Desenvolvimento Organizacional

Durval Muniz de Castro
Desenvolvimento
Organizacional
Campinas, 2000
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL DURVAL MUNIZ DE CASTRO
Conteúdo
I - Conceitos Básicos e Histórico ............................................................................................................... 4
Introdução ................................................................................................................................................ 4
Definições................................................................................................................................................. 4
Desenvolvimento Organizacional – DO............................................................................................. 4
Outras definições de DO .................................................................................................................. 5
Mudança .......................................................................................................................................... 5
Intervenção ...................................................................................................................................... 6
Cultura ............................................................................................................................................. 6
Cliente.............................................................................................................................................. 6
Patrocinador ..................................................................................................................................... 6
Agente de Mudança ......................................................................................................................... 6
Processo .......................................................................................................................................... 6
Sistema ............................................................................................................................................ 6
Subsistema ...................................................................................................................................... 6
Organização ..................................................................................................................................... 6
Partes interessadas (“stakeholders”) ................................................................................................ 7
Influências Filosóficas ............................................................................................................................... 7
Escola clássica................................................................................................................................. 7
Escola de relações humanas ............................................................................................................ 7
Pensamento sistêmico ..................................................................................................................... 8
Influências Metodológicas ......................................................................................................................... 8
Laboratórios de treinamento ............................................................................................................. 8
Pesquisa-ação ................................................................................................................................. 8
Pesquisa e realimentação ................................................................................................................ 9
Gestão da qualidade e reengenharia ................................................................................................ 9
Objetivos do Desenvolvimento Organizacional .......................................................................................... 9
Suposições Básicas do Desenvolvimento Organizacional ....................................................................... 10
Cronologia .............................................................................................................................................. 10
II - Consultoria administrativa .................................................................................................................. 14
Introdução .............................................................................................................................................. 14
É possível influenciar sem ter poder sobre as pessoas? ..................................................................... 14
Quem é o cliente? .............................................................................................................................. 15
Quem sabe? Quem se incomoda? Quem pode?............................................................................. 15
Processo da consultoria...................................................................................................................... 16
Contato Inicial ......................................................................................................................................... 16
Contratação ............................................................................................................................................ 17
Elementos do contrato ........................................................................................................................ 18
1. Limites de análise .................................................................................................................. 18
2. Objetivos do projeto ............................................................................................................... 18
3. Informações necessárias ao consultor ................................................................................... 18
4. Papel do consultor no projeto ................................................................................................. 18
5. Produto oferecido pelo consultor ............................................................................................ 19
6. Apoio e envolvimento do cliente ............................................................................................. 19
7. Cronograma........................................................................................................................... 19
8. Confidencialidade .................................................................................................................. 19
9. Feedback esperado pelo consultor......................................................................................... 19
Roteiro para reunião de contratação ................................................................................................... 19
Proposta de consultoria ...................................................................................................................... 22
Conteúdo da proposta .................................................................................................................... 22
2
Consultores Internos........................................................................................................................... 23
Coleta de Dados ..................................................................................................................................... 24
Que dados coletar? ............................................................................................................................ 24
Passos para a coleta de dados ........................................................................................................... 25
Critérios para escolha do método de coleta de dados ......................................................................... 26
Diagnóstico............................................................................................................................................. 27
Realimentação e decisão de agir ............................................................................................................ 28
Características de uma realimentação útil ........................................................................................... 28
Reunião de realimentação .................................................................................................................. 29
Implementação ....................................................................................................................................... 29
Papel do consultor na implementação................................................................................................. 30
O que leva a uma implementação bem sucedida? .............................................................................. 30
1. Envolvimento ......................................................................................................................... 30
2. Liderança ............................................................................................................................... 31
3. Competências ........................................................................................................................ 32
4. Organização .......................................................................................................................... 32
Obtendo o compromisso do cliente ..................................................................................................... 32
O consultor deve lembrar-se de: ..................................................................................................... 33
Desligamento e acompanhamento .......................................................................................................... 34
III - MODELOS DE COMPORTAMENTO PARA DIAGNÓSTICO E INTERVENÇÃO ............................... 35
Introdução .............................................................................................................................................. 35
Teorias X e Y de Douglas McGregor................................................................................................... 35
A Organização como Sistema Sociotécnico Aberto ............................................................................. 36
As Seis caixas de Marvin Weisbord .................................................................................................... 38
Modelo geral de comportamento de Porras e Robertson ..................................................................... 39
Modelo de motivação de Maslow ........................................................................................................ 40
Mais Teorias de motivação ................................................................................................................. 40
Fatores Intrínsecos e Extrínsecos de Frederick Herzberg ............................................................... 40
Teoria ERG de Clayton Alderfer ..................................................................................................... 41
Necessidades de McClelland.......................................................................................................... 41
Teoria da Avaliação Cognitiva ........................................................................................................ 41
Teoria do estabelecimento de metas .............................................................................................. 42
Teoria da Equidade ........................................................................................................................ 42
Teoria da Expectativa de Victor Vroom ........................................................................................... 42
Cultura Organizacional ....................................................................................................................... 43
a) Sobrevivência e adaptação ao ambiente externo,................................................................... 43
b) Integração interna .................................................................................................................. 44
c) Realidade, verdade, tempo e espaço ..................................................................................... 44
d) Natureza humana, atividade e relacionamentos ..................................................................... 44
Modelo de mudanças temporárias e duradouras de Peter Senge ........................................................ 45
Estilos de Liderança ........................................................................................................................... 46
Novo conceito de liderança (Lauro de Oliveira Lima) ........................................................................... 46
Processo de mudança organizacional segundo Lewin e Schein .......................................................... 48
Desenvolvimento Organizacional tipo “Grid”........................................................................................ 49
Grade (“grid”) gerencial de Blake e Mouton .................................................................................... 49
Influência do estilo gerencial sobre a participação das pessoas na administração........................... 50
Influência do estilo gerencial sobre os relacionamentos intergrupais ............................................... 50
Processo de Desenvolvimento Organizacional baseado no “grid” gerencial de Blake e Mouton ...... 51
Modelo de sistemas administrativos 1 a 4 de Likert ............................................................................. 52
Fases de evolução das organizações ................................................................................................. 53
Referências ............................................................................................................................................ 54
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I - Conceitos Básicos e Histórico
Introdução
O Desenvolvimento Organizacional ou DO é uma disciplina que aplica conhecimento e
técnicas de ciências do comportamento humano para melhorar o desempenho das
organizações e a vida das pessoas que trabalham nelas.
O Desenvolvimento Organizacional estuda o processo de mudança planejada das
organizações, que são entendidas como sistemas sociais complexos, caracterizados
por processos e estruturas. Assim sendo, O DO visa conciliar metas e valores da
organização com os das pessoas e grupos que atuam nela.
Definições
Desenvolvimento Organizacional – DO
―Desenvolvimento organizacional é um esforço de longo prazo, liderado e apoiado
pela alta administração, para melhorar os processos de visão, envolvimento,
aprendizagem e resolução de problemas, através do gerenciamento contínuo e
cooperativo da cultura organizacional—com ênfase especial na cultura das equipes
formais de trabalho e outras configurações de equipes—utilizando o papel de
consultor - facilitador, teorias e técnicas da ciência comportamental aplicada,
incluindo a pesquisa-ação.‖ (French e Bell)
 Esforço de longo prazo: a mudança duradoura e o desenvolvimento das
organizações levam bastante tempo, geralmente vários anos.
 Liderança e apoio da alta administração: o processo de mudança é difícil e
doloroso, com momentos de sucesso e de desapontamento. Quando a alta
administração não dá o apoio necessário, o esforço de mudança costuma ser
abandonado ou desvirtuado.
 Visão: processo pelo qual os membros da organização criam uma imagem viva
do papel e do futuro da organização. Essa imagem guia as realizações das
organizações.
 Envolvimento: processo pelo qual as pessoas se dedicam ao sucesso das metas
da organização, utilizando e desenvolvendo suas habilidade, conhecimento e
talentos.
 Aprendizagem: através da aprendizagem, as pessoas continuamente
expandem sua capacidade de criar os resultados que elas realmente desejam,
desenvolvem novas maneiras de pensar e aprendem novas maneiras de
aprender em conjunto.
 Solução de problemas: métodos usados para diagnosticar situações, resolver
impasses, decidir, tomar ações em relação a desafios e oportunidades no
ambiente externo ou interno da organização. O DO estimula o uso de
processos transparentes de solução de problemas.
 Gerenciamento contínuo e cooperativo da cultura organizacional: uma das
coisas mais importantes de que uma organização precisa cuidar é sua cultura,
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isto é, o padrão dominante de valores, atitudes, comportamentos, suposições,

expectativas, atividades, interações, normas, sentimentos e artefatos. O
gerenciamento da cultura deve ser uma tarefa cooperativa, com participação
ampla, visando criar e manter uma cultura que satisfaça as aspirações e
necessidades das pessoas e ao mesmo tempo promova os propósitos da
organização.
 Equipes formais de trabalho: as equipes são os componentes básicos das
organizações e constituem alvos preferenciais das intervenções de DO. Por
equipes formais de trabalho entendem-se as equipes de um chefe e seus
subordinados, conforme aparecem no organograma da empresa. Além das
equipes formais de trabalho, o DO trabalha com equipes temporárias, como as
formadas para execução de projetos, resolução de problemas ou
simplesmente treinamento.
 Papel de consultor - facilitador: os esforços de mudança planejada são
beneficiados pela utilização de uma pessoa especialmente treinada, que
contribui para o trabalho do grupo com conhecimento, objetividade e
imparcialidade.
 Teorias e técnicas da ciência comportamental aplicada: conhecimentos que
ajudam a entender as pessoas nas organizações, como elas funcionam e como
elas poderiam funcionar melhor, incluindo psicologia, psicologia social,
sociologia, antropologia, educação, psicoterapia, economia, política, etc.
 Pesquisa-ação: modelo participativo de diagnóstico e ação cooperativos e
iterativos, no qual os líderes, membros da organização e praticantes de DO
trabalham em conjunto para definir e atuar sobre problemas e oportunidades.
Outras definições de DO
―O Desenvolvimento Organizacional focaliza em assegurar relações saudáveis inter e
intra unidades e em ajudar grupos a provocar e gerenciar mudanças. A ênfase
primária do Desenvolvimento Organizacional é nos relacionamentos e processos entre
e com indivíduos e grupos. Sua intervenção primária é influenciar o relacionamento
dos indivíduos e grupos para provocar um impacto sobre a organização como sistema.
(McLagan).‖
―Desenvolvimento Organizacional foi definido como uma série de processos
planejados pelos quais recursos humanos são identificados, utilizados e
desenvolvidos, de maneiras que fortaleçam a efetividade organizacional através do
aumento das capacidades de resolver problemas e planejar. (Organization
Development: A straightforward reference guide for executives seeking to improve
their organizations)‖
Mudança
Mudar é romper uma situação vigente. Implicar mover-se em direção a uma meta,
um ideal, uma visão de como as coisas deveriam ser, afastando-se de condições,
crenças e atitudes presentes.
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Intervenção
Esforço ou processo de mudança. Significa uma penetração intencional em um
sistema em funcionamento, com o propósito de provocar ou introduzir mudanças.
Cultura
Cultura é definida como os valores, suposições e crenças compartilhadas pelos
membros de uma organização, que moldam a maneira como eles percebem, pensam
e agem. O foco da maioria dos esforços de mudança organizacional é a cultura de
uma organização.
Cliente
O cliente é a organização, grupo ou pessoas cujos interesses o agente de mudanças
serve. O consultor é responsável perante o cliente.
Patrocinador
Pessoa que apoia, legitima e defende um esforço de mudança ou intervenção de DO.
Geralmente possui uma posição destacada na alta administração da organização,
para poder exercer a influência necessária.
Agente de Mudança
Pessoa ou equipe responsável por provocar e manter um esforço de mudança. Os
agentes de mudança podem ser consultores ou facilitadores, internos ou externos.
Processo
Processo é um fluxo identificável de eventos inter relacionados movendo-se ao longo
do tempo em direção a um fim ou meta.
Sistema
No sentido mais simples, sistema é uma série de componentes interdependentes.
Organizações podem ser vistas como sistemas sociais porque elas dependem de
interações entre pessoas. Qualquer organização que troque informações ou recursos
com o ambiente é um sistema aberto.
Subsistema
Parte de um sistema. No caso de uma organização, podem ser as unidades de
trabalho, departamentos ou divisões. Em outro sentido, os subsistemas podem cruzar
através da organização e abranger atividades, processos ou estruturas. Pode-se
focalizar assim os subsistemas de preservação, de adaptação ou de gestão de uma
organização.
Organização
―Uma organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes
individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente.‖
(Lawrence e Lorsch)
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Partes interessadas (“stakeholders”)

Pessoas ou grupos que têm interesse em uma organização e que serão afetadas por
uma intervenção de DO. As partes interessadas incluem: empregados, clientes,
fornecedores, distribuidores, sindicatos e órgãos do governo.
Influências Filosóficas
Podemos identificar três orientações que influenciaram o pensamento administrativo,
cada uma deles com uma maneira diferente de entender as pessoas, o trabalho, as
organizações e as mudanças.
Escola clássica
A escola clássica dominou do fim do século XIX até a década de 30 e ainda influencia
bastante as práticas administrativas. Ela derivou do darwinismo social e da
vulgarização do trabalho de Frederick Taylor, Frank e Lilian Gilbreth e Henry Gantt.
O darwinismo social acredita que entre os homens, assim com entre outras espécies,
não apenas os mais competentes sobrevivem mas eles contribuem para a sociedade
de modo desproporcional ao seu número. Por outro lado, os esforços para preservar e
melhorar os menos competentes, além de dispendiosos, são potencialmente danosos
ao progresso evolutivo natural da humanidade.
A vulgarização do trabalho de Taylor propagou uma visão de eficiência baseada em
redução de custos unitários e aumento da produção. Isso resultou em atividades
monótonas, supervisão rígida por pessoas cuja autoridade se fundamentava apenas na
posição hierárquica e cargos cujo único aspecto atraente é o salário que pagam. Essa
escola acredita que os empregados acham o trabalho desagradável, dão mais valor a
recompensas financeiras e poucos deles são capazes de trabalhos criativos.
A visão clássica é essencialmente pessimista sobre a natureza humana. Taylor e a
administração científica são freqüentemente criticados como desumanos e
interessados apenas em aumentar a produção. McGregor sintetizou a atitude da
escola clássica na famosa Teoria X.
Escola de relações humanas

