve que van
desde la adecuación a leyes y reglamentos hasta las exigencias siempre
presentes del mercado, la opinión pública, etc.
3. Los requerimientos individuales y sociales del recurso que permiten el
desarrollo de la organización.
PUNTOS EN COMUN SOBRE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
· La constante y rápida mutación del ambiente.
· La necesidad de continua adaptación.

· La interacción entre la organización y el ambiente.
· La interacción entre el individuo y la organización.
· Los objetivos individuales y los objetivos organizacionales.
· El cambio organizacional debe ser planeado.
· La necesidad de participación y de compromiso.
· El incremento de la eficacia organizacional y del bienestar de la organización

dependen de una correcta comprensión y aplicación de los conocimientos acerca
de la naturaleza humana.
· La variedad de modelos y estrategias de desarrollo organizacional.
· El desarrollo organizacional es una respuesta a los cambios.
· Un concepto esencial de las organizaciones es el de mejorar la calidad de vida.
· Las organizaciones son sistemas abiertos.
ELEMENTOS ESENCIALES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Para Schein, los elementos esenciales de cualquier proceso de Desarrollo

Organizacional son:
· La orientación a largo plazo.
· Admisión de los esfuerzos para la mayor eficacia global de la organización y no

simplemente para una parte de ella.
· Los pasos de diagnóstico y de intervención son desarrollados conjuntamente

entre los gerentes de línea y el consultor.
· Muchas de las actividades actuales del Desarrollo Organizacional derivan del

concepto de "investigación de acción, que plantea que nadie puede estudiar un
sistema como una organización sin provocar cambio.-
VALORES DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
· Brindar oportunidades para que las personas funcionen como seres humanos y
no como "elementos de la producción" y brindar oportunidades para la
autorrealización de las personas.
· Aumentar la eficiencia de las organizaciones
· Crear un medio ambiente estimulante que le presente retos a las personas

· Da oportunidad a los miembros de la organización a que influyan en la forma en
que esta se desempeña.
· Tratar a cada ser humano como individuo diferente y único, en constante

proceso de crecimiento.
· Crear un clima de trabajo basado en la honestidad y la confianza.
· Fomentar la expresión de sentimientos como componentes de la vida

organizacional y ser capaces de tratar a las personas como "razón" y como
"sentimiento".
· Fomentar la autoridad del conocimiento más que el uso arbitrario de la jerarquía.
. Valorar la colaboración entre las personas, más que la competencia entre la

gente.
· Atender tanto al logro de tareas como a los procesos humanos que se viven
para completar esas tareas.
CARACTERISTICAS
Las características del Desarrollo Organizacional de la siguiente manera:
- Se enfoca en la cultura y los procesos.
- Fomenta la colaboración entre los líderes de la organización y los miembros en

la administración de la cultura y los procesos.
- Los equipos son de importancia particular para el desempeño de las tareas.
- Se concentra principalmente en el aspecto humano y social de la organización

y, al hacerlo, intervienen también en los aspectos tecnológicos y estructurales.
- La participación y el compromiso de todos los niveles de la organización en la

resolución de problemas y en la toma de decisiones son claves en el Desarrollo
Organizacional.
- Se concentra en el cambio del sistema total y considera las organizaciones

como sistemas sociales complejos.
- Existen facilitadores, colaboradores y co-aprendices con el sistema cliente.
- Adopta una perspectiva del desarrollo que busca el mejoramiento tanto de los
individuos como de la organización.

EL PROCESO DE DO - PROGRAMAS DE INTERVENCIÓN
Aunque existen distintas modalidades de intervención, conforme a las

orientaciones de los diferentes agentes de cambio, la aproximación a los
problemas y al cambio está dada fundamentalmente por el diagnóstico tentativo o
por un diagnóstico organizacional típico.
En este caso una primera tarea es el lograr por parte de los equipos de la
organización el uso de un mismo lenguaje, lo que requerirá de talleres de
capacitación en relaciones humanas y Desarrollo Organizacional relativamente
breves.
Luego de esto es posible iniciar la acción correctiva a través de asesoría a los

niveles superiores de mando y mediante grupos operativos.
El proceso básico de desarrollo organizacional se trabaja en tres etapas.
1.- RECOLECCIÓN DE DATOS
Es aquí donde se determina la naturaleza y disponibilidad de los datos e

información necesaria y también de los métodos que se utilizaran para su
recolección dentro de la organización.
Comprende formas y métodos para describir el sistema organizacional, las

relaciones existentes en su interior y las maneras de identificar problemas y
situaciones más relevantes.
Es necesario contar con toda la información necesaria para hacer luego un buen
diagnostico, pero hay que tener en cuenta que no siempre toda la información
nos sirve, por eso se debe contar con el criterio necesario para poder priorizar y
definir la información que es realmente importante de la que no.
2.- DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Luego del análisis exhaustivo de los datos recolectados se pasa a su

interpretación y diagnóstico.
La idea de esta fase es lograr identificar los potenciales problemas o los ya

establecidos, predecir sus posibles cursos de acción o determinar en lo posible
las consecuencias que generaran.
Se intenta establecer prioridades, metas y objetivos para enfrentar los posibles

problemas, o cambios que deberá efectuar la organización.
3.- ACCION DE INTERVENCION

Es aquí donde se elige la intervención mas apropiada según sea el problema o el
cambio a realizar y se implanta pero es necesario dejar claro que esta no es la
fase final, ya que este es un proceso continuo y busca facilitar el proceso sobre
una base de continuidad.
UN PROCESO MAS EXTENSO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Muchos modelos de Desarrollo Organizacional han sido diseñados. El modelo

anterior es el básico o base, el que se presenta, tiene un enfoque cíclico que ha
sido adaptado de modelos anteriores. El modelo tiene 7 pasos básicos que
abarcan la identificación del problema, la acción y la evaluación.
Identificación del Problema: Se determina la necesidad de realizar un estudio por
existir algún problema o bien por que funcionamiento o comportamiento dentro de
la organización no se compromete con lo esperado.
Consulta con un especialista en Desarrollo Organizacional: Que puede ser un
agente de cambio tanto interno como externo, o ambos. El agente de cambio
debe lograr entender claramente a la organización. Esto demanda la colaboración
y apertura de cada uno de los involucrados.
Integración de Datos y Diagnóstico Preliminar. Esta etapa usualmente es
responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro métodos básicos de recoger
datos: mediante entrevistas, observación de los procesos, cuestionarios, y datos
del desenvolvimiento organizacional.
Retroalimentación. En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo

de colaboración, los datos obtenidos son retroalimentados. Esto usualmente se
realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente
clave involucrada reciba la información.
Diagnóstico Conjunto de Problemas. En este punto se discute la

retroalimentación y decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este
proceso tiene que juntar los esfuerzos entre quienes forman parte de la
organización y los especialistas en desarrollo organizacional. Quien solicite el
estudio de Desarrollo Organizacional debe aceptar el diagnóstico, así como las
soluciones que habrán de ser implementadas.
Acción. En seguida, el consultante y solicitante del estudio de Desarrollo

Organizacional de común acuerdo en ir más allá convienen las acciones a
realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de "romper el hielo". La
acción que deberá tomarse depende del problema, en la cultura de la
organización y en el tiempo y gastos que habrán de ahorrarse.
Integración de datos después de la acción. Dado que el Desarrollo

Organizacional es un proceso cíclico, también debe efectuarse una recopilación
de datos después de que las acciones han sido realizadas. A través de estos, se
puede monitorear, medir, y determinar los efectos producidos por las acciones.

TECNICAS DE INTERVENCION
El desarrollo organizacional exige cambios estructurales en la organización formal

y conjuntamente con esto, cambios también, en el comportamiento de los
individuos que conforman la organización.
Producto de esto se da la fusión de dos tendencias en el estudio de las

organizaciones, integradas a través de un tratamiento sistemático.
Una de ellas, la teoría de sistemas, que aglutinó los aspectos estructurales y los
aspectos del comportamiento, posibilitando de ahí en adelante, el surgimiento de
varios modelos de desarrollo organizacional.
1.-MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL RELACIONADOS CON

CAMBIOS ESTRUCTURALES
Se dan cambios cuyo origen es el nivel administrativo que afectan el ambiente de

trabajo de un individuo, o sobre la estructura o tecnología adoptada por la
organización. Estos cambios estructurales se enfocan hacia:
1. Cambios en los métodos de trabajo.

2. Cambios en los productos.
3. Cambios en la organización.
4. Cambios en el ambiente de trabajo.
2.-MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL RELACIONADOS CON

CAMBIOS EN EL COMPORTAMIENTO
Estos tienen por finalidad lograr mayor participación y comunicación dentro de la

organización. El desarrollo organizacional es fundamentalmente antiautoritario.
Los modelos orientados a estas variables son:
1. Desarrollo de equipos.
2. Feedback de datos.
3. Análisis transaccional.
4. Reuniones de confrontación.
5. Tratamiento de conflicto intergrupal.
6. Laboratorio de sensibilidad T.
De los anteriormente mencionados me referiré a:
MÉTODO DE FEEDBACK DE DATOS
Parte del inventario de datos para varios aspectos del proceso organizacional.
Los datos son sometidos a reuniones con cada nivel de personal de la
organización para:
-Analizar resultados que se obtienen de las reuniones.

-Planear las medidas correctas para cada nivel de la organización.
Es una técnica de cambio de comportamiento que nace del principio de que,

cuantos más datos el individuo reciba de una situación, mayor será su posibilidad
de organizar los datos y actuar creativamente.
El feedback de datos, generalmente, se refiere al aprendizaje de nuevos datos
respecto de sí mismo, de los otros, de los procesos grupales o de la dinámica
organizacional.
DESARROLLO DE EQUIPOS Y MÉTODOS DE CONFRONTACION GRUPAL
Se distingue por el hecho que el grupo entrenado es seleccionado con base en el

trabajo que será hecho en conjunto con la organización.
Está conformado por grupos de empleados de varios niveles, de diferentes

especializaciones que se reúnen bajo la coordinación de un especialista o
consultor y se critican mutuamente buscando un punto común para alcanzar la
colaboración, eliminar las barreras comunicacionales.
Para Schein, el desarrollo de un equipo pasa por las siguientes etapas.
- Formulación de un problema a partir de la necesidad percibida.

- Presentación de propuestas para su solución.
- Previsión de consecuencias y prueba de las propuestas presentadas.
- Planeamiento para la acción.
- Toma de medidas para la acción.

- Evaluación de los resultados obtenidos.
Esta técnica puede efectuarse por medio de seminarios de entrenamiento o

seminarios de Desarrollo Organizacional, utilizando la comunidad de aprendizaje
constituida de participantes y equipos de consultores que trabajen en conjunto.
La finalidad que tiene esta técnica es promover el desarrollo personal y

organizacional, para facilitar el alcance de los objetivos individuales de los
participantes del equipo, y también atender los objetivos de la organización.
ENTRENAMIENTO DE LA SENSIBILIDAD. (GRUPOS T)
“Son básicamente grupos de capacitación que buscan cambiar el comportamiento

por medio de la interacción de grupos no estructurados. Se reúne a los miembros
en un ambiente libre y abierto y los participantes del proceso se analizan entre
ellos mismos y su procesos interactivos dirigidos por un profesional del
comportamiento”
Campbell y Dunnette plantean que los principales objetivos del entrenamiento de

la sensibilidad son los siguientes:
- Aumentar la auto - aprehensión del propio comportamiento en un contexto

social.

- Aumentar la sensibilidad en cuanto al comportamiento de los otros.
- Aumentar la concientización de los procesos que inhiben o facilitan el
funcionamiento grupal.
- Aumentar las habilidades orientadas al diagnóstico y a la acción en situaciones
sociales.
- Enseñar a lograr relaciones interpersonales más eficaces con los otros.
Es uno de los métodos más eficaces para mejorar la competencia interpersonal,

disminución de la ansiedad y reducción del conflicto intergrupal.
3.- MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL RELACIONADOS CON

ALTERACIONES ESTRUCTURALES Y DE COMPORTAMIENTO
Estos modelos son integrados y más complejos. Constituyen una variedad de

enfoques, cada cual desarrollando conceptos, estrategias, secuencias y
esquemas que varían entre si en gran magnitud. Los principales modelos son:
- Grid,
- Lawrence y Lorsch
- 3-D de eficacia gerencial de Reddin.
MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL TIPO GRID
Es un modelo compuesto por dos ejes. El eje horizontal representa la

preocupación por la producción y la El eje vertical representa preocupación por
las personas, que están divididos en nueve grados donde el grado 1 representa
la mínima preocupación y el 9 la máxima. El objetivo es crear un programa de
acción y de solución de problemas para modificar el funcionamiento de la
organización al nivel anhelado de estos ejes.
MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL DE LAWRENCE Y LORSCH
Los principales puntos de referencia de este modelo son:
a) Concepto de sistema y de organización: Un sistema es cualquier unidad que

procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos productos. La organización
“es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales con la
finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente”.
b) Los subsistemas: El sistema total de la organización puede ser visto en
términos de una serie de subsistemas que, a su vez, pueden ser divididos en una
porción de subsistemas. Esos sistemas forman un estándar complejo de hilos
entrelazados de dependencia mutua y activación recíproca.
c) El sistema social: Todas las organizaciones pueden ser vistas como sistemas
esencialmente sociales. La organización es concebida como la coordinación de
diferentes actividades de contribuyentes individuales para realizar transacciones
planeadas con el ambiente.

d) Estadios del desarrollo organizacional: Los autores proponen un modelo de
diagnóstico y acción con base en cuatro estadios, que forman un ciclo. Estos son:
- Diagnóstico.
- Planeamiento de la acción.
- Implementación de la acción.
- Evaluación.
Cada tipo de confrontación debe ser sometido a los cuatros estadios antes
mencionados.
MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL 3-D DE REDDIN
Este modelo se basa en que al administrador se le exige ser eficaz en una

variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporción en que él
es capaz de transformar su estilo de manera apropiada, a la situación de cambio.
Para Reddin, la eficacia administrativa es el grado en el cual el administrador

alcanza las exigencias de resultados de su posición en la organización. La única
tarea del administrador es ser eficaz.
APLICACIONES DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Los programas de Desarrollo Organizacional se pueden aplicar a los siguientes

tipos de condiciones organizacionales:
· Necesidad de modificar una estrategia administrativa.

· Necesidad de darle a la organización un clima más consciente de las
necesidades individuales
· Necesidad de cambiar estructuras y posiciones
· Necesidad de perfeccionar el sistema de comunicación
· Necesidad de mejorar la planeación y el establecimiento de metas
· Necesidad de cambio en la motivación del equipo de trabajo, tratando de
cambiar la manera como se organiza el trabajo y como se definen las funciones
· Necesidad de adaptarse a un nuevo ambiente, sea por el cambio del producto o
del mercado
RESULTADOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
1. Retroalimentación: Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de

uno mismo, de los demás, de los procesos de grupo o de la dinámica
organizacional
2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas

disfuncionales actuales: A menudo las personas modifican su conducta,
actitudes, valores, etc. Cuando se dan cuenta de los cambios en las normas que
están ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la
nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustará su
conducta para alinearla con las nuevas normas.

3. Incremento en la interacción y la comunicación: La creciente interacción y
comunicación entre individuos y grupos, en y por sí misma, puede efectuar
cambios en las actitudes y la conducta.
4. Confrontación: El término se refiere a sacar a la superficie y abordar las

diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de
eliminar los obstáculos para una interacción efectiva. La confrontación es un
proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se están
apareciendo, para hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos
de una manera constructiva.
5. Educación: Esto se refiere a las actividades diseñadas para mejorar:
a) El conocimiento y los conceptos

b) Las creencias y actitudes anticuadas
c) Las habilidades.
En el desarrollo organizacional, la educación puede estar dirigida hacia el

entendimiento de estos tres componentes en varias áreas de contenido: logro de
la tarea, relaciones y conductas humanas y sociales, dinámica de procesos de la
organización, y procesos de administración y control del cambio.
6. Participación: Esto se refiere a las actividades que incrementan el número de

personas a quienes se les permite involucrarse en la resolución de problemas, el
establecimiento de metas, y la generación de nuevas ideas.
7. Responsabilidad creciente: Referido a que aclaran quién es responsable de

qué, y que vigilan el desempeño relacionado con dichas responsabilidades. Estos
dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el
desempeño.
8. Energía y optimismo crecientes: Esto se refiere a las actividades que

proporcionan energía a las personas y las motivan por medio de visiones de
nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados.
CRISIS
“Son el punto de quiebre entre las viejas y las nuevas cosas. Es el rompimiento
en mil pedazos de la armonía cotidiana, del equilibrio actual de fuerzas. Solo hay
armonía antes y después de la crisis. Nunca durante ellas"[7]
Las crisis son algo normal, todas las organizaciones tarde o temprano las sufren,
no son malas en sí misma, pero si resultan desagradables.
Además no siempre es fácil presagiarlas, el detonador casi siempre se presenta

en forma sorpresiva, lo que genera una perdida de control, donde la crisis se
autoalimenta y acelera, pero no se resuelve.

El Desarrollo Organizacional es la respuesta anticipada a este fenómeno ya que
crea mecanismos y conductas para reestablecer los equilibrios perdidos en el
sistema.
El Desarrollo Organizacional tiene por misión anticiparse a esas situaciones,

aprender de ellas cuando se presenten y generar sus procesos a partir de la
experiencia, transformando así la crisis en una oportunidad de aprendizaje y
mejora.
La organización es un ente complejo y la crisis que sobreviene puede ser una

crisis estacional, manejable a corto plazo o una crisis de supervivencia, que
puede poner fin a la organización.
Durante una situación crítica, suelen surgir los siguientes cuestionamientos:

¿Qué pasó?
¿Quién tiene la culpa?
¿Cómo salimos de esto?
¿Volverá a pasar?
En este caso lo más importante es definir el problema y determinar su alcance,

para evaluar la posibilidad de aislar el problema, para evitar que impacte a otras
áreas de la empresa.
Otra cosa necesaria es evitar que se presenten los vacíos de información, que
generalmente se llenan con rumores o con información parcial y poco
fundamentada.
También es importante tener claro que las crisis son en realidad momentos de
conflicto o conflictos de mayor duración .En este sentido es necesario
comprender que el ambiente es un segmento social de suma importancia, en la
generación de crisis organizacionales, y factores como la turbulencia, la
diversidad, la escasez, el desarrollo en aras de la sustentación, entre otros, son
los elementos que como ya ha sido probado, inciden notablemente en las
empresas, las cuales deben de contar con estructuras lo suficientemente sólidas,
afianzadas con programas de comunicación útiles par contribuir a una buena
imagen de la organización ante la sociedad.
Asimismo, es de utilidad al enfrentar una crisis el actuar con prontitud, y con una
estrategia planeada para llevarla a cabo, y no confundir las crisis, con sus efectos
De la misma manera, es idóneo recopilar, con la mayor rapidez la máxima

cantidad de información en torno al origen y a las consecuencias posibles, y es
recomendable, también, el no intentar encubrir o negar la existencia de éstas.
TRES FUENTES QUE CONTRIBUÍAN AL CONFLICTO ORGANIZACIONAL.
1.- El conflicto es inducido por varios subsistemas al interior de la organización.

2.- El hecho de que existen unidades con funciones similares, así, el conflicto
adopta la forma de rivalidad, o en ocasiones de una competencia bien
fundamentada.
3.-Es el hecho de que existen áreas con conflictos jerárquicos, por la búsqueda
de mejores niveles de estatus o prestigio institucional.
Toda crisis organizacional posee tres aspectos inequívocos que, juntos, nos
indican claramente que estamos frente a ella y no ante otro tipo de cosa. Las
características inequívocas de una crisis son:
Ingobernabilidad: Las personas u organizaciones sienten que no pueden hacer

nada. Las crisis provocan un bloqueo que impiden respuestas inmediatas debido
a que se pierde el criterio del control. El aspecto más negativo de la
ingobernabilidad es que podrían desatenderse aspectos básicos de la
organización.
Urgencia: Todo es importante y urgente. Durante el breve lapso de una crisis se

pierde el sentido del tiempo y la capacidad para decidir las prioridades de las
acciones que podrían reducir los impactos negativos.
Anomia: Durante una crisis: no hay normas. Todo lo que uno puede haber
aprendido, incluyendo los valores y los principios en los que la persona u
organización cree firmemente se pierden durante una crisis.
Las crisis son las situaciones que mejor revelan las verdades ocultas de las
organizaciones, permiten entender relaciones y vínculos, estructuras, modos de
pensar y de hacer que, previamente al desencadenamiento de la crisis, no eran
percibidos ni entendidos.
También emergen posibilidades de repensar las estrategias y estructuras

organizacionales cuya mera consideración era imposible de ser encarada con
anterioridad a la situación de crisis.
Es decir que la crisis transparenta tanto las situaciones existentes como las
oportunidades disponibles que precedentemente estaban veladas y, por lo tanto,
no podían ser objeto de consideración.
CAMBIO ORGANIZACIONAL
“El cambio tiene diferentes facetas, puede ser deliberado (planeado) o accidental
(no planeado), la magnitud del cambio puede ser grande o pequeña.
Desde el punto de vista de su alcance, puede afectar a muchos elementos de la
organización o solo a algunos cuántos.
Puede ser rápido (revolucionario) o lento (evolutivo). El nuevo estado de las

cosas puede tener una naturaleza totalmente diferente del antiguo estado de las
cosas (cambio de segundo orden), o bien el nuevo estado de las cosas puede
tener la misma naturaleza con nuevos aspectos o características (cambio

incremental o de primer orden) cada una de estas facetas es importante, porque
todas requieren de diferentes acciones por parte del Desarrollo Organizacional”.
FACTORES EXTERNOS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
El hecho de vivir cada día en una sociedad mas internacionalizada y abierta, la

existencia de esto provoca además una mayor cantidad de información lo que a
su vez genera que las distancias se acorten por lo que se generan mercados
globales a los que las organizaciones deben adaptarse.
Otro aspecto es la creciente presión que ejercen los consumidores y los usuarios
de los diferentes productos y servicios. Los usuarios son mas exigentes producto
también de la información que también educa apuntando así por el hecho de que
yo pago por un servicio y por lo tanto espero que este me satisfaga en toda su
dimensión.
Consecuencia de lo anterior que también influye es el acortamiento de los ciclos

de vida de productos y servicios, simplemente lo que antes se necesitaba hoy ya
no.
FACTORES INTERNOS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
La decisión de entrar en un proceso de cambio puede tiene diferentes orígenes;

como se ha visto, éstos pueden estar a veces en función de la orientación que la
dirección da a la empresa. En este contexto, la necesidad de cambiar puede
deberse a:
· Estancamiento de la organización
· Apatía de los trabajadores
· Exceso de burocratización.
· Presencia de la competencia.
· Introducción de nuevas tecnologías.
· Acceso a nuevos mercados o segmentos, desarrollo o comercialización de
nuevos productos.
· Nuevos aprovechamientos de la capacidad instalada.
· Obtención de mayores rendimientos financieros.
· El convencimiento de la dirección de conducir a la organización hacia otras
orientaciones.
· El interés de los altos ejecutivos por introducir cambios en la empresa.
· Influencia o presión por parte de los compradores o clientela para que la
empresa asuma nuevos programas o procesos.
· Instrucciones directas del corporativo.
PREMISAS DEL CAMBIO
El cambio es un reto tanto humano como técnico que se da en una parte o en

toda la organización, de todas formas este cambio la afecta en su totalidad, se
perciba o no por sus integrantes.

Los deberes básicos de los directivos y jefes ante el cambio consisten en
establecer y mantener el equilibrio en la organización, y favorecer el ajuste de
cada uno de los integrantes, a las nuevas circunstancias.
Aunque cada quien percibe al cambio de manera personal, es común que los
individuos se adhieran a las posturas predominantes en sus grupos de trabajo,
generándose reacciones grupales ante el cambio.
Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al

estado o situación anterior, percibido como una mejor forma de ser o hacer las
cosas. Cada presión a favor del cambio, por lo tanto alienta una "contrapresión"
del grupo.
Los cambios en una organización pueden llegar a parecer injustificados cuando la

gente no cuenta con elementos para ver claramente que sus beneficios
compensan sus costos económicos, psicológicos y sociales. Por lo tanto cada
cambio deberá basarse en un análisis costo beneficio que tome en consideración

todas sus implicaciones, y deberá estar precedido por suficiente información para
el personal.
Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al estrés que
el mismo produce. De cualquier manera, rebasar el umbral de tolerancia puede
dañar la salud física y psicológica de los individuos que forman parte de la
organización.
El hecho de que en un grupo se cuente con personas muy bien preparadas o

muy inteligentes no necesariamente significa que el grupo comprenderá y
aceptará mejor el cambio. A veces sucede lo contrario, porque el grupo utiliza su

capacidad para racionalizar o justificar los motivos de su resistencia al cambio.
Si quien promueve el cambio, hace que sus colaboradores participen activamente

en el proceso, logrará niveles de apertura y colaboración muy superiores a los
que obtendría si únicamente se limitara a informarles acerca de los antecedentes,
naturaleza y forma de implantación del cambio.
La comunicación es sumamente importante en procesos de cambio, y también la
claridad y fluidez de la información.
OBJETIVOS BASICOS DEL CAMBIO
Existen cinco objetivos básicos de cambio:
· Objetivos estratégicos: preocupados en alterar la relación entre la

organización como un todo y su ambiente.
· Objetivos tecnológicos: relacionados con el cambio en la tecnología de las
partes físicas de la organización.
· Objetivos estructurales: preocupados de las alteraciones en las relaciones de
subordinación. Componentes de cualquier estructura organizacional, para
determinar los objetivos estructurales en un programa de cambio:

- relaciones horizontales y verticales de autoridad,
- relaciones de subordinación,
- proceso de comunicación/decisión,
- directrices o reglas de decisión y
- sistemas de incentivo formales
· Objetivos comportamentales: enfocados al cambio de fenómenos humanos.
Compuestos por:
- el individuo,
- las relaciones interpersonales,
- el comportamiento grupal y
- el comportamiento intergrupal.
· Programas: se destinan a alterar la estructura o los aspectos de los planes de
implementación técnica.
REQUISITOS DE CAMBIO
- Recursos: Es necesaria la facilidad para obtener recursos en la cantidad y

calidad necesarias, de diferentes tipos: humanos, financieros, materiales,
instalaciones, equipos, etc.
- Integración: Es el estado de coordinación y convergencia de esfuerzos entre

las partes del sistema, entre las subpartes de los subsistemas, entre equipos y
entre individuos.
- Creatividad: Es una condición que apunta a la inteligencia, capacitación
técnica, espíritu creativo y valor moral para correr el riesgo de buscar nuevos
caminos y nuevas ideas.
- Flexibilidad: Es un requisito que se refiere al grado de disponibilidad para
aceptar cambios y al grado de versatilidad de sus recursos humanos, económico-
financieros, tecnológicos, estructurales y administrativos.
El Proceso de Cambio Planeado:
El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:
- Sistema en el que se llevará a cabo el cambio: Que puede ser un individuo, un

grupo, una comunidad, una organización, un país e incluso toda una región del
mundo.
- Un Agente de Cambio que es el responsable de apoyar técnicamente el proceso

de cambio. Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica consiste en
proporcionar al sistema el apoyo técnico o profesional necesario para que el
cambio se lleve a cabo con éxito.
-Un Estado Deseado que son las condiciones que el sistema debe alcanzar. Un
estado deseado, que define las condiciones específicas que el sistema, con la
ayuda del agente de cambio, debe alcanzar.
El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:

1.- Diagnóstico de la Situación
Aquí se ven todas las actividades encaminadas a lograr una visión clara de la
situación, de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de
cambiar y, en caso de que así sea, hacia dónde deben orientarse los esfuerzos
de cambio.
2.- Determinación de la situación deseada
En esta etapa se compara la situación actual, a partir de los resultados del

diagnóstico, con la situación ideal para luego determinar una situación deseada.
3.- Determinación de los cauces de acción a seguir
En esta etapa el promotor del cambio desarrolla los procedimientos para actuar
sobre la situación que desea cambiar, con base en los resultados del diagnóstico
y la determinación de la situación deseada. Aquí se ve:
· Desarrollo de Objetivos
· Elaboración de Estrategias.
· Elección de los Medios Concretos de Acción.
4.- Ejecución de las Acciones
Aquí es donde se implementa el cambio y donde se determinan los mecanismos

de control que permitan verificar periódicamente si el plan es respetado.
5.- Evaluación de los Resultados
Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos

establecidos, a fin de medir el grado de éxito alcanzado.
Luego se procede a tener en cuenta:
1.-El cambio deberá iniciarse en la cúspide de la jerarquía; es decir tiene que

empezar en el sitio del poder y fluir hacia abajo en la forma tradicional que fluyen
por lo común la autoridad y las responsabilidades.
2.- El cambio debe de ser integral; es decir, no puede aislarse en ciertos

elementos de la organización, sino que ha de generalizarse en todos los ámbitos.
3.- El cambio deben de ser compatible con los principios morales de la

organización, de otra forma se perderá una gran dosis de dinamismo en la lucha
para que se amolde a los principios sostenidos por la organización anterior o para
rectificar los valores clave que permitan el desarrollo.
En este contexto, el cambio en la empresa puede ocurrir por lo menos en tres

aspectos de su vida:
– Aspecto ideológico: es decir, aquellas manifestaciones de la vida de la empresa

que son tradicionales o costumbres, en la mente de su personal, aunque no
constituyan órdenes escritas.

– El aspecto de orden organizador: es decir, los que se manifiestan en la red de
relaciones interpersonales de trabajo establecida en los cuadros de la empresa.
– El aspecto de procedimiento: o sea el flujo proyectado y prescrito del trabajo y

de las operaciones relacionadas con él y en el seno de la empresa.
El cambio puede ocurrir en cualquiera de los tres aspectos o en todos ellos. No
obstante los desarrollos relevantes ocurren en los tres.
Existe un modelo de proceso de cambio, sugerido por Kurt Lewin. El cambio es

un proceso de tres etapas: descongelar la antigua conducta, moverla a un nuevo
nivel de conducta, y volver a congelar la conducta en el nuevo nivel.
El cambio implica moverse de un punto de equilibrio a otro punto de equilibrio. El
modelo de tres etapas es un poderoso instrumento cognoscitivo para comprender
las situaciones de cambio.
Una tendencia más propuesta por Kurt Lewin, es el cambio a través de la

dinámica de grupos.
Ésta dinámica desarrolla una proposición general de que "El comportamiento, las
actitudes, las creencias y los valores del individuo se basan en los grupos a los
cuales pertenecen".
El grado de agresividad o de cooperación de una persona, su energía y su

productividad en el trabajo, son características propias de los grupos y de las
relaciones entre las personas. Desde esta perspectiva Lewin considera que los
grupos pueden participar en el proceso de cambio en por lo menos tres formas:
· El grupo como instrumento de cambio
· El grupo como meta de cambio
· El grupo como agente de cambio
TRANSICIÓN
El cambio no sucede sin este proceso. Es ese momento intermedio entre la

situación actual y la deseada.
Es el proceso psicológico por el que las personas deben pasar para encontrarse
en sintonía con la nueva situación organizacional.
Es en esta etapa la gente involucrada con el cambio no ven con claridad la

situación y emergen las dudas, los costos del cambio, las desventajas y los
perjuicios personales que esta nueva situación les podría traer aparejados a cada
uno: pérdida de poder, de status, o sobrecarga de tareas.
La base entonces de esta etapa del cambio es la incertidumbre por lo tanto es
aquí donde el cambio tiene más posibilidades de fracaso, aunque el mismo logre
implementarse.