A escola de relações humanas emergiu na década de 20, da série de experimentos na
fábrica da Western Electric em Hawthorne, que procurou determinar como a
produtividade era afetada pelas condições de trabalho. Os pesquisadores concluíram
que os trabalhadores respondem mais à maneira como são tratados do que às
mudanças nas condições ambientais. Os fatores importantes para a produtividade são
as boas relações com os companheiros e o chefe.
Essa escola, que ainda exerce influência na área de administração de pessoal, dá
muita importância aos fatores sociais mas ignora os fatores tecnológicos e de
produção envolvidos em um negócio. A conseqüência é melhorar o tratamento das
pessoas mas deixar os trabalhos delas do jeito que eram antes.
McGregor sintetizou a atitude da escola de relações humanas em sua Teoria Y.
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Pensamento sistêmico
O pensamento sistêmico vê as organizações como sistemas complexos em interação
com o ambiente. Esses sistemas são orientados por propósitos e metas, cuja busca
envolve a transformação de entradas em saídas. Os sistemas organizacionais
compreendem dois grandes subsistemas interdependentes: o subsistema social e o
subsistema técnico. Alterações em um deles fatalmente provocam alterações no
outro.
O pensamento sistêmico procura conciliar as atitudes das teorias X e Y de McGregor.
Essa síntese é dialética, uma vez que as duas são contraditórias.
Influências Metodológicas
O desenvolvimento organizacional surgiu nos EUA, na década de 50, a partir de várias
aplicações das ciências e técnicas do comportamento à solução de problemas
organizacionais.
Laboratórios de treinamento
A técnica de laboratórios para treinamento de sensibilidade foi desenvolvida na
década de 40 visando provocar mudanças de comportamento social e começou a ser
aplicada em empresas na década de 50. A técnica mais usada é a dos grupos T, que
consiste em pequenos grupos não estruturados nos quais os participantes aprendem
com suas próprias interações e com a dinâmica do grupo.
O trabalho com grupos é um dos traços marcantes do Desenvolvimento
Organizacional, sejam eles grupos formados para treinamento, grupos temporários
dedicados a tarefas ou grupos formais de trabalho.
Uma das descobertas importantes que deram origem ao DO foi que as pessoas têm
dificuldade em aplicar ao seu trabalho os conhecimentos e habilidades adquiridos em
treinamentos, a menos que esses treinamentos sejam ministrados às equipes de
trabalho como um todo.
Pesquisa-ação
A pesquisa ação é uma investigação cooperativa entre um cliente e um consultor,
consistindo em um diagnóstico preliminar, coleta de dados sobre o cliente,
realimentação dos dados para o cliente, análise dos dados e planejamento da ação
pelo cliente e implementação da ação. O uso da metodologia de pesquisa ação
caracterizou o DO desde seus primórdios.
A idéia básica da pesquisa ação é que, nos sistemas sociais não é possível separar a
obtenção de conhecimentos da ação sobre o sistema. Para atuar sobre um sistema
social é preciso ter a colaboração das pessoas. As pessoas tendem a acreditar naquilo
que elas tiveram oportunidade de experimentar e apoiar as mudanças de cujo
planejamento elas participaram.
O ciclo PDCA adotado na gestão da qualidade total é uma adaptação da metodologia
de pesquisa ação para uso nas áreas operacionais das empresas.
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Pesquisa e realimentação
A técnica de pesquisa e realimentação constitui uma forma especializada da
pesquisa-ação. Seu princípio consiste em aplicar um questionário para medição de
atitudes a uma organização, realimentar os resultados a seus membros e discuti-los
em grupos, como forma de introduzir mudanças positivas no desempenho.
Gestão da qualidade e reengenharia

A qualidade total é um esforço integrado de uma empresa visando criar um clima no
qual os empregados continuamente aperfeiçoam sua capacidade de prover produtos e
serviços de valor para os clientes. A qualidade total exige envolvimento, trabalho em
equipe, atribuição de poder de decisão aos níveis operacionais e redução das
barreiras entre as pessoas. A reengenharia exige a mudança radical da empresa, de
modo a maximizar o desempenho de seus processos de negócios. Tanto a
reengenharia quanto a qualidade total exigem mudanças de atitudes e
comportamento que são facilitadas pelas técnicas de DO.
Objetivos do Desenvolvimento Organizacional

Warren Bennis propôs as seguintes metas normativas para os agentes de DO:
1. Melhorar competência interpessoal.
2. Mudança de valores de modo que fatores e sentimentos humanos venham a
ser considerados legítimos.
3. Desenvolvimento de maior entendimento entre grupos e dentro deles, de
modo a reduzir tensões.
4. Desenvolvimento de gerenciamento de equipes mais eficaz, isto é, a
capacidade dos grupos funcionais trabalharem com mais competência.
5. Desenvolvimento de melhores métodos de resolução de conflitos. Em vez dos
métodos tradicionais, que recorrem à supressão, compromisso e poder sem
princípios, buscar métodos mais racionais e abertos para a resolução de
conflitos.
6. Desenvolvimento de sistemas orgânicos de preferência aos mecânicos. Esta é
uma forte reação à idéia de organizações como mecanismos que os gerentes
operam ―apertando botões‖.
Diferenças entre sistemas organizacionais mecânicos e orgânicos:
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Mecânicos Orgânicos
Baseiam-se em relações de autoridade e Funcionam através da confiança mútua
obediência
Ênfase nos indivíduos e cargos da Ênfase nos relacionamentos entre e dentro
organização de grupos
Insistem em divisão rígida do trabalho e Encorajam participação em grupos e
supervisão hierárquica responsabilidade
Decisão centralizada Compartilhamento amplo de
responsabilidade e controle
Solução de conflitos por meio de repressão, Solução de conflitos através de negociação
arbitragem ou hostilidade ou de solução de problemas
Suposições Básicas do Desenvolvimento

Organizacional
Segundo Richard Beckhard as suposições básicas sobre a natureza e funções das
organizações adotadas pelos praticantes de DO são:
1. Os elementos dos quais uma organização é feita são grupos (equipes). Assim
sendo, as unidades básicas da mudança organizacional são os grupos e não os
indivíduos.
2. Uma meta de mudança que sempre se mostra relevante é a redução de
competição indevida entre as partes de uma organização e o desenvolvimento
de uma condição mais colaborativa.
3. Numa organização saudável, as decisões são tomadas onde as fontes de
informação se encontram, e não em um determinado cargo ou nível
hierárquico.
4. Organizações, unidades organizacionais e indivíduos gerenciam continuamente
seus afazeres em relação a suas metas. Controles são medidas intermediárias,
não a base da estratégia gerencial.
5. Uma organização saudável procura desenvolver comunicações abertas,
confiança mútua, e credibilidade entre elementos de todos os níveis
hierárquicos.
6. ―As pessoas dão apoio àquilo que elas ajudam a criar.‖ O planejamento e a
condução do processo de mudança devem contar com a participação ativa
daqueles que serão afetados pela mudança. Eles deve sentir-se donos do
processo de mudança.
Cronologia
 1911 A publicação dos Princípios de Administração Científica de Frederick
Winslow Taylor deu início ao movimento da administração científica, com sua
ênfase em estudos de movimentos e tempos e divisão do trabalho em tarefas
pequenas e repetitivas, tentando achar ―a melhor maneira‖ de fazer cada
trabalho. Engenheiros especializados e supervisores projetavam cada tarefa e
certificavam-se de que ela estava sendo feita corretamente. Sistemas de
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pagamento por peça foram concebido para aumentar a motivação evitar a

―cera‖ e a ―folga‖. Tarefas simples e repetitivas minimizavam as habilidades
necessárias para os cargos. Os métodos de Taylor rapidamente dominaram os
EUA e o mundo todo como a melhor maneira de organizar o trabalho.
 1922 O sociólogo alemão Max Weber introduziu o conceito de ―burocracia‖
como o melhor e mais eficiente modo de organizar as pessoas. Autoridade
hierárquica forte, divisão do trabalho, regras impessoais e procedimentos
rígidos poderiam criar uma máquina humana bem lubrificada chamada
organização.
 A Administração científica como a maneira de organizar o trabalho e a
burocracia como a maneira de organizar as pessoas tornaram-se os
paradigmas dominante para as organizações das primeiras décadas do século
XX. Esses paradigmas possuíam aspectos atraentes mas também continham
sérias falhas que levaram a conseqüências indesejadas. Muitas das pesquisas,
teorias e práticas desde a década de 1920 focalizaram os inconvenientes
desses dois paradigmas e como superar suas limitações.
 1926 Mary Parker Follet, que estudou a teoria da administração e as
relações entre trabalhadores e gerentes, publicou um artigo sobre ―A maneira
de dar ordens‖ defendendo a liderança participativa e a solução de problemas
em conjunto por trabalhadores e gerentes. Boa parte de sua carreira foi
dedicada a encontrar maneiras de reduzir conflitos entre trabalhadores e
gerentes. Seus artigos foram publicados como livro em 1941.
 1927 a 1932 Os famosos estudos de Hawthorne foram realizados na fábrica
de Hawthorne da Western Electric Company. Os relatos desses estudos, por
Mayo em 1933 e 1945, por Roethlisberger e Dickson em 1939, e por Homans
em 1950, afetaram decisivamente as crenças das pessoas sobre o
comportamento nas organizações. A pesquisa demonstrou a predominância
dos fatores sociais sobre a produtividade e o moral. As pessoas trabalham
como pessoas inteiras; seus sentimentos e atitudes a respeito do trabalho, o
ambiente do trabalho e o supervisor determinam seu desempenho. Os
trabalhos simples e repetitivos deixam-nas alienadas e desanimadas. Normas
dos grupos têm efeito mais forte sobre a produtividade do que incentivos
econômicos. Pessoas não são porcas, organizações não são máquinas.
 1938 O livro As funções do executivo de Chester Barnard divulgou as idéias
que ele extraiu de suas experiências como presidente da New Jersey Bell
Telephone Company. Barnard encarou as organizações como sistemas sociais
que precisam ser eficazes (atingir metas) e eficientes (satisfazer necessidades
dos funcionários). Sua teoria da aceitação da autoridade postula que a
autoridade deriva da boa vontade dos subordinados em aceitar as orientações,
em vez do poder da posição.
 1939 Uma pesquisa por Lewin, Lippit e White demonstrou a superioridade da
liderança democrática comparada ao autoritarismo e ao ―laissez-faire‖ em
termos dos efeitos sobre clima e desempenho de grupos. A liderança
democrática parece trazer à tona o que há de melhor no grupo; o
autoritarismo causa dependência, apatia, agressividade e desempenho ruim.
 1940 Dinâmica de Grupo: o estudo científico dos grupos através de métodos
experimentais—foi lançada por Kurt Lewin e seus alunos. Os experimentos
iniciais começaram na década de 30.
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 1940 a 1960 Os estudos de Hawthorne deflagraram o movimento de relações

humanas que floresceu de 1930 a 1960. O movimento de relações humanas
defendia a administração participativa, atenção às necessidades sociais dos
trabalhadores, treinamento dos supervisores em habilidades interpessoais e
humanização do local de trabalho.
 1964 a 1947 Nesses anos teve início o movimento de treinamento em
laboratório, um precursor direto do Desenvolvimento Organizacional.
Melhores relações interpessoais, aumento da autoconsciência, e compreensão
da dinâmica dos grupos foram lições aprendidas no treinamento em
laboratório. O movimento era dominado por valores humanistas e
democráticos.
 1948 Ken Benne e Paul Sheats, pioneiros do treinamento em laboratório,
propuseram que as funções de liderança de um grupo deveriam ser
compartilhadas entre o líder e os membros do grupo e mostraram como isso
poderia ser feito.
 1948 O artigo ―Superando a resistência à mudança‖ de Lester Coch e John
R. P. French mostrou como a resistência à mudança poderia ser minimizada
quando a necessidade da mudança é comunicada e as pessoas afetadas pela
mudança são estimuladas a participar ativamente em seu planejamento.
 1950 Pensamento sistêmico: Ludwig von Bertalanffy apresentou os conceitos
da teoria geral dos sistemas e mostrou sua aplicação à física e à biologia. Seu
artigo sobre a teoria geral dos sistemas foi publicado em 1956.
 1951 A Terapia centrada no cliente de Carl Rogers demonstrou a eficácia da
psicoterapia não diretiva, sustentando que as pessoas possuem e si mesmas a
capacidade de assumir responsabilidade por seu comportamento e saúde
mental, desde que elas disponham de um clima social de apoio e cuidado. O
foco de Rogers em comunicações interpessoais efetivas mostrou-se aplicável
às relações entre chefes e subordinados.
 1951 Sistemas sociotécnicos: Eric Trist e Ken Bamforth da Clínica Tavistock
publicaram os resultados de seu trabalho sobre as minas de carvão inglesas.
Este artigo introduziu o conceito de organizações como sistemas
sociotécnicos, postulando que as organizações compreendem um subsistema
social e um subsistema tecnológico e que mudanças em um subsistema
acarretam mudanças no outro.
 1954 Motivação e Personalidade de Abraham Maslow apresentou uma nova
concepção da motivação humana. Maslow considerou que a motivação
humana é estruturada em uma hierarquia de necessidades, das mais baixas—
como fisiológicas e de sobrevivência—até as mais altas—como auto estima e
realização de si mesmo. Segundo a teoria, quando as necessidades inferiores
são satisfeitas, as superiores tornam-se dominantes.
 1957 Personalidade e Organização foi o primeiro de uma série de livros de
Chris Argyris, postulando que existe um conflito inerente entre as
necessidades das organizações e as necessidades de adultos maduros e
saudáveis.
 1960 Douglas McGregor escreveu O Lado Humano da Empresa, onde ele
descreve suas famosas hipóteses da Teoria X e Teoria Y. Os adeptos da Teoria
X supõem que as pessoas são preguiçosas, sem ambição, rejeitam
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responsabilidades, são centradas em si mesmas, indiferentes às necessidades

das organizações, resistem às mudanças e precisam ser conduzidas. Os
adeptos da Teoria Y supõem que as pessoas têm potencial para se
desenvolverem, para assumirem responsabilidades, e para perseguir as metas
organizacionais, desde que disponham de oportunidades e ambiente social
apropriado para isso. A tarefa da administração é adequar as estruturas
organizacionais, as práticas administrativas e as práticas de recursos humanos
de modo a permitir que o potencial das pessoas seja liberado. Além de
apresentar a Teoria X e Teoria Y, esse livro popularizou a teoria de motivação
de Maslow e introduziu os conceitos de hierarquia de necessidades e
realização de si mesmo para gerentes de organizações.
 1961 Burns e Stalker descreveram duas formas muito diferentes de
estruturas organizacionais—mecânicas e orgânicas. Num ambiente de
mudanças lentas, uma estrutura mecânica pode ser apropriada; num
ambiente de mudanças rápidas as estruturas orgânicas são preferíveis. As
estruturas orgânicas encorajam decisões e autoridade descentralizadas,
comunicações abertas e maior autonomia individual.
 1961 Novos padrões de administração de Rensis Likert apresentou dados e
teorias comprovando a superioridade de um estilo democrático de liderança
no qual o líder é orientado para o grupo e para as metas e compartilha as
decisões com o grupo de trabalho. Este estilo foi contraposto a um estilo
autoritário.
 1966 Psicologia Social das Organizações de Daniel Katz e Robert L. Kahn
apresentou a primeira abordagem completa de organizações como sistemas
abertos.
 1969 Publicação da série de livros sobre DO da Addison Wesley, escritos por
profissionais de destaque, que exerceram grande influência. Esses livros
foram traduzidos e publicados no Brasil.
 1980 Gestão da qualidade: as técnicas de gestão da qualidade, inicialmente
concebidas nos EUA por ocasião da segunda guerra mundial, e depois adotadas
e desenvolvidas pelos japoneses no esforço de recuperação econômica do pós-
guerra, popularizaram-se em todo o mundo.
 1982 Em busca da excelência: a década de 80 foi marcada pela busca de
competitividade pelas empresas norte-americanas e do ocidente em geral,
com a busca de modelos de excelência, como os pesquisados por Womack e
Jones, em ―A Máquina que Mudou o Mundo‖ e por Peters e Waterman, em
―Vencendo a Crise‖.
 1990 Reengenharia: as empresas procuraram melhorar seu desempenho
competitivo através da reestruturação radical orientada aos processos. A
pressa e os cortes de pessoal levaram a vários resultados negativos.
 1990 Equipes auto-gerenciadas: um dos mais poderosos conceitos de
renovação organizacional.
 1990 Aprendizagem organizacional: reunindo conhecimentos das áreas de
comportamento organizacional, educação e pensamento sistêmico, a escola
de aprendizagem organizacional ganhou popularidade com a publicação da
Quinta Disciplina, de Peter Senge.
13
II - Consultoria administrativa
Introdução
Consultoria é o que acontece quando alguém com um problema ou dificuldade
procura ajuda de uma pessoa com competência especializada para solucionar o
problema ou resolver a dificuldade.
A missão do consultor é ajudar uma organização a mudar:
 influenciando e aconselhando pessoas;
 persuadindo e ajudando a fazer as coisas de modo diferente;
 adaptando a organização a novas tecnologias, mudanças no mercado, novas
estruturas organizacionais.
O consultor deve estar preparado para provocar mudanças sem dispor de autoridade.
No caso de um consultor interno, sua posição na organização pode ser baixa.
Com a mudança do ambiente de trabalho para um clima de cooperação em vez de
autoritarismo, no qual as pessoas devem assumir compromissos, os gerentes
freqüentemente atuam como consultores e conselheiros de sua própria equipe.
Consultor é uma pessoa que precisa influenciar outros ou aconselhá-los sobre
possíveis linhas de ação para melhorar a efetividade de qualquer aspecto de suas
operações, sem qualquer autoridade formal sobre eles ou escolhendo não usar
qualquer autoridade que possa ter.
É possível influenciar sem ter poder sobre as pessoas?

Algumas pessoas causaram grandes impactos sobre a humanidade através do poder de
que dispunham: os imperadores romanos, tzares da Rússia, Napoleão, Hitler, Stalin,
etc. A influência dessa pessoas muitas vezes foi negativa, limitando a liberdade das
pessoas e causando sofrimentos.
Em contraste, algumas pessoas foram ainda mais influentes sem dispor de poder
nenhum: Cristo, Maomé, Buda, Sócrates, Confúcio, Platão, Madre Tereza de Calcutá,
Betinho. Eles tiveram um efeito positivo, ajudando as pessoas a serem mais felizes,
mais livres, mais sábias.
Como esses líderes conseguiram influenciar e provocar mudanças sem ter poder?
 Capturando a imaginação das pessoas de modo que elas adotem novas idéias
como sendo suas próprias;
 Adotando uma postura centrada nas pessoas, procurando estimula-las e envolve-
las, em vez de controla-las;
 Sendo sensíveis às necessidades das pessoas.
A consultoria em negócios pode focalizar as seguintes especializações:
 contabilidade e auditoria,
 informática,
 planejamento estratégico,
14
 pesquisa operacional
 desenvolvimento organizacional,
 pesquisa e desenvolvimento,
 treinamento e desenvolvimento,
 saúde e segurança.
Quem é o cliente?
Cliente é aquele que solicita ajuda ao consultor, a quem ele deve responder, em cujo
benefício deve atuar, cujos interesses deve promover. Às vezes é difícil entender
claramente quem é o cliente: uma pessoa, um departamento ou uma organização
como um todo? Diferentes elementos da organização cliente podem ter posições e
interesses diferentes ou mesmo conflitantes, deixando o consultor em dúvida quanto
à conduta mais adequada.
Quem sabe? Quem se incomoda? Quem pode?

Para reconhecer se estamos lidando com os clientes certos, podemos fazer três
perguntas:
Quem sabe? Quem tem as informações necessárias para identificar e resolver o
problema? Geralmente os colaboradores da fábrica ou da linha de frente possuem
esse conhecimento.
Quem se incomoda? Quem são as pessoas que se incomodam o problema a ponto de
estarem dispostas a agir para resolve-lo? Os gerentes dos setores afetados costumam
ser os mais interessados.
Quem pode? Quem tem autoridade para mobilizar os recursos necessários para que o
problema seja resolvido? Normalmente o poder está nas mãos da alta administração
da empresa.
3. Coleta de
1. Contato inicial 2. Contratação
dados
7. Saída 6. Implementação 4. Diagnóstico
5. Prognóstico
O processo da consultoria
15
Processo da consultoria
O processo de consultoria compreende sete passos, cuja seqüência é apresentada na
figura acima.
1. Contato inicial: visa estabelecer uma relação de trabalho entre o cliente e o
consultor;
2. Contratação: esclarecer e, conforme necessário, formalizar o que o cliente
espera do consultor e o que o consultor espera do cliente;
3. Colher dados: obter informações objetivas e sistemáticas sobre o problema ou
situação;
4. Interpretar o significado dos dados, explicar o problema, entender a situação;
5. Prognóstico: propor alternativas de ação, tomar decisões, planejar a solução;
6. Implementação: acompanhar a implementação da solução planejada, dando
apoio e avaliando os resultados obtidos;
7. Saída: fazer os arranjos necessários para o acompanhamento posterior e
desligar-se do processo.
Contato Inicial
O contato inicial acontece quando uma pessoa entra em contato com o consultor,
geralmente por telefone, para falar de algum problema que ele está
experimentando. As razões para que o cliente procure o consultor podem ser várias:
1. O cliente ouviu falar de um trabalho que o consultor fez anteriormente;
2. O cliente leu um trabalho escrito pelo consultor ou assistiu a uma palestra do
consultor;
3. O consultor foi recomendado por alguma pessoa;
4. O chefe do consultor foi contatado anteriormente e acha que ele pode ajudar
o cliente.
Em qualquer desses casos, a pessoa procura o consultor porque está percebendo a
existência de um problema que não está sendo tratado de forma adequada pelos
processos organizacionais normais. Geralmente, o consultor não sabe exatamente
qual é esse problema e assim a melhor atitude é marcar uma reunião exploratória
para entender melhor a situação e verificar se há a possibilidade efetiva de iniciar o
processo de consultoria. Os objetivos dessa reunião são:
1. Determinar melhor qual é o problema;
2. Avaliar se o envolvimento do consultor vai realmente proporcionar ajuda
valiosa ao cliente;
3. Avaliar se o problema realmente interessa ao consultor;
4. Testar a possibilidade de um bom relacionamento entre o consultor e o
cliente;
5. Marcar os próximos passos do processo, caso o resultado da reunião seja
positivo.
Quem deve participar da reunião exploratória?
16
 Alguém que exerce influência sobre a organização;

 Alguém que aprecia a idéia de obter a colaboração de um consultor;
 Alguém que tem uma percepção dos problemas e oportunidades da
organização cliente;
 Alguém que tem familiaridade com o processo de consultoria e entende a
necessidade do cliente participar ativamente.
Na reunião exploratória é bom evitar a presença de pessoas hostis, céticas, ou que
possuam idéias erradas sobre o trabalho do consultor. Se o consultor precisar lidar
com resistências nessa etapa, ele vai precisar convencer o cliente e não vai conseguir
manter uma postura exploratória. Durante o desenvolvimento do processo será
necessário lidar com as resistências de forma adequada mas a reunião exploratória
não é o momento adequado para isso.
Durante o contato inicial, o consultor deve fazer questões que:
1. Esclareçam e destaquem as características do problema e da situação que o
cliente está enfrentando;
2. Testem a disposição do cliente para ser franco e aberto com o consultor;
3. Forneçam ao cliente informações sobre o que o consultor pode fazer e que
atitudes ele pode esperar do consultor.
O consultor deve ser cauteloso quando:
 O cliente mostra-se esquivo, evitando qualquer crítica a sua organização;
 O cliente mostra-se confuso quanto aos objetivos da consultoria ou quanto à
possibilidade do consultor ajuda-lo efetivamente;
 O consultor sente que não conseguirá estabelecer um bom relacionamento
com o cliente;
 O cliente acha que já sabe tudo sobre o problema e como resolve-lo;
 O cliente acha que o consultor é perito em um assunto que não é a área de
competência do consultor;
 O cliente tem uma concepção formada e completamente errada sobre como
um consultor organizacional atua;
 O cliente quer que o consultor apenas confirme uma solução que ele
considera correta.
Quando uma consultoria dá errado, geralmente os problemas começam no princípio
do relacionamento. Assim sendo, o consultor deve ser muito cuidadoso no contato
inicial, procurando esclarecer quaisquer dúvidas.
Contratação
Um contrato é uma concordância explícita do que o consultor e o cliente esperam um
do outro e de como eles vão trabalhar juntos. Ele pode ser verbal mas às vezes
precisa ser escrito. Contratos com consultores externos costumam ser escritos,
especialmente porque há dinheiro envolvido. Mesmo no caso de consultoria interna é
bom ter alguma coisa por escrito, mesmo que seja apenas uma carta.
17
Em qualquer caso, precisa haver pelo menos um contrato psicológico claro entre o
consultor e o cliente. Independentemente do grau de formalismo e da necessidade de
registrar informações, é indispensável uma comunicação clara sobre o que se espera
que vá acontecer no projeto.
Elementos do contrato
As expectativas a serem comunicadas, esclarecidas e negociadas na contratação
devem incluir pelo menos os seguintes elementos:
1. Limites de análise
Esclarecer o problema a ser estudado e até onde essa análise deverá se
estender. Às vezes é bom explicitar o que não está incluído no escopo do
projeto.
2. Objetivos do projeto
Melhorias esperadas caso a consultoria seja bem sucedida. Em geral, existem
três espécies de melhorias que o cliente pode obter da consultoria:
 Resolver um problema específico;
 Aprender a lidar com o problema por si mesmo, no futuro;
 Melhorar as habilidades gerenciais da organização.
3. Informações necessárias ao consultor

Um dos problemas cruciais que os consultores enfrentam é obter as
informações que ele precisa para fazer bem o seu trabalho. Por outro lado, os
membros da organização cliente ficam inseguros sobre quais informações
podem ser oferecidas ao consultor. Eles desejam mostrar ao consultor o que
realmente acontece mas ao mesmo tempo têm medo. Por isso, o consultor
precisa deixar logo muito claras as suas necessidades de informações.
4. Papel do consultor no projeto

Como o consultor vai trabalhar com o cliente. Existem três possibilidades
básicas:
 Como especialista: o consultor diz o que o cliente deve fazer, com
base em seus conhecimentos e nas informações obtidas, e o cliente
simplesmente obedece às recomendações;
 Como mão de obra: o consultor executa as tarefas determinadas pelo
cliente;
 Como cooperador: o consultor estuda a situação junto com o cliente
para determinar o que precisa ser feito e, em seguida, dá apoio ao
cliente para implementar as ações decididas.
18
5. Produto oferecido pelo consultor

O que o consultor efetivamente entregará ao cliente, como: relatórios,
reuniões, palestras, treinamentos, etc. Que tipo de feedback o consultor
dará? Que informações constarão do relatório? Quais os itens abrangidos no
treinamento? Ser claro em relação ao produto é importante para justificar o
preço cobrado e o tempo estimado para fazer o projeto. Isto também é
importante para permitir uma avaliação objetiva do andamento do projeto. Às
vezes o cliente descobre que gostaria de receber produtos a mais durante o
projeto. Quando os produtos foram bem especificados no início fica mais fácil
mostrar que o contrato precisa ser revisto.
6. Apoio e envolvimento do cliente

Projetos de desenvolvimento organizacional, nos quais um dos objetivos é
desenvolver a capacidade gerencial, só podem ser eficazes mediante a
cooperação entre consultor e cliente. É fundamental deixar clara a
contribuição que o cliente deverá dar ao longo de todo o projeto, por
exemplo: participar da coleta de dados e da análise, tomar as decisões
necessárias nos prazos previstos, dar início à implementação, permitir que o
consultor acompanhe o processo, discutir abertamente as dificuldades.
7. Cronograma
Normalmente, em função de outros compromissos, o consultor precisa de um
prazo adequado para poder começar a trabalhar no projeto. Um bom
cronograma deve prever marcos intermediários como entrega de produtos,
realização de workshops, etc. É bom deixar reuniões e workshops previstas
desde o início para que os membros da organização cliente possam agenda-
las. Às vezes um projeto atrasa porque os gerentes do cliente não encontram
espaço em suas agendas para reuniões e trabalhos com o consultor.
8. Confidencialidade
É bom estabelecer logo as informações a serem preservadas pelo consultor. Às
vezes isso é mais difícil para um consultor interno, que pode sentir-se
constrangido ao esconder certas informações de seus próprios chefes. É
importante preservar as informações consideradas delicadas pelo cliente.
9. Feedback esperado pelo consultor

É conveniente que o consultor tenha acesso a informações sobre a evolução
do projeto depois de seu desligamento. Afinal, querendo ou não, o consultor é
co responsável pelos resultados. Pode ser prevista uma reunião ou então a
remessa de informações sobre o sistema.
Roteiro para reunião de contratação

O roteiro abaixo não é uma agenda rígida a ser imposta e sim um guia que
corresponde às preocupações típicas de uma negociação de projeto de consultoria.
Normalmente o consultor conduz o processo, apresentando os tópicos sob sua
responsabilidade e solicitando a manifestação do cliente nos momentos adequados.
19
Os primeiros passos da reunião de contratação devem transmitir confiança ao cliente.