FACILITACION DEL CAMBIO
Facilitar el cambio significa apoyar a las personas para que primero visualicen,
luego internalicen, y posteriormente se involucren voluntariamente en el logro del
objetivo resultante de la nueva situación.
En realidad, a facilitar se aprende dialogando, escuchando, participando,

aprendiendo de los errores.
El facilitador entonces debe:
- Entender el por qué del cambio y asumir su propia transición.

- Comunicar en distintas direcciones.
- Co-ayudar a la toma de decisiones de la dirección.
- Reconocer la resistencia y generar espacios de participación e
integración.
- Visualizar la situación entendiendo el cambio en su conjunto.
- Aceptar reacciones de toda índole, al menos en una primera etapa y
- Aconsejar a nivel individual.

- Minimizar el impacto emocional que toda situación de cambio genera.
- Acortar al máximo posible el período de transición, suministrando
información acerca de la marcha del proceso.
- Comprender que las personas no son artefactos que cambian en una
fracción de segundo.
- Aportar información para la medición y evaluación de la marcha del
proceso de cambio, y el impacto que éste genera.
COSTOS DE UNA INADECUADA FACILITACIÓN DEL CAMBIO
- Resultados finales peores que los existentes antes del cambio.

- Esfuerzos duplicados y costos elevados.
- Fijación de objetivos más complejos pero con menor cantidad de personas para
alcanzarlos.
- Retorno a las viejas prácticas luego de haber intentado algo nuevo.
- Efectos desfavorables en el clima de la organización.
- Pérdida de legitimidad en la cadena de liderazgo y poca claridad en las
acciones.
FUNCIONES DEL FACILITADOR DEL CAMBIO
“Además de comprender las etapas del proceso para gestionarlas correctamente,

el agente promotor del cambio debe decidir la táctica a aplicar en la
implementación del mismo. Esto supone decidir el nivel de implicación del
personal afectado.”
Como Responsable. Cuando le debe dirigir la toma de decisiones relacionada con

el proceso de cambio y responde por los resultados obtenidos.

Como Ejecutor. Cuando desarrolla una o varias tareas específicas dentro de
alguna etapa del proceso de cambio.
Como Asesor. Cuando su función es aconsejar a los responsables y/o ejecutores,

con base en sus conocimientos y experiencia, para que cumplan con sus
responsabilidades.
Como Iniciador. Cuando manifiesta la necesidad de emprender acciones para
generar el cambio e intenta convencer a los demás.
Como Planificador. Cuando se dedica a idear diferentes componentes del

proceso de cambio y los articula en un plan de trabajo.
Como Evaluador. Cuando le corresponde determinar si se alcanzaron los

objetivos, si se mejoró la situación o si se resolvió el problema.
ETAPAS DE LA TRANSICIÓN
La transición consta de una serie de etapas, cada una de las cuales supone
cambios en la forma de actuar y motivación de los individuos.
Estas etapas de la transición son:
1.- La etapa de finalización o duelo:
La idea de que algunos ganan y otros pierden: Para esto es necesario dar a
conocer la necesidad del cambio y los beneficios que este trae, esto debe ser
claro y entendible para toda la organización y generar en lo posible formas de
compensación y capacitación para la aceptación del cambio. Y también en lo
posible anticipar los procedimientos y las posibles dificultades para concretarlo.
Es necesario también y en la medida que sea posible lograr constituir un equipo

de facilitación del cambio. Mientras más heterogéneo e interdisciplinario mejor,
esto para tener una perspectiva amplia y sistémica de la marcha del proceso
En esta etapa se producen dificultades para entender el cambio por lo que será
necesario brindar información sobre lo que se está haciendo y lo que se hará.
2.- La etapa neutral:
En esta etapa las personas no saben con certeza donde están ni con quien
compartir sus temores por lo que es necesario escuchar las inquietudes de
quienes conforman la organización y que la información fluya.
La gente, en este momento, debe aprender haciendo. Aquí se deben definir los
objetivos y priorizar
3.- La etapa de inicio:

En esta etapa hay algo más de claridad pero aun existen inquietudes por lo que
es importante dar a conocer los logros que se den, ser claro en la delimitación de
funciones, involucrarse. También es valido apoyarse en reuniones cuyo objetivo
sea compartir “mejores prácticas” acerca de lo que se viene haciendo, contar
experiencias y manifestar dificultades.
ELEMENTOS COMUNES EN PROCESOS EXITOSOS DE CAMBIO
– Evaluar la disposición al cambio de la organización

– Articular una clara visión del cambio
– Construir una arquitectura del cambio apropiada
– Implementar planes de comunicación para audiencias múltiples
– Crear capacidad de liderazgo y apoyo
– Coordinar la situación de cambio y los valores culturales
– Generar capacidades de cambio individuales y por equipos
– Lograr altos índices de participación
El cambio no es un momento, es un largo proceso que implica facilitar una

etapa tremendamente compleja como es la transición, período durante el cual
tiene lugar una vasta gama de expresiones, comportamientos y
manifestaciones.-
EFECTOS PROBABLES DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO
La resistencia al cambio puede generan efectos negativos para la organización

dentro de los que encontramos:
Bajo compromiso organizacional. Baja satisfacción laboral. Baja motivación para
trabajar duro. Baja voluntad para engancharse en esfuerzos de cambio
organizacional. Baja credibilidad de los líderes de la organización. Efectividad
reducida del sistema de compensación como motivador.
“Existen diversas tácticas que es posible utilizar para vencer la resistencia al

cambio: intensificar la comunicación con los empleados para hacerles ver las
razones del cambio, negociar con los afectados ofreciendo algo como
compensación por aceptar el cambio, manipular la información para que
aparezcan como algo atrayente las consecuencias del cambio, ganarse a los
líderes del grupo dándoles un papel clave en el proceso de decisión del cambio; y
por último, romper la resistencia amenazando con aplicar medidas de carácter
punitivo a quienes se nieguen a aceptar la nueva situación ”
“Tras la descongelación del “status quo” , ya es posible efectuar el cambio, es

decir, “mover” a la organización hasta la nueva situación deseada. Las principales
actividades que habrá que llevar a cabo son las siguientes: trazar un claro
proyecto para la implementación del cambio; comunicarlo a todos los afectados

de la manera más atrayente posible; plantear retos atractivos que inciten a los
afectados a moverse; formarles y entrenarles en las nuevas habilidades
requeridas; finalmente, desarrollar mecanismos de retroalimentación que
permitan un seguimiento puntual de la marcha del proceso de implementación”
TÁCTICAS PARA IMPLEMENTAR EL CAMBIO
· Táctica de coerción: la dirección toma la decisión de implementar el cambio de

manera unilateral, evitando cualquier tipo de participación.
· Táctica de intervención: El agente decide que es necesario efectuar un cambio,

describe la manera de implementarlo, y tratará de "vender” al personal las
razones que lo justifican con la intención de convencerle para que lo acepte.
· Táctica de participación: El agente establece la necesidad del cambio pero

delega la decisión de la implementación en aquellos empleados a los que
afectará el mismo.
· Táctica de persuasión: El agente identifica la necesidad y oportunidad del

cambio, pero decide asumir un papel relativamente pasivo.-
APRENDER DEL CAMBIO
Al cambiar es necesario asegurarse que la organización puede seguir

aprendiendo gracias a sus propias experiencias. Esto requiere de actuaciones
que faciliten a las unidades operatorias comprobar sus propias operaciones,
compararlas con otras opciones y facilitar planes para el perfeccionamiento
futuro.
También implica un proceso de recopilación sistemática de informes, de

retroalimentaciones y de formulación de planes basados en la información.
Las metas de los cambios necesitan determinarse claramente en función de los

tipos de cambios deseados.
Uno de ellos es el cambio del medio ambiente en el organismo, verificado por las
normas de la organización, sus medios de comunicación y su forma de resolver
conflictos).
Otro tipo es cambiar las actitudes y los principios o valores de los miembros del
organismo. Un tipo más es el de cambio en las aptitudes
Aunque las metas de todos estos tipos se hallan en todas las gestiones de
cambios en las organizaciones, es muy importante establecer prioridades
relativamente explícitas.
"Las organizaciones exitosas son aquellas que su adaptación y capacidad para

asumir los cambios los encaran de forma positiva y proactiva, las organizaciones
que aprenden, son aquellas que están dispuestas a asumir nuevos roles y
responsabilidades y que técnicamente están en continuo avance y capacitación".

CLIMA ORGANIZACIONAL
Las personas llevan consigo una serie de ideas preconcebidas sobre sí mismos
y su desempeño dentro de las organizaciones.
Estos conceptos se ven diariamente reflejados y las coincidencias o
discrepancias que tengan con la realidad, con respecto a las ideas preconcebidas
o adquiridas por las personas durante el tiempo que trabajan en una determinada
organización, van a conformar el clima de la organización. Dicho de otra forma es
lo que opina el personal y directivos de la organización a la que pertenecen
Ello incluye el sentimiento que las personas se forman de su cercanía o

distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y compañeros de
trabajo.
Está constituido por las condiciones, las situaciones y la dinámica que se genera
al interior de una organización que ya sea para bien o para mal inciden en el
crecimiento, desempeño y desarrollo de la persona o la institución.
El Clima Organizacional puede ser vínculo u obstáculo para el buen desempeño

de la empresa, puede ser un factor de distinción e influencia en el
comportamiento de quienes la integran.
El clima organizacional es "la medida receptiva de los atributos organizaciones.

Es el estado relativamente duradero del ambiente interno de una organización y
el cual es experimentado por los miembros de esta, influencia en el
comportamiento de quienes lo conforman y puede ser descrito en términos de
percepciones de un cierto de grupo de características de la organización"[14]
Clima que debe propender por el crecimiento y desarrollo de la organización,

también privilegia el crecimiento de la persona objeto y fin ultimo de las
organizaciones.
Un buen clima organizaciones va mas allá de las buenas condiciones físicas en el

sitio de trabajo. Ya que debería tener también en cuenta aspectos emocionales,
espirituales, e incluso morales.
CLIMA ÓPTIMO PARA EL CAMBIO
Para que el cambio se instale es necesario contar con un clima que debe contar
con las siguientes características:
· Sentido de Identificación e influencia en la organización: Donde en el trabajador

se percibe al menos que éste es consciente de que ejerce una influencia
auténtica sobre las modificaciones que se hacen a la organización.
El que tiene la capacidad de influir, se siente cómodo aceptando
responsabilidades y aportando sugerencias.

· Apertura a la actitud creativa: Experiencias de transformaciones anteriores que
hayan derivado en resultados positivos, mantienen en la organización el mensaje
de interés por la innovación y la creatividad
· Deseo de cambio: Un razonable y sano nivel de insatisfacción con lo existente y

en consecuencia la expectativa que lleva implícita el deseo de cambio. El clima
ideal es aquél donde no prevalezca la frustración.
· Reconocimiento: Aún y cuando sean incipientes los sistemas de reconocimiento,

como antecedentes son favorables para avanzar en los procesos de
transformación, ya que la situación a vencer es la indiferencia de los superiores
para reconocer el esfuerzo y la aportación de su personal.
· Trabajo en equipo: Antecedentes de trabajo en equipo en este sentido,

significan por una parte, que la gente confía mutuamente y que puede compartir
entre sí esfuerzos y decisiones
· Visión común: La presencia de un sistema de valores y creencias compartido l

para asumir con base en éstos una nueva cultura organizacional. A la vez que se
propicia la concentración de esfuerzos y recursos
CULTURA ORGANIZACIONAL
“Se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que

distingue a una organización de las otras”
La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos

importantes que los integrantes de una organización tienen en común.
Las definiciones de Cultura Organizacional comparten conceptos comunes.

Destacando por sobre lo demás, la importancia de los valores y creencias
compartidas y su relación y efecto sobre el comportamiento organizacional.
La cultura expresa los valores o ideales sociales y creencias que los miembros de
la organización llegan a compartir, manifestados en elementos simbólicos, como
mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje especializado.
Dicho de otra forma la cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y

hacer las cosas, compartida en mayor o menor medida por los miembros de la
organización, y que todos los miembros entrantes tienen que aprender y aceptar
para ser aceptados como servidores de la empresa.
Es necesario también establecer que el termino cultura es mas bien un termino

descriptivo, ya que se ocupa de la forma de cómo los miembros de una
organización perciben las características de la cultura independiente si la aceptan
o comparten

La cultura puede abordarse desde dos aspectos:
1.- CULTURA OBJETIVA: Hace referencia al historial de la empresa, sus

fundadores, monumentos y hazañas, ritos, ceremonias, artefactos, colores,
símbolos arquitectura, señales, instituciones.
2.- CULTURA SUBJETIVA: Esta dado por:
- Supuestos compartidos: Que apunta a como pensamos:

- Valores compartidos: Señala en lo que creemos
- Significados compartidos: Tiene relación con como interpretamos las
cosas.
- Entendidos compartidos: Es como se hacen las cosas.
- Imagen corporativa compartida: Como nos ven.
Además es necesario dejar en claro que dentro de una organización conviven

varias culturas.
Esto se da través de una cultura dominante, que es la que expresa los valores
centrales que se comparten por la mayoría de los miembros de la organización.
Pero también existen subculturas o viniculturas dentro de una organización que

generalmente se definen por las designaciones de departamentos o secciones
más específicas simplemente por la separación geográfica que puede existir.
Pero es claro que existen valores centrales o primarios y dominantes que son
reconocidos y aceptados por toda la organización.
Existen culturas fuertes que son aquellas en que los valores centrales se
sostienen con intensidad y se comparten ampliamente.
Las culturas fuertes atraen, recompensan y mantienen el apego de la gente que

desempeña roles esenciales y cumple con metas relevantes. Una de las
responsabilidades más importantes de la administración es dar forma a los
valores y normas culturales.
CREACION Y SOSTENIMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Cada uno de los mecanismos que a continuación se enumeran, son comúnmente

utilizados por destacados fundadores y líderes para crear o mantener la cultura
organizacional en una empresa:
· Declaraciones formales de la filosofía organizacional, organigramas, credos,

misión, materiales usados en el reclutamiento y la selección, y socialización.
· Diseño de espacios físicos, fachadas, instalaciones, edificios.

· Manejo deliberado de papeles, capacitación y asesoría por parte de los líderes.
· Sistema explícito de premios y reconocimiento, criterios de promoción.
· Historias leyendas, mitos y anécdotas sobre las personas y acontecimientos

más importantes.
· Aquello a lo cual los líderes prestan atención, lo que miden y controlan.
· Reacciones del líder ante incidentes y crisis muy importantes de la organización

(épocas en que la supervivencia de la empresa está en peligro, las normas son
poco claras o se ponen en tela de juicio, ocurren episodios de insubordinación,
sobrevienen hechos sin sentido o amenazadores, etc.)
· Cómo está diseñada y estructurada la organización. (El diseño del trabajo, los
niveles jerárquicos, el grado de descentralización, los criterios funcionales o de
otro tipo para la diferenciación y los mecanismos con que se logra la integración
transmiten mensajes implícitos sobre lo que los líderes suponen y aprecian.
· Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los tipos de información, control y

los sistemas de apoyo a las decisiones en términos de categorías de información,
ciclos de tiempo, la persona a quien se destina la información, el momento y la
manera de efectuar la evaluación del desempeño y otros procesos valorativos
transmiten mensajes implícitos de lo que los líderes suponen y aprecian.)
· Criterios aplicados en el reclutamiento, selección o promoción del personal.
IMPORTANCIA DE LA CULTURA
· Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización
· Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo
· Reforzar la estabilidad del sistema social
· Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones
UNA CULTURA ORGANIZACIONAL HACIA EL ÉXITO
Los siguientes puntos se consideran como claves para el desarrollo de una

cultura organizacional:
· Una orientación hacia la acción, a fin de que se cumpla. Aun cuando las
organizaciones podrían ser analíticas en su enfoque ante la toma de decisiones,
no están paralizadas por este hecho.
· Orientación al cliente, donde todos los recursos y el personal de la organización

dirigen sus actividades cotidianas a la satisfacción de las necesidades del cliente.

· Autonomía y decisión, a fin de fomentar el surgimiento de líderes e innovadores
para la organización.
· Productividad a través de la gente, lo que considera a la gente como el activo

más importante de la empresa, y consideran como inversión el dinero destinado
hacia ellos, como fuente fundamental de mejoramiento.
· Compromiso con los valores, desde los niveles superiores de la organización.
· Organización simple con solo el personal necesario, donde cada quien sabe la
parte de valor que agreda a los productos y servicios, y participa en su
administración.
· Rigidez y flexibilidad, aceptación de ambos de acuerdo a la dinámica del cambio

y sus circunstancias.
APRENDER A APRENDER
A través de los años las organizaciones se han manejado trazándose sólo metas
limitadas, es decir planean únicamente a corto plazo.
Lo ideal es que las organizaciones se planteen como organizaciones que crezcan

y se desarrollen continuamente apoyados en requerir menos esfuerzo que el
beneficio que aporta.
El fin último de las organizaciones es que se logre ser más productivos y

competitivos en el mercado al cual pertenece.
Lo que se debe lograr es aprender a aprender, pero en grupo, lo que una

transición del conocimiento personal al conocimiento colectivo, donde todos
saben lo que yo sé y viceversa.
El Aprendizaje Organizacional ha sido estudiado por un amplio número de

teóricos e investigadores de escuelas y disciplinas divergentes. Todos ellos
tienen diferentes puntos de vista pero llegan a conclusiones similares, entre ellas
la más importante: El Aprendizaje Organizacional genera innovación y procesos
de cambio, para bien, en los estilos de vida y actitudes del personal que integra
las organizaciones.
“Una organización que aprende esa aquella que tiene la habilidad de crear,
adquirir y transferir conocimiento y modificar conductas que reflejen ese
aprendizaje y sus premisas”.
El problema surge al plantearse cómo podemos crear el conocimiento, de donde

lo adquirimos o sencillamente como hacer para que el conocimiento llegue a
todos los componentes de la organización. Es necesario por lo tanto dejar en
claro que el conocimiento también es un recurso escaso.

La organización está llamada a promover un aprendizaje adaptativo y al mismo
tiempo un aprendizaje generativo. El primero busca que la organización se
adapte a la realidad actual. El segundo mira a la organización como un ente,
en la cual debe emerger la tensión creativa para alcanzar la visión, adopta

estrategia para cambiar la realidad.
Sin embargo, en una empresa que aprende, este proceso es organizado,

deliberado y proactivo, fundamentalmente para:
§ Resolución de problemas. Mediante decisiones objetivas, documentadas y

apoyadas en evidencias.
§ Poder realizar tareas que antes por desconocimiento no podíamos hacer.
§ Experimentar con nuevos enfoques. Poner a prueba el conocimiento existente,

para expandir horizontes, buscar nuevos y mejores conocimientos, habilidades o
destrezas
§ Aprender de la propia experiencia e historia pasada. Revisar aciertos y errores,

para evitar el éxito sin motivo aparente.
§ Aprender de las prácticas modelo, comparándose con las demás

organizaciones, mediante estudios de referencia e identificación de las prácticas
modelo.
§ También aprender de consumidores y proveedores
§ Transferir el conocimiento rápida y eficientemente a toda la organización.
§ Desarrollando sistemas, procesos, tecnología. Generando una nueva de

apertura a las críticas, a aquello que falta por aprender o por compartir.
§ Dejar de ser la persona o la organización que somos para transformarnos en

algo diferente.
Las organizaciones que aprenden pertenecen a un nuevo tipo, que entienden que
los continuos mejoramientos requieren un compromiso de aprendizaje, de
aprender cómo aprender juntos, y también saben que si ese aprendizaje no se
puede medir no se podrá mejorar.
Aprendizaje Organizacional se define como el "Proceso que emplea el

conocimiento y el entendimiento orientado al mejoramiento de las acciones".
De las etapas del aprendizaje organizacional se destacan:
Cognoscitiva. Los miembros de la organización tienen contacto con las nuevas

ideas, expanden sus conocimientos y comienzan a pensar diferente.
Conductual. Hay cambios de conducta, transmisión de premisas y modelos de

pensamiento.
Mejoramientos. Existencia de resultados medibles u observables en mejoras,

calidad superior, mejor distribución, participación de mercado u otras ganancias.
El aprendizaje organizacional implica lo que es el aprendizaje per se, asociado

con el compromiso de asegurarse de que el organismo puede seguir aprendiendo
gracias a sus propias experiencias. Peter Senge (1990) define una organización
que aprende como un grupo de personas “que expanden continuamente sus
aptitudes para crear los resultados que desean, donde se cultivan nuevos y
expansivos patrones de pensamiento, donde la inspiración colectiva queda en
libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto”.
Además señala cinco características típicas de las organizaciones que aprenden:
§ Existe una visión compartida por todos.
§ Se dejan las maneras antiguas de pensar y trabajar.
§ Los miembros de la organización consideran que los procesos forman parte de

un sistema de interrelaciones.
§ Las personas se comunican abiertamente unas con otras.
§ Los miembros de la organización dejan a un lado sus intereses personales y

departamentales.
Para Senge “Una organización que aprende es un grupo de personas que se

necesitan las unas a las otras para poder conseguir algo, y que con el paso del
tiempo van ampliando su capacidad de conseguir lo que realmente quieren
conseguir”
Senge incluye la idea de que la organización de la empresa y del trabajo es, al

mismo tiempo, la organización del aprendizaje.
Además, significa que se entiende la organización como proceso, una evolución

impulsada por un proceso de aprendizaje que la organización debe desear y
debe ayudar a superar a los trabajadores, y a sí misma como conjunto, para
poder asumir con éxito los desafíos conocidos y desconocidos derivados de un
entorno que cambia rápida y constantemente (por ejemplo el mercado, la
tecnología, las condiciones y restricciones ecológicas, los valores).
Los valores y los principios de una organización que aprende son:
§ Interdependencia
§ Sabiduría
§ Intuición
§ Autorrealización
§ Compañerismo
§ Comunicación

§ Éxito económico
§ Planificación
§ Visión común.
Las organizaciones que aprenden se centran en los procesos de aprendizaje

organizativos más que en los individuales, los cuales deben ser continuos,
globales, basados en problemas y situaciones, y deben cubrir la totalidad de la
plantilla.
Deben implementarse mecanismos efectivos de comunicación entre el

aprendizaje y las acciones innovadoras. Han de integrarse el aprendizaje dentro y
fuera del trabajo y debe considerarse la capacidad de autoaprendizaje como una
competencia clave.
En una organización que aprende además de los métodos convencionales de

aprendizaje, es necesario encargarse en mayor medida de desarrollar programas
y materiales de aprendizaje, y de guiar a las personas que realizan el aprendizaje
utilizando herramientas informáticas de forma multifuncional para trabajar y
aprender.
Una organización inteligente sería aquella en donde el enfoque de aprendizaje se

difunda ampliamente, donde su mayor potencialidad radique en su capacidad de
aprender.
El aprendizaje organizacional permite aumentar las capacidades de una

organización, es decir, es un medio para que la empresa pueda resolver
problemas cada vez más complejos.
El Aprendizaje organizacional genera, primeramente, la posibilidad de pensar un

nuevo diseño de la organización, ya que permite integrar los factores individuales,
Organizacionales y ambientales. Lo que no solo requiere de cambios en la

estructura, sino de cambios en la mentalidad.
Peter Drucker dice que las empresas que no se sometan a ejercicios profundos y
serios de destrucción creativa no podrán ser lo suficientemente flexibles como
para adaptarse a los nuevos mercados y a los nuevos clientes
IMPLEMENTACIÓN DE UN PROCESO DE APRENDIZAJE

ORGANIZACIONAL
E. Drew propone siete actividades básicas para administrar el conocimiento y

para lograr el auto-conocimiento organizacional que se requiere para llevar
adelante un proceso benéfico, estas son:

1. Generar conocimiento a partir de las operaciones internas o de los grupos de
investigación y desarrollo.
2. Lograr el acceso a fuentes de información tanto internas como externas.
3. Transferir conocimiento antes de que sea usado formalmente, a través de la

capacitación o informalmente en los procesos de socialización del trabajo.
4. Representar el conocimiento a través de reportes, gráficas y presentaciones.
5. Imbuirse en el conocimiento de procesos, sistemas y controles.
6. Probar la validez del conocimiento actual.
7. Facilitar todos estos procesos distintos de generación de conocimiento a través

del establecimiento de una cultura que valore y comparta el uso del conocimiento.
Lo que realmente busca el proceso de Aprendizaje Organizacional es encontrar el

equilibrio, y el talento individual, la innovación y el trabajo en grupo, para llegar a
la integración entre las diferentes funciones logrando la totalidad productiva.
INNOVACION
“La innovación puede ser concebida como la puesta en practica inicial de una
idea dentro de la cultura”.
La innovación es una actividad compleja, diversificada, con muchos componentes

en interacción, que actúan como fuentes de las nuevas ideas.
La palabra innovación tiene un alcance muy amplio. Existen 2 tipos de

innovaciones:
Innovaciones principales o radicales. Son las que suponen un rompimiento súbito

respecto al estado anterior. Producen mejoras estructurales en los resultados sin
que lo sean en los costos.
Innovaciones increméntales. Son formadas por las mejoras en procesos o

productos ya conocidos. Se concreta sobre todo en la reducción de costos.
“Innovar es romper con patrones establecidos”
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO:
Véanse los sitios:
http://kmcajadeherramientas.blogspot.com
http://kmrecursosinternet.blogspot.com
Por gestión del conocimiento entenderemos “El proceso sistemático de detectar,

seleccionar, organizar, filtrar, presentar y usar la información por parte de los
participantes de la organización, con el objeto de explotar cooperativamente los
recursos de conocimiento basados en el capital intelectual propio de las
organizaciones, orientados a potenciar las competencias organizacionales y la
generación de valor”.
La Gestión del Conocimiento es, en definitiva, la gestión de los activos intangibles

que generan valor para la organización.
La mayoría de estos intangibles tienen que ver con procesos relacionados de una
u otra forma con la captación, estructuración y transmisión de conocimiento. Por
lo tanto, la Gestión del Conocimiento tiene en el aprendizaje organizacional su
principal herramienta.
El conocimiento asociado a una persona y a una serie de habilidades personales

se convierte en sabiduría, y finalmente el conocimiento asociado a una
organización y a una serie de capacidades organizativas se convierte en Capital
La idea de querer medir el capital intelectual de una organización se basa en que

nos permite tener una foto aproximada del valor de los intangibles de una
organización. Lo interesante es determinar si nuestros intangibles mejoran o no.
El objetivo es determinar que nos aporta valor a la organización y posteriormente

realizar un seguimiento de esto.
Teniendo claro lo anterior entonces se puede definir Gestión del Conocimiento

como un conjunto de procesos y sistemas que permiten que el Capital Intelectual
de una organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus
capacidades de resolución de problemas de forma eficiente, con el objetivo final
de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.
Dentro del objeto de estudio de la gestión del conocimiento está lo que la

empresa sabe sobre sus productos, procesos, mercados, clientes, empleados,
proveedores y su entorno sobre el cómo combinar estos elementos para hacer a
una empresa competitiva.
Por esto, al considerar la implantación de Gestión del Conocimiento, se debe

tener en cuenta que uno de los factores claves para el éxito de ella son las
personas.
Otro aspecto importante de considerar es el hecho que la gestión del

conocimiento está basada en una buena gestión de la información.
Objetivos de la gestión del conocimiento
§ Formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo,

adquisición y aplicación del conocimiento.
§ Implantar estrategias orientadas al conocimiento
§ Promover la mejora continua de los procesos de negocio, enfatizando la
generación y utilización del conocimiento.

§ Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del
conocimiento.
§ Reducir los tiempos de ciclos en el desarrollo de nuevos productos, mejoras de
los ya existentes y la reducción del desarrollo de soluciones a los problemas.
§ Reducir los costos asociados a la repetición de errores.
Estos objetivos se ven complementados a través de actividades de apoyo, tales

como el desarrollo de una gama de proyectos organizacionales, los cuales deben
obedecer los objetivos generales en términos de los intereses y capacidades
El Proceso de Gestión del Conocimiento
Está dado por los siguientes pasos:
§ Detectar: Es el proceso de localizar modelos de conocimientos (pensamiento

y acción) de valor para la organización, el cual radica en las personas. Son ellas,
de acuerdo a sus capacidades cognitivas (modelos mentales, visión sistémica,
etc.), quienes determinan las nuevas fuentes de conocimiento de acción. Las
fuentes de conocimiento pueden ser generadas tanto de forma interna (proyectos,
descubrimientos, etc.) como externa (fuentes de información
periódica, Internet, cursos de capacitación, libros, etc.).
§ Seleccionar: Es el proceso de evaluación y elección del modelo en torno a un

criterio de interés. Los criterios pueden estar basados en criterios
organizacionales, o individuales, los cuales estarán divididos en tres
grandes grupos:
§ Interés,
§ Práctica
§ Acción.
Lo ideal es que la o las personas que detectaron el modelo estuvieran

capacitadas y autorizadas para evaluarla, ya que esto permite distribuir y escalar
la tarea de seleccionar nuevos modelos. En todo caso deberán existir instancias
de apoyo a la valoración de una nueva fuente potencial.
§ Organizar: Es el proceso de almacenar de forma estructurada la representación

explícita del modelo. Este proceso se divide en las siguientes etapas:
§ Generación: Es la creación de nuevas ideas, el reconocimiento de nuevos

patrones, la síntesis de disciplinas separadas, y el desarrollo de nuevos
procesos.
§ Codificación: Es la representación del conocimiento para que pueda ser

accedido y transferido por cualquier miembro de la organización a través
de algún lenguaje de representación (palabras, diagramas, estructuras,
etc.).
§ Trasferencia: Es establecer el almacenamiento y la apertura que tendrá el

conocimiento, ayudado por instrumentos de acceso masivo (por ejemplo, la
Internet o una Intranet), junto de establecer los criterios de seguridad y
acceso.
§ Filtrar: Una vez organizada la fuente, puede ser accedida a través de consultas
automatizadas en torno a motores de búsquedas. Las búsquedas se basarán en
estructuras de accesos simples y complejas, tales como mapas de conocimientos
portales de conocimiento o agentes inteligentes.
§ Presentar: Los resultados obtenidos del proceso de filtrado deben ser

presentados a personas o máquinas. En caso que sean personas, deben estar
diseñadas para abarcar el amplio rango de comprensión humana. En
el caso que la comunicación se desarrolle entre máquinas, deben
cumplir todas las condiciones propias
§ Usar: El uso del conocimiento reside en el acto de aplicarlo al problema objeto

de resolver. De acuerdo con esta acción es que es posible evaluar la utilidad de
la fuente de conocimiento a través de una actividad de retroalimentación.
Cabe destacar que el proceso de Gestión del conocimiento propuesto se centra
en la generación del valor, por lo que el centro de dirección del proceso es el
negocio.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
“Es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, grupos y
estructuras ejercen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el
propósito de aplicar los resultados para el mejoramiento de la eficacia de una
organización.”
Dicho de manera más sencilla el comportamiento organizacional se encarga de

estudiar lo que la gente hace dentro de una organización y como esto afecta el
desempeño de la misma.
Los elementos que determinan el comportamiento organizacional son:
§ Las personas por ser el núcleo fundamental de las organizaciones

§ La estructura que se define como el conjunto de relaciones formales e
informales dentro de la organización.
§ Los procesos o modelos de funcionamiento que hacen que una empresa
funcione de una forma específica y que cada persona forme parte de procesos
específicos.
§ La tecnología que proporciona recursos con los que llevan a cabo su trabajo las
personas e influye en las tareas que desempeñan
§ El entorno que es exterior a la organización, una organización forma parte de
un sistema mayor que comprende múltiples elementos.
Cada persona tiene una serie de necesidades que desea satisfacer y en muchas

oportunidades esa satisfacción la consigue en el medio de trabajo donde se
desenvuelve, en la organización, pero no todas las personas satisfacen de igual
modo sus necesidades. No hay fórmulas para interactuar y menos para trabajar
con las personas, ni existe una solución única para los problemas de las
organizaciones, todo lo que se puede hacer es incrementar la comprensión y las
capacidades existentes para elevar el nivel de las relaciones humanas en el
trabajo.
El comportamiento humano dentro de las organizaciones es imprescindible

debido a que se origina en necesidades y sistemas de valores muy arraigados en
las personas.
El comportamiento organizacional se da en un complejo sistema social, el

comportamiento del empleado dependerá en gran medida de la interacción de las
características personales y el ambiente que lo rodea
Existe una característica importante que debe estar presente no solamente en las
personas que están a cargo de dirigir una organización, sino de toda persona
para lograr cumplir las metas y los objetivos que se tracen en la vida y es la
inteligencia emocional.
La aptitud emocional es una habilidad y determina lo bien que podemos utilizar

cualquier otro talento, incluido el intelecto puro.
La inteligencia emocional en las personas trae consigo una serie de habilidades

tales como ser capaz de motivarse y persistir frente a las decepciones.
Las personas emocionalmente expertas, las que conocen y manejan bien sus
propios sentimientos e interpretan y se enfrentan con eficacia a los sentimientos.
La inteligencia emocional es la capacidad para comprender a los demás: que los
motiva, cómo operan, como trabajar cooperativamente con ellos, es la capacidad
para discernir y responder adecuadamente al humor, el temperamento, las
motivaciones y los deseos de los demás, es la clave para el autoconocimiento, el
acceso a los propios sentimientos y la capacidad de distinguirlos y recurrir a ellos
para guiar la conducta.
GESTION DEL YO
Surge de la gran importancia sobre el conocimiento que tengamos de nosotros

mismos y de cómo nos manejemos en base a eso, actualmente surge la idea de
aprender a autogestionarnos, a manejarnos nosotros mismos, y también a
aprender a desarrollarnos como seres integrales.
Cuando uno practica la gestión del yo se requiere una responsabilidad en las

relaciones. Esto por que aunque exista una valoración del individuo por si mismo,
no se puede olvidar que las otras personas también tienen derecho a gestionarse
y por lo mismo lo ideal sería conocer los puntos fuertes, las modalidades de
desempeño y los valores del resto de los componentes de la organización.
De lo anterior surge “La gestión del yo” profesada por Peter Druker en su libro

“Los desafíos de la Administración. Ahí es donde se plantea dentro de la
administración de uno mismo aspectos de conocimiento personal como:
¿Cuáles son mis puntos fuertes?