Em vez de falar sobre banalidades, uma boa maneira de começar é com uma
declaração positiva sobre como o consultor se sente em relação ao cliente. Em
seguida, o consultor precisa demonstrar de forma objetiva sua compreensão do
problema do cliente, considerando sua gravidade e dificuldade, confirmando então
que é possível fazer algo para melhorar ou resolver totalmente a situação. Neste
momento, o consultor precisa mostrar-se sensível às percepções do cliente.
Em seguida cada parte apresenta seus desejos e ofertas. O consultor pede ao cliente
que apresente suas expectativas, incluindo o que ele espera que o consultor faça e
que tipo de facilidade e apoio ele está disposto a oferecer. Cabe então ao consultor
expressar suas próprias expectativas, tomando o cuidado de apresentar claramente
suas necessidades sem entrar numa linha de contestação ao que o cliente propôs. Às
vezes, chega-se logo a um acordo mas pode ser necessária uma negociação e até uma
nova reunião para que as partes tenham tempo de refletir sobre suas posições.
Quando é constatada a dificuldade de chegar ao acordo, o consultor pode propor que
se examine a maneira como a reunião está sendo conduzida: como ele e o cliente se
sentem, se existem barreiras ou discordâncias fundamentais. Caso as resistências
seja esclarecidas, o processo pode continuar com melhores chances de sucesso.
Quando fica claro que a possibilidade de acordo é mínima, recomenda-se uma saída
que não exija compromissos das partes mas que deixe a porta aberta para uma
possível mudança de posição no futuro. Por exemplo, o cliente se compromete a
chamar novamente o consultor caso haja alguma mudança que viabilize novas
negociações. Feito isso, a negociação é encerrada.
Tendo chegado ao acordo, o consultor pede ao cliente que confirme sua satisfação e
compromisso com o projeto, perguntando, por exemplo, como se sente e quais suas
expectativas quanto à implementação com sucesso das soluções desenvolvidas. Em
contrapartida, o consultor deve manifestar seu apoio e apreciação à atitude do
cliente por dispor-se a realizar o projeto.
Antes de encerrar a reunião é fundamental rever as ações a serem tomadas em
decorrência da decisão de dar seqüência ao projeto, estabelecendo prazos e
responsáveis.
20
Início
Reconhecimento Pessoal
Compreensão do problema
Desejos e ofertas do cliente
Desejos e ofertas do consultor Renegociar
Sim
Não
Acordo? Negociável?
?
Sim Não
Feedback do cliente Minimizar investimento
Apoio ao cliente
Confirmação das ações
Fim
Roteiro para contratação: esta seqüência de passos

ajuda as partes a esclarecer suas posições e obter um
acordo efetivo.
Cumprir os passos acima assegura que há um acordo efetivo para a execução do
projeto, oferecendo boa perspectiva de sucesso para o consultor. Mesmo assim, é
bom lembrar que nenhum contrato é definitivo e os pontos acertados na reunião de
contratação podem exigir renegociação posteriormente.
21
Proposta de consultoria
Algumas vezes, durante o processo de contratação, o cliente solicita ao consultor que
apresente uma proposta por escrito. Nesse caso, é importante que o consultor
disponha de informação suficiente para apresentar uma proposta que realmente
atenda às necessidades e expectativas do cliente. O ideal é fazer a reunião de
contratação antes e apresentar a proposta depois para formalizar o que foi acordado.
Às vezes isso não é possível e nesse caso o consultor deve obter o máximo de
informações na reunião exploratória e, se possível, pedir dados e entrevistas
adicionais com pessoas chave da organização.
A proposta de consultoria é uma oferta de assistência ou serviços a um cliente
potencial. A proposta reflete a competência do consultor para pensar e organizar
soluções para o problema do cliente. Por outro lado, os clientes normalmente
consideram suas experiências e contatos anteriores com o consultor, para decidir
sobre a contratação.
Uma boa proposta deve demonstrar:
 Uma perspectiva orientada para o cliente;
 Boa compreensão dos problemas e necessidades do cliente;
 Um plano de ação realista para atacar o problema;
 Conhecimento do problema e de sua importância para o cliente;
 Credibilidade e reputação para fornecer os tipos de produtos e serviços
oferecidos;
 Confiança e bom relacionamento com o cliente;
 Custos compatíveis com os benefícios que a proposta oferece ao cliente.
Conteúdo da proposta
Uma proposta deve incluir:
1. Descrição do problema: o motivo para execução do trabalho, o problema que
o processo de consultoria deverá resolver;
2. Metodologia ou plano de trabalho: uma visão geral sobre como o consultor
abordará o problema, visando prevenir o cliente sobre o que esperar e
provendo uma estrutura para as atividades do consultor;
3. Resultados e benefícios esperados: explicitando as vantagens que o cliente
deverá obter, de forma objetiva, se possível quantificada;
4. Cronograma: incluindo quando o trabalho terá início, a seqüência de passos e
durações respectivas, o prazo para conclusão do processo completo;
5. Experiência prévia do consultor: histórico da empresa ou unidade de
consultoria, serviços prestados, clientes atendidos, exemplos de como o
consultor resolveu problemas semelhantes;
6. Equipe e carga horária: informações sobre os responsáveis pelo serviço e
dedicação prevista ao projeto;
7. Suposições adotadas: condições necessárias, esperadas pelo consultor, para
que o projeto produza os resultados esperados;
22
8. Custos: podem ser previamente fixados, para a execução completa dos

serviços, ou variáveis, de acordo com horas e quantidade de trabalho
efetivamente desenvolvido.
Consultores Internos
Os consultores internos pertencem a uma unidade que presta serviços dentro da
organização. Assim sendo, eles precisam responder a seus chefes e observar as
metas, procedimentos e diretrizes da unidade, além de satisfazer as necessidades do
cliente. Por outro lado, eles às vezes não tratam com o nível mais alto da unidade
cliente, o que quer dizer que o cliente de contato precisa entender-se com seu
próprio chefe. Isso implica em contratos triangulares ou quadrangulares.
Chefe do consultor
Consultor Cliente
Contrato Triangular: o consultor interno precisa

negociar com o cliente e com seu próprio chefe.
No caso de um contrato triangular, o consultor interno precisa negociar com seu
chefe condições que lhe permitam fazer o trabalho sem estar sempre recorrendo ao
chefe, o que significa:
 Definição clara da tarefa e das expectativas, antes de ser enviado para o
projeto;
 Acesso fácil ao chefe;
 Ajuda quanto aos elementos não técnicos e políticos;
 Liberdade para negociar o contrato, com base nas orientações previamente
fornecidas;
 Evitar imposições sobre a forma como o projeto deve ser conduzido.
Chefe do consultor Chefe do cliente
Consultor Cliente
23
Contrato quadrangular: a negociação do contrato

envolve os chefes do consultor e do cliente de contato.
Num contrato quadrangular o consultor precisa chegar a um acordo com o cliente
mas nenhum dos dois possui autoridade para comprometer-se com as decisões
envolvidas. Isso significa que o processo torna-se mais demorado e pode ser muito
desgastante quando é preciso voltar atrás em pontos previamente combinados. O
consultor precisa entender as dificuldades inerentes a essa situação e fazer o melhor
possível, sem se desmotivar, para levar o processo avante. Se possível, ele deve
tentar reunir-se com as várias partes envolvidas e tentar remover os obstáculos que
estão atrapalhando.
Coleta de Dados
Com a conclusão da etapa de contratação, o consultor tem condições de dar início ao
trabalho. A primeira coisa a fazer é obter os dados que vão permitir entender e
determinar as causas do problema do cliente. Os objetivos da coleta de dados são:
 Coletar dados que permitam entender o problema apresentado pelo cliente e
também os problemas subjacentes;
 Avaliar o clima organizacional e gerencial no qual o diagnóstico e as
recomendações serão recebidos;
 Lidar com a resistência do cliente a compartilhar informações;
 Encarar as entrevistas como elementos do processo de mudança;
 Reduzir os dados obtidos a um conjunto compreensível e gerenciável;
 Conduzir a coleta e análise dos dados de forma precisa e objetiva.
Que dados coletar?

Os pontos a serem pesquisados para análise do problema podem incluir:
Áreas-chave Exemplos de itens específicos:
A. Sistemas e 1. Sistema de recompensas: tipos de recompensas usadas e
políticas diretrizes sobre sua distribuição.
2. Sistema de avaliação de desempenho: como são criadas
expectativas e o desempenho é monitorado.
3. Sistema de carreira: procedimentos para desenvolvimento
e progressão das pessoas dentro da organização.
B. 1. Tomada de decisões: como são tomadas as principais
Procedimentos decisões e quem é envolvido no processo.
organizacionais
2. Comunicações: direção, forma e conteúdo do fluxo de
informações.
3. Projeto dos cargos: descrições dos cargos, incluindo
potencial motivador de cada cargo.
4. Burocracia: existência de práticas e procedimentos que
impeçam funcionamento eficaz.
24
C. 1. Apoio: comportamentos que demonstram consideração

Comportamento pelos funcionários e pelo que eles têm a dizer.
das lideranças
2. Facilitação: assistência oferecida pelos supervisores (por
exemplo, planejamento, treinamento, realimentação) para
desenvolver o desempenho dos subordinados.
3. Formação de equipes: encorajamento pelos supervisores
aos membros do grupo para trabalhar em conjunto e atingir
as metas coletivas.
D. Processos de 1. Comunicação: métodos usados pelos membros do grupo
grupo para se comunicarem.
2. Atividades: métodos usados pelos membros do grupo para
planejarem e coordenarem suas atividades.
E. Níveis de 1. Reações: como os funcionários reagem aos sistemas
satisfação organizacionais, incluindo políticas e procedimentos, e como
eles reagem aos comportamentos de membros da
organização, incluindo supervisores e colegas.
Passos para a coleta de dados

O processo de coleta de dados envolve sempre as seguintes escolhas:
1. Identificar o problema apresentado pelo cliente: o problema apresentado pelo
cliente é o ponto de partida para o processo. Para investiga-lo será necessário
identificar e estudar problemas subjacentes.
2. Decisão de prosseguir: o objetivo de realizar a coleta de dados deve ser
sempre a ação visando melhorar o desempenho e não simplesmente fazer uma
pesquisa.
3. Selecionar as dimensões: deve-se limitar o número de tópicos a serem
pesquisados, uma vez que uma pesquisa muito extensa pode ser perturbadora.
4. Decidir quem deve ser envolvido: níveis hierárquicos, setores e número de
pessoas a serem pesquisados. Lembrar que fazer perguntas sempre cria
expectativas.
5. Escolher o método de coleta de dados:
a. Entrevista: individual ou em grupo, estruturada ou não estruturada;
b. Questionário: bom para grande número de pessoas;
c. Análise de documentos: bom para números, resultados e dados
oficiais, dá impressão de objetividade;
d. Observação direta: observar o trabalho das pessoas, participar de
reuniões e atividades diversas, visitar fábricas e instalações;
e. Experiência do consultor: percepções do consultor sobre a
organização, a maneira como ele é tratado, a maneira como as pessoas
se comportam em relação ao problema e ao projeto.
6. Fazer a coleta de dados, como planejado, até constatar que os dados
necessários já forma obtidos.
25
7. Afunilar os dados: sintetizar, organizar e reduzir o volume de dados a uma

quantidade gerenciável;
8. Formatar os dados: escolher a melhor forma de representação: gráficos,
tabelas, textos, de modo que produzam impacto visual e sejam fáceis de
entender;
9. Avaliação dos dados: os dados são significativos? Permitem tirar conclusões?
Critérios para escolha do método de coleta de dados

Existem seis critérios que podem ser usados:
1. Eficiência: considera os custos e o tempo requeridos para coletar e analisar os
dados de um determinado número de fontes. A preocupação com a eficiência
é imposta pela necessidade de desenvolver um quadro completo e confiável
da situação observando restrições de custo e prazo do trabalho de
consultoria. A técnica mais eficiente, em termos de economia de recursos, é
o questionário padronizado. A menos eficiente é a observação direta. A
análise de registros e documentos pode ser eficiente quando eles são
mantidos em ordem. As entrevistas apresentam eficiência média mas podem
se tornar caras, devido ao numero de pessoas e horas envolvidas, e sua
análise pode ser difícil e demorada.
2. Objetividade; indica se o resultado obtido é independente das posições
particulares do consultor e dos pesquisados. Alguns consultores gostam de
oferecer sempre as mesmas soluções para vários clientes em diferentes
situações, indicando falta de objetividade. A objetividade é prejudicada
quando uma só pessoa faz todas as entrevistas e análises. Quanto mais
pessoas e pontos de vistas diferentes são envolvidos, permitindo-se a análise
crítica, maior a objetividade. Os questionários padronizados e a análise dos
registros de desempenho são os instrumentos que mais favorecem a
objetividade.
3. Comparabilidade: indica a facilidade de comparar resultados ao longo do
tempo para determinar o progresso. Os instrumentos que proporcionam dados
numéricos e forma padronizada facilitam as comparações. No caso de
questionários, é possível criar bases de dados resumindo informações colhidas
ao longo de vários anos. Registros organizacionais com dados numéricos sobre
desempenho também facilitam as comparações, desde que analisados com
cuidado para evitar distorções.
4. Abrangência: indica se o método permite abranger um amplo espectro de
problemas e níveis de avaliação. As entrevistas estruturadas e os
questionários são convenientes para coletar dados abrangentes, uma vez que
permitem que o processo seja planejado com mais rigor e detalhes.
5. Precisão e validade: indica se as informações obtidas retratam fielmente o
que está acontecendo na organização. Todos os instrumentos de coleta de
dados são precisos e válidos, desde que seja usada a metodologia correta para
planejamento, aplicação e análise.
6. Flexibilidade: indica a possibilidade de modificar os instrumentos de coleta e
análise dos dados em qualquer estágio do processo de avaliação. Isso pode ser
importante quando problemas importantes e inesperados se manifestam
26
durante a coleta de dados. A flexibilidade é a grande vantagem das

entrevistas, especialmente as não estruturadas.
Diagnóstico
O objetivo do diagnóstico é mobilizar para a ação sobre um determinado problema.
Existem diferenças entre as abordagens orientadas a pesquisa e a ação:
Diferenças entre consultoria e pesquisa científica
Orientação para pesquisa Orientação para ação
Interessada em todos os fatores que exercem Interessada nos fatores que influenciam o
influência sobre o problema estudado problema e estão sob controle do cliente
Quanto mais completo e abrangente o É suficiente que o diagnóstico seja
diagnóstico, melhor. significativo. Ser completo e abrangente pode
ser inoportuno.
O pesquisador pode fazer suas análises e tirar O envolvimento do cliente nas decisões,
suas conclusões, sem envolver a organização. análises e conclusões da pesquisa é
fundamental.
A pesquisa deve ser desinteressada, com Os consultores são pagos para promover os
ênfase na objetividade. Não há espaço para interesses da organização. Os sentimentos e
sentimentos e emoções do pesquisador. emoções devem ser valorizados.
Não faz diferença nenhuma se a organização Conseguir a aprovação e o compromisso da
vai aprovar ou não os resultados obtidos pelo organização é fundamental para o sucesso do
pesquisador. consultor.
O modelo a seguir mostra os passos para a execução do diagnóstico.
Problema apresentado
Redefinição do problema
Dados
Quadro simples e claro do

que está acontecendo
Problema técnico dos Como o problema está

negócios sendo gerenciado
Recomendações
Modelo de diagnóstico: o que os dados revelam sobre o problema e o que deve ser
feito para resolver.
27
Ao fazer o diagnóstico deve-se ter em mente os seguintes objetivos:

1. Focalizar o estudo nos próximos passos que o cliente deverá tomar;
2. Usar linguagem simples, do dia a dia;
3. Prestar atenção ao relacionamento, incluir o cliente em todas as decisões,
lidar com a resistência à medida que ela se manifesta;
4. Considerar os dados sobre como a organização está funcionando ecomo o
problema está sendo gerenciado.
Para permitir que o problema seja entendido aplica-se um ou mais modelos de
desempenho do negócio e comportamento organizacional (tratados no item
correspondente da apostila de DO).
Realimentação e decisão de agir