La mayoría de la gente considera que sabe en qué se desempeña mejor. Por lo
general, están equivocados ya que es s más usual que sepan en qué fallan.
Antes esto no era tan necesario como es hoy, eso por que las personas nacían
en una determinada posición social que determinaba en alguna medida el trabajo
que desempeñaría. Hoy en día existe la necesidad de ser una persona mas
completa, que pueda desempeñarse en diversas áreas.
Para descubrir los puntos fuertes que poseemos es necesario analizar nuestras
propias experiencias.
Luego de saber las debilidades es necesario dedicarse a potenciar los puntos

fuertes.
¿Cómo me desempeño?
Es cuestión de personalidad es innato. La manera de desempeñarse puede

modificarse levemente, pero es poco probable que pueda alterarse por completo.
Por lo general con sólo algunos rasgos de personalidad puede determinarse
cómo se desempeña una persona.
¿Soy lector o soy escucha?

Lo primero que debemos descubrir es si aprendemos leyendo o escuchando.
Pocos saben que hay gente que lee y gente que escucha, y que pocos hacen las
dos cosas. Son incluso menos los que saben a cuál de las dos categorías
pertenecen.
¿Como aprendo?
Algunas personas aprenden haciendo. Otras aprenden escuchándose a sí
mismas hablar. Los escritores no aprenden escuchando y leyendo, aprenden
escribiendo y fiablemente hay personas que aprenden hablando
¿Trabajo bien con gente o soy un solitario?

Algunas personas trabajan mejor en equipo, por que se complementan. Otras
trabajan mejor solas.
¿Produzco mejores resultados como tomador de decisiones o como asesor?

Muchas personas son sumamente eficientes como asesores, pero no pueden
enfrentar la carga y la presión de tomar la decisión. Muchas otras personas, en
cambio, requieren consejos que las obliguen a pensar para luego tomar
decisiones
¿Me desempeño bien bajo presión, o necesito un ámbito predecible y altamente

estructurado?
¿Trabajo mejor en una gran organización o en una pequeña?
Pocas personas trabajan bien en todo tipo de ámbitos. Existe gente que se
desenvuelve mejor en pequeñas organizaciones y bajo mínima presión, en
cambio otra es más eficiente al trabajar bajo presión.

¿Cuales son mis valores?
Las organizaciones, al igual que las personas, tienen sus propios valores. Para
ser eficaces en una organización, los valores de una persona deben ser
compatibles con los valores de la organización.
¿A dónde pertenezco?
Algunas pocas personas ya saben temprano en la vida a dónde pertenecen.
. Pero la mayoría de la gente, especialmente quienes tienen grandes dones, no
saben realmente a dónde pertenecen .Sin embargo, para esa época ya deben
conocer la respuesta a las tres preguntas: "¿Cuáles son mis puntos fuertes?",
"¿Cómo me desempeño?" y "¿Cuáles son mis valores?" Entonces pueden y
deben decidir a dónde pertenecen.
Podría decirse, al menos, que ya estarían en condiciones de decidir a dónde no

pertenecen.
Hoy en día, la gran mayoría de la gente trabaja con otras personas que tienen
distintas tareas y responsabilidades. Incluso aquellos que comprenden la
importancia de asumir la responsabilidad en las relaciones suelen no
comunicarse lo suficientemente con los demás.
LO POSITIVO
Los beneficios que nos proporciona el (DO) para el desarrollo de una

organización, se refleja en las siguientes características.
- Produce cambios en toda la organización.
- Existe mayor motivación de todo el personal involucrado en la
organización.
- Mejora la calidad de vida del trabajo.
- Proporciona una mejor satisfacción en el empleo.
- Se logra una sinergia con el equipo de trabajo.
- Visualiza una mejor solución a los conflictos laborales en la organización.
- Se incrementa el deseo de cambiar en todos los aspectos de la

organización.
LO NEGATIVO
La necesidad de un estudio de profesionales en esta rama.

La aplicación de la capacitación para la sensibilidad como un factor de
intervención del DO.
El empleo de consultores externos e internos.
La insistencia "exagerada" en el cambio ideológico de las personas.
Las limitaciones de la tecnología del DO y de los modelos de cambios en los
sistemas jerárquicos.
La Necesidad de Profesionalismo.
El profesionalismo generalmente se basa en la existencia de elementos tales
como:

Un conjunto de conocimientos y procedimientos técnicos especializados;
Personas tituladas y capacitadas para practicarlos;
Estándares de ética para encauzar la conducta profesional.
En función de estos estándares, apenas se ha empezado a establecer la
profesión del DO. Actualmente no existe un conjunto sistemático de
conocimientos que puedan claramente identificarse como teoría de amplios

alcances en el desarrollo de las organizaciones. En ocasiones la práctica del
DO ha dejado rezagada a la teoría. Adicionalmente, no existe un marco
unificador en el cual organizar o conjuntar conocimientos y procedimientos
técnicos.
En segundo lugar, es extremadamente difícil identificar y controlar el gran

número de factores variables interdependientes que se hallan en las
organizaciones, ya que la complejidad y los elementos dinámicos de la vida
organizadora no se prestan a las rigurosas exigencias del método científico. Y
finalmente, el desarrollo de las organizaciones, por su índole misma, es un
proceso que dura largo tiempo.
Las prácticas profesionales se basan generalmente en un conjunto
especializado de conocimientos y procedimientos técnicos derivados de la
acumulación de investigaciones. A este respecto, el DO tiene mucho camino
que recorrer. Quizá el primer paso debe ser conciliar y conjuntar las teorías y
los enfoques existentes, para formar un esquema que tenga sentido.
El prestigio de que goza el DO, se debe más a los esfuerzos creadores de

personas de gran talento, que al conocimiento teórico que lo respalda.
El Uso de la Capacitación para la Sensibilidad en el Desarrollo

Organizacional.
Una de las cuestiones debatibles que más controversia han suscitado en el

campo de acción, gira entorno del uso de la capacitación de la sensibilidad, o
sea los Grupos-T, en la educación administrativa. Algunos piensan que es

incompatible con el mundo de los negocios. Otros opinan que puede provocar
grave daño psicológico. Se piensa que su empleo en los organismos es un
atentado a la vida privada, que despierta numerosas cuestiones de ética en la
administración. El uso de la capacitación de laboratorio en el desarrollo de las
organizaciones exige, tanto actuaciones anteriores como posteriores al
laboratorio, para asegurarse que el aprendizaje sea aplicable a la
organización y facilitar su aplicación al medio ambiente del trabajo. En este
contexto, existen diferencias importantes que es preciso señalar entre la
capacitación de laboratorio y su uso para el desarrollo organizacional. Estas
se refieren básicamente a los siguientes tres aspectos:
Los Participantes
La participación voluntaria es una de las características distintivas de los
Grupos-T. Al respecto, se cuestiona si esa participación es igualmente
voluntaria cuando se trata de la utilización de los Grupos-T en las

organizaciones. El grado en que lo sea repercute en las expectativas y en la
conducta.
Por otra parte, se alude a que los participantes en los laboratorios son
desconocidos, lo que los hace más francos y directos, porque ellos tienen
menos que perder que los participantes en las organizaciones. El Grupo Hay
varias diferencias importantes a este respecto. Quizá la más trascendental
provenga de que los Grupos-T no han sido generalmente preparados

(previamente) y sus miembros no han tenido experiencia anterior o
antecedentes en calidad de grupo. Los factores variables, tales como el medio
ideológico, los principios, las normas, la estructuración y los procedimientos,
han sido implantados en el grupo durante las sesiones de capacitación. En
cambio, en el desarrollo organizacional la meta consiste en cambiar esos
factores variables empleando como medio al grupo. Los grupos de las
organizaciones son más permanentes; sus miembros tienen un interés mucho
mayor, tanto en el pasado como en el futuro y están mejor dispuestos a
resolver cuestiones debatibles.
En contraparte, la capacitación de laboratorio, de por sí, comprende a grupos

pequeños y se refiere principalmente a las relaciones interpersonales, en el
seno de esos grupos. Sin embargo, en el desarrollo organizacional, la
capacitación de laboratorio se refiere a sistemas mucho más grandes y
complejos y su interés radica, tanto en las relaciones intergrupos como las
que tienen lugar en los grupos.
CONCLUSIÓN
El estancamiento puede conducir a la vulnerabilidad, es necesario auto

perpetuarse
Para construir una empresa que sea rentable y viva por mucho tiempo, los
directores deben preocuparse por crear una comunidad.
Es necesario si En este aspecto se toma la idea de aprender a aprender, de

desaprender y reaprender, pues el mundo en constante cambio nos pone ante
complejidades que es necesario afrontar con modelos mentales capaces de
mirar a la organización con una visión sistémica, los modelos tradicionales de
aprehender la realidad, de hacer lecturas del entorno y la de la organización
quedan rezagados, es necesario que la gerencia aprenda a decodificar desde
una perspectiva sistémica, eso requiere un aprendizaje generativo de sistema.
Esto implica una visión macroscópica, la cual permite ver la realidad sin
descomponer el todo, ver él todo para sabernos situar entender mejor y ser
más eficientes.
La cultura y la personalidad afectan el estilo y la filosofía administrativa. La

filosofía administrativa de una persona es un sistema de valores, creencias y
actitudes que guían su comportamiento. El estilo se refiere a la forma en que
se hace algo; es una manera de pensar y actuar. El estilo administrativo es
una manera particular en que un administrador se comporta, con las

limitaciones que le impone la cultura organizacional y guiado por su filosofía
personal.
Las creencias básicas sobre la gente afectan nuestro enfoque para diseñar las
organizaciones y administrarlas. Las suposiciones sobre la gente tienden a
convertirse en profecías que se cumplen. Las organizaciones que son
administradas en forma positiva tienden a ser más satisfactorias para los
participantes y también pueden ser más efectivas y eficientes.
El DO es el engranaje de la institución y la estrategia organizacional de

avanzada a efectos de vérselas con escenarios cotidianos o aquellos que son
impredecibles, el DO crea procesos desde la experiencia institucional para
enfrentar proactivamente el panorama que se viene. Finalmente el DO, es
quien pone en contacto el pasado de la organización con el futuro,
sosteniendo el equilibrio de la organización mientras esta cambia. Es la mano
con la cual la empresa saluda a los escenarios futuros y les dice que
cualquiera sea la circunstancia existen procesos de aprendizaje generativo y
una estructura flexible para asimilar el cambio y capitalizar oportunidades para
catapultar a la empresa hacia el crecimiento y competitividad.
La energía y el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de
intervenciones tales como la indagación apreciativa, la visión, "reunir a todo el
sistema en la habitación", los programas de calidad de vida en el trabajo, las
conferencias de búsqueda futura, los programas de calidad total, los equipos
autodirigidos, etcétera.
Esto no es otra cosa que un cambio de paradigmas; cuando estos paradigmas

están fuertemente arraigados, pueden inmovilizarnos e impedirnos hacer o
realizar cosas que creemos que están mas allá de nuestros límites o de
nuestras habilidades. Con la aplicación del D.O no se va a tratar de cambiar la
cultura de un pueblo o de una organización, simplemente se va a tratar de
modificar las actitudes, los hábitos, y tratar de ser más flexibles y con esto
buscar alternativas. Una vez que se ha logrado un cambio importante de
paradigmas, todo regresa a cero, esto es, lo que fueron ventajas competitivas
en el antiguo paradigma, no lo serán más.

La cultura puede ser un bien o una obligación. Puede ser una ventaja debido
a que las creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones, y
facilitan la toma de decisiones. Los valores compartidos facilitan también la
motivación, la cooperación y el compromiso. Esto conduce a la eficiencia de la
organización. Sin embargo, una cultura fuerte que no es apropiada para un
medio organizacional y una estrategia básica puede ser ineficiente. Es
importante tener congruencia entre la cultura, la estrategia y el estilo
administrativo.
- El desarrollo organizacional es un programa educativo a largo plazo,

orientado a mejorar los procesos de solución de problemas y de renovación
de una organización, mediante una administración que se base en la
colaboración y en la efectividad de la cultura de la empresa, con ayuda de un
agente de cambio, o mediante el uso de la teoría y de la tecnología
pertinentes de acuerdo con la ciencia del comportamiento organizacional.

- En la esencia del DO están involucrados los aspectos de revitalización,
energía, actualización, activación y renovación de las empresas mediante los
recursos técnicos y humanos, destacando la necesidad de evitar la
decadencia y la obsolescencia empresarial, haciendo uso de sus procesos
con el fin de producir resultados de cambios dentro de la organización para
que puedan lograr sus objetivos empresariales.
- El DO se encarga de transformar la empresa administrando correctamente
el cambio y orientándola hacia un futuro prometedor.
-
- Busca transformar la cultura organizacional, mientras se van

implementando los cambios en el diseño.
- El DO se vale de programas de capacitación, para esto es indispensable
que exista un líder en la organización, capaz de enfrentar las situaciones con
las personas que laboran en la institución, tratando de llevarlas hacia el
cambio; para lograrlo se vale de un profesional del DO el cual los guiará por
medio de los programa para lograr exitosos equipos de trabajo y puedan
desarrollar todo su potencial dentro de la organización.
- El desarrollo organizacional está dirigido a cambiar las actitudes, valores y
creencias de los empleados a fin de que ellos mismos puedan identificar y
aplicar los tipos de cambio técnicos que se requieren, generalmente con la
ayuda de un agente de cambio externo o consultor.
- En el DO, los participantes siempre se involucran en la obtención de datos
sobre ellos mismos y su organización, buscando así lograr resolver esos
problemas que no los deja salir adelante hacia los constantes cambios que se
pueden presentar en una organización.
EMPRESAS EXITOSAS
a) Financiamiento conservador. Las compañías no arriesgan su capital

gratuitamente, comprenden el significado del dinero de manera antigua, conocen
la utilidad de tener reservas de efectivo en un fondo común, lo que permitirá
aprovechar oportunidades cuando sus competidores no pueden.
b) Sensibilidad del mundo que los rodea.. Deben ser listas para adaptarse y
aprender.
c) Conciencia de su identidad. No importa que tan diferentes son las empresas,

sus empleados deben de sentirse parte de un todo.
d) Tolerancia a las nuevas ideas.
En la actualidad existen muchas organizaciones las cuales no están

considerando los cambios ambientales, no están adquiriendo una mentalidad
abierta, dispuesta al cambio, por lo que es necesario que empiecen por cambiar
su manera de pensar, de ver las cosas, que cambien o modifiquen sus
paradigmas. Es necesario que tomen en cuenta las nuevas tendencias
mundiales, y tratar de ir a la par de ellas. Adentrarse en el nuevo ambiente
competitivo, ir a la vanguardia en tecnología y sobre todo ver a la globalización no
como una amenaza, sino como una gran oportunidad para crecer y cambiar como
organización. Si la globalización representa para nosotros una debilidad, esta
debilidad debemos de convertirla en una oportunidad de cambio y así
transformarla en una gran fortaleza.
Los clientes internos de las organizaciones, es decir, sus empleados, son los más
importantes ya que en ellos está el poder del cambio. Si el elemento humano no
está de acuerdo con el cambio y muestra una fuerte resistencia, será muy difícil
que logremos el cambio. Por el contrario, si están plenamente identificados con la
empresa, y están conscientes de que el cambio será benéfico para ambos,
entonces el cambio se puede dar por hecho.
Debemos de empezar con una técnica de sensibilización, donde demostremos a
los empleados que todo cambio positivo, es muy favorable. Sobre todo en estos
momentos de inestabilidad e incertidumbre, en donde si hoy somos exitosos,
nada nos garantiza el éxito mañana, por lo tanto debemos de cambiar,
adaptarnos y estar siempre abiertos y dispuestos a los cambios.
Una conclusión a la que usted probablemente ya haya llegado, es que la

capacitación del empresario nunca termina. Nunca se termina de conocer todas
las variables, todas las opciones, todos los modelos. El conocimiento se torna
masivo, se vuelve obsoleto, se transforma. La revolución digital a la que nos
enfrentamos cambia todos los paradigmas que dábamos por supuestos. Quizás,
la mayor riqueza intelectual sea el contar con un bagaje de preguntas, antes que
de respuestas prefabricadas. Las respuestas podrá empezarlas a construir en su
aprendizaje continuo, y en la interrelación de sus conocimientos para la
generación de valor.
RECOMENDACIONES
- Es recomendable que los ejecutivos de las empresas mantengan a sus

trabajadores en constante capacitación para que puedan adaptarse a los
diferentes cambios tecnológicos, a los nuevos métodos de trabajo, a las
diferentes técnicas de grupo que faciliten la unión y la confianza de sus
empleados.
- En toda organización debe existir un líder el cual promueva la
comunicación entre todos los individuos que la conforman y así poder
resolver todos juntos los problemas que se enfrentan en toda organización.
- Para lograr un buen desarrollo de la organización es imprescindible que
todos los niveles jerárquicos se involucren entre sí, existiendo una
retroalimentación de su cultura y valores para tener un mejor potencial y
seguridad en el éxito de toda organización.
- Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios
y una cultura que permita acoger las buenas iniciativas, así como desechar
las malas.

- Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, y mucho menos a
la improvisación, ya que deben planificarse adecuadamente para lograr
una renovada gestión en la organización.
CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO COMO FACILITADOR DEL CAMBIO
Los programas de calidad de vida en el trabajo, intentaron mejorar el grado en

que los miembros de una organización eran capaces de satisfacer importantes
necesidades personales mediante sus experiencias dentro de la empresa.
Programas de Desarrollo Organizacional que enfatizan en una organización
efectiva y programas de calidad de vida en el trabajo pueden traslaparse.
La diferencia puede ser más de tipo semántica y de presentación de metas que

de procedimientos. Estando de acuerdo en algo; las metas de los programas de
calidad de vida en el trabajo son estrictamente para mejorar la calidad de la vida
dentro del trabajo; la efectividad de la organización es algo secundario.
En este contexto, un programa de calidad de vida en el trabajo, es cualquier

programa que permite a una persona mejorar la calidad de vida laboral debido a
la satisfacción de una amplia gama de necesidades personales. El rango de
necesidades personales con las necesidades de supervivencia, con seguridad
interactúan unas con otras, tener una sensación personal de ser útil, ser
reconocido por los logros obtenidos, y tener oportunidades de mejorar las
habilidades y conocimientos. Los siguientes criterios pueden ser utilizados para
evaluar una firme calidad de vida en el trabajo.
Suficiencia en las Retribuciones. Esto puede ser logrado por suficiencia en los
ingresos para mantener un estándar social aceptable para vivir; minimizando la
brecha entre el pago a ejecutivos y trabajadores por hora; pagar en una tasa que
sea proporcional al número de trabajos que un trabajador puede desarrollar bien,
más que por el número actualmente programado que hará.
Condiciones de Seguridad y Bienestar en el Trabajo. Esto incluye razonables

horas de horas de esfuerzo por una estandarización de trabajo semanal normal
más allá de las compensaciones por tiempo extra que requiere; en el trabajo
físico condiciones que minimicen el riesgo de enfermedades y daños; una edad
límite en el trabajo que es potencialmente perjudicial para aquellos de menor o
mayor edad de lo establecido.
Oportunidades Inmediatas para Usar y Desarrollar las Capacidades

Humanas. Se incluye en esta categoría la autonomía; el uso de múltiples
habilidades más que la aplicación repetitiva de una sola; retroalimentación acerca
de los resultados de una actividad como una base de autorregulación; tareas
totales más que fragmentadas; planeación tanto como instrumentación de
actividades.
Oportunidades de Crecimiento Continuo y Seguridad. Este proceso abarca

asignación de trabajo y propósitos educacionales para expandir las capacidades
del trabajador; los prospectos susceptibles de adquirir una nueva habilidad o

conocimiento para futuros trabajos a asignarse; oportunidades de ascenso; y
seguridad en el empleo o en el ingreso asociado con el trabajo.
Integración Social en el Trabajo de la Organización. Esto significa liberarse de

prejuicios; igualdad; movilidad; apertura interpersonal; apoyo cara a cara a los
grupos o equipos de trabajo; y un sentido de comunidad en la organización que
se extienda más allá de los grupos primarios.
Participación en la Constitución del Trabajo de la Organización. Inclusión en

áreas privadas acerca de asuntos no laborales; libertad de expresión si miedo ni
represalias; equidad; procedimientos convenientes.
Balance entre Trabajo y Vida. Esto significa que los requerimientos de trabajo,
incluyendo programas-presupuesto, asuntos urgentes, y viajes, no se tomen del
tiempo de ocio o del tiempo familiar como algo cotidiano, y que las oportunidades
de ascenso no requieran frecuentemente de cambios geográficos.
Relevancia Social y Vida Laboral. Esto incluye el reconocimiento de la

responsabilidad social de la empresa en cómo son comercializados los productos,
disposición de desechos, y tratos por parte de los empleados.
Obviamente, los programas de calidad de vida en el trabajo involucran muchas
actividades y técnicas, los programas se acompañan con aspectos de fondo
diseñados para mejorar la calidad de la vida laboral.
"Desarrollo organizacional es un programa educacional a largo plazo, orientado

para mejorar los procesos de resolución de problemas y de renovación de una
organización, en particular, a través de una administración más colaboradora y
efectiva con la cultura de la organización, con la asistencia de un agente de
cambio, o catalizador, y con el uso de la teoría y la tecnología pertinentes a la

ciencia del comportamiento organizacional".
Preguntas:
1.- ¿Qué es el desarrollo organizacional?
2.- ¿Por qué es importante la multidisciplina en el desarrollo organizacional?
3.- ¿Qué son las organizaciones que aprenden?
4.-Ud tiene que explicar a sus alumnos en que consiste el desarrollo

organizacional. Prepare un cuadro sinóptico.
2.-Bases del diagnostico organizacional.

Es necesario resaltar que el diagnostico organizacional es un proceso
permanente. Las instituciones van cambiando: se van enriqueciendo o se van
deteriorando. El sitio http://conductajir.blogspot.com entrega importantes
antecedentes para abordar exámenes de diagnostico organizacional.

El diagnostico debe ser intencionado. ¿Qué vamos a buscar? ¿Qué queremos
lograr con el examen de la institución?
Es clave tener en cuenta la prognosis. ¿Qué pasaría si la institución continua
deteriorándose? ¿Qué pararía si no la rediseñamos con imaginación creadora?
3.-Bases para el rediseño organizacional. Aplicación de la

gestión del conocimiento.
Hacemos referencia aquí a las bases relación a la gestión del conocimiento
diagnósticos basados en la Gestión del Conocimiento.
Un elemento clave para examinar una institución es contar con un buen

cuestionario de diagnóstico. En gestión del conocimiento, los diagnósticos se
deben actualizar permanentemente.
El diagnostico debería ser intencionado, es decir tenemos que contar con una
carta de navegación para saber donde llegaremos con el rediseño.-
En este texto hemos presentado una síntesis de lo que podría constituir un
conjunto de preguntas para conocer si una institución esta aplicando la gestión
del conocimiento. En esta parte debemos presentar una sugerencia de
BLOQUES para rediseñar una institución. El siguiente es un modelo:
BLOQUE I
Justificación de la institución. Es un análisis totalizante del sector y de sus

relaciones globales. Es necesario saber si la institución se justifica. En muchos
casos se han examinado y propuesto cambios en las instituciones, pero al
analizarla en su entorno, esta institución no se justificaba. Lección: no entrar a
rediseñar una institución sin previamente saber sin se justifica.
BLOQUE II
Al justificar la existencia de una institución debe analizarse su estructura

organizativa. Una institución predominantemente “organigramica “no funciona.
Son muchas las trabas organizativas y de legislación que impiden el desarrollo de
los recursos mas importantes: los recursos humanos. Una institución
extremadamente jerarquizada impide la creatividad y la participación.
BLOQUE III
Justificándose la institución y examinándose su actual esquema organizativo, se

puede pasar a esta etapa, el rediseño institucional. En este diseño debe
predominar el desarrollo del capital intelectual y una estructura de organización
que de preeminencia a los recursos humanos. En esta etapa serán básicas las
comunidades del conocimiento.
Se puede pensar en la existencia de un CKO , Chief Knowledge Officer, Jefe de
Gestión del Conocimiento, que coordine ,promueva, aglutine y de incentivos para
una total participación de la comunidad.

BLOQUE IV
Aplicación de INTRANET como mecanismo básico para la organización y

utilización del conocimiento.
BLOQUE V
Rediseño de Internet como clave para el nuevo funcionamiento organizacional.
4.-El proceso de toma de decisiones en la organización.

Este proceso es clave. La toma de decisiones es crucial en una organización. La
toma de decisiones requiere conocer los antecedentes pasados, los presentes y
los. Con la toma de decisiones estamos construyendo futuro.
El siguiente power point ilustra sobre este importante proceso:
http://www.slideshare.net/jcfdezmx2/el-proceso-de-toma-de-decisiones-
presentation
5.-El proceso de motivación

Este tema lo desarrollaremos en las unidades dedicadas a los recursos
humanos.-
6.-El proceso de comunicación.
Los referimos al sitio:
http://comunicacionespacifico.blogspot.com/search?updated-max=2007-04-
12T10%3A37%3A00-07%3A00&max-results=7
7.-El liderazgo en las organizaciones.

Favor visitar el sitio:
http://educalider.blogspot.com
8.-Gestión de crisis y de conflictos

http://crisisjir.blogspot.com/

9.-El proceso de cambio en la organización
http://changejir.blogspot.com/
10.-El DO y su aplicación en las entidades educativas

Examinar los antecedentes de este modulo y el siguiente sitio:
http://www.slideshare.net/telmoviteri/la-gerencia-educativa-
presentation?type=powerpoint
UNIDAD II
LA ORGANIZACIÓN Y LA GESTION DE LOS RECURSOS

HUMANOS
1.- Bases conceptuales y reflexiones sobre la Gestión de
Recursos Humanos
Resumen de entrevista Boletín Inteligencia Laboral de la Universidad Diego

Portales (Diciembre 2008), realizada al consultor en Desarrollo Organizacional y
académico de IEDE, Ps. Jorge Monsalves Santandreu. Doctorando y MBA por la
Universidad de Lleida (España), MBA IEDE (España), Coach ICC – ICF, Miembro
de la Asociación Chilena de Especialistas en Desarrollo Organizacional
ACHEDO.

¿Cómo podríamos definir el concepto de gestión de personas y su
importancia en el escenario empresarial actual?
El concepto de gestión de recursos humanos lo podemos entender, actualmente,

como un proceso de dirección transversal en la empresa, orientado a potenciar y
desarrollar su capital humano como principal fuente de ventaja competitiva y
facilitador de la implementación exitosa de la estrategia de negocios. Se ha dado,
en este sentido, una evolución desde una visión funcional de las actividades de
recursos humanos hacia una perspectiva sistémica y estratégica de creación de
valor a través de las personas.
Actualmente, con el nivel de competitividad que están exigiendo los mercados,

como resultado de fenómenos como la globalización y el desarrollo tecnológico,
se puede afirmar que la única ventaja realmente estable reside en las personas
de una organización. Son las personas las que con su comportamiento, su
desempeño, su manera de hacer, hacen realidad la estrategia en cada una de
sus acciones.
La tecnología puede copiarse, los planes de marketing y comunicación pueden

duplicarse y las espaldas financieras pueden crearse. Lo que es único en una
organización es la suma de las capacidades de sus miembros, vale decir, sus
competencias. En este sentido, las personas son en sí mismas los elementos de
la organización que más crean y más destruyen valor en la empresa, las que
facilitan o impiden el logro y la consecución de una estrategia de negocios. Las
personas son, en consecuencia, los principales agentes en la creación de valor,
por lo que la efectiva gestión de personas constituye en la actualidad uno de los
elementos más críticos en la dirección estratégica de cualquier organización.
¿Qué herramientas debe utilizar una empresa que desee incorporar una
buena gestión de recursos humanos entre las líneas de su administración?
El punto de partida para lograr una efectiva gestión del capital humano en la
empresa es que los profesionales de recursos humanos desarrollen sus
competencias centrales. ¿Qué significa esto? Que deben poseer un alto grado de
expertise en sus propias prácticas, ser capaces de conducir exitosamente
procesos de cambio y entender el negocio. Este último punto constituye un
elemento clave en la función actual de Recursos Humanos, pues le entrega la
visión global de la organización, el “big picture” del negocio, que le permite
integrar las prácticas, procesos y políticas de gestión de personas con la
estrategia de la empresa, facilitando su implementación y, por ende, generando
valor para la organización.

Ahora, llevando el tema a lo concreto, algunas de las herramientas o prácticas
que facilitan una gestión de personas efectiva y basada en la creación de valor
son, por ejemplo, la implementación de un efectivo sistema de gestión del
desempeño, que permita identificar, medir y gestionar el rendimiento de las
personas; la incorporación de políticas y programas de capacitación y desarrollo
que den respuesta a las reales necesidades de la organización y de los
colaboradores; desarrollar políticas de incentivos, tangibles e intangibles, que
permitan atraer, retener y motivar el talento en la empresa; diseñar modelos de
gestión por competencias derivados de la estrategia y cultura de la organización;
por mencionar algunos.
¿Cuáles son los beneficios directos que traen estas prácticas para la
empresa y sus trabajadores?
Consideremos dos de las prácticas mencionadas anteriormente. Por ejemplo, se

considera fundamental el implementar un sistema de evaluación del desempeño
al interior de las organizaciones por dos principios básicos. En primer lugar, lo
que no se puede medir no se puede gestionar ni mejorar. Y, en segundo lugar, lo
que se mide determina en gran parte los comportamientos de quienes trabajan en
la organización.
Los principales beneficios derivados de la implementación de un sistema de

evaluación del desempeño son el lograr una vinculación más estrecha entre los
objetivos, las responsabilidades y los comportamientos individuales con la
estrategia de la empresa; así como el desarrollo de las capacidades y las
competencias de las personas al interior de la organización.
Por su parte, el implementar un modelo de gestión por competencias implica

evolucionar de un enfoque tradicional centrado en las tareas, responsabilidades y
funciones -¿Qué debe hacer el trabajador?- a un enfoque centrado en el
desempeño esperado, resultados y logros -¿Qué debe lograr y cómo debe

lograrlo?
- buscando alcanzar los máximos resultados a través de la gestión de
comportamientos observables.
En este sentido, un sistema integral de gestión recursos humanos por

competencias, constituye un modelo de gestión que centra su atención en los
comportamientos y capacidades personales requeridas por la organización para
lograr sus objetivos estratégicos y que favorece el desarrollo del potencial de
cada uno de sus integrantes. En este sentido, las competencias permiten
respaldar la misión y los valores de la organización, buscando generar una
ventaja competitiva sostenible y sustentable en el tiempo, además de potenciar al
máximo las capacidades de los miembros de la empresa.

Generalmente se asocia a la gestión del capital humano con grandes
empresas, pero ¿De qué manera pueden pequeños y medianos empresarios
utilizar estas herramientas con su recurso humano?
Es absolutamente viable para los pequeños y medianos empresarios el utilizar

estas prácticas y herramientas de gestión de personas. Es más, para ellos es
fundamental su aplicación con objeto de poder apalancar y potenciar el éxito de
su negocio en el largo plazo. Esto, dado que, considerando sus recursos y
capacidades, requieren de un equipo humano que les permita responder
efectivamente a las intensas demandas del entorno y a la fuerte competencia del
mercado. Un capital humano comprometido y capacitado que haga realidad su
modelo de negocio.
Lo principal aquí, es hacerlo simple. La idea es siempre, más allá del tamaño o
del tipo de empresa a la que hagamos referencia, adaptar las prácticas de
recursos humanos a la propia realidad de nuestra organización. De esta manera,
daremos respuesta a las verdaderas necesidades de nuestro negocio y dichas
prácticas aportarán valor a la empresa.
Existe aún la idea de que una evaluación trae más consecuencias negativas
que positivas ¿Qué hay de cierto en esto y qué beneficios directos trae la
evaluación?
Hoy cada vez son menos los grupos de colaboradores que perciben más
consecuencias negativas que positivas derivadas de los sistemas de evaluación
del desempeño en sus empresas. Esto, puesto que cada vez son más concientes
de la importancia que estos sistemas de gestión tienen para su satisfacción
laboral, su desarrollo profesional y la calidad de su propio trabajo. El sistema de
evaluación del desempeño constituye, en mi opinión, el troncal del cual se deriva
el resto de las actividades y prácticas de gestión de personas de manera
integrada, vale decir, las políticas de compensación e incentivos; los programas
de formación y capacitación; los procesos relacionados con el desarrollo y
promoción de los colaboradores. Como consecuencia, los trabajadores están
cada vez más informados y son más partícipes de los procesos de evaluación del
desempeño en sus empresas, dado el alto impacto que estos sistemas tienen en
su vida laboral y desarrollo profesional.
Lo anterior, siempre y cuando hayamos diseñado e implementado un sistema de

evaluación del desempeño efectivo, que responda a las reales necesidades de
nuestra organización y nuestros colaboradores. De esta manera, se garantiza que
los empleados conozcan y sean concientes de lo que se espera de ellos y de cuál
es su aporte organizacional; que reciban el adecuado apoyo y asesoramiento a lo
largo de todo el proceso de desempeño; que comprendan la forma en que se va
a medir su rendimiento y puedan seguir la marcha del mismo; que se les planteen
retos que consideren desafiantes pero alcanzables; y que, finalmente, se les
ofrezca el adecuado reconocimiento y las recompensas apropiadas a sus logros.

¿Cuál es el valor que tiene la capacitación constante hoy, tomando en
cuenta el complejo escenario económico que enfrentan las economías
mundiales?
Hoy en día es fundamental. Si pensamos que hoy lo único constante es el

cambio, para que una organización logre enfrentar de manera efectiva un entorno
altamente dinámico y competitivo, requiere de contar con un capital humano
altamente cualificado. Es por ello que la capacitación, como parte fundamental de
las prácticas de gestión de personas, se vuelve crítica para desarrollar en el
personal las competencias necesarias que le permitan a la organización
responder a las nuevas demandas del entorno.
Hoy las empresas compiten en base a capacidades, y dichas capacidades

organizacionales se derivan del facultamiento de nuestro capital humano. Por lo
tanto, es fundamental para el éxito y continuidad de la empresa en el largo plazo
el diseñar e implementar planes formativos que faciliten potenciar y desarrollar
las competencias de nuestros colaboradores, construyendo así capacidades
estratégicas que permitan generar ventajas competitivas sustentables.
Recordemos que hoy en día todo es copiable, lo único propio de cada
organización son sus activos intangibles, vale decir, su cultura corporativa; su
estilo de liderazgo; su clima organizacional; su know how o conocimiento
compartido; las competencias de su equipo humano; en definitiva, sus
capacidades estratégicas.
Como consecuencia, las empresas que obtendrán rendimientos superiores serán

aquellas que potencien sus capacidades estratégicas para mejorar su posición
competitiva en el mercado, donde la capacitación y la formación continua cobran
un valor fundamental, porque cuando el conocimiento no crece, decrece.
2.- El proceso de la Gestión de Recursos Humanos
Introducción
“La Administración de Recursos Humanos consiste en la planeación,

organización, desarrollo y coordinación, así como también control de técnicas,
capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la
organización representa el medio que permite a las personas que colaboran en
ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con
el trabajo.”

Significa conquistar y mantener las personas en la organización, trabajando y
dando el máximo de sí, con una actitud positiva y favorable. Representa todas
aquellas cosas que hacen que el personal permanezca en la organización.
“En la actualidad las técnicas de selección del personal tiene que ser más
subjetivas y más afinadas, determinando los requerimientos de los recursos
humanos, acrecentando las fuentes más efectivas que permitan allegarse a los
candidatos idóneos, evaluando la potencialidad física y mental d los solicitantes,
así como su aptitud para el trabajo, utilizando para ello una serie de técnicas,
como la entrevista, las pruebas psicométricas y los exámenes médicos.”
Funciones del Departamento de Recursos Humanos
El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus

funciones varían dependiendo del tipo de organización al que este pertenezca, a
su vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las
operaciones de los departamentos.
Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:
1. Ayudar y prestar servicios a la organización, a sus dirigentes, gerentes y

empleados.
2. Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las
cualidades que debe tener la persona que lo ocupe.
3. Evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.
4. Reclutar al personal idóneo para cada puesto.
5. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en función
del mejoramiento de los conocimientos del personal.
6. Brindar ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener la armonía
entre éstos, además buscar solución a los problemas que se desatan entre estos.
7. Llevar el control de beneficios de los empleados.
8. Distribuye políticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o
revisados, a todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorandos o
contactos personales.
9. Supervisar la administración de los programas de prueba.
10. Desarrollar un marco personal basado en competencias.

11. Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo, ya que permite a la empresa
triunfar en los distintos mercados nacionales y globales
Según el libro “Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para

crear una organización de alto rendimiento”, del autor Margaret Butteris, el papel
y la función de Recursos Humanos de la empresa consiste en las siguientes:
1. Identificación y desarrollo de las competencias claves necesarias para

respaldar el negocio. Una vez identificadas, se ponen en marcha
estrategias para desarrollar o adquirir las competencias claves. La función

empresarial es también responsable de monitorizar el progreso de
desarrollo.
2. Desarrollo de talento Ejecutivo. Recursos Humanos de la empresa es
responsable de los sistemas que identifican y desarrollan el personal con
mayor potencial de toda la organización, preparándolo junto a los
directivos presentes, para alcanzar los objetivos empresariales presentes y
futuros, incluyendo la planificación de sucesiones.
3. Desarrollo de iniciativas de formación y desarrollo para respaldar la cultura,
los valores y los principios operativos comunes. Utilizando las sesiones de
formación y desarrollo como vehículos de comunicación para desarrollar,
implementar y sostener este principio.
4. Desarrollo de modelos para la evaluación y retribución de los empleados.
Recursos Humanos de la empresa identifica los modelos empresariales
para la contratación, el juicio y la evaluación de los empleados.
5. Desarrollo e implementación de políticas y programas de gestión de la
actuación y la retribución para utilizarse en todas las compañías
operativas.
Redefiniendo y reestructurando la función de Recursos Humanos
Objetivos
Atendiendo a que objetivos son los logros que se pretenden alcanzar con la
ejecución de una acción. Los objetivos de la administración de Recursos
Humanos se derivan de las metas de la empresa completa, los cuales, en toda
organización, son la creación o distribución de algún producto o servicio.
El principal objetivo es mejorar las contribuciones productivas del personal a la
organización, de forma que sean responsables desde el punto de vista
estratégico, ético y social.
Según el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los Roles para

crear una organización de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el objeto
de los Recursos Humanos es contratar y trasladar personal, mantener informes y
administrar salarios y beneficios.
Otros objetivos son:
1. Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos con

habilidad y motivación para realizar los objetivos de la organización.
2. Desarrollar condiciones organizacionales de aplicación, ejecución satisfacción
plena de Recursos Humanos y alcance de objetivos individuales.
3. Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles.
4. Contribuir al éxito de la empresa o corporación.
5. Responder ética y socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en
general y reducir al máximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad
pueda ejercer sobre la organización.
6. Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.

7. Cumplir con las obligaciones legales.
8. Rediseñar la función corporativa de Recursos Humanos para convertirla en una
consultaría de la dirección de la empresa sobre contratación, formación, gestión,
retribución, conservación y desarrollo de los activos humanos de la organización.
Dentro de estos objetivos están contenidos 4 tipos que son:
1. Corporativos
2. Funcionales
3. Sociales y
4. Personales
La Dirección de Recursos Humanos, ¿es de línea o staff?
¿Por qué?
“Los órganos que se aplican a la creación y distribución de ese producto o

servicio, que es lo que hace la empresa, realizan la actividad básica de la
organización, estos son los órganos de línea, lo que cuida de la Administración de
Recursos Humanos es un órgano de Staff.”
El papel de la Dirección de Línea
Con el cambio de las funciones de Recursos Humanos se espera que la dirección

en línea desempeñe muchas actividades de RH tradicionales. Esto es posible por
la automatización de herramientas y procesos de RH.
Se espera que los directivos de línea:
· Realicen más entrevistas y contrataciones ellos mismos, en lugar de depender

tanto del personal de RH.
· Fomenten el cambio y ayuden a los empleados a largo plazo del proceso,
comuniquen la visión y la dirección empresarial, expliquen las necesidades de
cambio, y refuercen y respalden continuamente las nuevas directrices.
· Manejen sistemas de gestión por resultado.
. Reconozcan la necesidad de reestructuración y reingeniería, y pongan el

proceso en marcha.
· Hagan un seguimiento de los indicadores empresariales y de RH que midan la

eficacia de una estrategia en la empresa.
· Compartan responsabilidades con RH de la empresa, en el desarrollo de
ejecutivos y empleados, y en la planificación de sucesiones, asegurando que se
ofrecen a todos los empleados oportunidades para desarrollar sus habilidades y
competencias.

La ARH para cada uno de sus jefes tiene una responsabilidad de línea, en
cambio, para el resto de la empresa tiene una función de staff. Esta función esta
dada para los departamentos de asesoría y consultaría, los cuales solo dan
recomendaciones de cómo mejorar el funcionamiento de un departamento x;
ejemplo producción; a sus jefes o gerentes, pero nunca dan órdenes, no marcan
las decisiones que los gerentes deben tomar, ni plantear las políticas de la
empresa, solo dan recomendaciones; por esta razón el departamento de RH es
de staff dentro de la empresa.
Entre los gerentes de los departamentos de línea y los de staff, siempre existirá el
percance de que los primeros entienden que los segundos le están dando
órdenes de cómo dirigir su departamento. Este problema solo tendrá solución
cuando los jefes de línea comprendan que los jefes de RH (staff), solo están para
ayudarlos y prestarles servicios de recomendaciones, que sirve para mejorar el
proceso productivo, y solucionar los problemas que en este se presenten.
Composición del Departamento de Recursos Humanos
El DRH está compuesto por las siguientes áreas:
1. Reclutamiento de Personal
2. Selección
3. Diseño, Descripción y análisis de cargos
4. Evaluación del desempeño humano
5. Compensación
6. Beneficios Sociales
7. Higiene y seguridad en el trabajo
8. Entrenamiento y desarrollo del personal
9. Relaciones Laborales
10. Desarrollo Organizacional
11. Base de datos y Sistemas de información
12. Auditoria de RH
Definición y funciones de las principales áreas que componen el

Departamento de Recursos Humanos
1. Reclutamiento de Personal
Las organizaciones tratan de atraer los individuos y obtener informaciones al

respecto de ellos para decidir sobre la necesidad de admitirlos o no.
Reclutamiento: Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización.

“Es una actividad fundamental del programa de gestión de Recursos Humanos de
una organización. Una vez que se han terminado las necesidades de Recursos
Humanos y los requisitos de los puestos de trabajo es cuando puede ponerse en
marcha un programa de reclutamiento para generar un conjunto de candidatos
potencialmente cualificados. Estos candidatos podrán conseguirse a través de
fuentes internas o externas.”[8] Es así como las fuentes de RH son denominadas
fuentes de reclutamiento ya que pasan a ser blancos sobre los cuales incidirán
las técnicas de reclutamiento.
El reclutamiento es básicamente un proceso de comunicación de mercado: exige

información y persuasión. La iniciación del proceso de reclutamiento depende de
la decisión de línea. Como el reclutamiento es una función de staff, sus actos
dependen de una decisión en línea, generalmente denominada requerimientos de
empleado o requerimientos de personal.
La función de reclutamiento es la de suplir la selección de candidatos. Es una

actividad que tiene por objeto inmediato atraer candidatos, para seleccionar los
futuros participantes de la organización.
El reclutamiento empieza a partir de los datos referentes a las necesidades

presentes y futuras de los Recursos Humanos de la organización.
2. Selección
El proceso de selección comprende tanto la recopilación de información sobre los

candidatos a un puesto de trabajo como la determinación de a quién deberá
contratarse.
El reclutamiento y selección de RH deben considerarse como dos fases de un

mismo proceso.
· La tarea de selección es la de escoger entre los candidatos que se han

reclutado, aquel que tenga mayores posibilidades de ajustarse al cargo vacante.
Puede definirse la selección de RH como la captación de la persona adecuada

para el cargo adecuado, o entre los candidatos reclutados, aquellos más
adecuados a los cargos existentes en la empresa, con miras a mantener o
aumentar la eficiencia y el desempeño del personal.
La selección intenta solucionar dos problemas básicos:
a) La adecuación del hombre al cargo

b) La eficiencia del hombre al cargo
3. Diseño, descripción y análisis de cargos
La descripción de cargos es un relación escrita que define los deberes y las

condiciones relacionadas con el cargo. Proporciona datos sobre lo que el
aspirante hace, cómo lo hace, y por qué lo hace.

Un cargo, anotan Chruden y Sherman, “puede definirse como una unidad de
organización que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo
vuelven separado y distinto de los otros cargos.
· Es el proceso que consiste en determinar los elementos o hechos que

componen la naturaleza de un cargo y que lo hacen distinto de todos los otros
existentes en la organización.
La descripción de cargos es la relación detallada de las atribuciones o tareas del

cargo (lo que el ocupante hace), de los métodos empleados para la ejecución de
esas atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (para qué lo
hace).
El análisis de cargo es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones

relacionadas con los cargos. Es un proceso de investigación de las actividades
del trabajo y de las demandas de los trabajadores, cualquiera que sea el tipo o
nivel de empleo.
4. Evaluación de Desempeño
Es una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa.

El procedimiento para evaluar el personal se denomina evaluación de desempeño
y, generalmente, se elabora a partir de programas formales de evaluación,
basados en una cantidad razonable de informaciones respecto a los empleados y
a su desempeño en el cargo.
Su función es estimular o buscar el valor, la excelencia y las cualidades de alguna

persona. Medir el desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de
desarrollo.
5. Compensación
Está dada por el salario. Su función es dar una remuneración (adecuada por el
servicio prestado) en valor monetario, al empleado.
6. Beneficios Sociales
“Son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas

ofrecen a sus empleados”. Estos beneficios pueden ser financiados total o
parcialmente por la empresa.
Su función es mantener y aumentar la fuerza laboral dentro de un nivel
satisfactorio de moral y productividad; así como también, ahorrarle esfuerzos y
preocupaciones a sus empleados.
7. Higiene y Seguridad

Constituyen dos actividades estrechamente relacionadas, orientadas a garantizar
condiciones personales y materiales de trabajo, capaces de mantener cierto nivel
de salud de los empleados. Según el concepto emitido por la Organización
Mundial de Salud, la salud es un estado completo de bienestar físico, mental y
social, y no solo la ausencia de enfermedad.
Su función está relacionada con el diagnóstico y la prevención de enfermedades

ocupacionales a partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y su
ambiente de trabajo; así como también la prestación no solo de servicios
médicos, sino también de enfermería, primeros auxilios; en tiempo total o parcial;
según el tamaño de la empresa, relaciones éticas y de cooperación con la familia
del empleado enfermo.
8. Entrenamiento y Desarrollo
Es el área que se encarga de capacitar en un corto plazo a los ocupantes de los

puestos de la empresa, así como también se encarga de suministrar a sus
empleados los programas que enriquecen su desempeño laboral; obteniendo de
esta manera mayor productividad de la empresa.
Su función es que por medio a estos programas se lleve la calidad de los

procesos de productividad de la empresa, aumentar el conocimiento y la pericia
de un empleado para el desarrollo de determinado cargo o trabajo.
9. Relaciones Laborales
Se basa en la política de la organización, frente a los sindicatos, tomados como

representantes de los anhelos, aspiraciones y necesidades de los empleados. Su
objetivo es resolver el conflicto entre capital y trabajo, mediante una negociación
política inteligente.
10. Desarrollo Organizacional
“EL DO se basa en los conceptos y métodos de la ciencia del comportamiento y

estudia la organización como sistema total.” Su función es mejorar la eficacia de
la empresa a largo plazo mediante intervenciones constructivas en los procesos y
en la estructura de las organizaciones.
11. Base de datos y sistemas de Información
“El concepto sistema de información gerencial (SIG), se relaciona con la

tecnología informativa, que incluye el computador o una red de
microcomputadores, además de programas específicos para procesar datos e
información”. Su función es recolectar, almacenar y divulgar información, de
modo que los gerentes involucrados puedan tomar decisiones, y mantener un
mayor control y planificación sobre sus empleados.
12. Auditoria de Recursos Humanos

“La auditoria se define como el análisis de las políticas y prácticas del personal de
una empresa, y la evaluación de su funcionamiento actual, acompañados de
sugerencias para mejorar. Su función es mostrar como está funcionando el
programa, localizando prácticas y condiciones que son perjudiciales para la
empresa o que no están justificando su costo, o prácticas y condiciones que
deben incrementarse.”
Aporte de la Gestión de recursos Humanos a las empresas
Cada uno de los departamentos que componen una empresa, tienen algo que
aportar a dicha organización. Entre los aportes del Departamento de Recursos
Humanos podemos destacar:
· Influye sobre el comportamiento del personal para alcanzar resultados de

operaciones y financieras.
· Influye sobre el cuidado y alimentación del personal.
· Influye sobre la defensa del empleado.
· Influye sobre la gestión de los procesos operativos por parte de los RH.
· En la forma de ejecutar la estrategia de la empresa.
Algunas conclusiones
La Administración de Recursos Humanos busca compenetrar el recurso humano

con el proceso productivo de la empresa, haciendo que éste último sea más
eficaz como resultado de la selección y contratación de los mejores talentos
disponibles en función del ejercicio de una excelente labor de estos.
Así como también la maximización de la calidad del proceso productivo depende

de igual modo de la capacitación de los elementos humanos para hacer más
valederos sus conocimientos.
El Departamento de Recursos Humanos de una empresa busca que las

estrategias y políticas que usa cada departamento sean las más adecuadas, y en
todo caso opera como asesor y consultor interno de cada departamento.
3.- La Planeación de los Recursos Humanos
Dos ideas se van imponiendo en las organizaciones que se dirigen al desarrollo y

reconocimiento del papel de la planificación. Cada vez más las empresas asumen
que las personas representan un recurso tan importante o más que los restantes,
por lo que resulta necesario optimizarlos; por otra parte, la incorporación de
técnicas limitadas y objetivas, reservadas para otras áreas o funciones
organizativas, dotan de mayor credibilidad a las estimaciones que en este área se
realizan. El nuevo rol, de recurso estratégico, asignado al factor humano en las

organizaciones implica cambios en la forma tradicional de gestionarlos y en
concreto en lo concerniente a su planificación. El desarrollo de los recursos
humanos es un esfuerzo planeado y continuo de la dirección para lograr mejores
niveles de competencia de los empleados y el desempeño organizacional. Es por
ello, que se hace necesario llevar a cabo una exigente y rigurosa gestión de los
Recursos Humanos, con el fin de lograr que las empresas hagan frente a la
estrategia empresarial y la competitividad de las mismas.
Introducción
El desarrollo de los recursos humanos es un esfuerzo planeado y continuo de la

dirección para lograr mejores niveles de competencia de los empleados y el
desempeño organizacional mediante programas de entrenamiento, desarrollo
personal y desarrollo organizacional. La adecuada planeación, desarrollo y
evaluación de los Recursos Humanos, es un método efectivo para enfrentar
varios de los desafíos que ponen a prueba la habilidad de las organizaciones
modernas.
Por ello, es necesario llevar a cabo una exigente y rigurosa gestión de los
Recursos Humanos, con el fin de lograr que las empresas hagan frente a la
estrategia empresarial y la competitividad de las mismas.
La planificación de personal se identifica, o bien con la planificación de plantilla, o

cuando se pretende designar a la reestructuración de las plantillas existentes, o
quizás se alude a una especie de programa de empleo que permita a los
directivos el conocimiento de las necesidades futuras para cubrir las vacantes
que se han de producir.
La misma constituye la base para tomar decisiones en cuanto a:
Políticas de empleo: cuántas personas seleccionar y qué perfil deben tener. Y

también, a qué y a cuántas personas se debe jubilar, despedir, "descontratar."
Política de sustitución, a través del reclutamiento externo, promoción interna,

movilidad funcional y/o geográfica.
Política de formación: qué conocimientos, actitudes y habilidades debe adquirir el

personal. Política de promoción: a cuántos colaboradores promover para qué
trabajo y en qué momento. Política de retribución: que remuneración habrá que
pagar, y con qué procedimientos, para conseguir y atraer al tipo de personas
deseadas.

La empresa de hoy asiste a profundos cambios como vía de dar respuesta a las
transformaciones que se operan en la economía mundial y a la globalización en
todas las esferas de la vida.
Desarrollo
La dirección como sistema:
Las personas, la mayor parte de su vida, pertenecen a una u otra organización.

Algunas organizaciones, como las grandes corporaciones, poseen una estructura
muy formal. Otras tienen una estructura más informal. Sin embargo, todas, sean
formales o informales, están compuestas por un grupo de personas que buscan
los beneficios de trabajar juntas con el propósito de alcanzar una meta común.
Por lo tanto, un elemento básico de toda organización es su meta o propósito; sin
una meta, ninguna tendría razón de ser. Además, todas tienen un programa o
método para alcanzar las metas; es decir, un plan; sin un plan de lo que debe
hacer una organización, ninguna podrá ser muy efectiva.
Las organizaciones también deben adquirir y asignar los recursos que necesitan
para alcanzar sus metas. Todas dependen de otras para obtener los recursos que
necesitan.
La forma en que se adquieren y asignan esos recursos juega un papel primordial

en una empresa, la teoría de la administración o dirección surge como resultado
del desarrollo y aumento de la complejidad en el proceso de dirección al alcanzar
determinado tamaño las organizaciones y hacerse más difícil el trabajo de su
conducción.
Por ello la necesidad de la dirección, indicada por Marx en su obra cumbre "El
Capital" al decir que: "Todo trabajo directamente social o colectivo en gran
escala, requiere en mayor o menor medida una dirección que establezca un
enlace armónico entre las diversas actividades individuales y ejecute las
funciones generales que brotan del organismo productivo total, a diferencia de los
que realizan los órganos individuales. Un violinista se dirige el mismo, pero una
orquesta necesita un director" mantiene plena vigencia y pone de relieve la
importancia de esta ciencia con el desarrollo de las fuerzas productivas y el
significado del estudio de sus tendencias y regularidades.
Todo parece indicar que el significado del término dirección, como se concibe en
esta ciencia, proviene de la palabra management derivada etimológicamente de
manus que significa manos y por ende manejar.
Múltiples son las definiciones de administración que existen en el mundo,

diferenciándose en gran medida por el interés de los autores en destacar uno u
otro aspecto de la misma en función del propósito directo que abordan, así para
Heinz Weihrich "…la dirección implica el proceso de influir en los seres humanos
para que estos contribuyan a los propósitos organizacionales. Consiste en
liderazgo, motivación y comunicación".

Entre las definiciones más difundidas en Cuba, y en general internacionalmente,
se encuentra la de James Stoner quien la identifica como "el proceso de planear,
organizar, liderar y controlar el trabajo de los miembros de la organización y de
utilizar todos los recursos disponibles de la empresa para alcanzar objetivos
organizacionales establecidos".
Por otra parte, para Hidalberto Chiavenato, "La administración es nada más que
la conducción racional de las actividades de una organización, sea lucrativa o no
lucrativa. La administración trata del planteamiento, de la organización
(estructuración), de la dirección y del control de todas las actividades
diferenciadas, por la división del trabajo que ocurren dentro de una organización"
Sin dudas uno de los conceptos más abarcadores es el que brinda el Diccionario
de términos económicos: "Comprende la ejecución de la tarea ya desde el punto
de vista de la realización personal directa, o de la realización personal indirecta
por medios de grupos o personas ocupadas de la ejecución. La dirección incluye
motivar a los miembros del grupo, cooperar a su desarrollo y supervisar su
trabajo. Una de las principales funciones de la administración que consiste en la
asociación y efecto de dirigir y superar. Conjunto de personas encargadas de
dirigir. Función principal en el conjunto de actividades económicas
inmediatamente relacionadas con la planificación y que consiste en guiar la
elaboración de los planes económicos, la ejecución y el control de los mismos,
adoptando las decisiones necesarias para alcanzar los objetivos de interés
nacional, así de las colectividades en su conjunto como de los trabajadores
individuales que la forman."
Dentro de una organización la dirección juega un papel trascendental facilitando

la puesta en marcha de todos los lineamientos establecidos durante la planeación
y la organización y el logro de formas de conducta deseables en los miembros de
la estructura organizacional.
Una dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y,

consecuente, en la productividad de los mismos, su calidad se refleja en el logro
de los objetivos, la implementación de métodos de organización, y en la eficacia
de los sistemas de control.
Existen, dentro de la literatura, dos enfoques fundamentales para expresar el

contenido y la esencia de la dirección. El enfoque de papeles o roles que hace
énfasis en tratar de explicar o presentar una respuesta adecuada a la pregunta
¿cómo hacen su trabajo los ejecutivos?, siendo el principal promotor de este
enfoque el canadiense Henry Mintztberg y el funcional que presenta la
administración como la actividad de planear, organizar, dirigir y controlar. Este
enfoque hace énfasis en presentar una respuesta a la pregunta acerca de ¿qué

hacen los dirigentes? y es reconocido como la forma más adecuada para el
estudio y comprensión del trabajo de dirección. El enfoque funcional presenta el
proceso de dirección de la manera que a continuación se describe en:
Planeación
Los criterios de eficacia y eficiencia de Drucker comparan dos aspectos de la

planeación: el planteamiento de las metas "adecuadas" y después la elección de
los medios "adecuados" para la obtención de estas metas. Las metas son
importantes ya que:
Proporcionan un sentido de dirección
Concentran esfuerzos
Sirven de guía a los planes y decisiones
Contribuyen a la evaluación del progreso
A pesar de que a menudo se considera a la planeación como una de las cuatro

funciones administrativas, resulta más adecuado representar a la planeación
como si fuera la locomotora que impulsa al tren de la organización, liderazgo y
control de actividades.
Las organizaciones utilizan dos tipos de planes. Los planes estratégicos

elaborados por los administradores de los niveles altos y medios, donde se
establecen las metas generales de la organización, en tanto que los planes
operativos muestran cómo es que se habrán de implantar los planes estratégicos
en las actividades de todos los días. A los planes estratégicos y a los operativos
los relacionan las metas y los objetivos, los cuales deben de reflejar la
declaración de la misión de la organización, la meta planeada por la dirección que
justifica la existencia de la organización.
Las declaraciones de la misión se basan en premisas de planeación, en

supuestos básicos acerca del propósito de la organización, sus valores,
habilidades distintivas, y su lugar en el mundo. Los planes estratégicos y los
operativos difieren en sus horizontes de tiempo, en su ámbito de acción,
complejidad e impacto y en su independencia.
El proceso formal de planeación exige que el administrador siga un grupo de

pasos que le llevarán al planteamiento de las metas, a la identificación de los
objetivos actuales y de las estrategias en vigor, a un análisis del ambiente y de
los recursos disponibles, a la identificación de las oportunidades y amenazas
estratégicas, a la identificación de fallas en el desempeño, a la implantación de la
toma de decisiones y a la estimación y el control del progreso.