Todas as etapas anteriores do processo de consultoria tiveram como objetivo levar o
cliente à decisão de agir em relação ao problema. Assim sendo, a realimentação é
um ponto culminante do processo. Os próprios gerentes responsáveis pela
organização cliente esperam receber recomendações e decidir ações a serem
tomadas. Quando o processo de consultoria é bem conduzido, a decisão de agir surge
de forma natural: basta que o consultor exponha os resultados e conduza a reunião
de forma organizada.
Os critérios para uma boa realimentação são:
1. Expor as informações de forma simples e concisa: evitar linguagem técnica
difícil de entende, usar analogias e exemplos do dia a dia se for o caso;
2. Expor dados sobre negócio e pessoas: apresentar os dados relativos aos
processos de negócio e sociais, considerando resultados, relacionamentos,
estilo gerencial e sentimentos;
3. Gerenciar a reunião: cumprir as etapas de forma racinalmente estruturada,
de modo a chegar naturalmente às decisões necessárias;
4. Concentrar-se no aqui e agora da reunião: observar o processo, lidando com
resistências, desdobramentos e sentimentos, atendendo às necessidades
manifestadas pelo cliente;
5. Não assumir a resistência como pessoal: esta ;é a etapa onde há maior
possibilidade de resistência, que não deve ser assumida de forma pessoal pelo
consultor.
Características de uma realimentação útil

Dar feedback Receber feedback
1. Limitado: oferecer as informações em 1. Entender: ouvir atentamente para buscar melhor
pequenas doses, especialmente entendimento.
quanto há possibilidade de impacto
emocional. 2. Esclarecer: pedir exemplos específicos e recentes.
2. Descritivo: oferecer exemplos 3. Distinguir informações de emoções: estar consciente

das emoções e de suas origens. As emoções podem ser
recentes para esclarecimento.
relacionadas a vários aspectos, como a fonte de
3. Verificável: a informação é suportada feedback, o ambiente, as conseqüências esperadas e a
por outras fontes e casos recentes. importância das informações para as pessoas e o grupo.
28
4. Controlável: permite que os 4. Resumir: repetir o seu entendimento do feedback

receptores controlem as informações oferecido para a fonte.
fornecidas.
5. Avaliar a validade: determinar se as informações são
5. Não conclusivo: proporciona corretas.
informações que estimulam futuras
interações para definir melhor os 6. Pedir sugestões: pedir ajuda sobre possíveis mudanças.
problemas e, quando apropriado, 7. Estabelecer objetivos: estabelecer metas para
levem a mudanças. mudança.
Reunião de realimentação
Os passos para a reunião de realimentação são apresentados na figura abaixo.
Relembrar contrato original
Apresentar agenda
Expor o diagnóstico
Expor as recomendações
Reações do cliente
Decisão de continuar
Avaliar compromisso
Avaliar metas do consultor
Dar apoio ao cliente
Processo de realimentação
Implementação
A implementação é a parte decisiva do processo de consultoria. O sucesso da
consultoria é efetivamente avaliado pelas mudanças efetivamente implementadas e
pelas melhorias que elas trazem ao desempenho, ao ambiente de trabalho, à
qualidade de vida das pessoas da organização.
29
Papel do consultor na implementação

O envolvimento do consultor na implementação das mudanças pode ser um dilema. A
participação geralmente é definida no contrato entre o consultor e o cliente. De
qualquer maneira, o consultor sempre possui alguma responsabilidade pela
implementação bem sucedida do projeto. Existem três possibilidades válidas:
 Desligar-se do processo quando o cliente disponha de um plano de ação claro,
competências adequadas e boas perspectivas de sucesso. Neste caso, o consultor
pode passar ao desligamento, prevendo um acompanhamento mais tarde.
 Assumir um papel ativo na implementação, com responsabilidades bem definidas
e adequadas ao papel do consultor.
 Assumir um papel de facilitar e apoiar o processo, agindo como observador e
treinador, para ajudar o cliente com problemas administrativos ou técnicos.
Geralmente, este último é o papel mais adequado para o consultor no processo
de implementação.
O que leva a uma implementação bem sucedida?

Existem quatro fatores que contribuem muito para que a implementação seja bem
sucedida:
1. Envolvimento
A mudança costuma ser um processo difícil e até doloroso mas quando existe
envolvimento as pessoas têm mais facilidade para enfrentar as dificuldades.
Existe envolvimento quando os colaboradores da organização sentem que são
donos do processo de mudança. Existem seis fatores que contribuem para isso:
 Quantidade de informação que as pessoas têm sobre as mudanças;
 Extensão em que as pessoas participaram das decisões sobre as mudanças;
 Confiança que as pessoas depositam nas pessoas que comandam o processo
de mudança;
 Experiência prévia com processos semelhantes;
 Impacto que a mudança terá sobre as pessoas;
 Peculiaridades das pessoas e do grupo.
A aceitação das mudanças pelas pessoas depende do estilo de trabalho dos
gerentes e do consultor. Num caso extremo, o consultor e os gerentes fazem o
diagnóstico e tomam todas as decisões, que são então apresentadas e impostas ao
grupo. No outro extremo, as pessoas afetadas pela mudança participam de todo o
processo de coleta de dados, diagnóstico e decisão. Nem sempre é possível
manter um estilo participativo. Quando não há participação, a aceitação das
decisões depende da confiança que as pessoas têm nos tomadores de decisões e
das informações fornecidas abertamente, tão logo as decisões sejam tomadas.
Para escolher o estilo mais adequado deve-se considerar:
 Envolvimento emocional do grupo: se o grupo tem um envolvimento
emocional muito grande com a decisão, incluindo possibilidade de demissões,
30
promoções ou reorganizações, é conveniente que os gerentes assumam maior

parcela de responsabilidade.
 Tempo disponível: quando realmente não existe tempo para um processo
envolvendo mais pessoas, é importante que as pessoas sejam informadas das
restrições e dos motivos que levaram às decisões.
 Tamanho do sistema cliente: quando o sistema cliente é muito grande pode
ser impraticável envolver todas as pessoas na decisão. Neste caso, chefes e
supervisores devem fazer reuniões para explicar a situação às pessoas e
ajuda-las a lidar com seus sentimentos e posições.
 Confidencialidade: existem decisões que precisam ser tomadas em segredo
devido a motivos comerciais, devendo ficar restritas a um pequeno número de
pessoas. Geralmente essas decisões são poucas e raras.
 Maturidade do grupo: quando um grupo está acostumado a um estilo
autocrático ou quando existe receio em participar das decisões. Isso pode ser
um sintoma de descontentamento com a organização e a administração. Essa
situação pode ser um indicador de problemas que merecem atenção.
A figura abaixo apresenta o contínuo de estilos de participação no processo de
decisão sobre as mudanças.
Ações decididas pelos gerentes e

consultores, sem participação dos
colaboradores envolvidos.
Ações decididas com participação
de todos os envolvidos, inclusive
no diagnóstico.
Gerentes e Gerentes e Gerentes e Gerentes e Todo o sistema

consultores consultores consultores consultores cliente é
fazem o fazem o fazem o fazem o envolvido no
diagnóstico e diagnóstico, diagnóstico e diagnóstico mas diagnóstico e nas
impõem as tomam as propõem envolvem o decisões.
decisões. decisões mas decisões sujeitas grupo na tomada
permitem que as a mudanças. de decisões.
pessoas discutam
as implicações.
Estilos de envolvimento dos colaboradores
2. Liderança
Existe liderança quando as pessoas que comandam o processo estão efetivamente
comprometidas com a implementação. Muitos projetos de desenvolvimento
organizacional fracassam simplesmente porque membros importantes da equipe
31
gerencial simplesmente não acreditam neles. Que incentivo um funcionário pode

ter quando o presidente da empresa simplesmente não está interessado?
3. Competências
Para que as pessoas sejam capazes de implementar as mudanças, elas devem
possuir as condições necessárias para executar seus papéis. A competência
envolve três aspectos:
 Cognitivo: as pessoas possuem os conhecimentos para implementar as
mudanças?
 Comportamental: as pessoas possuem as habilidades e a experiência
prática para executar suas tarefas adequadamente?
 Emocional: existem atitudes e sentimentos impedindo as pessoas de se
comprometerem com as mudanças?
Conhecimentos
Competência
Sentimentos Comportamentos
O triângulo da competência
4. Organização
O processo de mudança só poderá ser implementado com sucesso caso tenha sido
adequadamente planejado e organizado. Às vezes, as equipes envolvidas na
implementação provêm de setores diferentes, possuem formações e culturas
diferentes. Às vezes elas pertencem a departamentos com um passado de
conflitos. Quando os projetos envolvem muitas pessoas, é comum que ocorram
problemas de comunicação.
Por todos esses motivos, ao planejar a implementação é preciso considerar os
problemas de trabalho em equipe, resolução de conflitos, cooperação,
comunicação, procedimentos e aspectos culturais.
Obtendo o compromisso do cliente

O compromisso do cliente com a mudança é crucial para o sucesso da consultoria.
Alguns indicadores de falta de compromisso são:
32
 Hostilidade: demonstrações de antipatia pelo projeto ou pelo consultor;

 Objeções: os clientes demonstram uma capacidade inesgotável para encontrar
defeitos no projeto;
 Má vontade para pensar nas ações: quando o cliente reconhece e entende o
problema mas não consegue pensar em alternativas de ação;
 Má vontade para pensar no processo: quando o cliente consegue entender o
problema e as alternativas mas não quer encarar os problemas do processo de
implementação;
 Agendas escondidas: a resistência pode decorrer de objetivos ou conflitos
ocultos, de pessoas ou grupos;
 Protelação: os clientes concordam quanto ao plano a ser implementado, mas
não conseguem estabelecer uma data razoável para tomar as ações, alegando
outras prioridades, eventos críticos, etc;
 Ausência de implementação: o sinal mais grave de falta de compromisso é
quando o cliente mostra-se de acordo com o plano mas simplesmente não faz
a implementação.
Quando existem indícios de falta de compromisso, o consultor pode ser tentado a
conspirar com o cliente. Isto acontece quando o consultor faz de conta que tudo está
bem e tolera a falta de compromisso do cliente com a implementação. É importante
que o consultor não adote essa atitude e sim que procure identificar e expor os
motivos da resistência do cliente. Algumas maneiras de fazer isso:
 Confrontação: mostrar ao cliente que sua atitude está em desacordo com as
decisões que ele tomou;
 Aceitação: ajudar o cliente a esclarecer seus sentimentos, dúvidas e
inseguranças e superar as dificuldades;
 Catalisador: ajudar o cliente a identificar as vantagens e desvantagens do
novo sistema, até reconhecer que, mesmo não sendo perfeito, seus
inconvenientes são compensados por suas vantagens.
O consultor deve lembrar-se de:

 Transmitir apoio e entusiasmo;
 Observar e dar feedback ao cliente;
 Ouvir e aconselhar quando as coisas dão errado;
 Ajudar o cliente a fazer ajustes no plano;
 Identificar problemas de processo que impedem a implementação bem
sucedida;
 Reunir partes do sistema cliente para trabalhar com problemas de processo,
como conflitos, falta de comunicação, etc.;
 Ajudar pessoas de formações ou áreas funcionais diferentes a trabalharem
juntas;
 Preparar equipes para a mudança;
33
 Proporcionar atividades de treinamento e educação, para indivíduos e grupos;

 Ajudar os gerentes a liderar e dar apoio ao processo de mudança;
 Manter portas abertas a outros setores cujo envolvimento pode ajudar o
processo;
 Confrontar inconsistências entre o que foi planejado e o que está realmente
acontecendo.
Desligamento e acompanhamento
O momento ideal para o consultor se desligar do cliente é ao término da
implementação das mudanças. Desligar-se da organização cliente assegurando a
continuidade do projeto e programando acompanhamento para ocasião oportuna é o
desafio final do consultor. O desligamento deve ser preparado através de:
1. Envolvimento e preparação prévia de elementos do sistema cliente para
assumir as tarefas desempenhadas pelo consultor, por ocasião da saída deste.
2. Redução gradual da participação do consultor durante a fase final do projeto,
para que o cliente se acostume a resolver seus problemas sem ajuda do
consultor.
3. Planejamento desde o início de um resultado final da colaboração, como um
relatório, artigo ou outra publicação, para marcar o fim do projeto.
4. Acerto de um plano mínimo de manutenção e apoio, como visitas ou reuniões,
anuais ou semestrais de acompanhamento.
5. Acerto de uma celebração das realizações resultantes da colaboração.
Às vezes o consultor pode sentir-se tentado a abandonar um projeto antes da
implementação, porque não está obtendo cooperação e encontra dificuldade ou
desinteresse em progredir rumo às metas estabelecidas. Não faz sentido insistir em
um projeto cujo destino certo é o insucesso mas, antes de tomar qualquer passo para
encerrar o projeto, o consultor deve confrontar as dificuldades que está encontrando
e tentar resolve-las em conjunto com o cliente. Dessa maneira, muitos projetos
aparentemente fadados ao fracasso, acabam transformando-se em grandes sucessos.
O consultor deve começar a preparar sua saída bem antes do fim do contrato. O ideal
é começar o quanto antes, de modo a permitir que o cliente se prepare para isso e
evitar o choque de um desligamento abrupto.
Alguns consultores relutam em desligar-se de um projeto por medo de ficarem sem
serviço, o que, no caso de consultores internos, pode significar a demissão. Na
verdade a preparação para o desligamento cria a oportunidade para que outros
trabalhos sejam identificados, especialmente quando o consultor obtém bons
resultados de seu trabalho.
34
III - MODELOS DE COMPORTAMENTO PARA

DIAGNÓSTICO E INTERVENÇÃO
Introdução
Conforme foi visto anteriormente, o Desenvolvimento Organizacional visa melhorar o
desempenho das empresas aplicando conhecimentos e técnicas das ciências
comportamentais aplicadas. Isso quer dizer que as intervenções de DO não podem ser
planejadas com base em palpites ou em técnicas da moda. É preciso em primeiro
lugar entender a situação da organização para que os resultados da intervenção
sejam previsíveis. Por isso, os primeiros passos de uma intervenção são a coleta de
dados e sua interpretação, formando um diagnóstico da situação e possibilitando um
prognóstico sistemático das ações recomendadas e resultados esperados.
Um modelo é uma formulação teórica que descreve um padrão de comportamento de
um sistema. Quando uma determinada situação é encontrada, podemos esperar que o
sistema tenda a se comportar de determinada maneira e apresentar reações
previsíveis a certas ações. Um exemplo de modelo de comportamento muito
conhecido é a crise da adolescência: quando um indivíduo está passando pela crise da
adolescência, espera-se que reaja à autoridade dos pais, se identifique com seu
grupo de pares, procure experiências sexuais, etc.
A seguir são apresentados alguns dos modelos mais usados em Desenvolvimento
Organizacional, usados para diagnosticar organizações e programar ações para
resolver os problemas enfrentados por elas.
Teorias X e Y de Douglas McGregor