Organización
Organizar consiste en buscar las mejores formas de combinar armónicamente las

relaciones que se producen entre los recursos y, a su vez, relacionarlos con el
entorno. Esto significa, organizar y relacionar el trabajo y los recursos para
alcanzar con efectividad las metas establecidas.
Esta función trabaja sobre la base de establecer la estructura de la organización,

secciones, departamentos, procesos y otros; diseñar las relaciones, es decir,
delimitar líneas de enlace para facilitar la coordinación entre los distintos
elementos de la organización; establecer las descripciones de cada puesto de
trabajo y procesos, definiendo las cualidades requeridas del personal para cada
uno de ellos y por último especificar los flujos de información.
La estructura organizacional –la manera en que se dividen, organizan y coordinan

las actividades de una organización- proporciona estabilidad y ayuda a los
miembros de una organización para trabajar juntos y lograr los objetivos de la
misma. La división del trabajo, también llamada especialización del trabajo, se
basa en la observación de que la productividad aumenta cuando las actividades
se especializan.
Diferentes metas requieren diferentes estructuras. Los directivos deben adaptar la

estructura de la organización a las metas y recursos que poseen, proceso
conocido coma diseño organizacional. En la definición de la estructura los
responsables de la confección de la misma deben tener en cuenta las relaciones,
personales y entre procesos; una vez elaborada dicha estructura la misma ha de
favorecer la realización de los planes de la unidad.
Una organización correlacionada con los objetivos permite la distribución eficaz

de los recursos que son planificados, facilita la coordinación entre los distintos
elementos proyectados por la entidad y hace que la comunicación por de estos
elementos fluya lo más eficientemente posible por las distintas áreas,
departamentos, unidades u otros.
Liderazgo o Mando
El liderazgo es un tema importante para los administradores por el papel decisivo

que los líderes desempeñan en la eficacia del grupo y de la organización. El
mismo no es más que el proceso de dirigir las actividades de los miembros de un
grupo relacionados con una actividad, influir sobre ellos y motivarlos.
Función también conocida inicialmente como mando o dirección, encierra la

forma de accionar dentro de una empresa u organización, pues mediante ella, se
orientan y ejecutan las tareas, es decir, se propician las actuaciones de los
trabajadores, dirigidas hacia los objetivos deseados. La misma tiene que ver con
el trabajo realizado por el hombre e incluye aspectos tan importantes de la vida
organizacional como son:
Delegar, asignando responsabilidades y definiendo exactamente los resultados

esperados.
Motivar, persuadir e inspirar, con su ejemplo, al personal trabajador para tomar la

acción deseada.
Coordinar relacionando esfuerzos de la forma más eficaz posible.
Superar diferencias alentando la iniciativa individual, resolviendo los conflictos o

sabiendo evitarlos.
Administrar el cambio en su propia persona conjuntamente con el del colectivo;

estimulando la creatividad y la innovación, para alcanzar las metas, con la
tolerancia y la flexibilidad de pensamiento propias de un líder.
El liderazgo es de gran importancia para la empresa, permitiendo imprimir la

dinámica necesaria a los recursos humanos para que estos logren los objetivos.
En esta función confluyen todas las etapas de dirección, y su importancia radica
en que de un liderazgo efectivo dependerá la productividad del personal, la
comunicación entre los mismos, la relación jefes-subordinados y la motivación
que estos logren alcanzar. De acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que
existan en la empresa, varía el grado de eficiencia y productividad dentro de la
misma.
También permite dirigir los cambios que se deduzcan del proceso de planificación
de una organización, estimulando la creatividad y la innovación para lograr
cumplir con las nuevas acciones. Define con exactitud todas las acciones que
busquen el logro de todo lo planificado, asignando responsabilidades y delegando
funciones, además coordina todos lo esfuerzos que en función del plan se
realicen dentro de la empresa.
Control
Aunque el control es el proceso que usan los administradores para asegurarse de

que las actividades reales corresponden a los planes, el control también se puede
usar para evaluar la eficacia de la planeación, organización y liderazgo. El
proceso de control consiste en:

Establecer estándares y métodos para medir el rendimiento.
Medir el rendimiento
Determinar si el rendimiento se corresponde a los estándares y, en caso

necesario:
Tomar medidas correctivas
El control resulta importante porque permite que los administradores corrijan

errores. Es más, les ayuda a enfrentar el cambio, produce ciclos más rápidos,
agrega valor a los productos y servicios de la organización, une a los trabajadores
que tienen diferentes antecedentes y culturas y facilita la delegación y el trabajo
en equipo.
El diseño de sistemas eficaces de control puede ser difícil. Si los administradores

tratan de controlar demasiados elementos de manera rígida, es probable que la
moral sufra las consecuencias y que se desperdicie valioso tiempo, dinero y
energía. Estos problemas se pueden reducir al mínimo si los administradores se
centran en controlar las áreas claves o sustantivas de rendimiento en los puntos
estratégicos de control.
El control de todos los elementos a planificar durante la elaboración del plan

ayuda a la objetividad del mismo y a la no planificación de elementos
innecesarios; el control durante el ajuste de todos los datos, por orientaciones de
un organismo superior o por acuerdos internos, contribuye a la efectividad de
todos los componentes y al cumplimiento de estas orientaciones o acuerdos. Sin
duda alguna uno de los papeles fundamentales del control en el ciclo directivo, es
durante la ejecución del plan general de una organización, pues la comprobación
de la marcha del mismo obliga a la entidad a efectuar acciones para la adecuada
realización del mismo o para la modificación de aquellos elementos que por
causas ajenas o no se hagan necesario.
Las funciones no pueden observarse de manera aisladas dentro del proceso,

ellas interactúan formando un ciclo dentro del cual unas a otras se afectan y
modifican los modos de acción en correspondencia con las situaciones concretas.
De esta manera, puede hablarse del ciclo directivo como de un continuo
dialéctico. Por otro lado dentro de cada una de estas funciones es posible
observar la existencia de ellas cuatro, conformando ciclos dentro de la
planeación, la organización, el mando o liderazgo y el control.
El constantemente aumento de la productividad, debido al amplio alcance de la

globalización, la elevación de la complejidad de la información y la sensibilidad de
las decisiones -que afectan el entorno- y el ritmo colosal de la innovación
tecnológica, hacen crecer la necesidad de variantes en los sistemas de dirección
de las organizaciones. El crecimiento igualmente rápido de las expectativas de
los empleados y la competencia entre proveedores-clientes incorporan una
transformación masiva en la forma en que se dirige y organiza. Dichos cambios

están creando oportunidades para el perfeccionamiento sistémico de las
estructuras organizacionales, los productos, los sistemas y procesos, los marcos
económico, social, político, psicológico y relacional dentro del cual se organiza el
trabajo.
Según Cloke y Goldsmith: "Se está produciendo de manera creciente una

transformación organizacional revolucionaria de largo alcance. De manera casi
inadvertida está tratando de convertir a las burocracias inflexibles, estáticas,
autoritarias y piramidales en asociaciones ágiles, evolutivas, democráticas y
autodirigidas. Estos cambios se están propagando desde las innovadoras nuevas
empresas de Internet hasta las corporaciones transnacionales tradicionales,
entidades no lucrativas, escuelas y agencias gubernamentales."
Han pasado los días de mando militar en los cuales las órdenes son anunciadas
por los jefes superiores. La dirección, la autocracia y la jerarquía están siendo
sustituidas por la democracia, la colaboración, la heterarquía, o sea, la jerarquía
está distribuida, no existe un solo centro de poder dentro de una misma
organización y los equipos autodirigidos.
Se comienzan a aplicar iniciativas innovadoras, "justo a tiempo", evolutivas,

hechas a la medida. Los departamentos competitivos están siendo desarticulados
en webs de asociación, es decir, centros interactivos e informales de
autodirección, relaciones colaborativas y toma de decisiones democráticas. Los
datos de sólo lectura, especializados y celosamente guardados se reemplazan
por información abierta, altamente asequible e interactiva que impactan en el
pensamiento creativo y estratégico. Los empleados "aislados, ambiguos,
sinvergüenzas, inexpertos y mantenidos a raya", están siendo convertidos en
empleados "responsables, relacionados, motivados, dirigidos por valores".
Este pensamiento se está convirtiendo en una realidad en muchas

organizaciones de hoy. Las agrupaciones estratégicas de equipos de empleados
autodirigidos colaboran en redes complejas, matriciales, de alto desempeño. "La
integridad ampliada y responsabilidad, democracia participativa, negociación
colaborativa, toma de decisiones por consenso, relaciones auténticas, liderazgo
ubicuo y autodirección de equipos, se están convirtiendo en parte central de las
operaciones diarias."
La capacidad de las organizaciones para la toma de decisiones rápidas, para

servir a los consumidores, esparcir las comunicaciones e implementar el cambio
está siendo alterada, fundamentalmente, por las innovaciones. Numerosas
modificaciones se han sucedido como resultado de las innovaciones en las
tecnologías de información, las comunicaciones y el transporte; la producción
automatizada, el acceso a Internet, la programación de redes centrales, la

robótica, la computación ubicua (cómputo de datos en dos o más lugares a la
vez) y muchas más, mientras otras se han desarrollado de la formación de
equipos, psicología organizacional, negociación colaborativa y solución de
conflictos.

La utilización de equipos de empleados autodirigidos permite que todos los
componentes planificados de una organización puedan ser más concretos y
objetivos, pues los empleados participan directamente en la planificación de
estos, lográndose de esta forma que los planes toquen más a la realidad, debido
a la posibilidad de autodirección de los equipos y a la contribución en la toma de
decisiones más efectivas y operativas para el cumplimiento del los planes.
La introducción de nuevas tecnologías de la información, incluyendo las redes

centrales, provoca que el flujo informativo sea superior, por lo que los planes
tienen ahora una mayor oportunidad de ser utilizados como herramientas de
dirección, producto al acceso rápido y eficaz de la información, y no como simples
elementos comprobadores del actuar de la empresa, favoreciendo así el logro
más eficaz y eficiente de todo lo planificado por cada organización.
El hecho de que en las organizaciones modernas, la toma de decisiones sea por

consenso de todos los agentes involucrados en estas, permite que los planes
sean más significativos y motivadores para todos los empleados de una entidad,
lo que sin duda alguna ayuda a la ejecución del mismo.
La planeación como elemento esencial del proceso de dirección
La función principal, la más importante dentro del proceso de dirección es, sin
duda alguna, la planeación; por cuanto consiste esencialmente en anticiparse, en
pronosticar el curso de las acciones que han de ejecutarse, para dar
cumplimiento a los objetivos de la organización. La palabra objetivo procede de
dos vocablos del latín, jactum que indica lanzado y la proposición ob, que quiere
decir hacia, por lo tanto un objetivo es aquello que se lanza hacia una meta, una
descripción específica de un resultado que se quiere alcanzar, una declaración
cualitativa o cuantitativa de las aspiraciones de una organización, son metas que
se persiguen y orientan hacia donde deben estar enfocados los esfuerzos de
planeación de una entidad. Según Reyes: "el objetivo es la base de la eficacia de
todo el proceso administrativo. De nada serviría que todo este proceso se
realizara con absoluta precisión y técnica; si el objetivo ha estado mal fijado, todo
lo que hiciéramos sería completamente inútil".
El Diccionario de Términos Económicos define la planificación como "…la

selección de los objetivos tendentes a satisfacer las necesidades planteadas y las
tareas o trabajos que en función de aquellos, será necesario llevar a cabo,
incluido el señalamiento de la forma y de los medios más convenientes. Una de
las principales funciones de la dirección que consiste en la acción y efecto de
planificar la selección de objetivos y de las acciones necesarias para lograrlos".
Stoner define la planificación como el "proceso para establecer metas y un curso

de acción adecuado para alcanzarlas."
La popularidad que ha alcanzado la voz inglesa "planning" representa

gráficamente, y de forma detallada, las previsiones que se han hecho del futuro
de la empresa global o sectorialmente.

Pero no todas las empresas pueden utilizar el mismo patrón o forma de planificar,
aunque los pasos para llevarla a cabo sí son constantes, pues dependiendo del
tipo, característica, tamaño, ubicación, entre otros, deberá adoptar un modelo
específico. No existe un modelo estandarizado de planificación.
La misma es cada día más importante y necesaria para la organización, la

empresa se mueve en un mercado que fluctúa constantemente y cada vez es
más competitivo. Planificar es intentar conocer el futuro, lo que aportará más
ventajas que inconvenientes se puedan presentar, ya que sin esta previsión los
acontecimientos que vayan sucediendo pueden superar la capacidad de la
empresa y hundir sus objetivos empresariales irrevocablemente. Se convierte en
el punto de partida del proceso de dirección en la entidad, derivándose de ella las
acciones a llevar a cabo en las demás funciones del proceso y ordenando las
mismas.
La planificación supone el sistema más eficaz para comparar la realidad

alcanzada con la estimada anteriormente, para ir corrigiendo las próximas
expectativas. Cara al futuro significa un arma valiosísima como forma de alcanzar
el desarrollo en armonía, es decir, como evolución equilibrada de todas las
variables de la organización ya que cada una de ellas tiene elasticidad propia.
El plan es la clave del sistema de gestión económica; al tener una

fundamentación científica permite trazar las líneas estratégicas fundamentales
para el desarrollo de una organización o un país, estableciendo las proporciones
económicas de carácter general, determinando las prioridades a tomarse en
cuenta a fin de operar los cambios necesarios en la estructura y comparación de
la producción, trazar la política tecnológica, así como la de incorporar todos los
recursos existentes, con el fin de dar satisfacción a las necesidades.
La planeación empresarial
Dentro de la empresa la planificación ocupa un papel importante para el

desarrollo de la misma. La definición de planificación plasmada en las Bases del
Perfeccionamiento Empresarial cubano brinda la idea esencial de este proceso
en las empresas, "(…) es el instrumento de dirección básico, que contempla los
aspectos técnicos, económicos, sociales y productivos, de forma integral, con
vistas a potenciar la iniciativa y los esfuerzos de la empresa, en el cumplimiento
de sus funciones y objetivos generales, con el máximo de eficiencia y
racionalidad, en la utilización de los recursos materiales y financieros, y en la
activa participación de los trabajadores en los resultados alcanzados." A lo largo
de la obra de Marx, el mismo delimita nítidamente el concepto del plan.
De forma implícita o explícita enuncia los elementos que conforman dicho

concepto y los vincula a los de revolución anticapitalista y dictadura del
proletariado, que en conjunto con el de planificación son concepciones
indisolublemente ligadas en la teoría marxista.

Estas expresan el hecho de que por primera vez en la historia de la humanidad,
los hombres se atribuyen el papel de transformar, conscientemente, la sociedad.
La planificación pasa a ser la función a través de la cual los hombres pueden
conocer la realidad, decidir sobres ella y crear y conformar su presente y su
futuro. Para el Che "el hombre deja de ser esclavo e instrumento del medio y se
convierte en arquitecto de su propio destino"
Con la planificación los hombres pueden someter, dentro del marco probabilístico
de su realidad objetiva, a las fuerzas económicas. El Che clasificó la planificación
como la primera posibilidad humana de regir las fuerzas económicas.
El plan en el período de construcción del socialismo, tiene la función de fijar,

mantener y establecer cómo serán, en el presente y en el futuro, las proporciones
de los bienes que la sociedad posee, desde esta óptica el mismo tiene
características similares a la ley del valor en el capitalismo definida por Marx. Lo
que lo hace diferenciable y específico es su carácter de instrumento que los
hombres crean, conforman, dominan y utilizan conscientemente. El mismo se
convierte en el único instrumento que admite desarrollar las fuerzas productivas.
La ley del valor es, simplemente la teoría que explica el modo en que dicho
equilibrio (el económico) se establece, espontáneamente, en la sociedad
burguesa. El plan, por su parte, es el modo en que se obtiene este equilibrio de
modo consciente y racional, en las sociedades socialistas.
Dentro de la sociedad burguesa la utilización del plan es a nivel empresarial, ya

que rige macroeconómicamente, en sentido general, la ley del valor. En los
últimos años la planificación ha tomado un importante papel en las empresas
capitalistas con el objetivo de poder afrontar, en cierta media, la dinámica de las
economías nacionales y globales.
La planeación de Recursos Humanos
Como se sabe el mundo de hoy se caracteriza por un constante ambiente de

cambio. El ambiente general que encierra a las organizaciones es
extremadamente dinámico y exige de ellas una elevada capacidad de adaptación
como condición básica de sobrevivencia.
Desarrollar los recursos humanos es un esfuerzo planeado y continuo de las

organizaciones para lograr mejores niveles de competencia en los empleados y
un mayor desempeño organizacional mediante programas de entrenamiento,
desarrollo personal y desarrollo organizacional. La adecuada planeación,
desarrollo y evaluación de los recursos humanos es un método efectivo para

enfrentar varios de los desafíos que ponen a prueba la habilidad de las entidades
modernas.

Para Armando Cuesta la planificación de los recursos humanos, "(…) es el
proceso mediante el cual una empresa se asegura del número suficiente de
personal y cumple con el objetivo de optimizar su estructura humana, previendo
las futuras necesidades desde criterios de rentabilidad, determinando el número
ideal de empleados necesarios en cada momento, con la calificación o
competencia oportuna y en los puestos adecuados en el presente y futuro
previsible."
Según Rivas "la planificación de recursos humanos como un subconjunto de la

planificación de negocios de la empresa, cuyo producto es el plan estratégico de
recursos humanos."
En sentido general la planeación de recursos humanos es el proceso de

determinar con antelación las necesidades de los mismos, que presenta la
organización, en correspondencia con la estrategia de desarrollo y los objetivos
establecidos para el cumplimiento de la misión. La misma debe permitir lograr la
eficiencia que toda empresa está obligada a tener para poder realizar una
correcta planeación de los recursos humanos, teniendo en cuenta que ellos serán
los que darán cumplimiento a las metas que se haya propuesto la misma.
Para planear dichos recursos es requisito contar con un estudio valorativo

anterior del diseño y análisis de puestos de trabajo, dígase como tales el
desarrollo de un proceso que establezca las complejidades, funciones y requisitos
de cada uno de ellos tomando en cuenta las diferencias entre segmentos.
Según Neuschel existen dos tipos de planificación: la logística y la estratégica.

La primera se ocupa de tener los recursos adecuados en el lugar adecuado y el
momento adecuado. La segunda significa el ajuste de un plan a las reacciones
anticipadas de quienes serán afectados por él. Entonces se puede elaborar otro
concepto para la planificación de recursos humanos como la determinación
consciente de cursos de acción, destinados a lograr objetivos:
Logísticos que no es más que conseguir el número correcto de personas, con la

calificación necesaria, en el momento y lugares precisos, para que realicen su
trabajo de la manera más eficiente posible.
Estratégicos que es lograr establecer una previsión de antemano los cambios

internos que deberán efectuarse en la empresa, para adaptarse a un entorno
competitivo en constante cambio.
A nivel mundial se puede decir que existen dos tipos básicos de planificación de
recursos humanos.
La estimativa y provisional, que se realiza antes de poner en marcha una

empresa, de igual modo que se establece la planificación de los demás recursos.

La que se lleva a cabo en una empresa ya en funcionamiento, lo que implica,
partiendo de la realidad presente, establecer unas metas a las que se quiere
llegar en un tiempo determinado, suponiendo que en ese tiempo se producirán
cambios en las condiciones internas y externas de la empresa.
Dicha planificación es la base para tomar decisiones, dentro de una organización,

en cuanto a las políticas de empleo, de sustitución, de formación, de promoción,
de retribución y de comunicación interna.
A pesar de que en ocasiones se considera como un factor generador de costo o

como un recurso de la empresa, lo que es indudable es que el factor humano
tiene la suficiente importancia, como para que la planificación de este recurso se
ubique, al mismo nivel que la de los recursos técnicos, financieros, comerciales o
de cualquier otro tipo.
Sin embargo, en muchas oportunidades los planes estratégicos de una

organización tienden a fracasar porque no se planifican adecuadamente los
recursos humanos que van a ser necesarios. Todo lo expuesto anteriormente
tiene como resultado que las direcciones de recursos humanos se conviertan en
gestores, en lugar de actuar como administradores de una normativa laboral
determinada. Así, las actividades fundamentales del director de recursos
humanos pasarían a ser las de planificación, organización y control por lo que
este proceso de planificación de recursos humanos, tiene como finalidad
conseguir que la plantilla de la organización sea en todo momento
cuantitativamente y cualitativamente la necesaria, para conseguir las metas
deseadas. Luego, la planificación de recursos humanos incluye los procesos de
reclutamiento, selección, formación, planes de carrera, planes salariales, etc.,
todos ellos destinados a conseguir que la empresa disponga de las competencias
adecuadas en el momento oportuno.
La planificación de recursos humanos toma trascendental importancia a partir de

la inestabilidad de la demanda de dicho recurso. En la actualidad es poco
probable que se den situaciones de estabilidad, en este sentido, para una
empresa.
Por tanto, se puede afirmar que la adaptación de la empresa a su entorno implica

necesidad de flexibilidad no sólo en su sistema productivo; sino también en el uso
de la fuerza laboral o capital humano requerido en cada momento para lograr los
objetivos de la organización.
Otra razón que hace importante este proceso, es la creciente proporción de

puestos de trabajo especializados, los cuales, difícilmente, son cubiertos con
rapidez; ello exige la implantación de técnicas de previsión que hagan coincidir,
en el tiempo, la disponibilidad con la necesidad de la organización.
En los tiempos que corren dos ideas que se van imponiendo en las
organizaciones conducen al desarrollo y reconocimiento del papel de la
planificación en el área social. Por una parte las empresas, poco a poco, asumen

que las personas representan un recurso tan importante o más que los restantes,
por lo que resulta necesario optimizar su uso; y por otra parte, la incorporación de
técnicas cifradas y objetivas, anteriormente reservados para otras áreas o
funciones organizativas, dotan de mayor credibilidad a las estimaciones que en
esta área se realizan. Lo que se busca es asumir la planificación del recurso más
importante de las organizaciones de la misma forma que se ha venido actuando
con otros recursos.
La conexión e interdependencia de la planificación de recursos humanos, con la

existente a nivel organizacional, pone de relieve la necesidad de integrar la
gestión de los mismos en la gestión de la organización. Los planes financieros, de
producción, de marketing y otros, condicionan y son condicionados por los
recursos humanos existentes.
Esta nueva visión, de recurso estratégico, asignado al factor humano en las

organizaciones implica cambios en la forma tradicional de gestionarlos y en
especial en lo concerniente a su planificación; lógicamente, estos cambios,
afectarán a la unidad responsable de llevar adelante estas tareas, el
departamento o área de recursos humanos.
La creciente complejidad organizativa, como consecuencia de los cambios en los

contenidos de las tareas, en la demanda de los productos, etc. hace que las
necesidades de personal tanto cuantitativamente, como en materia de formación
y conocimientos se vean alteradas y se requiera del desarrollo de procesos de
reciclaje de las personas, la incorporación de nuevas habilidades o la
modificación del número de trabajadores. Todo ello debe establecerse con
antelación para poder prevenir sus consecuencias. Cada día más las
organizaciones tienen la necesidad de mejorar el proceso de selección de las
políticas que han de guiar la gestión de recursos humanos y adecuar dichas
acciones a los nuevos escenarios, para lo cual es preciso introducir una vertiente
planificadora.
Según varios autores existen, como mínimo, dos características propias de

dichos recursos que, por sí solas, justifican su planificación, la inercia del sistema
humano y la flexibilidad del recurso humano.
La primera es una evidencia que se constata por su difícil modelación frente a

otros recursos como el financiero o el material. Los hombres no se pueden
manejar al capricho de las organizaciones; además existen pautas legales que
dificultan estos movimientos. La planificación intenta que las necesidades de
entradas-salidas de trabajadores en la organización sean las mínimas o que,
cuando menos, no se produzcan de forma brusca o traumática; buscando para
ello la continua adecuación de la misma a sus necesidades.
La segunda o, mejor dicho, la falta de esta, queda también de manifiesto en la

lentitud que experimentan los individuos para cambiar o ampliar sus
competencias, conocimientos y habilidades. Mientras un equipo puede ser
adquirido en poco tiempo, los conocimientos y destrezas necesarios para su
manejo pueden dilatarse en el tiempo. La necesidad de conjugar inercia y

flexibilidad constituye una razón adicional para aplicar la planificación de recursos
humanos.
La planificación de recursos humanos debe participar fuertemente en la ejecución

del plan estratégico de la organización. El área de personal, por ejemplo, podría
dar pautas importantes si existen políticas de reducción o inserción de
trabajadores, incentivos por desempeño, capacitación a los empleados u otras.
Además tomando como premisa que el fin y el propósito fundamental de una
organización es satisfacer al cliente y por tal razón tener empleados
comprometidos con la misma, que nunca descuiden al consumidor, es papel
primordial para dicha área, una empresa que no conozca a sus empleados
fracasará en cualquier estrategia que desee implantar.
Dicha planificación crea, con la proyección y establecimiento de algunos de sus

elementos, competencias entre los empleados, al definir conocimientos y
habilidades dentro de cada puesto de trabajo, obligando a los mismos a la
búsqueda de dichos conocimientos y habilidades. El planificar cómo fomentar y
controlar estas competencias en una organización hace que ésta eleve su
capacidad competitiva y su rendimiento.
La planificación de las necesidades de recursos humanos de una organización

puede hacerse aplicando varios métodos. Pero, ni siquiera las técnicas más
complejas son totalmente precisas. Independientemente del método utilizado, las
previsiones representan aproximaciones y no deben considerarse como valores
absolutos.
Los métodos utilizados pueden ser estimativos o estadísticos, ejemplo de estos

son el método Delphi o el de base matemática.
Algunas conclusiones
La planificación es el proceso de intentar conocer el futuro, permitiendo a las

organizaciones crear capacidades para futuros acontecimientos y condiciones
para el logro de los objetivos. Es el punto de arranque del proceso directivo,
derivando y ordenando acciones futuras del proceso.
En momentos en que la inestabilidad de los recursos humanos atenta contra el

buen desarrollo de las organizaciones, la planificación de estos toma mayor
relevancia. El poder conocer el pronóstico de la demanda de dicho recurso, hace
disminuir el riesgo de fracaso en una organización, pues se crean competencias
que facilitan la consecución de metas.
4.- Análisis de Puestos
Descripción de cargo

Lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones de
trabajo, y responsabilidades de supervisión de un puesto producto de un análisis
de puestos.
Análisis de cargo
Procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los

puestos y los tipos de personas. Proporcionan datos sobre los requerimientos del
puesto que más tarde se utilizarán para desarrollar las descripciones de los
puestos y las especificaciones del puesto. Es el proceso para determinar y
ponderar los elementos y las tareas que integran un puesto dado. Evalúa la
complejidad del cargo, parte por parte y permite conocer con algún grado de
certeza las características que una persona debe cumplir para desarrollarlo
normalmente.
Responde a una necesidad de las empresas para organizar eficazmente los

trabajos de éstas, conociendo con precisión lo que cada trabajador hace y las
aptitudes que requiere para hacerlo bien.
Es importante resaltar que esta función tiene como meta el análisis de cada
puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan.
Métodos utilizados en el análisis de cargo

La obtención de los datos para análisis del puesto requiere por lo general de:
1. Un especialista de recursos humanos

2. El ocupante del cargo.
3. Su supervisor.
1.- El especialista podría tener que observar y analizar el trabajo que se realiza y
después preparar una descripción y especificación del puesto.
2 y 3.- El supervisor y el empleado participarán también, quizás llenando

cuestionarios en los que se visten las actividades del subordinado. Tanto
supervisor como trabajador podrían revisar y verificar las conclusiones del
análisis del puesto con respecto a sus actividades y deberes. Por tanto, el análisis
de cargos suele implicar un esfuerzo común entre especialista, el supervisor y el
trabajador.
Tipos y métodos
a) Entrevista
b) Cuestionario
c) Observación
d) Método mixto
e) Método de informes sucesivos

a) La entrevista: Existen tres tipos de entrevistas que pueden utilizar para obtener
datos por el análisis de puestos:
· Entrevistas individuales con cada empleado
· Entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeñen en el mismo
trabajo.
· Entrevistas con uno o más supervisores que tengan un del desarrollo
conocimiento fondo del puesto que se está analizando.
La entrevista grupal se emplea cuando un gran número de personas realiza un
trabajo similar o idéntico, de esta manera se obtienen rápidamente y a bajo costo
datos sobre el puesto.
Por lo general, el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesión de grupo;

si no es así, es bueno entrevistar al supervisor por separado para obtener su
punto de vista sobre los deberes y responsabilidades del puesto.
Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que

entrevistado entienda perfectamente la razón de la misma, ya que existe una
tendencia a mal interpretar estas entrevistas como evaluaciones de eficiencia.
b) Cuestionarios
Otro medio eficaz para obtener información en el análisis del puesto es que los
empleados respondan cuestionarios en los que describan los deberes,
responsabilidades relacionadas con su empleo.
Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el
cuestionario y las preguntas que se tienen que incluir.
El cuestionario puede ser abierto y sólo pedirá el empleado que describo las
actividades principales o con listas de verificación muy estructuradas. En la
práctica, el mejor cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos. Un
cuestionario típico de análisis de puestos puede tener varias preguntas abiertas
así como preguntas estructuradas.
c) Observación
Por otra parte, la observación a menudo no es apropiada cuando el puesto

requiere de una gran cantidad de actividad mental difícil de evaluar o con
frecuencia se espera que el empleado participé en actividades importantes que
podrían ocurrir sólo ocasionalmente, como una enfermera que maneja
emergencias.
La observación directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una
forma de hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo
completo de labores. Ciclo es el tiempo que le llevó a realizar el trabajo; puede
ser 1 minuto para un empleado de línea de ensamblar o 1 hora, un día o más
para trabajos complejos.
En este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el

desarrollo del trabajo. Después de acumular tanta información como sea posible,
se entrevista al trabajador.
Es necesario alentar a la persona a que aclarar los puntos no entendidos y que

explique las actividades adicionales que realiza que no se hayan observado. Otra
forma de hacerlo es observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado
realiza su trabajo.
Sin embargo, es mejor no hacer algunas preguntas hasta después de la

observación, ya que eso permite observar el empleado sin interrumpir su trabajo.
A su vez ayuda reducido las posibilidades de que el empleado se ponga nervioso
o que modifique de alguna manera su rutina normal.
d) Método mixto
Cuando no es posible desarrollar en su totalidad cualquiera de los métodos

anteriores, el comité debe tomar la decisión de combinarlos para hacer práctico el
análisis de puestos.
e) Método de informes sucesivos (Bitácora del participante)
Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitácora o listas de cosas
que hacen durante el día. El trabajador debe anotar cada actividad que realice.
En términos generales los datos que reúne el análisis de cargos se concentra en

el cuestionario que se diseñe. Los datos que debe obtener son:
1) Identificación y actualización
2) Deberes y responsabilidades
3) Aptitudes humanas y condiciones de trabajo
4) Niveles de desempeño
En forma más ampliada, podemos ver otros datos, así:
1. Generalidad del puesto

2. Descripción genérica de las funciones del puesto
3. Descripción analítica de las funciones
4. Requerimientos del puesto
1) Escolaridad formal necesaria Conocimientos y habilidades especiales

2) Experiencia
3) Responsabilidad
4) Esfuerzo, medio ambiente y riesgos
5) Perfil del ocupante y descripción sintética
6) Referencias (antecedentes de los sujetos que intervienen en la contestación,
entrevista, revisión y análisis del cuestionario, así como las fechas, lugares y
teléfonos.
Desglose de algunos puntos

Descripción de funciones
Por lo común primero se obtiene información sobre las actividades realmente de

trabajo desempeñadas tales como limpieza, codificar, galvanizar, codificar o
pintar. En ocasiones, la lista de actividades indica también como, por qué y
cuándo un trabajador desempeña cada actividad.
Perfil del ocupante
También es posible reunir información sobre el comportamiento humano como

sensibilidad, comunicación, toma de decisiones y escritura. En este punto se
incluye información referente a las exigencias personales del puesto en términos
de gasto de energía, caminar largas distancias y otros.
Responsabilidad
Se especifica la responsabilidad del ocupante con respecto al uso, supervisión y

mantenimiento de las máquinas, herramientas, equipo y auxiliares utilizados en el
cargo o sus dependientes directos.
Contexto del puesto
Este Comprende la información referente a cuestiones como condiciones físicas y

horario de trabajo y el contexto social y organización, por ejemplo, la gente con la
que el empleado deberá interactuar habitualmente. También puede reunirse aquí
información sobre los incentivos financieros y no financieros vinculados con el
empleo.
Requerimientos del puesto
Es usual reunir información con respecto a los requerimientos humanos del

puesto tales como los conocimientos o las habilidades con los que se relaciona
(educación, capacitación experiencia laboral), así como los atributos personales
(aptitudes, características físicas, personalidad, intereses) que se requieren.
Pasos para realizar un análisis de cargo
Paso 1
Determine el uso de la información del análisis de puesto. Empiece por identificar

el uso que dará la información, ya que esos determinar el tipo de datos que se
reúna y la técnica que utilice para hacerlo.
Algunas técnicas como entrevistar a los empleados y preguntarles en qué
consiste el puesto y cuáles son sus responsabilidades son útiles para redactar las
descripciones de puestos y seleccionar los empleados.