Douglas McGregor considerou que os comportamentos administrativos dependem das
crenças básicas adotadas pelos gerentes. Ele identificou dois padrões conflitantes de
crenças básicas, que denominou Teoria X e Teoria Y.
A teoria X é relacionada à escola clássica de administração e sua preocupação
fundamental é com o desempenho. A abordagem adotada atualmente em
Organização, Sistemas e Métodos deriva diretamente dessa linha.
A teoria Y é relacionada à escola de relações humanas e sua preocupação
fundamental é com o bem estar das pessoas. A abordagem adotada em Administração
de Recursos Humanos deriva diretamente dessa maneira de pensar.
Na verdade a confrontação entre os dois modelos deve ser vista como um diálogo ao
qual cada um dá sua contribuição e não como uma disputa em que só um tem razão.
35
Teoria X Teoria Y
As pessoas são preguiçosas e indolentes. As pessoas são esforçadas e gostam de ter
o que fazer.
As pessoas evitam o trabalho. O trabalho é uma atividade tão natural
como brincar ou descansar.
As pessoas evitam a responsabilidade a As pessoas procuram e aceitam
fim de se sentirem mais seguras. responsabilidades e desafios.
As pessoas precisam ser controladas e As pessoas podem ser automotivadas e
dirigidas. autodirigidas.
As pessoas são ingênuas e sem iniciativa. As pessoas são criativas e competentes.
A Organização como Sistema Sociotécnico Aberto

A teoria dos sistemas sociotécnicos entende que uma organização é um sistema
aberto que visa realizar uma missão fundamental, cujo sucesso depende da
otimização coordenada de suas dimensões sociais, econômicas e tecnológicas bem
como de seu ajuste ao ambiente externo onde ela atua.
Para otimizar a organização como um todo é preciso entende-la como um sistema
aberto, isto é, usando as noções de fornecedores  entradas  transformações 
saídas  clientes.
Grupos de trabalho e unidades organizacionais devem ser entendidos como sistemas
sociotécnicos interdependentes. As organizações possuem aspectos técnicos e sociais
que interagem entre si, e portanto precisam ser considerados simultaneamente ao
conceber sua estrutura. Se a organização do trabalho é concebida pensando apenas
nos aspectos técnicos, isso pode levar à ruptura do subsistema social, prejudicando o
desempenho do sistema como um todo. Inversamente, se a estrutura é concebida
pensando apenas nos aspectos comportamentais e relacionamentos entre as pessoas,
os aspectos tecnológicos serão deficientes e o desempenho final será ruim.
Isso quer dizer que, no projeto de sistemas organizacionais, seus elementos
econômicos, técnicos e sociais precisam ser considerados ao mesmo tempo. A
otimização isolada de apenas um deles não levará ao melhor desempenho do todo.
Por outro lado, a otimização do todo não leva à otimização de cada uma das partes
isoladamente.
A otimização conjunta dos três subsistemas é possível porque existem alternativas de
estruturas organizacionais. Com as mesmas restrições tecnológicas e econômicas é
possível escolher entre diferentes formas de organização do trabalho, levando a
diferentes resultados para os aspectos sociais e psicológicos. Assim, tendo em vista as
restrições existentes, em termos de lucratividade, produtividade e tecnologia, os
administradores devem escolher a forma de organização que atenda às necessidades
do subsistema social.
Um conceito fundamental é o de missão principal ou tarefa primária da organização.
A missão principal (ou negócio) de uma organização é a tarefa que ela precisa fazer
para sobreviver. É para cumprir essa missão principal que os aspectos sociais,
tecnológicos e econômicos precisam ser conjuntamente otimizados.
36
Um aspecto fundamental da abordagem sociotécnica é a importância do trabalho em

equipe. Os trabalhadores ficam mais satisfeitos quando trabalham em grupos. Os
grupos podem desempenhar tarefas integradas, complexas, e isso é mais satisfatório
para as pessoas. O pensamento sociotécnico encoraja a adoção de equipes de
trabalho semi-autônomas. Essas equipes, que podem chegar a 40 ou 50 pessoas,
funcionam como grupos sociais auto-regulados e auto-organizados, capazes de se
auto-administrarem, mantendo-se em altos níveis de produtividade. Os controles e as
decisões são tomados pelo próprio grupo, sem interferências externas dos gerentes.
Dentro dos grupos existe uma grande flexibilidade de rotação de tarefas e os
trabalhadores são encorajados a tornarem-se polivalentes. Além da satisfação com o
trabalho, o sistema proporciona outras vantagens importantes. Por exemplo, o grupo
executa mais trabalho pois as pessoas nunca ficam sem trabalho: quando uma pessoa
termina sua tarefa ela ajuda na tarefa do companheiro. Os problemas de
administração do trabalho grupo são tratados rapidamente e junto ao lugar onde
ocorrem, exigindo pouquíssima interferência das chefias.
Um último aspecto importante da abordagem sociotécnica é que, como os grupos
semiautônomos executam a maior parte das funções administrativas e de controle,
sua implantação libera os administradores para executar a tarefa muito mais
importante de administração das fronteiras, isto é, do relacionamento da
organização com o ambiente externo, assegurando que os resultados do trabalho do
grupo atendam às necessidades e expectativas da organização como um todo e do
mercado, e que o grupo tenha os recursos necessários para trabalhar com eficácia e
eficiência.
Subsistemas
Administrativo
Psico-social
Objetivos
Entradas e valores Saídas
Estrutura
Tecnologia
Fluxo de materiais, energia, informação
37
As Seis caixas de Marvin Weisbord

Este modelo indica pontos a serem investigados no diagnóstico de problemas
organizacionais. Por exemplo, se uma empresa tem problemas com um determinado
produto, esses problemas provavelmente têm origem em uma ou mais das seis caixas.
Ao fazer o diagnóstico, o consultor deve considerar tanto os aspectos formais quanto
informais de cada caixa.
PROPÓSITO:
Em que negócio
estamos?
RELACIONAMENTOS: ESTRUTURA:
Como gerenciamos os Como dividimos o
conflitos entre as LIDERANÇA: trabalho?
pessoas? Alguém cuida do
equilíbrio entre as
caixas?
MECANISMOS DE APOIO: RECOMPENSAS:

Aplicamos técnicas As tarefas necessárias
adequadas de coordenação? recebem incentivos?
AMBIENTE
38
Modelo geral de comportamento de Porras e Robertson

O modelo a seguir, elaborado por Porras e Robertson, mostra os fatores que
influenciam o desempenho das organizações:
Ambiente
Visão
Fatores
físicos
Arranjos
organizacionais Tecnologia
Fatores
sociais
1. Metas 1. Cultura 1. Configuração 1. Ferramentas,

2. Estratégias 2. Estilo gerencial espacial equipamentos,
3. Estrutura 3. Processos de 2. Ambiente físico máquinas
4. Diretrizes e interação 3. Decoração de 2. Tecnologia de
procedimentos 4. Padrões e interior informação
administrativos redes informais 4. Arquitetura 3. Projetos de cargos
5. Sistemas 5. Atributos 4. Projeto do fluxo de
administrativos individuais trabalho
6. Sistemas de 5. Procedimentos
recompensa técnicos
7. Propriedade 6. Sistemas técnicos
39
Modelo de motivação de Maslow

O psicólogo Abraham Maslow formulou um modelo da motivação humana que exerce
grande influência sobre o pensamento administrativo. Esse modelo considera que as
necessidades humanas organizam-se segundo uma hierarquia, na qual as necessidades
de nível mais baixo prevalecem sobre as de nível mais alto. Apesar disso, são
exatamente as aspirações do nível mais alto que levam à realização do potencial dos
seres humanos, à vida feliz e aos momentos de plenitude.
 Trabalho criativo e desafiante

Auto-  Valores humanos
Realização
 Autonomia, responsabilidade, participação
 Orgulho e reconhecimento
 Promoções
Auto estima
 Amizade dos colegas
 Interação com clientes
Sociais  Relações com chefia
 Condições seguras de trabalho

 Remuneração e benefícios
Segurança  Estabilidade do emprego
 Condições saudáveis de trabalho

 Conforto físico
 Horário de trabalho razoável e intervalos de
Funções fisiológicas
descanso
Mais Teorias de motivação
Fatores Intrínsecos e Extrínsecos de Frederick Herzberg

Motivadores são os fatores que fazem a pessoa sentir-se bem no trabalho. Esses
fatores são inerentes à própria pessoa ou ao trabalho em si, isto é, intrínsecos: (1)
realização, (2) reconhecimento, (3) trabalho em si, (4) responsabilidade, (5)
progresso, (6) crescimento.
Higiênicos são os fatores cuja ausência provoca mal estar. Esses fatores são
relacionados à organização e ao ambiente externo, isto é, extrínsecos: (1) diretrizes
e administração da empresa, (2) supervisão, (3) relacionamento com superiores, (4)
condições de trabalho, (5) salário, (6) relacionamento com colegas, (7) vida pessoal,
(8) relacionamento com subordinados, (9) status, (10) segurança.
40
Teoria ERG de Clayton Alderfer

Existem três grupos de necessidades essenciais:
Existência: exigências básicas para existência material. Equivale aos elementos
fisiológicos mais segurança de Maslow.
Relacionamento: desejo de relacionamentos interpessoais significativos. Equivale aos
fatores sociais e ao componente social da auto estima de Maslow.
Crescimento: desejo de desenvolvimento pessoal. Inclui aspectos intrínsecos da auto
estima mais a realização de si mesmo de Maslow.
Mais de uma necessidade pode estar operante ao mesmo tempo.
Quando uma pessoa é bloqueada na satisfação de um nível mais alto, ela regride
aumentando necessidades de nível mais baixo. Por exemplo, se o crescimento
profissional é frustrado ela vai se preocupar mais com salário.
Fatores culturais podem mudar a influência dos fatores. Por exemplo, no Japão e na
Espanha os fatores sociais são mais importantes que os fisiológicos.
Necessidades de McClelland
As pessoas podem possuir em maior ou menos grau três tipos de motivação:
Realização: desejam sucesso em suas atividades. Para elas a realização pessoal é
mais importante do que as recompensas. Procuram fazer as coisas da melhor
maneira possível, superando a si mesmas e aos outros
Poder: desejam causar impacto sobre as pessoas. Querem ser influentes, controlar o
comportamento dos outros. Gostam de prestígio, competição, status. Sua
preocupação com desempenho é secundária.
Afiliação: desejam ser apreciadas, estimadas e aceitas pelos outro. Buscam amizade,
preferem cooperação a competição, apreciam situações onde há compreensão
mútua.
Os realizadores são bons empreeendedores mas nem sempre dão bons gerentes. Os
gerentes das grandes empresas geralmente possuem alta necessidade de poder e
baixa necessidade de afiliação.
É possível treinar uma pessoa para aumentar sua necessidade de realização.
Teoria da Avaliação Cognitiva

Quando uma pessoa recebe recompensas extrínsecas por um trabalho
intrinsecamente motivador, o interesse intrínseco pelo trabalho diminui. A
explicação comum para isso é que a pessoa sente uma perda de controle sobre seu
próprio comportamento.
Se acreditarmos na teoria da avaliação cognitiva, devemos seguir a orientação
defendida por Deming fazendo o pagamento independente do desempenho.
As evidências experimentais demonstram que existe realmente uma relação entre
motivação intrínseca e recompensa extrínseca mas o seu impacto sobre empregados
no trabalho é restrito porque:
 Em muitos trabalhos a motivação intrínseca é naturalmente muito baixa;
41
 Em alguns trabalhos, a motivação intrínseca é naturalmente muito alta;

 Assim sendo o efeito só aparece para trabalhos com motivação intrínseca
média, que são poucos.
Teoria do estabelecimento de metas

As pessoas são motivadas pelas metas estabelecidas:
 Metas bem definidas são mais estimulantes do que genéricas (tipo: ―faça o que
puder!‖ ou ―dê o melhor de si!‖);
 Desde que haja capacidade e aceitação, quanto mais ambiciosa a meta, maior o
desempenho;
 Desde que haja aceitação, metas estabelecidas por outros (por ex., um chefe) são
tão motivadoras quanto metas estabelecidas pela própria pessoa;
 Participação no estabelecimento das metas contribui para sua aceitação. A
participação supera resistências. As pessoas se comprometem quando participam
das decisões quanto às metas.
 As pessoas têm desempenho melhor quando recebem feedback. Feedback gerado
por elas mesmas tem mais efeito que feedback recebido de outros. O
desempenho é melhor quando as pessoas têm condições de avaliar por si mesmas
os resultados de seu trabalho.
Compromisso com a meta: a pessoa comprometida não reduz nem abandona a meta
estabelecida.
Auto confiança: a pessoa acredita que é capaz de realizar a tarefa. Enfrentam
desafios em situações difíceis, sem abandonar ou reduzir a meta. Conseguem
responder adequadamente a realimentação (feedback) negativa (críticas).
Efeito da cultura: funciona bem em culturas onde subordinados são mais
independentes, buscam desafios e consideram desempenho importante (EUA,
Canadá). Algumas culturas (Portugal, Chile) não apresentam essas características.
Teoria da Equidade
As pessoas comparam a relação do esforço que estão aplicando ao trabalho com as
recompensas que estão obtendo. Podem tomar como comparação pessoas dentro ou
fora da mesma empresa, situações passadas ou oportunidades de outros empregos.
Quando percebem uma situação injusta, procuram compensar mudando o esforço ou
tentando mudar o contexto (ex.: trocar de emprego).
Teoria da Expectativa de Victor Vroom

A motivação depende de como a pessoa percebe três relações de causa e efeito:
Esforço  Desempenho: a pessoa acredita que com mais esforço pode melhorar
desempenho.
Desempenho  Recompensa: a pessoa acredita que o desempenho produzirá uma
recompensa determinada.
Recompensa  Metas pessoais: a medida em que as recompensas oferecidas pela
organização são atraentes para a pessoa.
42
Esta teoria explica porque muitos empregados esforçam-se pouco, limitando-se a

fazer o mínimo. Quantas pessoas responderiam sim a estas três perguntas:
1. Se eu me esforçar mais serei recompensado?
2. Se meu desempenho for reconhecido serei recompensado por isso?
3. Se for recompensado, as recompensas valerão a pena?
Cultura Organizacional
Edgar Schein define a cultura de um grupo como: Um padrão de premissas básicas
compartilhadas que o grupo aprendeu ao resolver seus problemas de adaptação
externa e integração interna, que funcionou bem o bastante para ser considerado
válido e, portanto, para ser ensinado aos novos membros como a maneira correta de
perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas.
Estruturas e processos
Artefatos
organizacionais visíveis
(difíceis de decifrar)
Valores adotados Estratégias, metas, filosofias

(justificativas adotadas)
Crenças, percepções, idéias e sentimentos

Premissas inconscientemente tomados como certos
básicas (origens profundas dos valores e ações)
subjacentes
Níveis da cultura organizacional