Otras técnicas de análisis de puestos como el cuestionario de análisis de posición
no proporcionan la información especifica para descripciones de puestos, pero
proporcionan clasificaciones numéricas para cada puesto, que se pueden utilizar
para compararlos con propósitos de compensaciones.
Por tanto el primer paso es determinar el uso de información del análisis de

puestos. Entonces podrá decidir cómo reunir información.
Paso 2
Reunida la información es necesario revisar la disponible anteriormente, como

organigramas, diagramas de proceso y descripciones de puestos. Los
organigramas muestran la forma en que el puesto en cuestión se relaciona con
otras posiciones y cuales su lugar en la organización.
- En el organigrama se identifica el título de cada posición y, por medio de las

líneas que las conectan, se muestra quién reporta a quién y con quien se espera
que la persona que ocupa el puesto se comunique.
- Un diagrama de proceso permite una comprensión más detallada del flujo de

trabajo que en la que se puede obtener del organigrama. En su forma más
simple, un diagrama de proceso muestra el flujo de datos de entrada y datos de
salida del puesto estudiado.
Por ejemplo, se espera que el empleado de control de inventario reciba el

inventario de los proveedores, tome las solicitudes de inventario de los dos
gerentes de planta y proporcione en lo que le solicitan a estos gerentes, así como
la información del estado de los inventarios actuales.
La descripción del puesto con consecuente, si existe, puede ser un buen punto a
partir del cual podría preparar una descripción revisada del puesto.
Paso 3
Seleccione posiciones representativas para analizarlas, generando familias de

cargos. Esto es necesario cuando hay muchos puestos similares por analizar y
toma demasiado tiempo el análisis.
Paso 4
Reúna información del análisis de puesto. El siguiente paso es analizar realmente

el puesto obtenido los datos sobre las actividades que involucra, la conducta
requerida a los empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos
humanos. Para esto debe utilizarse una o más técnicas de análisis de puesto.

Paso 5
Revise la información con los participantes. El análisis del puesto ofrece

información sobre la a la naturaleza y funciones del puesto. Esta información
debe ser verificada con el trabajador que no desempeña y un superior inmediato.
Validar la información ayudará a determinar si es correcta, si está completa y si

es fácil de entender para todos involucrados. Este paso de revisión puede
ayudarle a obtener la aceptación del ocupante del puesto de los datos del análisis
que se obtuvieron, al darle la oportunidad de modificar la descripción de las
actividades que realiza.
Paso 6
Elabore una descripción y especificación del puesto. En la mayoría de los casos,
una descripción y especificación de un puesto son dos resultados concretos del
análisis de la posición.
La descripción del puesto es una relación por escrito de las actividades y
responsabilidades inherentes al puesto, así como de sus características
importantes como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La
especificación del puesto resume las cualidades personales.
Utilidad del análisis de puestos
Este análisis apoya a otras actividades que se realizan en el Departamento de

Administración de Recursos Humanos, tales como:
1) Reclutamiento y selección
En análisis de puesto proporciona información sobre puesto y los requerimientos
humanos necesarios para desempeñar esas actividades. Esta descripción del
puesto en información de la especificación del puesto es la base sobre la que se
decide qué tipo de personas se recluta y contratan.
2) Compensaciones
También es necesaria una clara comprensión de lo que cada empleo representa
para estimular su valor y la compensación apropiada para cada uno. Éstos se
debe a que la compensación está vinculada generalmente con la capacidad de
requerida, el nivel de educación, los riesgos de seguridad y otros, dos ellos son
factores que se identifican por medio del análisis de puesto.
También se verá que muchas empresas clasificar los puestos en categorías el

análisis de puesto ofrece los datos para determinar el valor relativo de cada
posición para que puede ser clasificada.
3.- Evaluación de desempeño

La evaluación de desempeño consiste en comparar el desempeño real de cada
empleado con del rendimiento deseado. Con frecuencia es mediante el análisis

de puesto, donde los expertos determinan los criterios que se deben alcanzar y
las partidas específicas que realizar.
4.- Capacitación
También se utilizara la información del análisis del puesto para diseñar los
programas de capacitación y desarrollo. El análisis y las descripciones del puesto
resultantes muestran el tipo de habilidades y por tanto de capacitación que se
requieren.
5.- Reclutamiento y Selección de Recursos Humanos
Oferta y demanda de Recursos Humanos
La estimación de la oferta (disponibilidad de trabajadores calificados) y la

demanda (n de trabajadores que necesita una organización) requieren de un
proceso de planificación. Este proceso permite garantizar a la organización que
cuenta con el número de personas y tipo adecuado de trabajadores.
En el siguiente cuadro se presenta el proceso de planificación de recursos

humanos:
Demanda del Productividad del Mercado laboral Mercado laboral

producto trabajo interno externo
Demanda de trabajo Oferta de trabajo
Condiciones y respuestas
1.- La demanda de trabajo excede a la oferta:

Formación y reciclaje
Planificación de sucesiones
Promoción desde dentro
Reclutamiento fuera de la empresa
Subcontratación
Utilización de los trabajadores temporales y a tiempo parciales
Utilización de horas extras
2.- La oferta de trabajo excede la demanda:

Reducciones salariales
Menos horas
Trabajo compartido
Jubilaciones anticipadas voluntarias
Salidas con ofertas de incentivo (ej. Indemnizaciones por cese)
Despidos

3.- La oferta es igual a la demanda del trabajo:
Sustitución de ceses desde dentro o desde fuera
Transferencias internas y reajustes
Muchas empresas no realizan una planificación ya que se preocupan más por

cuestiones de procedimiento.
Se han desarrollado toda una gama de técnicas de previsión. Estas se dividen en
cuantitativas y cualitativas.
Los modelos de previsión cuantitativos son muy utilizados pero tienen 2

desventajas: primero, dependen demasiado de los datos históricos, y que no
necesariamente serán proyectables a futuro (puede cambiar el panorama).
Segundo, las técnicas son ya muy antiguas y se aplicaban para la realidad de las
empresas de esos tiempos.
Los modelos de previsión cualitativos dependen de la valoración cualitativa de

los expertos, de estimaciones subjetivas de la demanda o de la oferta laboral. La
gran ventaja es que son flexibles para incorporar cualquier factor que el experto
considere necesario. Y el gran inconveniente es el juicio subjetivo.
En la siguiente tabla se describen los principales métodos cuantitativos y

cualitativos, una descripción y ventajas y desventajas que presentan.
Métodos Cuantitativos:
METODO DESCRIPCION VENTAJA DESVENTAJA
Media móvil Datos de medias sobre Sencillez y datos de Es imposible que se
la demanda de RR.HH. fácil acceso. ignoren datos
durante periodos cíclicos o
recientes, para inferir los estacionales.
datos futuros. Depende de los
datos anteriores.
Alisado Los que hacen las Puede utilizarse para Complejidad

exponencial previsiones pueden tener en cuenta los matemática.
variar las ponderaciones factores ignorados La elección de las
asignadas a los distintos por el método de la ponderaciones
periodos anteriores media móvil. puede ser arbitraria.
utilizados para inferir la Depende de los
demanda futura de datos anteriores.
RR.HH.
Proyección En un eje se muestra el Fácil de realizar y Estimaciones poco

de numero de personas explicar a los precisa y tb.
tendencias contratadas, y en el otro directivos. Depende de los
el tiempo. Se hace una datos anteriores.
regresión lineal entre los
puntos históricos y los
futuros para predecir la

demanda de RR.HH.
Regresión Se relaciona Puede incluir muchas Complejidad

matemáticamente el variables, y hay una matemática.
personal con diversas utilización eficienteExige tener una
variables (ej. Producción) de los datos muestra grande.
disponibles. Depende de los
datos históricos.
Programació Evaluá el nivel de Valora lo que debiera Metodología
n lineal personal necesario que ser en el futuro y no demasiado
se ajusta al nivel lo que sofisticada.
deseado de producción, probablemente será. Demasiadas
sujeto a restricciones suposiciones.
como presupuesto.
Modelos Relaciona el volumen de Refleja el pasado. Puede no ser muy
actuariales facturación con factores preciso en casos
como la edad y la particulares.
antigüedad
Simulaciones Utiliza escenarios para Útil para considerar La precisión varia.
comprobar el efecto de programas
diversas políticas de alternativos de
personal. RR.HH.
Matrices de Define “estados” de la Ayuda a identificar Requiere cierta
probabilidad organización (como los patrones de la sofisticación
niveles de estrategia, carrera profesional. matemática.
clasificaciones de Ayuda a realizar el La precisión varia.
rendimiento), e identifica análisis del volumen
el periodo temporal. de facturación.
Modelo Multiplica el numero de Adecuado para No es valido para
Semi-Markov personas en cada considerar efectos estimaciones a largo
categoría laboral, con la alternativos de plazo.
probabilidad de diversas estrategias Exige una
movimientos entre de RR.HH. sofisticación
categorías laborales o matemática.
cargos. El modelo
supone que la actual
categoría laboral o cargo
es el principal factor
determinante del
movimiento.

Métodos Cualitativos:
METODO DESCRIPCION VENTAJA DESVENTAJA

Técnica Delphi Un grupo de En el proceso Es muy subjetivo.
expertos pueden participar Los juicios de valor
intercambia varias las personas claves pueden olvidar los
rondas de que toman las datos objetivos.
estimaciones de la decisiones.
demanda u oferta Se puede centrar en
de RR.HH., lo que se espera o
normalmente es sin desea en el futuro.
verse cara a cara. No depende de lo
La información que ha pasado.
proviene de los
demás expertos es
utilizada por cada
uno de ellos para
precisar su propia
estimación.
Técnica de grupo Un pequeño grupo Igual que para la Es igual que para la
nominal. de expertos se técnica anterior. técnica Delphi.
reúne cara a cara. Las discusiones del La presión del
Tras un proceso grupo facilitan el grupo puede
que incluye una intercambio de acarrear una
discusión abierta y ideas y una mayor valoración menos
valoraciones aceptación de los precisa de la que
particulares, el resultados por parte podría obtenerse
grupo alcanza una de todos los con otros medios.
estimación sobre la participantes.
demanda y oferta
futura de RR.HH.
El Proceso de Contratación
- Reclutamiento:
El proceso por el que se genera un conjunto de candidatos cualificados

para un determinado puesto de trabajo; el primer paso del proceso de
contratación.
Dentro de las fuentes de reclutamiento se encuentran: los empleados

actuales, referencias de los empleados actuales, empleados anteriores, anuncios
impresos, anuncios en Internet y paginas Web, agencias de contratación,
agencias de ayuda temporal, centros de formación superior, clientes.

También existen fuentes no tradicionales de reclutamiento, tales como
presidiarios, gente mayor, beneficiarios sociales, etc. También se puede contratar
a clases protegidas como minorías, minusválidos, entre otros.
En relación a los candidatos internos v/s externos, ambas presentan

ventajas y desventajas. La contratación interna es mas barata y se presenta
como oportunidad de promoción dentro de la empresa. Además no genera un
choque a la cultura de la unidad. El inconveniente es que reduce la probabilidad
de introducir innovación y perspectivas nuevas.
La contratación externa por su parte, si ofrece perspectivas frescas y

planteamientos diferentes. Pero el inconveniente es que los actuales empleados
de la organización pueden considerar como “infiltrados” a los contratados y no
validarlos al interior de la organización. Otro inconveniente es que los externos
necesitan más tiempo para familiarizarse con la empresa.
- Selección:
Existen muchas herramientas de selección. Entre éstas, cabe destacar las cartas
de recomendación, los formularios de solicitud, las pruebas de habilidad, las
pruebas de personalidad las pruebas psicológicas, las entrevistas, los núcleos de
valoración, las pruebas de droga, las pruebas de honradez, la comprobación de
las referencias y el análisis grafológico. La mejor herramienta de selección (y más
defendible desde el punto de vista legal) debe ser tanto fiable como válida.
Fiabilidad: consistencia de las mediciones, normalmente a lo largo del

tiempo, pero también entre distinto entrevistadores. Si una medida produce
resultados perfectamente coherentes, la medida es totalmente fiable. Sin
embargo, rara vez se consigue una fiabilidad total. Las mediciones, casi
siempre, contiene errores y estos errores producen ruido o falta de
fiabilidad.
El error que se comete al medir algo puede ser error por defecto o error
por exceso.
Error por defecto se produce cuando un elemento del dominio que se esta
midiendo no esta incluido en la medición.
Error por exceso se produce cuando una medición incluye influencias no
deseadas. Ej: el entrevistador esta corto de tiempo, por lo tanto no se toma
el tiempo necesario para valorar con precisión al candidato.
Validez: grado en que una técnica mide los conocimientos, capacidades y
habilidades. En el contexto de la selección, el grado que la puntuación en
una prueba o en una entrevista se corresponde con el rendimiento laboral.
Normalmente hay dos estrategias básicas para demostrar la validez de un

método de selección: contenido y empírica.
Una estrategia de validez de contenido evalúa el grado en que el contenido del
método de selección es representativo del contenido de un trabajo.

Una estrategia de validez empírica puede ser concurrente y de predicción:
Concurrente: indica el grado en que las puntuaciones en una medida de

selección están relacionadas con el rendimiento en el trabajo.
Predicción: indica el grado en que la puntuación en una medida de
selección se correlaciona con el rendimiento futuro en el trabajo.
Herramientas de selección como estimadores del rendimiento en el trabajo:
1. Cartas de recomendación
La consideración del contenido de las cartas de recomendación, más que el

grado en que son positivas, puede aumentar la validez de esta herramienta de
selección.
2. Solicitudes de un puesto de trabajo
Las organizaciones utilizan solicitudes como un medio para determinar si un

candidato satisface los requerimientos mínimos de un trabajo. Estas
solicitudes normalmente piden información sobre trabajo anteriores y el actual
estatus laboral.
Una variante reciente de la solicitud tradicional es el formulario de bio datos se
trata de una versión más detallada de la solicitud, en la que los candidatos
contestan a una serie de preguntas sobre sus antecedentes, experiencias y
preferencias.
3. Pruebas de habilidad
Miden una amplia gama de habilidades, desde la capacidad verbal y

cualitativa hasta la rapidez de percepción. Las pruebas de habilidad cognitiva
miden el potencial de un candidato en ciertas áreas, como las matemáticas, y
son estimadores válidos del rendimiento laboral cuando las habilidades que se
evalúan han sido identificadas en el análisis del trabajo. Existen también las
pruebas de práctica laboral, en estas pruebas, los candidatos deben realizar
exactamente las mismas tareas que tendrán que realizar cuando obtengan el
trabajo.
4. Pruebas de personalidad
Las pruebas de personalidad evalúan las características de cada trabajador

que tienden a ser coherentes y duraderas. Los argumentos en contra de estas
pruebas giran en torno a cuestiones de fiabilidad y validez, son subjetivas y
poco fiables, no están relacionadas con el rendimiento laboral.
Hoy día los cinco factores, ampliamente aceptados por la psicología en
relación a la medición de la personalidad son: extroversión, ser agradable,
concienciación, estabilidad emocional y abierta a la experiencia.

5. Pruebas psicológicas
Las preguntas y los métodos de puntuación deben ser iguales para todos los
candidatos y tienen que estar relacionados con el puesto de trabajo, en vez de
ser preguntas genéricas sobre la vida personal de los empleados.
6. Entrevistas
Es la herramienta de selección más común, a menudo ha sido criticada por su

escasa fiabilidad y reducida validez. Existen entrevistas de carácter
estructurado y no estructurada. La entrevista estructurada parte directamente
del análisis del trabajo: preguntas de situación (incidentes críticos), preguntas
sobre conocimiento del trabajo, preguntas sobre requisitos del trabajador.
Independientemente de que se elija realizar entrevistas estructuradas o no

estructuradas, tiene que asegurarse de que sus preguntas no sean ilegales y
que se enmarquen en las leyes actuales.
7. Núcleos/ centros de valoración
Un núcleo de valoración es un conjunto de tareas o ejercicios simulados que

se pide a los candidatos (normalmente a posiciones directivas) que realicen.
Los observadores califican la realización de las tareas y de ahí infieren las
cualidades y capacidades directivas del candidato.
8. Pruebas de drogas
El análisis de drogas previo al empleo normalmente consiste en pedir a los

candidatos que pasen un análisis de orina como parte de los procedimientos
rutinarios de selección.
El objetivo de estos análisis es evitar la contratación de personas que pueden
convertirse en trabajadores problemáticos.
El consumo de droga afecta el rendimiento laboral.
9. Prueba de honradez
Es un test que mide la actitud hacia la honradez, sobre todo si el candidato

piensa que no ser honrado es un comportamiento normal y no delictivo.
10. Comprobación ce referencias
Uno de los mejores métodos para predecir el éxito futuro de los posibles
empleados consiste en comprobar su historial laboral anterior.
11. Análisis grafológico
La grafología, evalúa la personalidad y otras características individuales. El

análisis puede implicar la valoración de 300 aspectos distintos de la escritura.

Sin embargo la escritura no indica si una persona tendrá un buen o mal
rendimiento laboral, por lo tanto la grafología, no debería utilizarse como
instrumento de selección.
12. Combinación de estimadores
Las organizaciones utilizan a menudo múltiples métodos para recopilar

información, ej: un directivo se puede seleccionar a partir de su clasificación
anterior en cuanto a su rendimiento laboral, una evaluación en un núcleo de
valoración y una entrevista con quién será su superior.
Reacciones a los instrumentos de selección
1. Reacción de los candidatos a los instrumentos de selección: las reacciones

de los candidatos frente a los instrumentos de selección, pueden influir en
las opiniones que tienen de la organización. Reaccionan más
favorablemente a las simulaciones de trabajo y a las entrevistas.
2. Reacciones del os directivos ante los sistemas de selección: los directivos

necesitan contar con sistemas de selección rápidos, fáciles de administrar
y que ofrezcan resultados fáciles de entender.
Leyes sobre discriminación
Para reducir la probabilidad de que se interpongan demandas judiciales por

discriminación, las empresas deben asegurarse de que las técnicas de selección
están relacionadas con el trabajo.
Contratación negligente
La contratación negligente hace referencia a una situación en la que el

empresario no toma las medidas razonables necesarias para contratar a un
empleado que, a continuación comete un delito utilizando su posición en la
organización.
6.- La Evaluación del Desempeño

Milo Engeneering realizaba una evaluación, en el que todos los compañeros
recibían un informe anual en el que aparecen todas las actividades realizadas y
logros individuales manera que cada uno califica a todos los demás miembros , y
luego envía esto al jefe quien lo utiliza como guía inicial de evaluación, aunque
finalmente no variaba mayormente de lo que entregaban inicialmente.
A su vez, la gerencia general había informado que por la situación

presupuestaria de la empresa, este año no habría grandes impactos en los
salarios por una buena o mala evaluación.

Esto produjo un alivio en el jefe, ¿por qué? Porque las ausencias de alzas
salariales por mérito resultados de una falta de presupuesto, significaría que las
evaluaciones implicaran menor preocupación de los empleados... pero estaba
equivocado.
Los empleados se quejaron porque este proceso les quitaba mucho tiempo y
esto los afectaba porque no impactaba su salario.
El jefe descubrió además que un empleado se había evaluado a si mismo muy
favorablemente, como también otros habían valorado negativamente a otros para
quedar en una posición relativa mejor.
El jefe decidió dejar fuera las valoraciones de estas dos estas dos personas.
También decidió que no haría entrevistas cara a cara sino un informe por escrito
de las valoraciones de sus compañeros ya que esto no impactaba mayormente
su salario.
Los empleados estaban muy decepcionados, ellos habían invertido mayor tiempo
que el propio jefe en esto. Algunas personas presentaron quejas formales
respecto a sus evaluaciones por ser injustas y el jefe no había hecho nada.
La conclusión del jefe fue que el proceso de evaluación de desempeño no servía
incluso cuando no tenía impacto en sus sueldos ya que la gente pierde tiempo y
esta descontenta.
El Enfoque Directivo
La situación de MILO Engeneering es un ejemplo común de los problemas que

surgen en las organizaciones ya que el proceso de evaluar , diagnosticar y
mejorar los problemas de rendimiento debe ser una parte importante de las
responsabilidades de un directivo. Para esto se pueden usar los formularios
desarrollados por RRHH sin embargo este es solo el punto de partida .
El proceso implica detectar áreas de mejora y desarrollar acciones para
mejorarlas.
La medición y gestión de desempeño es de las cosas más difíciles que les toca
enfrentar a los jefes y por ello muchos las evitan. Pero todos necesitamos,
queremos y merecemos saber cómo estamos rindiendo en el trabajo.
¿Qué es la valoración del rendimiento?
La valoración del rendimiento es IDENTIFICAR, MEDIR y GESTIONAR el

rendimiento de las personas de una organización.
• IDENTIFICACIÓN: ver qué áreas de trabajo tiene que analizar el directivo

para medir rendimiento. Por lo que debe centrarse en el rendimiento que
afecta el éxito de la organización y no en cosas que no son relevantes
como sexo, edad y otros.

• MEDICION: es emitir un juicio sobre lo bien o mal que lo está haciendo el
empleado. Debe ser algo coherente en toda la organización, los directivos
deben mantener estándares comparables para que sea equitativo.
• GESTION: Es el objetivo de cualquier sistema de valoración, la evaluación

no es para la critica retrospectiva sea esta positiva o negativa, sino que
debe estar orientada al futuro, a cómo obtener de cada empleado el
máximo potencial. Por lo tanto debe ofrecer información a los
trabajadores del rendimiento anterior y cómo alcanzar un rendimiento
superior.
Las Aplicaciones de la Valoración del rendimiento:
Se aplican con fines administrativos y de desarrollo, se utiliza para promociones,

recompensas y despidos entre otras.
Suelen realizarse una vez al año y a menudo parten de un juicio subjetivo de los
supervisores en vez de depender de mediciones objetivas. Un año es un período
muy largo ya que la memoria es débil y también puede estar influido por
percepciones personales.
En general la insatisfacción que producen estos sistemas de valoración de
rendimiento ha hecho que alguna empresa esté aplicando el sistema de
observación del empleado y se hayan alejado de los procesos en los que se
usan formularios de calificación.
Si embargo es una necesidad el valorar a las personas en su rendimiento, para
luego poder valorar las mejoras. El desafío es hacerlo bien de manera que el
resultado sea una mejora en el rendimiento de los empleados y por lo tanto de la
empresa.
Ventajas de valorar el rendimiento:
Para el empresario:
• A pesar de las técnicas imperfectas, las diferencias individuales de
rendimiento, pueden constituir las diferencias de rendimiento de una
empresa.
• La documentación puede ser necesaria para una defensa jurídica.
• La valoración es una base racional para ofrecer meritos o primas.
• Ayudan a clarificar las expectativas de rendimiento y orientar a la
organización hacia los objetivos estratégicos de una empresa, o área de
ella.
• Parte del proceso de gestión de rendimiento , consiste en informar a los
individuos sobre su propio rendimiento
• A pesar de ser un enfoque tradicionalmente aplicado a personas, también
se puede aplicar a equipos de trabajo.

Para el empleado:
• La información es necesaria y deseada.
• La mejora del rendimiento requiere una medición previa.
• Por justicia, es necesario que se midan las diferencias de rendimiento de los
empleados.
• La valoración y reconocimiento pueden ayudar a un mejor desempeño.
Identificación de las dimensiones del rendimiento
Lo primero es identificar qué se va a medir, y esto no es fácil.

Identificar las dimensiones del rendimiento que implican un mejor rendimiento en el
trabajo.
Calidad de trabajo, Cantidad de trabajo, relaciones interpersonales son algunas de

las dimensiones.
Esto es muy similar al proceso de análisis del trabajo del cap. 2 de hecho esto es
lo que hay que considerar para identificar las dimensiones del rendimiento.
Medición del rendimiento

Esto significa asignar una cifra a estas dimensiones o bien calificaciones como
Excelente, bueno , normal, malo.
Lo difícil es poder medir ciertas dimensiones, por ejemplo CREATIVIDAD....es ahí
donde está el desafío de los directivos.
Instrumentos de medición:
Existen numerosas técnicas para medir el rendimiento, hoy existen numerosos

formularios donde elegir.
Aquí analizamos los formatos más comunes y más defendibles jurídicamente,
estos pueden catalogarse de 2 formas:
El tipo de juicio que se requiere: Absoluto o relativo

En qué se centra la medición: Características, comportamientos o resultados.

Juicios Absolutos o Relativos:
Juicios relativos: Piden a los supervisores que comparen el rendimiento de un

empleado con el de otros que realizan la misma tarea. Se pueden agrupar de
mejor a peor o bien en grupos de mejores, medios peores.
Esto permite obligar a los supervisores a distinguir entre los distintos trabajadores
ya que la tendencia normal es a ponerlos todos iguales.
Desventajas:
• No dejan clara el grado de amplitud de la diferencia.
• No ofrecen información especifica, no se sabe en qué se basan el bueno,
medio o malo.
• Obligan a identificar diferencias aun cuando no existan.
• Son más difíciles de defender jurídicamente
Juicios Absolutos: se piden juicios de rendimiento de los empleados a partir de

estándares de rendimiento. No se hacen comparaciones entre empleados.
Desventajas:
• Todos pueden recibir la misma evaluación si es que el supervisor no hace
diferencia.
• No todos los supervisores tienen el mismo concepto de estándares.
(Supervisores duros o blandos)
Ventajas: Evitan los conflictos entre trabajadores
Datos de características comportamientos y resultados:
Otro sistema para medir el rendimiento, diferente de los juicios relativos y

absolutos los constituyen los datos de características de comportamiento y
resultados.
Instrumentos de valoración de las características: exige que los supervisores

juzguen las características del trabajador que son duraderas y consistentes por
ejemplo: Capacidad de decisión, fiabilidad, energía y lealtad.

Desventajas
• Este es un sistema que ha sido criticado por ser ambiguo
• Están susceptibles a sesgos personales conscientes o inconscientes
• No son jurídicamente defendibles
• Se fija mas en la persona que en el rendimiento. Por lo tanto se atribuye un
mal rendimiento, a la personalidad del individuo, lo cual es calificar al
individuo en si mismo.
• Depende de las características que se seleccionen.
• Es difícil decidir qué características se deben incluir en el instrumento de
calificación.
Instrumentos de valoración del comportamiento: se evalúan comportamientos,

por ejemplo, se relaciona bien con sus compañeros, llega puntual a una reunión.
Así se registra en la escala de evaluación, la frecuencia con que este
comportamiento ocurre, o bien cuantifican este comportamiento:
La escala de comportamiento mas usada es la de BARS (Behaviorally Anchored
Rating Scale)
Las escalas de valoración del comportamiento se desarrollan con la técnica de

INCIDENTES CRITICOS.
Etapas de TIC (Técnica de Incidentes Críticos)

1- Identificar las dimensiones del rendimiento laboral
2- Definición de Incidentes Críticos del Rendimiento
3- Compruebe que los incidentes representan una dimensión
4- Asignar eficacia a cada incidente
Desventajas
• La elaboración de escalas puede tomar meses
• Alta especificidad, puede que los comportamientos descritos
finalmente no este presente en el evaluado
• Los cambios en la organización puede invalidar algunos
comportamientos. Por ejemplo si la incorporación de informática
altera el comportamiento de un empleado(por automatización de
procesos por ejemplo ), ya no se puede medir ese comportamiento
,porque no reflejará el rendimiento del empleado
Instrumentos de valoración de resultados: aquí se mide a los individuos por

resultados, y el planteamiento dominante es por dirección por objetivos o MBO
(Management By Objectives)
En este se establecen objetivos compartidos entre el supervisor y empleado y
luego se mide el status alcanzado.

Ofrece claridad y elimina la ambigüedad, elimina sesgos, ante un cambio se
pueden ajustar los objetivos.
Desventajas:
• No siempre mide rendimiento, por ejemplo en una fábrica, si se mide por
unidades producidas. Puede depender no solo del empleado, por ejemplo si
es una máquina compleja y no funciona correctamente.
• Puede generar una mentalidad de “Resultados a toda costa”, lo cual tiene
impacto negativos sobre otras tareas.
• Si se basan en cantidad pueden olvidar la calidad.
Instrumentos de Medición : resumen y conclusiones.
Según este análisis no hay un instrumento mejor que otro para medir el
rendimiento. Cada planteamiento tiene aspectos positivos y negativos.
Los directivos deben elegir el mas apropiado dependiendo de qué quieren obtener.
Si están orientados a resultados, este será el método mas indicado. Pero, si no se
llega a los resultados esperados habría que hacer una evaluación para
diagnosticar el problema.
Un formato de comportamiento puede ser mas apropiado si se quiere mejorar el

rendimiento.
Obstáculos para medir eficazmente el rendimiento

• Los errores y el sesgo de la persona que realiza la evaluación
• La influencia de los gustos
• La Política de la organización
• El enfoque hacia el individuo o al grupo
• Las cuestiones legales.
Errores y sesgo del evaluador
Error del halo, que implica calificar de la misma manera diferentes dimensiones lo
cual puede provocar evaluaciones uniformemente positivas o negativas.
Un supervisor puede hacer un juicio general sobre el trabajador y después ajustar
las diferentes dimensiones a esa evaluación.
Error de restricción de escala Cuando se restringe a un segmento de la escala ,
errores de indulgencia, centrales o de severidad.