As suposições que integram a cultura organizacional são sobre: (a) sobrevivência e
adaptação ao ambiente externo, (b) integração interna, (c) realidade, verdade,
tempo e espaço e (d) natureza humana, atividade e relacionamentos.
a) Sobrevivência e adaptação ao ambiente externo,

Premissas ligadas ao gerenciamento de tarefas e resolução de problemas:
Missão e estratégia: entendimento comum da missão essencial, tarefa primária,
funções manifestas e latentes;
Metas: consenso sobre as metas derivadas da missão essencial;
Meios: consenso sobre os meios a serem usados para atingir as metas, como estrutura
organizacional, divisão de trabalho, sistemas de recompensas e autoridade;
Avaliação: consenso sobre os critérios a serem usados para medir o sucesso do grupo
na realização de suas metas, como o sistema de medição e controle;
Correção: consenso sobre as estratégias a serem usadas quando as metas não
estiverem sendo atingidas.
43
b) Integração interna
Premissas ligadas aos dilemas básicos que um grupo precisa resolver para se integrar:
Linguagem comum e categorias conceituais: permitem que os membros do grupo se
comuniquem de forma eficaz;
Limites do grupo e critérios para inclusão e exclusão: permitem que o grupo se defina
e identifique quem faz parte dele e quem não é membro;
Distribuição de poder e status: determina as regras de divisão dos ganhos, as
maneiras aceitas como os membros ganham, mantêm e perdem poder, permitindo
que os sentimentos de agressão dos membros sejam administrados;
Normas de intimidade, amizade e amor: regras do jogo para as relações entre pares,
entre sexos, e como lidar com abertura e intimidade no contexto das atividades
organizacionais, permitindo que os membros administrem seus sentimentos de afeto
e amor;
Definição e atribuição de recompensas e punições: o grupo precisa saber o que é
heróico, o que é pecado e precisa ter um consenso sobre o que é recompensa e o que
é punição;
Atitudes perante o inexplicável—ideologia e religião: todos os grupos precisam
enfrentar acontecimentos inexplicáveis, aos quais é necessário atribuir significado de
modo que os membros saibam com agir na presença deles, evitando a ansiedade de
lidar com o que é inexplicável e incontrolável.
c) Realidade, verdade, tempo e espaço

Natureza da realidade e verdade: premissas básicas compartilhadas que definem o
que é real e o que não é, o que constitui um fato no domínio físico e no domínio
social, como a verdade pode ser determinada e como a verdade é descoberta ou
revelada;
Natureza do tempo: Premissas que definem o conceito de tempo no grupo, como o
tempo é definido e medido, quantas espécies de tempo existem e a importância do
tempo na cultura;
Natureza do espaço: Premissas compartilhadas sobre a natureza do espaço e sua
distribuição, como o espaço é alocado e possuído, significado simbólico do espaço ao
redor da pessoa, papel do espaço na definição de aspectos de relacionamentos, como
grau de intimidade e definição de privacidade;
d) Natureza humana, atividade e relacionamentos

Significado da natureza humana: premissas compartilhadas sobre o que significa ser
humano e quais atributos são considerados intrínsecos ou essenciais ao ser humano. A
natureza humana é boa, má ou neutra? Os seres humanos podem se aperfeiçoar ou
não?
Natureza da atividade humana: o que é considerado certo que as pessoas façam em
seus relacionamentos com o ambiente, qual é o nível adequado de atividade ou
passividade, como deve ser a relação entre a organização e o ambiente, o que é
trabalho e o que é brincadeira?
Natureza dos relacionamentos humanos: o que é certo em termos de relacionamentos
entre pessoas, em termos de amor e de poder; a vida é cooperativa ou competitiva;
44
individualista, colaboração entre o grupo ou comunitária? Qual é o contrato

psicológico adequado entre empregadores e empregados? A autoridade é
fundamentada em tradição, consenso moral, lei ou carisma? Quais são as premissas
básicas sobre a resolução de conflitos e sobre como as decisões devem ser tomadas.
Modelo de mudanças temporárias e duradouras de Peter Senge

O modelo abaixo, desenvolvido por Peter Senge, permite distinguir os fatores que
levam a mudanças temporárias e duradouras:
Ordem
Implicada
Atitudes e Consciência e
crenças sensibilidade
Domínio da ação
(Arquitetura
organizacional)
Habilidades e
capacidades
Idéias
diretoras Domínio das mudanças
duradouras
(Ciclo da aprendizagem
Inovações na Teorias, métodos,
profunda)
ferramentas
infra estrutura
Resultados
As mudanças duradouras na organização decorrem do processo de aprendizagem em
grupo das pessoas, enquanto elas trabalham e vivem na empresa. Na medida em que
elas são sensíveis ao que está acontecendo e desenvolvem uma consciência da
situação, elas formam atitudes e crenças, que por sua vez levam-nas a desenvolver
novas habilidades e capacidades. Este é um domínio de mudanças lentas. Ele é
também influenciado por um nível mais alto, da ordem social e cultural na qual a
empresa se insere.
O domínio onde mudanças mais rápidas podem ocorrer, e onde são iniciadas as
mudanças organizacionais é o domínio da ação ou da arquitetura organizacional.
Neste domínio estão as infra-estruturas da empresa, como organogramas,
procedimentos, sistemas administrativos, etc. Estes sistemas são adaptados de
acordo com idéias diretoras sobre o negócio, como a missão, propósito e objetivos da
empresa. Além disso, a arquitetura organizacional é afetada por conhecimentos e
45
tecnologias, como hipóteses sobre a motivação das pessoas, sobre o comportamento

do cliente, metodologias como a gestão da qualidade, reengenharia, etc. A
arquitetura influencia os processos organizacionais que vão produzir os resultados de
que a empresa precisa para viver.
Com o tempo, as mudanças a nível de arquitetura influenciam o nível das mudanças
profundas ou domínio da cultura, à medida que as pessoas aprendem.
Estilos de Liderança
Autoritário Democrático Laissez-faire
1. Toda determinação de 1. Todas as diretrizes são objeto 1. Completa liberdade para
diretrizes é feita pelo líder. de discussão e decisão do grupo, decisões do grupo ou dos
encorajado e assistido pelo líder. indivíduos, com um mínimo de
participação do líder.
2. Os passos e técnicas para 2. A perspectiva sobre o futuro da 2. Vários subsídios são
execução das atividades são atividade é obtida durante o oferecidos pelo líder, que deixa
ditados pela autoridade, um de período de discussão. Os passos claro que ele fornecerá
cada vez, de modo que futuros gerais para as metas do grupo informações quando solicitado.
passos ficam, em grande parte, são esquematizados e, quando o Fora isso, o líder não toma parte
incertos. aconselhamento técnico é na discussão.
necessário, o líder sugere dois ou
mais procedimentos alternativos,
entre os quais o grupo pode
escolher.
3. O líder geralmente determina 3. Os membros são livres para 3. O líder não participa da
as tarefas e os companheiros de trabalhar com quem eles atribuição de tarefas.
cada um. escolherem e a divisão das
tarefas é deixada ao grupo.
4. O dominador tende a ser 4. O líder é “objetivo” ou 4. Evita fazer comentários sobre
pessoal nos elogios e críticas do “orientado aos fatos” em seus as atividades dos membros, a
trabalho de cada um; permanece elogios e críticas; procura ser um não ser quando interrogado; não
distante da participação ativa, a membro normal do grupo sem tenta avaliar ou regula a
não ser quando faz assumir uma parte especial do seqüência dos acontecimentos.
demonstrações. trabalho.
Novo conceito de liderança (Lauro de Oliveira Lima)

Lewin classifica os estilos de chefia em:
1. DISPLICENTE (―laissez faire‖),
2. AUTORITÁRIO (despótico)
3. DEMOCRÁTICO (deliberativo)
Muitos autores adotam, como princípio, que a chefia é um fenômeno irremovível do
grupo, podendo ser mais ou menos frouxa ou democrática, mas nunca ausente.
Adotamos o ponto de vista que a chefia é um fenômeno estrutural da organização
social imposto ao grupo, jamais algo intrínseco à existência do grupo. A LIDERANÇA
supera a chefia quando o grupo fica autônomo. A liderança não se fixa (chefia): é
46
emergencial e funcional. O escalonamento e a hierarquia não são fenômenos de

grupo, mas imposição da estrutura social. O grupo tende ao nivelamento e à
diversificação dos papéis. Pode-se substituir a obediência pela cooperação.
À idéia de chefia opomos a de PAPEL. No grupo em que todos os membros têm
papéis bem definidos e a ação resulta de deliberação (autonomia), a chefia passa a
ser um papel entre outros, se não desaparecer totalmente. Só o marginalizado
(indivíduo sem papel no grupo) precisa de chefe para agir. A coordenação de um
grupo em estado de equilibração vem da deliberação. No grupo maduro a ordem
resulta da cooperação. Liderança é a emergência dos papéis. Integrar o indivíduo no
grupo é atribuir-lhe um papel na ação grupal.
EVOLUÇÃO DA ORDEM:
1. ANARQUIA – O primeiro contato dos indivíduos independe de regras (a+nomos). À
medida que o grupo se estrutura, aparecem as normas (ordenação).
2. DOMINAÇÃO – Enquanto os membros do grupo não interiorizam as normas, a regra
aparece encarnada no CHEFE. Um grupo imaturo precisa de um chefe para
ordenar-se.
3. LIDERANÇA – Quando o grupo se estrutura, a chefia é substituída pelas ―regras do
jogo‖ e a liderança torna-se emergencial. A chefia dissolve-se em papéis. A
―ordem‖ torna-se cooperação.
COOPERAÇÃO – A ordem não é um valor absoluto. Sua validade decorre da
participação do indivíduo na elaboração das regras do jogo. Ser livre é participar
na ordenação.
Sem normas é impossível a convivência de indivíduos livres para agir. A norma não se
opõe ao conceito de liberdade. Todo grupo tem normas. A norma pode ser imposta
pelo chefe ou construída pelo grupo. O que se discute não é a lei, mas sua origem:
imposição x deliberação? Autonomia é a capacidade de elaborar leis. Livre é o
indivíduo que age de acordo com as normas estabelecidas pelo grupo em estado de
autonomia. A liberdade se afirma pela participação na elaboração das normas. Ser
livre é participar.
“NÃO HÁ LÍDER, HÁ LIDERANÇA. A SITUAÇÃO É QUE
D ETE RM IN A O LÍ DER .”
O termo liderança está hoje tão desgastado e confuso que vem sendo usado para
qualquer tipo de influência de um indivíduo sobre outro, podendo esta influência ir
desde a mais abstrata persuasão lógica até a mais brutal dominação física.
Pretendemos, neste curso, tornar o conceito de liderança bem nítido e diferenciado
de ideologia, demagogia, chefia, caudilhismo, peritagem, condução e outras formas
de influência. Pretendemos que a liderança é um aspecto apenas do grupo
autônomo.
Chamaremos, pois, liderança a permissão que um grupo autônomo dá a cada um de
seus membros para assumir a regulação do conjunto (coordenação do grupo) na
ocasião em que a situação corresponda às aptidões específicas de cada um deles.
Porque passa de um membro ao outro do grupo, de acordo com as circunstâncias da
vida grupal, conforme aparece oportunidade para cada um assumir o co-mando,
chamaremos esse processo de liderança emergencial, para significar que a situação
emergente faz o líder.
47
Não tem pois cabimento, segundo esta definição de liderança, indagar-se “quais as
qualidades do líder”: só a circunstância dirá que membro do grupo, naquela ocasião,
é o mais indicado para assumir a liderança. Em cada momento, a liderança se
corporifica em um dos membros do grupo.
Pode-se, portanto, facilmente verificar se determinado grupo é de liderança. Se a
liderança não flutua e emerge circunstancialmente, provavelmente não há o
fenômeno de liderança no grupo. Neste caso não diremos que o agrupamento é um
grupo, mas um bando.
As pessoas que popularmente são chamadas de líderes naturais, segundo esta
definição de liderança devem ser chadas de caudilhos, condutores, chefetes,
caciques, fuehrer, duce, uma vez que não permitem que a liderança transite pelos
membros do grupo.
Uma das características da liderança emergencial é a resistência que o eleito
apresenta para assumir a liderança, quando o grupo o designa. Em geral, na liderança
emergencial, o escolhido surpreende-se com a indicação e reluta em assumir o co-
mando.
A escolha do líder emergencial, em geral, é unânime, espontânea e sem discussão,
como se o grupo tivesse tido um insight: parece extremamente natural a todos os
membros do grupo que, naquela circunstância, X assuma o co-mando do grupo.
Na liderança emergencial, logo que cessam os motivos para que alguém seja colocado
no co-mando do grupo, o escolhido para a emergência volta a nivelar-se com os
demais membros do grupo, mesmo sem deliberação consciente do grupo.
A fixidez do co-mando, portanto, é o melhor sinal de que em determinado grupo (isto
é, bando) não há liderança, segundo a definição supra, salvo se a vida do grupo é tão
uniforme e sem acontecimentos que não exija mudanças na liderança.
Processo de mudança organizacional segundo Lewin e Schein

Kurt Lewin identificou três estágios no processo de mudança social:
Descongelar Mudar Recongelar
Estágio 1 Descongelar: Criar motivação e disposição para mudar através de:

a) Desconfirmação ou falta de confirmação
b) Criação de culpa ou ansiedade com estado atual
c) Provisão de segurança psicológica para a mudança
Estágio 2 Mudar através da reestruturação cognitiva: Ajudar o cliente a ver
coisas, julgar coisas, sentir coisas e reagir a coisas de forma diferente, a partir de um
novo ponto de vista obtido através de:
a) Identificação com um novo modelo de papel, mentor, etc.
b) Observação do ambiente em busca de novas informações relevantes
48
Estágio 3 Recongelar: Ajudar o cliente a integrar o novo ponto de vista com:

a) A personalidade total e o conceito de si mesmo
b) Relacionamentos significativos
Desenvolvimento Organizacional tipo “Grid”

Existem três abordagens do Desenvolvimento Organizacional:
1. Orientação técnica: visa resolver problemas do trabalho e dos processos da
empresa. Intervenções típicas são melhoria contínua, kaizen, etc. Elas atacam
os problemas técnicos do trabalho mas não procuram mudar os
comportamentos das pessoas.
2. Orientação a processos: visa melhorar a interação entre as pessoas, através
de trabalhos em grupo para remoção de barreiras, percepção de si mesmos,
estilos de liderança. Os resultados podem demorar a aparecer e cria-se uma
dependência em relação ao facilitador de trabalho em grupo.
3. Orientação cognitiva (teórica): baseada em um modelo de comportamento
que indica aos gerentes como eles podem melhorar seu comportamento para
obter melhores resultados, tanto em termos de relacionamento quanto em
termos de desempenho do trabalho e dos processos organizacionais. Esse
modelo é o Grid Gerencial de Blake e Mouton.
Grade (“grid”) gerencial de Blake e Mouton