El sesgo personal Un supervisor puede calificar a un empleado sistemáticamente
por encima o por debajo de los demás en función de su raza, sexo, edad.
El error y sesgo hace difícil las comparaciones en las calificaciones de rendimiento
de diferentes supervisores. Esto se corrige a través desarrollar y comunicar
estándares de evaluación a través de la formación por marcos de referencia, que
utiliza ejemplos ficticios de comportamientos, pueden ser videos o papel (el
inconveniente de esto es el costo).
La influencia del gusto
El gusto es algo emocional, el gusto del evaluador y las calificaciones pueden estar
correlacionados. Si a un supervisor no le gusta determinado empleado, pero por
razones ajenas al rendimiento, se constituye en un problema.
Por la influencia que esto tiene en las percepciones de los empleados es necesario
que los supervisores controlen cualquier reacción emocional que interfiera en el
proceso de evaluación.
Se puede tener un diario de rendimiento con periodicidad de una semana, o a
definir, donde se registren incidentes relacionados con rendimiento, esto tiene un
valor de respaldo jurídico ante reclamos de injusticia en las evaluaciones.
El diario no debe reemplazar las instancias de comunicación directa, sirven para
tener argumentos concretos en frente para el momento de la evaluación y así
hacerla mas objetiva y fundamentada.
Una cuestión de ETICA
La valoración del rendimiento es una herramienta directiva, como tal suelen

utilizarla para beneficiarse a si mismos o a la empresa. Por ejemplo un directivo
puede valorar positivamente para recompensar a alguien que dirigió un proyecto
para aliviar el trabajo del director, de la misma manera puede calificar
negativamente a alguien que se opuso.
Enfoque sobre el individuo o el grupo
En las organizaciones es necesario el trabajo en equipos y por lo tanto se hace

necesaria la evaluación del equipo. Los miembros del equipo son los más
indicados para identificar los criterios de evaluación y así fomentar su
participación para seleccionar medidas sobre las que ellos crean que pueden
influir.

No hay consenso en que herramienta de valoración se debe usar en esto, sin
embargo el mejor planteamiento puede ser que se incluya consumidores internos
y externos y juzguen comportamientos y resultados.
Cuestiones legales
Esta principalmente relacionado con la no discriminación, en términos de empleo

y condiciones del empleo.. Los tribunales consideran positivo el que los
supervisores hagan revisiones de las valoraciones para que no se produzca
sesgo individual.
Un estudio concluyó que las decisiones de los tribunales son favorables por los
siguientes factores
• Utilización de análisis de trabajo
• Instrucciones por escrito
• Permitir que los empleados revisen los resultados de su valoración
• Acuerdo entre diversos evaluadotes
• La existencia de formación de evaluadotes
La Gestión del Desempeño
Además de la información formal y de la calificación anual, se incluyen relaciones

cotidianas informales entre directivos trabajadores y entrevistas formales cara a
cara.
1. Entrevistas de valoración.- La mejor práctica directiva consiste en

combinar la discusión sobre el rendimiento y el salario en una sola
revisión.
2. Mejora del rendimiento.- Como las entrevistas formales de valoración, se

realizan una vez al año, es posible que no siempre tengan un efecto
significativo y duradero sobre el rendimiento del trabajador. Es mucho
más importante la gestión cotidiana e informal del rendimiento. Los
supervisores que gestionan bien el rendimiento comparten 4
características:
- Análisis de las causas de los problemas de rendimiento
- Atención directa a las causas de los problemas
- Desarrollo de un plan de acción para facilitar que los trabajadores
alcancen una solución
- Comunicación directa sobre el rendimiento e información eficaz.
¾ Análisis de las causas de los problemas de rendimiento.- Es bastante

difícil de abordar. El rendimiento es resultado de múltiples factores, muchos de
los cuales escapan al control del trabajador., sin embargo se le atribuyen las
acusas al trabajador..

Esta tendencia se conoce como “sesgo actor-observador”. Los directivos deben
determinar con precisión cuales son las causas de la deficiencia del rendimiento
por 3 razones:
1. La determinación de las acusas puede influir en la forma de evaluar el

rendimiento
2. La determinación de las causas puede ser una fuente de conflicto no
explícita entre los supervisores y sus trabajadores.
3. La determinación de las acusas afecta al tipo de soluciones que se escoge
¿Cómo se puede mejorar el proceso de determinación de las causas del los

problemas de rendimiento?
Primero considerar las posibles causas consciente y sistemáticamente.

Tradicionalmente se ha pensado que el rendimiento está determinado por 2
factores principales: la capacidad y la motivación, pero los problemas externos
también lo afectan (como el grado de apoyo directivo por ejemplo). Por lo tanto,
incluye 3 factores capacidad, ( refleja el talento y la habilidad del trabajador, por
lo que se refiere a características tales como la inteligencia, capacidad de
relación personal y conocimiento del trabajo) la motivación ( es una decisión
interna: es el trabajador quien decide cuanto esfuerzo va a dedicara una tarea) y
factores circunstanciales (pueden afectar negativa o positivamente el
rendimiento).
EL RENDIMIENTO DEPENDE DE ESTOS 3 FACTORES. La presencia de solo

una causa no es suficiente para que se produzca un rendimiento elevado, pero la
ausencia de uno puede producir un mal rendimiento. Para determinar las acusas
de los problemas de rendimiento, los directivos deben analizar los factores
contextuales. Deben crear sus propias listas de factores específicos a sus
trabajos. La participación de los trabajadores en la creación de esta lista permite
tener datos que los supervisores no han tenido en cuenta y enviar una señal de
que los supervisores toman en serio el trabajo de sus trabajadores. Para
determinar si un factor es de la persona o del sistema, los directivos deben
analizar el contexto de la organización.. Finalmente los supervisores también
deben tener en cuenta la utilización de una revisión propia ( los trabajadores se
califican a si mismos), de una realizada por los compañeros ( los trabajadores
homólogos se califican mutuamente) y una realizada por los subordinados. Si los
juicios de los compañeros y los subordinados convergen con el del supervisor, es
probable que el juicio alcanzado por éste sea correcto.
Además de la información obtenida dentro de la empresa, también se acude a

los clientes como fuente valiosa para la valoración. Los clientes se encuentran en
mejor posición que los supervisores para evaluar la calidad de los productos o
servicios de una empresa. Todo esto se denomina información de 360ª. La
razón de este crecimiento de la información de 360ª es la tendencia a que
existan menos capas directivas. Además, la información proveniente de muchas
fuentes es difícil de ignorar.

Este sistema puede requerir mucho tiempo y ser muy costoso. Sin embargo los
costos de papel y administrativos se pueden reducir por Internet.
¾ Atención directa a las causas de los problemas: Emprender acciones para

controlar dichos problemas. Si los factores afectan positivamente el
rendimiento, los supervisores deben preocuparse que estén presentes,
eliminar los factores restrictivos. Se necesitan distintos remedios para
distintos tipos de rendimiento inferior.
¾ Desarrollo de un plan de acción para facilitar que los trabajadores

alcancen una solución: Los trabajadores deben poder mejorar su
desempeño. Esto implica que el supervisor adopte un papel de entrenador
o facilitador más que de director o controlador. El supervisor-entrenador
trabaja para garantizar que los recursos necesarios estén disponibles y
ayuda a los empleados a identificar un plan de acción para resolver los
problemas de rendimiento. Por ejemplo, el supervisor puede sugerir
formas de que el trabajador suprima, evite o rodee obstáculos
circunstanciales para conseguir un buen desempeño. Además clarifican
las expectativas sobre el rendimiento, ofrecen información de inmediato y
eliminan las restricciones innecesarias.
¾ Comunicación directa sobre el rendimiento e información eficaz: La forma

de lo que se comunica y lo que se comunica es esencial para una gestión
eficaz del rendimiento, para que el comportamiento mejore o empeore. La
comunicación debe centrarse en el comportamiento y no en la persona.
En resumen, el principal objetivo de cualquier sistema de valoración es la

gestión del rendimiento. Para gestionar y mejorar el rendimiento de los
empleados, los directivos tienen que analizar las acusas de los problemas
relativos al rendimiento, dirigir la atención del empleado y del directivo a
esas causas, desarrollar planes de acción y facilitar el que los empleados
encuentren soluciones, así como utilizar una comunicación centrada en el
rendimiento.
7.- Sistema de Compensación de Recursos Humanos
El enfoque directivo
• Los directivos normalmente deciden quién debe recibir más recompensa

en función de los méritos
• El intento de motivar a los empleados con incentivos saláriales puede ser
contraproducentes
• La mitad de las “Mejores Empresas” (según la revista Fortune) ofrecen
opciones sobre acciones a todas las categorías de empleados.

• Otras empresas están experimentando con multitud de extras para
empleados no ejecutivos (cortes de pelo, manicuras, viajes, comidas,
primas trimestrales)
En este apartado analizamos el diseño y la aplicación de los sistemas retributivos

en función del rendimiento (incentivos).
Sistema de retribución del rendimiento o sistemas de incentivos
Obstáculos:
• Los empleados individuales y los equipos de trabajo difieren en cuanto a

sus contribuciones a la empresa
• El rendimiento global de la empresa, depende en gran medida del
rendimiento de los individuos y grupos que la componen
• Para atraer y motivar a los mejores empleados, y ser justa con todos ellos,
la empresa tiene que recompensar a los empleados en función de su
rendimiento relativo
8 obstáculos que deben superar las organizaciones que quieren adoptar un

sistema de incentivos:
1.- Síndrome “Haz únicamente lo que te pagan por hacer”

Cuanto más se relaciona la retribución con indicadores concretos del
rendimiento, más tienden los empleados a centrarse esos indicadores y más
se olvidan de otros elementos importantes del trabajo que resultan más
difíciles de medir.
2.- Efecto negativo sobre el espíritu de cooperación

Los empleados pueden ocultar información a un colega si creen que le podría
ayudar a prosperar. Los que reciben menos de lo que creen que se merecen,
pueden intentar perjudicar a los que reciben más, tal vez saboteando un
proyecto o divulgando rumores. La competencia interna puede favorecer las
rivalidades que provocan problemas de calidad o incluso engaños.
3.- Falta de control

Normalmente los empleados no pueden controlar todos los factores que
afectan a su rendimiento. Factores que están fuera del alcance del control de
los empleados son el supervisor, el rendimiento de los demás miembros del
equipo, calidad de los materiales, condiciones laborales, cantidad de apoyo
recibida de los directivos.

4.- Dificultades para medir el rendimiento
Desde el punto de vista del empleado, el evaluador debe discernir entre la
contribución individual y las del grupo de trabajo, al tiempo que evita juzgar en
función de un sesgo personal., de sus gustos y de las consideraciones
políticas. Desde el punto de vista del grupo o del equipo, el evaluador debe
tratar de aislar las contribuciones específicas de un determinado equipo
cuando todos los equipos son interdependientes. Los evaluadores tienen las
mismas dificultades cuando intentan determinar el rendimiento de fábrica o
unidades que están relacionadas entre sí y/o con la sede de la empresa. En
definitiva, no es fácil conseguir medidas precisas del rendimiento y la relación
de la retribución con medidas imprecisas probablemente termine creando
problemas.
5.- Contrato psicológicos

Una vez aplicados, los sistemas de retribución basados en el rendimiento
crean un contrato psicológico entre empleado y la empresa. Un contrato
psicológico es un conjunto de expectativas, en función de la experiencia
previa, muy resistente al cambio.
Respecto al contrato psicológico, pueden surgir problemas tales como:
• Puesto que los empleados consideran que tienen derecho a percibir la
recompensa estipulada en el programa de remuneración en función del
rendimiento, resulta difícil cambiar el plan, incluso cuando las
condiciones obligan a ello.
• A veces es difícil encontrar una formula justa con los diversos grupos
de empleados.
6.- La brecha de credibilidad

Los empleados no suelen creer que los programas de remuneración en
función del rendimiento sean justos o que recompensen realmente el
rendimiento, éste es un fenómeno denominado brecha de credibilidad. Si los
empleados no consideran que el sistema sea legitimo y aceptable, puede
tener efectos negativos sobre su comportamiento.
7.- Insatisfacción y estrés laboral

Los sistemas de remuneración en función del rendimiento pueden generar una
mayor productividad, pero una menor satisfacción laboral. Algunas
investigaciones sugieren que cuanto más se vincula la retribución con el
rendimiento, hay más descontento en la unidad de trabajo y los empleados son
más infelices.
8.- Reducción potencial del dinamismo intrínseco

Los programas de retribución basados en el rendimiento pueden llevar a los
empleados al punto de que harán lo que haga falta para conseguir la
recompensa monetaria prometida y en este proceso maximizarán su
creatividad y talento. Un experto afirma que cuanto más énfasis ponga la
empresa en el dinero para incentivar un rendimiento elevado, existirá menos

probabilidad de los empleados participen en actividades que benefician a la
organización (horas extras) a no ser que se les prometa una recompensa
explícita.
Relación adecuada entre remuneración y rendimiento
Sistema a destajo: Sistema retributivo en el que los empleados cobran en

función de las unidades producidas. Constituye la relación mas estrecha entre
remuneración y rendimiento.
El requisito primordial es que el empleado tenga un control absoluto sobre la
velocidad y calidad de su trabajo.
Hay que utilizar la remuneración en función del rendimiento como parte de

un sistema más amplio de RRHH
Los programas de remuneración en función del rendimiento no conseguirán los

resultados deseados a no ser que vengan acompañados de otros programas de
GHR adicionales, por ejemplo, la valoración del rendimiento y la formación en
supervisión suelen desempeñar un papel crucial en el eventual éxito o fracaso de
un plan de recompensa del rendimiento.
La calificación del rendimiento suele depender de otros factores distintos al
rendimiento:
• Proceso de valoración (los supervisores deben ser formados
rigurosamente para calificar correctamente, un proceso de valoración
defectuoso puede minar incluso el plan salarial)
• Malas practicas de personal (empleados contratados por sus contactos
políticos y no por sus capacidades y habilidades)
• Los empleados también deberían recibir formación para que sean más
productivos.
Lograr la confianza de los empleados
El programa de recompensas en función del rendimiento mejor concebido puede

fracasar si los directivos tienen un mal historial de relaciones laborales o si la
organización tiene una cultura excesivamente competitiva.
Para que el programa de recompensas en función de los resultados tenga alguna
posibilidad de éxito, los directivos tienen que lograr la confianza de los
trabajadores, lo que podría exigir realizar cambios importantes en el contexto
organizativo.
Promocionar la creencia de que el rendimiento marca diferencia
Los directivos pueden evitar utilizar los salarios para recompensar el rendimiento.
Sin embargo, a no ser que la organización cree un ambiente en el que el
rendimiento marque una diferencia, puede terminar con una cultura organizativa

de logros mínimos. Los sistemas de recompensas del rendimiento son un mal
menor, porque sin ellos el rendimiento podría ser aún más bajo.
Utilizar múltiples niveles de recompensa
Todos los sistemas de recompensa del rendimiento tienen ventajas e

inconvenientes.
Ejemplo.
• Las primas o subidas saláriales concedidas a empleados particulares
pueden motivar mas que otros incentivos porque permiten al empleado ver
que sus contribuciones personales generan una recompensa directa. Al
mismo tiempo tienden a crear una mayor competencia interna que provoca
una menor cooperación.
• Las primas otorgadas a los equipos o a las unidades de trabajo fomentan
la cooperación porque crean un sentimiento de interés común, pero
también impiden que los distintos empleados relacionen la recompensa
con sus propios esfuerzos, reduciendo el efecto de motivación de la
recompensa.
Puesto que todos los sistemas tienen aspectos positivos y negativos, la oferta de
distintos tipos de incentivos saláriales para distintas situaciones laborales
probablemente producirá mejores resultados que confiar en un solo tipo de
incentivos.
Con un sistema de múltiples incentivos, la organización puede aprovechar las

ventajas de cada plan de incentivos al tiempo que minimiza sus efectos
secundarios negativos (AT&T tiene 12 indicadores que reflejan el rendimiento de
los equipos regionales con de la unidad empresarial total. Los miembros del
equipo tienen que alcanzar su rendimiento individual, para poder optar al salario
variable).
Aumentar la participación de los empleados
La mejor forma de mejorar la aceptación del programa es hacer que los

empleados participen en su diseño. La participación de los empleados mejorará
la comprensión de su racionalidad, permitirá que haya un mayor compromiso con
el plan y logrará un mejor ajuste entre las necesidades individuales y el diseño del
plan de recompensas.
La participación de los empleados en el diseño del plan no es lo mismo que
permitir que los empleados distribuyan las recompensas.
Utilizar la motivación y los incentivos no financieros
Las recompensas no financieras pueden utilizarse eficazmente para motivar el

rendimiento de los empleados. Las recompensas no financieras pueden incluir el
reconocimiento, publico y no publico, los cargos honorarios, las mayores
responsabilidades laborales, períodos sabáticos, pagados o no pagados, los

programas de cena y el reembolso del 100% de cursillos de formación, incluso
muchos empleados aprecian el reconocimiento publico de su excelente
rendimiento.
Tipos de Planes de retribución por rendimiento
Los planes de recompensa del rendimiento se pueden diseñar para recompensar

el rendimiento de individuos, equipos, unidades empresariales o fabricas, toda la
organización o cualesquiera combinaciones de los anteriores.
Todos estos planes tienen ventajas e inconvenientes. A la mayoría de las
organizaciones le conviene utilizar varios planes para contrarrestar las
desventajas potenciales de un único plan.
Desde el punto de vista más micro, las empresas tratan de identificar y

recompensar las contribuciones de los empleados individuales. Los planes
individuales son los más utilizados en la industria.
Para intentar mejorar la flexibilidad de la fuerza labora, un creciente número de

empresas esta rediseñando el trabajo para permitir que los empleados con
cualidades exclusivas y distintos antecedentes colaboren en la resolución de los
problemas o proyectos.
Los planes basados en los equipos, normalmente recompensan a todos los

miembros del equipo en función de los resultados obtenidos por equipos.
Herramientas de Retribución
El objetivo de estas herramientas es crear un sistema equitativo, que permita

atraer, conservar y motivar a los trabajadores al tiempo que mantiene los costes
laborales bajo control.
Pueden agruparse en dos grandes categorías, en función de la unidad de análisis

que se utiliza para tomar las decisiones salariales:
1. Sistemas basados en el puesto de trabajo
Programas mas tradicionales y usados. Cada puesto de trabajo esta bien definido
y diseñado para llevar a cabo determinadas tareas y normalmente realizado por
varias personas. El objetivo de este sistema es pagar mejor a los puestos más
importantes y que mejor se pagan en el mercado.

Categorías salariales: Grupos de trabajos que reciben un salario dentro de la
misma banda salarial
Se desarrollan a partir de 3 objetivos, alcanzar la equidad interna, externa e
individual.
Equidad Interna: Evaluación o Clasificación del puesto de trabajo
Proceso mediante el cual se determina el valor o la contribución relativa que los

distintos puestos de trabajo aportan a la empresa.
Fase 1: Realización de un análisis del puesto de trabajo
Consiste en recopilar información relativa a las tareas, obligaciones y

responsabilidades del puesto mediante entrevistas, cuestionarios con el fin de
estudiar qué, cómo y por qué existen las diversas tareas que conforman el puesto
de trabajo.
Fase 2: Redacción de las Descripciones del puesto de Trabajo
Se elabora un documento que identifica, define y describe cada puesto en función

de sus obligaciones, responsabilidades, condiciones laborales y especificaciones.
Fase 3: Determinación de las especificaciones del puesto
Son las cualidades necesarias para realizar el trabajo correctamente.
Fase 4: Establecimiento del valor relativo de todos los trabajos a partir de

un sistema predeterminado
Para establecer el valor relativo y contribución del puesto a la empresa, se utiliza

algún sistema de evaluación, uno muy usado es el de puntuación de factores, el
que se basa en los factores que determinan la retribución de una tarea.
Dos sistemas de puntuación de factores muy considerados son el método HAY y

el Plan de la MAA. El primero considera Conocimientos, Solución de problemas y
Responsabilidad.

A cada factor se le da una puntuación, de acuerdo a su importancia. Se crea una
escala que permite asignar una puntuación a cada puesto.
Fase 5: Creación De una jerarquía de puestos de trabajo
Creación de una lista de los diferentes puestos de trabajo en función de su valor

relativo estimado
Fase 6: Clasificación de los puestos en función de los niveles salariales
Para simplificar, muchas empresas crean niveles salariales, dentro de los cuales
clasifican los puestos.
Se debe considerar que:

a. la clasificación de los puestos se realiza a nivel interno y no tiene en cuenta las
escalas salariales del mercado ni lo que pagan otras empresas.
b. la clasificación se centra en el valor que agrega el puesto, y no en las personas
que lo realizan.
Equidad externa: estudios de mercado
El objeto de este estudio es determinar las bandas salariales para cada nivel
profesional.
Razones de porque se debe realizar este proceso de evaluación o clasificación

de puestos en vez de establecer salarios de acuerdo al mercado:
a. La mayoría de las empresas tienen puestos de trabajo propios de la empresa

b. La importancia de un puesto puede variar de empresa en empresa.
Fase 1: Puntos de referencia o puestos de trabajo clave
Implica identificar puestos cuyo contenido es similar o comparable en todas la

empresas, luego se identifican los valores que otra empresas asignan a estos
puestos, y posteriormente la empresa asigna niveles salariales para los puestos
no claves, para los que no hay información en el mercado, colocándolos dentro
de la misma banda salarial que la de otros puestos claves que entran dentro de
esta categoría.

Fase 2: Establecimiento de una política salarial
Determinar si sus salarios van a estar sobre, bajo o igual al mercado
Equidad Individual: criterios para el establecimiento de la retribución dentro de

la banda salarial
Luego de definir las estructuras de retribuciones determinando las bandas

salariales para cada puesto, se debe asignar a cada empleado un salario dentro
de la banda establecida.
Planes de Retribución a partir del puesto de Trabajo
Ventajas
• Minimizar quejas de empleados, al ser racionales, objetivos y sistemáticos

• Fáciles de fijar y administrar
Desventajas
• No tienen en cuenta la naturaleza de la empresa y sus problemas

concretos
• Algunos opinan que se basan en juicios personales
• Son menos adecuados en niveles altos donde resulta difícil separar
contribuciones individuales. Forzar al empleado a restringirse a lo
especificado en el puesto quita creatividad.
• Estos planes tienden a ser burocráticos, rígidos, lo que es poco adecuado
en un momento de cambios constantes
2. Sistemas basados en las habilidades
- Paga a los empleados en función de la flexibilidad o capacidad que tiene para

realizar diferentes tareas.
- Los aumentos se reciben por el desarrollo de nuevas habilidades.

Existen tres habilidades que pueden recompensarse:
1. Habilidades en profundidad:
Aprender sobre un área específica o el sujeto se hace experto en un campo
2. Habilidades Horizontales o Extensas:
Cuando el sujeto aprende a hacer mas actividades o tareas
3. Habilidades Verticales:
Cuando el sujeto aprende habilidades de autogestión como liderazgo, formación

o coordinación.
Estos sistemas crean ventajas a las empresas:
• Crea una fuerza de trabajo mas flexible que no está sujeta a descripciones
que especifican asignaciones de trabajo a cada puesto.
• Fomentan una formación interdisciplinaria, evitando que el abastecimiento
y rotación altere la capacidad de la unidad
• Exige tener menos supervisores
• Mejora el control de los empleados sobre sus retribuciones porque pueden
saber por adelantado lo que tiene que hacer para lograr un aumento
salarial.
Desventajas:
• Puede aumentar las retribuciones y los costes de formación sin quedar

compensados por una mayor productividad, por ej. Cuando todos los
empleados dominan muchas habilidades y por lo tanto reciben un salario
mayor.
• A no ser que los empleados utilicen todas las habilidades que han
aprendido, muchas pueden quedar oxidadas.
• Cuando los sujetos llegan al tope salarial, existe el riesgo que se frustren y
abandonen la empresa
• El dar valor monetario a las habilidades puede convertirse en un juego de
adivinanzas si no se cuenta con datos salariales externos comparables.

• Puede rigidizar y burocratizar si se requiere de un proceso elaborado y que
tome mucho tiempo para hacer seguimiento y controlar las habilidades de
los empleados.
Para lograr eficiencia en este tipo de sistema, debe existir una correcta alineación
con la estrategia de RRHH.

UNIDAD III
DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS
1.- Programas y proceso de Inducción
En el medio laboral, es muy común encontrarnos con el ingreso de personas que

llegan a nuestras organizaciones y, por diversas causas, no reciben una
adecuada capacitación básica que favorezca la integración rápida y efectiva de
estas personas a las empresas.
Según varios autores, se sabe que la efectividad de las acciones de un equipo de

trabajo (independiente del área específica de trabajo), dependerá de la forma
como cada miembro de su grupo realice el trabajo y lo integre con el resto del
proceso productivo.
Esta condición está íntimamente relacionada con la forma como se lleven a cabo
los programas de inducción y entrenamiento en cada una de sus secciones y, la
correspondiente conexión entre ellas.
Elementos tan básicos como la presentación general de la organización y de sus

políticas, aspectos de seguridad, situaciones relativas al contrato laboral,
capacitaciones y programas de desarrollo específicos para su oficio, y factores de
riesgo entre otros, pueden presentarse como grandes obstáculos para lograr un
buen acople y facilitar el rápido desarrollo de las actividades para las que fue
contratada una persona; aún cuando es en estos momentos, al inicio de cualquier
labor, que más se necesita del apoyo, seguridad y aceptación para lograr la
adaptación e integración del personal, en pro de favorecer el inicio y desarrollo
del sentido de pertenencia por la empresa.
Este capítulo busca, además de dar a conocer algunas consideraciones básicas

para la elaboración de procesos de inducción en las organizaciones, llamar la
atención y hacer un gran énfasis en el compromiso que sobre éste tienen los
directivos de las organizaciones favoreciendo o no la implementación de éstos.
Descripción general de un proceso de inducción y planteamientos iniciales
El propósito fundamental de un programa de inducción según diversos autores,

es lograr que el empleado nuevo identifique la organización como un sistema
dinámico de interacciones internas y externas en permanente evolución, en las
que un buen desempeño de parte suya, incidirá directamente sobre el logro de
los objetivos corporativos.

Para que un programa de inducción y entrenamiento sea efectivo, debe permitir
encausar el potencial de la nueva persona en la misma dirección de los objetivos
de la empresa, por lo tanto, se considera que todo proceso de inducción deberá

contener básicamente tres etapas que van en concordancia con la adecuada
promulgación y conocimiento de éstos:
· Inducción general: información general, proceso productivo y las políticas

generales de la organización.
· Inducción específica: orientación al trabajador sobre aspectos específicos y

relevantes del oficio a desempeñar.
· Evaluación: evaluación del proceso de inducción y toma de acciones

correspondientes.
Es fundamental que se le de a este proceso un enfoque integral e

interdisciplinario y que se desarrolle en un ambiente de excelente comunicación y
participación, para que se puedan alcanzar los objetivos planteados.
a.- Inducción General
En esta etapa, se debe brindar toda la información general de la empresa que se

considere relevante para el conocimiento y desarrollo del cargo (dependiendo de
éste, se profundizará en algunos aspectos específicos), considerando la
organización como un sistema. Sin embargo, es importante considerar que todo
el personal de una empresa son vendedores o promotores (directos o indirectos)
de la misma, lo cual hace que sea fundamental una orientación de todos hacia
una misma imagen corporativa.
En esta etapa, se deberá presentar entre otros la siguiente información:
. Estructura (organigrama) general de la compañía, historia, misión, visión,

valores corporativos, objetivos de la empresa, principales accionistas y dimensión
o tamaño de la empresa (ventas en pesos o toneladas al año).
· Presentación del video institucional y/o charla motivacional.
· Productos, artículos y servicios que produce la empresa, sectores que atiende y

su contribución a la sociedad.
· Certificaciones actuales, proyectos en los que está trabajando la empresa y

planes de desarrollo.
· Aspectos relativos al contrato laboral (tipo de contrato, horarios de trabajo,

tiempos de alimentación y marcaciones, prestaciones y beneficios, días de pago,
de descanso y vacaciones entre otros).

· Programas de desarrollo y promoción general del personal dentro de la
organización.
· Generalidades sobre seguridad social, reglamento interno de trabajo.
· Los sistemas de retribución, reglamentos, régimen disciplinario y otros aspectos

de interés institucional, que sean pertinentes para el caso.
· Varios (Vigilancia y seguridad interna, dotación general, ubicación de baños,

comedor, salidas de emergencia y otros).
· Políticas y compromiso de la gerencia o de la dirección de la empresa con la

salud y la seguridad, y capacitación general en salud ocupacional y seguridad
industrial.
Sobre éste último punto, es importante resaltar que la salud ocupacional es

responsabilidad de la empresa y está a cargo del personal dirigente; por lo que es
responsabilidad de los funcionarios con nivel de dirección y coordinación, ofrecer
adecuadas condiciones de trabajo, controlar la adopción de medidas preventivas
en el desarrollo de las actividades laborales y velar por la cobertura total del
personal a su cargo.
De igual forma, la compañía debe atribuirle tanta importancia a la seguridad como

a la producción, a la calidad y al control de los costos, ya que se trata de
convencer al trabajador de que él es responsable de la seguridad de su trabajo.
b.- Inducción Específica
En esta etapa, se debe brindar toda la información específica del oficio a

desarrollar dentro de la compañía, profundizando en todo aspecto relevante del
cargo. Es supremamente importante recordar, que toda persona necesita recibir
una instrucción clara, en lo posible sencilla, completa e inteligente sobre lo que se
espera que haga, como lo puede hacer (o como se hace) y la forma en como va a
ser evaluada individual y colectivamente.
Esta etapa, generalmente es liderada por el personal dirigente del cargo, quien
realizará la presentación del Jefe inmediato, de los compañeros de trabajo y de
las personas claves de las distintas áreas. Entre otros, se deberá presentar la
siguiente información:
· El tipo de entrenamiento que recibirá en su oficio: breve información sobre la

forma en que será entrenado en su oficio, el responsable y los objetivos del plan.
· Estructura (organigrama) específica, y ubicación de su cargo y de todas las

personas con las que debe interactuar.

· Diagrama de flujo de generación o producción de los productos y subproductos
o servicios, las maquinarias, equipos, instalaciones, herramientas y materiales
disponibles. En lo posible, hacer un recorrido por el lugar de trabajo.
· La incidencia que tiene el área en que trabajará con relación a todo el resto del
proceso, cuales son los clientes internos y externos con los que tendrá
relaciones.
· El manual de funciones para el cargo a desarrollar: en este se definen con la

mayor claridad posible las responsabilidades, alcances y funciones específicas
del cargo a desempeñar incluyendo su ubicación dentro del organigrama y del
proceso productivo, sus relaciones e interacciones con otras áreas y
dependencias, los planes de contingencias, los procedimientos para obtener
ayuda de terceros, etc.
· El sistema de turnos de producción, las rotaciones y los permisos: es necesario

que se le comunique lo relativo a horarios de trabajo, alimentación, pausas,
permisos para ausentarse del puesto de trabajo, cual es el sistema de rotación de
los turnos, etc.
· El panorama específico de factores de riesgo, de acuerdo a la sección o puesto

de trabajo y el mapa de riesgos de la empresa: es indispensable que las
personas conozcan los riesgos a los que se someterán mientras desempeñan sus
funciones y las medidas de control que se implementan en la empresa para
mantenerlos en niveles de baja peligrosidad. Es importante destacar que en el
artículo 62 de la resolución 1295 de 1994, el gobierno nacional a través del
Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, estableció la obligatoriedad de los
empleadores de informar a los trabajadores propios o contratados, sobre los
riesgos a que se exponen durante el desarrollo de sus labores. A esto se le llama
el derecho de saber de los trabajadores.
· Los estándares o normas de seguridad por oficio: es recomendable entregar una

copia de los estándares y procedimientos seguros que el trabajador debe poner
en práctica en su puesto de trabajo. Esta información le servirá al empleado como
material de consulta
· Las obligaciones y derechos del empleador y del trabajador en el campo de la

salud ocupacional.
· Mecanismo y proceso para la dotación de ropas de labor: aún cuando parezca

evidente, es necesario que el personal dirigente explique lo relativo a la ropa de
trabajo. Aquí se debe tratar además lo concerniente al uso de los guardarropas o
vestidores, y la reglamentación y procedimientos establecidos para su empleo.
· Equipos de protección personal requeridos en la sección: es preciso que antes

de entregárselos, se desarrolle una capacitación que tienda a generar la
sensibilización y la consciencia necesaria en el empleado, para lograr con mayor

facilidad y grado de compromiso la aceptación de los mismos y la adaptación a su
uso permanente. Esta capacitación debe considerar como mínimo los siguientes
aspectos:
· Procedimiento a seguir en caso de accidente de trabajo: las principales

finalidades de este espacio son las de lograr que se mejore el registro de los
reportes de accidente de trabajo y que se disminuyan las posibilidades de
agravamiento o complicación de lesiones aparentemente leves, que resultan
como consecuencia de estos siniestros.
· Procedimientos básicos de emergencia: todo personal dirigente debe

cerciorarse de que en la etapa de inducción, el trabajador conozca las
emergencias más comunes que se pueden presentar, las salidas y vías de
evacuación, la ubicación de los extintores y otros aspectos generales que la
empresa considere conveniente tratar en éste momento, de acuerdo a la clase de
riesgo de su actividad económica.
Toda esta información debe tratarse con especificidad, dado que de ella
dependerá en buena medida el nivel de desempeño en el proceso del nuevo
empleado.
Todos los aspectos tratados en este proceso, deben estar por escrito y se debe
de suministrar una copia al trabajador, para que los use como documentos de
consulta permanente. La empresa debe guardar registros escritos y firmados por
el nuevo empleado, como constancia de haber recibido la capacitación en todas
las actividades realizadas en éste proceso de inducción.
c.- Evaluación del proceso
Luego de finalizar el proceso de inducción, y antes de terminar o durante el

período de entrenamiento y/o de prueba, el personal dirigente del cargo debe
realizar una evaluación con el fin de identificar cuáles de los puntos claves de la
inducción, no quedaron lo suficientemente claros para el trabajador, con el fin de
reforzarlos o tomar acciones concretas sobre los mismos (reinducción, refuerzos
y otros).
Esta evaluación se debe de hacer, con base en los documentos de registro

donde consta que se recibió la capacitación por parte del trabajador.
Adicionalmente, es recomendable, realizar evaluaciones periódicas de algunos

cargos y funciones específicas según criterios propios de cada empresa, ya que
en el día a día de la labores y ocupaciones, los procesos pasan a realizarse de
forma mecánica, y pueden ser causal de errores de proceso, daños de
maquinaria y hasta de promotores de riesgos accidentes.
Generalmente, este tipo de evaluaciones no están consideradas dentro de los

programas del ciclo operativo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), pese a
que se llevan algunos indicadores que se ajustan de forma correctiva.
Por último, es importante recalcar que se debe de mantener una motivación

permanente del personal, ya que ésta es el impulso que permite mantener la
continuidad de la acción. Un buen proceso de inducción, no merece terminar en
una falta de motivación.
Beneficios de un adecuado proceso de Inducción
Es un hecho, que de forma paralela al proceso de inducción, se debe ir

presentando una motivación por parte de los directivos del cargo (jefes
inmediatos), como acompañamiento y sostenimiento de un excelente ambiente
laboral. Por lo tanto, no se puede definir exactamente cuando termina la
inducción ni cuando empieza la motivación; pero independiente de esto, al
iniciarse cualquiera de los dos programas se comienza a integrar al personal al
desarrollo del sentido de pertenencia por la empresa.
Hubo una época en que se creía que la única manera de conseguir que el
trabajador hiciera un esfuerzo adicional era pagándole más, otorgándole mayores
prestaciones y si eso no daba resultado, amenazándole con el despido.
En la actualidad, la administración sabe que ni más dinero, ni más beneficios dan

por resultado una mayor productividad. Hoy en día, un número cada vez mayor
de organizaciones llegan a la conclusión de que la forma más segura de obtener
la colaboración plena del trabajador es motivándolo y actuando mediante
mecanismos que promuevan un funcionamiento adecuado de la organización y
haga que las personas se sientan más satisfechas.
Todo esto parte de un compromiso gerencial por parte de de los directivos de la

organización como tal, y es por esto que aquí radica el éxito o no de todo proceso
de inducción y motivación de una compañía.
Independiente de que exista o no la cuantificación real de la incidencia de un

proceso de inducción sobre el estado de resultados de una organización, se
puede considerar de una forma aproximada la visualización de éste, mediante la
consideración de los siguientes puntos que se ven favorecidos por un buen
proceso de inducción:
· Se cuenta con toda una cantidad de documentación escrita, que sirve como
material de consulta permanente por parte de los empleados, la cual disminuye
los tiempos, posibilidades de errores y costos del proceso de inducción y de
capacitación por parte de los empleados mismos de la organización, al evitar la
improvisación de éste al momento de dictarla. Adicionalmente, y desde el
comienzo, se fomenta y promueve la cultura de la documentación del
conocimiento, en donde se busca que todo quede por escrito, en pro de favorecer
la continuidad y disminuir la concentración de la información.
· Se logra una mayor productividad ya que el trabajador estará listo para el

desempeño completo de sus funciones (para las que fue contratado) en un
tiempo menor comparativamente contra una organización sin un buen proceso de
inducción definido. A nivel de ejemplo, consideremos que un trabajador puede

comenzar a desarrollarse al 100% de su potencial en 30 días, contra un período
de tiempo de 45 días.
· Los manuales y capacitaciones del personal, disminuyen los riesgos y los

accidentes al interior de la organización, y favorecen la promoción de una cultura
segura. Esto a su vez, se puede reflejar en la disminución del valor de las pólizas
de seguros, de los costos internos por incapacidades y otros.
· El conocimiento y la capacitación específica en el área de trabajo, disminuye los

riesgos y daños de la maquinaria, de los procesos y del personal mismo. Esto se
puede reflejar en los costos de mantenimiento, disminución de producto no
conforme y accidentes de trabajo.
· El conocimiento físico de la organización, evita las pérdidas de tiempo por

desconocimiento, genera bienestar en las personas (la mayoría de la gente no
pregunta por vergüenza), y favorece el ambiente de trabajo; en cuanto al
conocimiento global de la organización, se favorece la buena imagen corporativa,
y en ocasiones, es generador de ventas indirectas por recomendación del
personal de la empresa.
· Se ahorra dinero por el buen uso y mantenimiento de los equipos de protección

personal (seguridad industrial), ya que independientemente del buen uso o no de
estos equipos, la empresa debe de reponerlos por la seguridad del empleado.
· Se favorece el sentido de pertenencia del personal, con lo cual la gente trabaja

mejor y puede ser más efectiva (eficiente + eficaz) al estar más comprometida.
Cuando la gente conoce el pasado (historia), el presente, el futuro (hacia donde
vamos), los objetivos, sabe lo que va a obtener y como hacerlo, se pone la
camiseta de la organización.
· Se mejora la comunicación interna entre todo el personal, lo cual evita errores,

facilita y agiliza los trabajos interdisciplinarios y favorece el buen ambiente y clima
organizacional. La idea es lograr generar una cultura de apoyo y ayuda al recién
ingresado a la organización.
· Es un primer proceso motivador interno, el cual induce a las personas a trabajar

mejor, con más ánimos y empeño en las funciones para las que fue contratado.
En cierta forma, y como consecuencia de todo lo anterior, de una motivación

permanente, más toda una serie de políticas que favorezcan el crecimiento
personal y profesional de los empleados, se favorece la disminución de la
rotación del personal, evitando así la fuga de conocimiento; y el incurrir
nuevamente en los costos que trae consigo todo proceso de inducción.
Para finalizar, no está demás recordar que todo buen proceso de inducción,
deberá ser actualizado y complementado permanentemente a la altura de la

organización, dado que las empresas, tiempos, objetivos, proyectos y en general
todo es cambiante y se modifica día a día.
2.- Programas de Formación y Desarrollo de Recursos Humanos
“Las organizaciones inteligentes son posibles porque, en el fondo, todos somos

aprendices"
Peter M. Senge
En la etapa actual constantemente oímos las expresiones “el recurso más

importante de una organización es el hombre” o “el hombre es el principal activo
de una organización” y cada día esto en la práctica se refuerza más, ahora bien
esta realidad no llegaría a ser una ventaja competitiva, en cualquier
organización, si las personas no tuvieran los conocimientos técnicos y
especializados necesarios, así como habilidades, valores, actitudes y experiencia,
que no existiera una propiedad intelectual y una fidelidad hacia los clientes
adecuadas, estos activos intangibles son de gran importancia.
Los aspectos planteados anteriormente conforman el Capital Intelectual, de ahí

que sea necesario que las organizaciones para potenciarse deban desarrollar sus
capacidades de aprendizaje, su creatividad, la innovación, así como aprovechar
al máximo su capacidad intelectual.
Debemos ser capaces de incorporar y gestionar los conocimientos y las

capacidades y así poder implementar una verdadera Gestión del Conocimiento.
Debe crearse una organización que mantenga una preocupación y ocupación

constantes hacia el aprendizaje con el objetivo de crear un Capital Intelectual,
que no tenemos la menor duda que será la base fundamental para la creación de
bienes productivos y/o servicios en función de las características de la
organización.
De la Era de la Información debemos pasar a la Era del Conocimiento donde las

organizaciones tendrán como activo crítico lo que saben, esto por supuesto lleva
implícito un cambio cultural así como en la forma de pensar y actuar.
Atendiendo a lo expresado la política debe estar encaminada a lograr una

coherencia entre las necesidades individuales de los trabajadores y las
necesidades de la organización en cuanto a la adquisición de niveles superiores
de conocimiento, habilidades y experiencia, que permitan el cumplimiento de los
objetivos trazados.
Verdaderamente la política de capacitación y desarrollo de los RRHH debe

comenzar desde que el trabajador inicia sus labores en la organización,
manteniéndose ininterrumpidamente durante su vida laboral en la entidad.
Teniendo en cuenta lo planteado anteriormente deseamos incluir de manera

diferenciada lo relacionado con el período inicial del trabajador en la
organización. Este periodo los autores lo nombran de distintas maneras tales
como: incorporación, adaptación, orientación, acogida, integración, inducción y
otros. En nuestro caso lo denominaremos inducción.
Definiciones fundamentales
Educación. Es el proceso que se desarrolla durante la vida de las personas,

mediante el cual recibimos la influencia de la sociedad, la que enriquece o
modifica nuestra actuación.
Capacitación. Proceso de preparación y perfeccionamiento técnico para

mantener o mejorar un desempeño eficaz y eficiente en el cargo actual.
Desarrollo. Proceso para desarrollar habilidades, actitudes, así como el

crecimiento profesional de un trabajador con vista a ocupar nuevos cargos o
actividad futura.
Aprendizaje. Proceso de integración de información, habilidades, actitudes,

valores que tiendan a modificar el comportamiento de las personas.
Ahora veremos otras definiciones importantes:
Destrezas (habilidades). Son el cómo de una función. Son las capacidades que
una persona le puede trasmitir a otra. La mejor forma de adquirirla es a través de
la práctica.
Conocimiento. Es aquello de lo cual la persona tiene conciencia. Hay dos tipos:

objetivo y vivencial
Conocimiento objetivo. Son las cosas que la persona sabe. Este conocimiento
se puede y se debe enseñar.
Conocimiento vivencial. Nociones de las cuales la persona se ha apropiado a lo

largo del camino. Es menos tangible que el conocimiento objetivo por tanto es
mucho más difícil de enseñar. Adquirirlo es responsabilidad de cada quien.
Talento. Es un patrón recurrente de pensamiento, sentimiento o comportamiento

que puede aplicarse de manera productiva. El talento no se enseña. No es cosa
exclusiva de alguien, todo el mundo tiene ciertos patrones recurrentes de
comportamiento, aunque no todos iguales,
Competencias. Son en parte destreza, en parte conocimiento y en parte talento.

Por tanto determinadas características, de ellas, se pueden enseñar y otras no.

Capacitación y Desarrollo
El proceso de C y D (capacitación y desarrollo) es complejo en sí, no sólo en su

desarrollo integral sino también por las transformaciones que debe garantizar una
vez ejecutado el ciclo correspondiente.
Esta tarea se realiza, mediante la ejecución de acciones formativas orientadas a

la actualización, profundización y aprendizaje de conocimientos; desarrollo de
habilidades y destrezas; o la modificación de las actitudes relacionadas con el
cumplimiento de las tareas, objetivos, desafíos actuales y futuros.
Acabada la selección, el desarrollo del personal es uno de los métodos clave que
disponen las empresas para conseguir el conjunto de talentos que necesitan, con
la finalidad de mantenerse competitivas en el futuro. Es un tipo de inversión que
está directamente relacionado con la capacidad de la empresa para ser flexible y
adaptarse a los cambios de su entorno.
De hecho además, este proceso debe ser dinámico, flexible, profundo, continuo y
que todos participen como actores y no como espectadores.
El programa que se desarrolle debe garantizar un adecuado aprendizaje de

conocimientos (técnicos y especializados), valores y actitudes que contribuyan al
desarrollo de la organización.
Aspectos esenciales a tener en cuenta:
La C y D no debe basarse en elementos tomados al azar, o sin estar

fundamentados correctamente, ya que los resultados alcanzados no serían los
adecuados.
Como punto de partida el proceso debe tener en cuenta lo siguiente:
- Elaborarse sobre la base de las necesidades objetivas, tanto actuales como

futuras.
- Estar en concordancia con la estrategia de la organización.
- Debe permitir el desarrollo de un proceso continuo que permita la asimilación
del cambio organizacional.
Tener en cuenta en el análisis inicial a todo el personal de la organización.
Los resultados a obtener deben garantizar el cumplimiento de las competencias

para los cargos que los trabajadores ocupan actualmente, así como para los que
se preparan para el futuro en dependencia del caso.
Garantizar la motivación del personal, destacando el compromiso de la alta

dirección y demás jefes en esta tarea.
Que se garantice la evaluación del proceso y de los resultados alcanzados por

éste.

Etapas del proceso de Capacitación y Desarrollo
El proceso de C y D debe contar con cuatro etapas que son las siguientes:
1. Diagnóstico: En el cual se realizará el inventario de las necesidades de C y D.

2. Programación: En la que se confeccionará el programa (Plan de C y D).
3. Implementación: En este punto se ejecutará el programa.
4. Evaluación, control y seguimiento: Mediante el control y un seguimiento

sistemático se evaluarán los resultados del proceso estableciendo una
comparación entre la situación actual y la anterior.
¿Qué debemos hacer en cada etapa?
Etapa de diagnóstico
Esta etapa es quizás la más importante de todas, ya que sirve de basamento

para las posteriores, de su precisión dependerán en gran medida los resultados
finales.
Debemos partir de los elementos que nos dan tres niveles de análisis que son:
Análisis de la Organización.
· Análisis de los Recursos Humanos.
· Análisis de los puestos de trabajo o cargos.
Partiendo de los niveles de análisis, para determinar las necesidades de

capacitación podemos utilizar los medios siguientes:
Análisis organizacional. Es el que se realiza en toda la organización para en

dependencia de los resultados alcanzados determinar en que área sus miembros
necesitan capacitación.
Análisis de los requisitos de los puestos de trabajo.

Se analizan las habilidades y/o conocimientos en la descripción del puesto que
no sean dominadas por el empleado y sobre las cuales debe basarse la
capacitación.
Evaluación del desempeño. Mediante la misma se pueden descubrir las

dificultades en el cumplimiento de los objetivos y tareas de trabajo por parte de
los empleados.
Análisis de las personas. Debemos solicitar a los empleados las dificultades que
confrontan en su trabajo, así como que capacitación necesitarían para solucionar
éstas.

En dependencia de las características o situaciones concretas de cada
organización además de los medios generales anteriores se pueden utilizar otros
tales como:
Observaciones. Cuestionarios. Encuestas. Solicitudes por los jefes. Entrevistas.

Reuniones ínter áreas. Análisis de problemas. Análisis de indicadores.
Otros.
Proponemos para determinar y registrar las necesidades individuales de C y D, la

utilización de una guía la que además de los datos generales contendrá aspectos
tales como: las funciones principales que realiza el trabajador, formación
especializada, proyección de trabajo, capacitación necesaria, así como su
especificación y resultados previstos.
Etapa de programación
El diagnóstico o determinación de las necesidades de C y D nos debe suministrar

la información para realizar la programación o sea determinar los medios o
aspectos necesarios que den solución a las insuficiencias detectadas y de la cual
debemos extraer los siguientes datos.
¿A quién debe capacitarse?
¿Quién realizará la capacitación?
¿El tema o contenido?
¿Dónde debe enseñarse?

¿Métodos para enseñar y recursos necesarios?
¿Cuándo es más conveniente capacitar, período, horario?
¿Duración que debe tener, así como su intensidad?
¿Cuáles son lo objetivos o resultados esperados?
¿Cuál es el costo?
Ahora bien no seria adecuada esta programación si la estrategia de C y D no se

encuentra integrada con la estrategia global de la organización.
Para cumplimentar el proceso se deben dar los pasos siguientes:
Planeación
Debe abarcar desde la determinación de los objetivos de C y D hasta la elección

de los métodos a utilizar, la cantidad de personas a capacitarse, el tiempo,
horario, lugar, recursos a utilizar, evaluación de los resultados, entre otros.

Técnicas de capacitación
Aplicadas en el lugar de trabajo.
Aplicadas fuera del lugar de trabajo.
En cualquiera de las dos variantes técnicas se pueden utilizar distintas

modalidades en dependencia del objetivo que se persiga, de las características
del puesto, urgencia y posibilidades de la organización.
Podemos además orientar el proceso de programación en dependencia de los

principios de aprendizaje, de los intereses, actitudes, motivaciones y desarrollo de
la personalidad de los trabajadores en:
0rientada al contenido, la que debe estar diseñada para la información o

transmisión de conocimientos.
Orientada al proceso, para cambiar actitudes, desarrollar habilidades en las

relaciones interpersonales u otros.
Una tercera variante mixta con las anteriores.
Etapa de ejecución del programa
Una vez elaborado el programa se debe pasar a su ejecución, teniendo en cuenta

algunos aspectos que a nuestro juicio son de suma importancia, tales como:
· Cooperación de los directivos de la organización, si este aspecto no se cumple y

éstos no participan de manera efectiva se verá en peligro la ejecución del
programa.
· Adecuación del programa a las necesidades de la organización.

· Calidad del material a impartir, para que la enseñanza sea objetiva y facilite la
comprensión del capacitado.
· Calidad y buena preparación de los Instructores.

· Garantizar una motivación adecuada en el personal que va a capacitarse.
· Que se mantengan los principios pedagógicos correctos durante el desarrollo
del proceso.
· Atención durante todo el proceso de las relaciones siguientes:
Instructor – capacitado
Instrucción - aprendizaje

Etapa de evaluación, control y seguimiento de los resultados
Etapa final y de gran dificultad que no debe limitarse a medir los conocimientos
adquiridos, sino además verificar los cambios que se han producido en el
comportamiento de los trabajadores y si los resultados obtenidos cumplimentan
los objetivos y metas de la organización.
Es importante garantizar un seguimiento adecuado durante todo el proceso lo

cual permitirá un control sistemático de esta manera no sólo realizar una
evaluación final sino en distintos momentos. (Antes, intermedios y al final del
proceso).
La evaluación de los resultados debe contemplar una amplitud que permita

abarcar los siguientes niveles:
Organizacional.
Recursos Humanos.
Tareas.
En cada nivel podemos evaluar aspectos tales como:
Resultados para el nivel organizacional.

Eficacia y eficiencia.
Imagen ante los clientes.
Relaciones organizacionales.
Reacción ante los cambios.
Resultados para el nivel de Recursos Humanos.

Ausentismo.
Relaciones interpersonales.
Rotación del personal.
Actitud y comportamiento de las personas.
Resultados para el nivel concreto de la tarea.

Producción y productividad.
Calidad de la producción y/o los servicios.
Mantenimiento de los equipos.
Accidentes de trabajo.
Dentro de los distintos métodos (Modelos) utilizados para evaluar la efectividad

de la capacitación, señalaremos uno basado en cuatro instancias etapas las
cuales son:

Reacción:
Consiste en la obtención de la percepción con relación al curso de aquellos que

intervienen en el mismo (capacitados, instructores o profesores, personal a cargo
de la capacitación). La vía más utilizada es el cuestionario donde debe medirse
aspectos tales como: contenido del programa, dominio y desarrollo del trabajo del
profesor y otros aspectos relacionados con el proceso.
Aprendizaje:
En este punto se miden los conocimientos y habilidades adquiridos por el

capacitado. Se evalúa a través de las pruebas de contenidos.
Conducta:
Se evalúan las variaciones en el comportamiento, durante el desarrollo del

trabajo, de los capacitados o sea la modificación de actitudes.
Resultados:
En este aspecto se deben medir los resultados de la organización en distintos

indicadores como: incremento de la producción; disminución de ausentismo,
quejas de clientes, accidentes, rotación del personal, costos; incremento de la
calidad; otros indicadores según las características de la organización.
Deben utilizarse informes comparativos de antes y después de la capacitación.

Garantizar además un seguimiento adecuado del; jefe directo del capacitado.
Desarrollo de Recursos Humanos
Existen varias vías para el desarrollo de los Recursos Humanos, utilizadas en

dependencia de las condiciones y características de cada lugar:
· El enriquecimiento de los puestos de trabajo, muy útil en entidades pequeñas

con estructuras planas y sencillas donde las promociones no son frecuentes.
· El reclutamiento interno para ofrecerle a los trabajadores la posibilidad de
desempeñar nuevas funciones.
· La rotación (movimientos laterales) por diversos puestos de trabajo.
· El entrenamiento como aspecto fundamental y sobre el cual debemos fijar gran

atención.
· Las promociones o sea ascensos.

· Conocimiento sobre el resultado de su desempeño.
· Otros.

Todos los puntos los consideramos importantes, y deben utilizarse en
dependencia de las características y necesidades de las organizaciones.
Como elemento esencial debemos partir del criterio que cada jefe es responsable
y debe atender la preparación y el desarrollo de los trabajadores que dirige.
3.- Planes y Desarrollo de Carrera
Como gestores de Recursos Humanos, una adecuada planificación de Recursos

Humanos nos llevará en numerosas ocasiones a la necesidad de planificar
carreras profesionales. Pero los Planes de Carrera hay que entenderlos desde
una vertiente individualizada y no colectiva, ya que sus repercusiones afectan en
el plano individual a un empleado en concreto.
Por tanto, no todos nuestros empleados estarán preparados o poseerán los

requerimientos necesarios para implicarlos en un proyecto de estas
características, ya que requiere de éstos que adquieran un elevado compromiso
con los objetivos de la organización, alienando los suyos propios a éstos.
Además, en las empresas existe preferencia por dirigir sus miradas hacia dentro
a la hora de promocionar a empleados hacia puestos directivos, ya que implica un
avance en el desarrollo profesional y suelen estar acompañadas de incrementos
retributivos.
En estos casos, también se considera imprescindible poseer una planificación

previa de las carreras profesionales de nuestros empleados.
Al hablar de Planificación de Carreras, no se debe pensar únicamente en impartir

formación a un colectivo concreto de empleados, sino que tiene un marco más
global, un abanico temporal a más largo plazo y mayor alcance que la formación.
Por tanto, deberemos tener muy claro qué personas serán las más idóneas para
el diseño de Planes de Carrera concretos, de modo que tengan una
predisposición adecuada para afrontar un reto de estas características.
Desde la perspectiva organizacional, la planificación y desarrollo de los Planes de

Carrera son una parte integrada de la gestión de los recursos humanos, más
concretamente de la gestión preventiva de los recursos humanos. Se trata de una
estrategia que ayuda a la eficiente asignación de las personas en futuros puestos
de trabajo, planificando el orden y los movimientos de los individuos en la
organización.
Se puede entender por tanto, que se trata de un proceso sistematizado de diseño

e implantación de objetivos que permitan alcanzar la estrategia de la empresa y,
a la vez, que permita a los empleados alcanzar sus objetivos profesionales y
personales. De este modo, se lograría coordinar los deseos individuales con las
necesidades de la organización.

El diseño de las carreras profesionales supone, por tanto, que la empresa
disponga de un Manual de Funciones actualizado con las descripciones de todos
los puestos de trabajo de la organización, así como la definición de los Perfiles de
Competencias requeridos para cada puesto y un Inventario de Recursos
Humanos con información completa de los empleados.
Por tanto, se debe iniciar la planificación de las carreras profesionales con un

conocimiento exhaustivo de las fortalezas y debilidades que presentan los
empleados (Diagnóstico del Perfil Competencial poseído vs. requerido;
Diagnóstico de Personalidad y Aptitudes; y Diagnóstico de Necesidades y
Expectativas). De este modo, se podrán determinar las cualificaciones necesarias
que garanticen el paso de un puesto de trabajo a otro, minimizando el coste y el
tiempo de adaptación.
En este sentido, son varios los objetivos que se pueden alcanzar con una
adecuada Planificación de Carreras, pudiendo ser algunos de ellos los siguientes:
– Identificar los posibles cursos de desarrollo de una persona dentro de la

Organización (rutas), buscando oportunidades congruentes con la preparación de
las personas implicadas.
- Incrementar la satisfacción de los empleados a medida que se avanza en la

trayectoria definida y, por tanto, incrementar la posibilidad de retener
profesionales que nos interesan en la empresa.
- Satisfacer las necesidades cualitativas, presentes y futuras, que en materia de

recursos humanos presenta la Organización.
– Establecer una eficaz comunicación interna acerca de las trayectorias

profesionales potenciales existentes en la empresa, de modo que todos los
empleados sean conocedores de sus posibilidades de desarrollo dentro de la
Organización.
En conclusión, el desarrollo de Planes de Carrera supone un esfuerzo conjunto

de la organización y de cada individuo, orientado a la consolidación del historial
profesional mediante la elección de una determinada trayectoria profesional. De
este modo, se busca aunar necesidades de la empresa con los Puntos Fuertes,
Debilidades, Intereses, Motivaciones, de los empleados.
Favor visitar los sitios anteriores:

http://rrhhjir.blogspot.com
http://monsalvess.blogspot.com
http://www.slideshare.net/expovirtual/administracion-de-recursos-humanos

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Desarrollo

DESCRIPCION DEL CURSO

La presente asignatura tiene el propósito de entregar los conceptos y

Se conocerán los aspectos básicos del desarrollo organizacional y de los

Se han preparado los siguientes sitios como material complementario a este

MAGÍSTER GESTIÓN EDUCACIONAL 2009 2

BASES PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL…………………………. 4

1.-Conceptos del desarrollo organizacional……………………………………….. 4

LA ORGANIZACIÓN Y LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS……. 60

1.-Bases conceptuales de la gestión de recursos humanos…………………… 60

DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS……………………………. 121

1.-Programas y proceso de inducción…………………………………………... 121

MAGÍSTER GESTIÓN EDUCACIONAL 2009 3

1.-Concepto de desarrollo organizacional.-

El desarrollo organizacional es felizmente multidisciplinario. Decimos felizmente

Cuando tratemos el diagnostico organizacional haremos un llamado a este tema.-

Una organización es fundamentalmente personas y como se asocian para cumplir

Gestión y organización son indisolubles.-

MAGÍSTER GESTIÓN EDUCACIONAL 2009 4

Al abordar la planificación orientada a los resultados aborda

Queremos invitarlos al sitio

En la preparación del material de este sitio contamos con la muy destacada

Presentamos aspectos de este sitio.-

ALGUNOS ASPECTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL MARIA

Hoy en día las organizaciones se enfrentan a múltiples desafíos y retos dentro de

Lograr mantener las organizaciones estables y con expectativas de crecimiento

MAGÍSTER GESTIÓN EDUCACIONAL 2009 5

Esta investigación permitirá tener una visión general sobre el Desarrollo

Es necesario destacar que el Desarrollo Organizacional surge a principios de los

En sus comienzos el Desarrollo Organizacional se limitaba a ver el nivel de los

Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran básicamente

El desarrollo organizacional destaca la importancia del comportamiento humano,

MAGÍSTER GESTIÓN EDUCACIONAL 2009 6

La base del Desarrollo Organizacional son elementalmente las organizaciones

Ahora bien la coordinación de las diferentes actividades se da en cada

Las organizaciones tienen diferentes fases de vida y de desarrollo de si mismas,

- ¿Porque existe la organización?

“Toda organización actúa en determinado contexto, su existencia y supervivencia

Las organizaciones asumen diferentes formas organizacionales en diferentes

1. Pionera: Es la iniciada por sus fundadores. Se caracteriza por su tamaño mas

MAGÍSTER GESTIÓN EDUCACIONAL 2009 7

3. Reglamentación: Al crecer las actividades de la organización, ésta se ve en la

Teniendo claro lo anterior surgen algunas interrogantes:

· La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al Desarrollo

· La dificultad existente en sistematizar los conceptos de las diversas teorías

· La fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de la

Se ha verificado que los objetivos de los individuos no siempre se complementan

MAGÍSTER GESTIÓN EDUCACIONAL 2009 8

1. Una transformación rápida constante e inesperada del ambiente

2. Un aumento en el tamaño de las organizaciones, lo que hace que el volumen

3. Una creciente diversificación y una complejidad gradual de tecnología que

4. Un cambio en el comportamiento administrativo debido a:

– Un nuevo concepto de hombre, basado en un mayor conocimiento de sus

– Un nuevo concepto de poder, basado en la colaboración y en la razón, que

– Un nuevo concepto de valores empresariales, basado en ideales humanísticos

– Teniendo claro de donde surge el Desarrollo Organizacional, podemos

ALGUNOS AUTORES Y SUS VISIONES SOBRE EL DESARROLLO

W. G. Bennis, (1969). enuncia la siguiente definición: "Desarrollo Organizacional

MAGÍSTER GESTIÓN EDUCACIONAL 2009 9

Hornstein, Burke (1971)."Es un proceso de creación de una cultura que

Friedlander y Brown (1974) "Un proceso de cambio planeado, cambio de la

Miles (1978) plantea que el Desarrollo Organizacional es “Un esfuerzo coordinado

Lau, ( 1980) el Desarrollo Organizacional “Comienza con el diagnóstico y

Muchinsky, (1990) ve que el Desarrollo Organizacional “Se preocupa por los