Os gerentes de uma organização precisam conciliar duas orientações conflitantes, em
relação à produção e em relação às pessoas, para realizar suas funções. Se medirmos
a intensidade dessas duas orientações de um gerente segundo uma escala de 1 a 9
(onde 1 significa nenhuma preocupação e 9 preocupação máxima), e marcarmos o
resultado em um gráfico (x × y), teremos o grid (matriz) gerencial. O gráfico abaixo
mostra uma representação do grid gerencial, com os estilos gerenciais mais típicos
assinalados.
Alta
9
Estilo 1.9 Estilo 9.9
8 Preocupação com Excelência.
as pessoas e total Preocupação com
7 despreocupação pessoas e com
com a produção produção.
Preocupação Estilo 5.5
com as 6
Mediocridade.
pessoas Alguma preocupação
5
com a produção e
4 com as pessoas
Estilo 1.1 Estilo 9.1
Pouca preocupação Preocupação com
3 com as pessoas e a produção e
pouca preocupação despreocupação
2 com a produção
Baixa com pessoas.
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Baixa Preocupação com a produção Alta
49
Podemos associar a preocupação com produção à Teoria X e a preocupação com as

pessoas com à Teoria Y. Este modelo indica a necessidade de combinar as duas
orientações para atingir o desempenho gerencial mais eficaz.
Influência do estilo gerencial sobre a participação das pessoas na

administração
Estilo Tipo de participação
9.1 Não há muita oportunidade para participar. As pessoas sentem que,
embora tenham contribuições a fazer, estas não são procuradas e
provavelmente serão rejeitadas se apresentadas voluntariamente.
1.9 As pessoas procuram não criticar para não serem mal interpretadas ou
com receio de não receberem apoio imediato. As soluções são do tipo
―mínimo denominador comum‖ e o comportamento é superficial e
efêmero.
1.1 Há pouco envolvimento e pouco comprometimento. As pessoas podem
estar fisicamente presentes e próximas mas mentalmente ausentes ou
distantes.
5.5 A tomada de decisões é do tipo acomodativo ou do meio do caminho,
da colcha de retalhos, que deixa todos descontentes.
9.9 A participação faz-se necessária para alcançar melhor resposta. A
solução do problema dá-se pela participação e pelo comprometimento.
Todavia, a situação 9.9, para ser efetiva, deve basear-se em pessoas
que tenham conhecimento e competência, sem o que poderá levar a
soluções errôneas.
Influência do estilo gerencial sobre os relacionamentos intergrupais

Estilo Padrões de relacionamentos intergrupais
9.1 De hostilidade intergrupal, baseada em suspeita e desconfiança mútua.
Pode desenvolver disputas estimulantes entre os envolvidos mas
provoca perda de eficiência empresarial. A atitude predominante é a
de ganhar ou perder.
1.9 As pessoas procuram não criticar para não serem mal interpretadas ou
com receio de não receberem apoio imediato. As soluções são do tipo
―mínimo denominador comum‖ e o comportamento é superficial e
efêmero.
1.1 Situação de isolamento. Não há aspirações quanto à solução de
problemas de coordenação intergrupal. Os indivíduos retrocedem de
ambos os lados, procurando tornar desnecessária a cooperação entre
os grupos. Ocorre duplicação de esforços, pois cada departamento
duplica certas atividades dentro dele mesmo, para não precisar
recorrer às habilidades e competências de outros.
5.5 Situação de trégua inquieta, quando os participantes utilizam a
negociação, a transigência, o rateio e a acomodação para obterem
algum grau de coordenação e cooperação.
50
9.9 De comunicações abertas e francas, encarando com franqueza as

discordâncias e controvérsias, com flexibilidade suficiente para
solucionar os problemas. As fronteiras existem, uma vez que a
departamentalização é uma estrutura corrente e válida da empresa,
mas as atitudes das pessoas volta-se para o tratamento construtivo dos
problemas e necessidades através dela.
Processo de Desenvolvimento Organizacional baseado no “grid”

gerencial de Blake e Mouton
A implementação do DO tipo ―grid‖ compreende um ciclo de seis etapas:
1. Seminário sobre modelo de liderança: o programa de trabalho é apresentado,
e os participantes aprendem a aplicar o modelo de liderança, fazendo uma
avaliação inicial do estilo usado na empresa.
2. Desenvolvimento de equipes: depois de participarem do seminário, as equipes
de trabalho procuram melhorar seu desempenho e relacionamento com base
no modelo aprendido, usando instrumentos de desenvolvimento de equipes e
com um facilitador.
3. Relacionamento entre equipes: este trabalho procura eliminar barreiras e
melhorar o desempenho, identificando e esclarecendo os problemas e
expectativas existentes.
4. Desenvolvimento estratégico: é feita uma avaliação da situação do negócio,
da missão, dos objetivos estratégicos, dos processos críticos e das metas de
desempenho para subsidiar a reestruturação da organização.
5. Implementação e gerenciamento: As mudanças são detalhadas e
implementadas, sendo feito seu gerenciamento, com avaliações e ações
corretivas.
6. Consolidação: o processo de DO é revisto e avaliado, bem como os resultados
obtidos, para decidir sobre necessidade de continuar e mudanças na
abordagem.
Seminário Desenvolvi-
Início sobre modelo mento de
de liderança equipes
Fim
Relaciona-
Consolidação mento entre
equipes
Implementa- Desenvolvi-
ção e geren- mento
ciamento estratégico
51
É conveniente observar que a aplicação deste processo de DO não precisa ser restrita
à grade gerencial de Blake e Mouton. Ele pode ser combinado com outros modelos
teóricos, de acordo com as peculiaridades e necessidades da organização cliente.
É interessante comparar o processo de DO tipo grid com o modelo das seis caixas de
Marvin Weisbord, que indica os fatores que determinam o desempenho da
organização. Com um programa de DO desse tipo, todas as seis caixas são
trabalhadas, isto é: Liderança, Relacionamentos, Propósitos, Estrutura, Mecanismos
de Apoio e Recompensas. Assim sendo, existe uma expectativa razoável em relação à
melhoria de desempenho e da competência gerencial da organização.
Modelo de sistemas administrativos 1 a 4 de Likert

Segundo Likert, as organizações seguem quatro padrões ou estilos administrativos,
que ele denominou sistemas 1 a 4. Cada um dos sistemas é caracterizado em termos
de 4 variáveis principais, conforme tabela abaixo.
Sistemas 1 2 3 4
Autoritário Autoritário Consultivo Participativo
Variáveis Coercitivo Benevolente
Processo de Totalmente Centralizado na Consulta aos níveis Totalmente delegado

decisão centralizado na cúpula mas inferiores permitindo e descentralizado.
cúpula da permitindo diminuta participação e Nível institucional
organização. delegação de caráter delegação. define políticas e
rotineiro. controla resultados.
Sistema de Bastante precário. Relativamente Procura-se facilitar o Sistemas de

comunicações Apenas precário, fluxo no sentido comunicação
comunicações prevalecendo vertical (descendente eficazes contribuindo
verticais comunicações e ascendente) e para o sucesso da
descendentes descendentes sobre horizontal.. empresa.
carregando ordens. as ascendentes
Relações Provocam São toleradas com Certa confiança nas Trabalho realizado
interpessoais desconfiança. certa pessoas e nas suas em equipes.
Organização informal condescendência. relações. A empresa Formação de grupos
é vedada e Organização informal procura facilitar o torna-se importante.
considerada incipiente é desenvolvimento de Confiança mútua,
prejudicial. Cargos e considerada como uma organização participação e
tarefas confinam as uma ameaça à informal sadia. envolvimento pessoal
pessoas. empresa. intensos.
Sistema de Ênfase em punições Ênfase em punições Ênfase nas Ênfase nas

recompensas e e medidas e medidas recompensas recompensas sociais.
punições disciplinares. disciplinares mas materiais Recompensas
Obediência estrita com menor (principalmente materiais e salariais
aos regulamentos arbitrariedade. salários). freqüentes. Punições
internos. Raras Recompensas Recompensas são raras e, quando
recompensas (de salariais mais sociais ocasionais. ocorrem, são
cunho estritamente freqüentes. Raras punições ou definidas pelos
salarial.. Recompensas castigos. grupos.
sociais são raras.
52
Os Sistemas 1 e 2 correspondem às organizações mais tradicionais, nas quais a

administração é focalizada nos indivíduos, enquanto os Sistemas 3 e 4 são adotados
por organizações mais modernas, cuja administração é focalizada nos grupos. Os
quatro sistemas não têm limites definidos entre si: uma empresa pode estar acima do
Sistema 2 e abaixo do Sistema 3, ou seja, ao redor de 2,5. Pode também ser 2 no
processo de decisão e 3 no sistema de recompensas. Pode ter um departamento onde
predomine o Sistema 1 (por exemplo, na Produção), enquanto em outro prevalece o
Sistema 4 (por exemplo, Processamento de Dados)
 O Sistema 1 geralmente é encontrado em empresas que utilizam mão de obra
intensiva e tecnologia rudimentar, nas quais o pessoal empregado é de nível
extremamente baixo, como ocorre na área de produção das empresas de
construção civil ou construção industrial (construção de hidrelétricas,
pavimentação de estradas, etc.).
 O Sistema 2 é freqüentemente encontrado em empresas industriais que
utilizam tecnologia mais apurada e mão de obra mais especializada mas
mantendo ainda alguma forma de coerção para não perder o controle sobre o
comportamento das pessoas (como no caso as área de produção e montagens
de empresas industriais, nos escritórios de certas fábricas, etc.).
 O Sistema 3 é usualmente empregado em empresas de serviços (como é o caso
dos bancos e financeiras) e em certas áreas administrativas de empresas
industriais mais organizadas e avançadas em termos de relações com
empregados.
 O Sistema 4 é encontrado em empresas que utilizam tecnologia sofisticada e
nas quais o pessoal é extremamente especializado e desenvolvido (como é o
caso de empresas de propaganda, de consultoria em engenharia e
administração) e os profissionais desenvolvem atividades complexas.
Fases de evolução das organizações

Segundo Larry Griner, as organizações passam por um processo de evolução com
cinco fases, desde sua criação até a maturidade.
1. Fase pioneira: a empresa ainda é pequena, não existem rotinas nem
procedimentos formais mas seus fundadores conseguem supervisionar as
atividades com facilidade. Há uma grande flexibilidade e impera o espírito
empreendedor.
2. Fase de expansão: a organização cresce e expande suas operações,
procurando aproveitar as oportunidades oferecidas pelo mercado.
3. Fase de regulamentação: com o crescimento, a empresa sente a necessidade
de estabelecer normas para a coordenação das atividades e criar rotinas de
trabalho.
4. Fase de burocratização: a organização passa a funcionar com base nos
procedimentos formais estabelecidos, com uma cadeia de comando bem
definida, divisão do trabalho detalhada, impessoalidade nas relações. Torna-
se rígida, inflexível e resistente a mudanças.
5. Fase de reflexibilização: a organização procura encontrar novamente a
flexibilidade e a inovação que ela perdeu anteriormente, através do exame
53
dos processos organizacionais e introdução consciente de sistemas

organizacionais flexíveis.
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5
Aspectos
Pioneira Expansão Regulamentação Burocratização Reflexibilização
Resolver
METAS Produção e Expansão de Eficiência de Consolidação da
problemas e
PRIORITÁRIAS venda mercado operações organização
inovar
Desenvolvimento
ESTRUTURA DA Descentralizada Centralizada e Rígida e
Informal de equipes
ORGANIZAÇÃO e geográfica funcional centralizada
descentralizadas
ESTILO DA
ALTA Individualista e
Delegativo Diretivo Observador Participativo
ADMINISTRA- empreendedor
ÇÃO
SISTEMA DE Resultados do Relatórios e Modelos e Planos e centros Metas múltiplas
CONTROLE mercado centros de lucro centros de custo de investimento dirigidas
PERFIL DA Salários e Lucros divididos
Posse e Gratificações de
REMUNERAÇÃO Bônus individuais merecimentos e opções de
propriedade equipe
DA GERÊNCIA aumentados ações
Referências
1. Barkus III, Sam W. e Wilkinson, Joseph W. (editors), Handbook of Management
Consulting Services. New York: McGraw-Hill, 1995.
2. Bellman, Geoffrey M., A Vocação do Consultor. São Paulo: Makron, 1993.
3. Block, P., Consultoria: O desafio da liberdade. São Paulo: Makron, 1991.
4. Block, P., Consultoria: o desafio da liberdade. São Paulo: Makron, 1991.
5. Mocsányi, D. C., Consultoria: o que fazer, como vender. São Paulo: Editora
Gente, 1997.
6. Oliveira, D. P. R., Manual de Consultoria Empresarial: conceitos,
metodologias, práticas. São Paulo: Atlas, 1999.
7. Schein, E., Process Consultation Revisited. Reading: Addison-Wesley, 1999.
8. ______, Consultoria de procedimentos. São Paulo: Edgard Blücher, 1972.
9. French, W. L. e Bell, C. H., Organization Development: Behavioral Science
Interventions for Organization Improvement. Englewood Cliffs: Prentice Hall,
1995.
10. Chiavenato, I., Introdução à Teoria Geral da Administração. São Paulo,
Makron Books, 1998.
11. Senge, P. e outros, The Fifth Discipline Fieldbook - Strategies and Tools for
Building a Learning Organization. New York: Currency Doubleday, 1994.
12. Schein, E., Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey Bass,
1994.
13. Blake, R. e Mouton, J., O GRID gerencial III. São Paulo: Pioneira, 1997.
54
14. Robbins, S. P., Organizational Behavior. Upper Saddle River, Prentice Hall,
1998.
15. Lima, L. O., Treinamento em Dinâmica de Grupo, Petrópolis, Vozes, 1973.
16. White, R. e Lippitt, R., Comportamento do Líder e Reação dos Membros em
Três ―Climas Sociais‖ em Cartwright, D., e Zander, A., Dinâmica de Grupo,
São Paulo, Herder, 1972.
55

Desenvolvimento Organizacional

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Durval Muniz de Castro

I - Conceitos Básicos e Histórico

isto é, o padrão dominante de valores, atitudes, comportamentos, suposições,

Partes interessadas (“stakeholders”)

Escola de relações humanas

Gestão da qualidade e reengenharia

Objetivos do Desenvolvimento Organizacional

Suposições Básicas do Desenvolvimento

pagamento por peça foram concebido para aumentar a motivação evitar a

 1940 a 1960 Os estudos de Hawthorne deflagraram o movimento de relações

responsabilidades, são centradas em si mesmas, indiferentes às necessidades

É possível influenciar sem ter poder sobre as pessoas?

Quem sabe? Quem se incomoda? Quem pode?

7. Saída 6. Implementação 4. Diagnóstico

 Alguém que exerce influência sobre a organização;

3. Informações necessárias ao consultor

4. Papel do consultor no projeto

5. Produto oferecido pelo consultor

6. Apoio e envolvimento do cliente

9. Feedback esperado pelo consultor

Roteiro para reunião de contratação

Os primeiros passos da reunião de contratação devem transmitir confiança ao cliente.

Desejos e ofertas do cliente

Desejos e ofertas do consultor Renegociar

Feedback do cliente Minimizar investimento

Confirmação das ações

Roteiro para contratação: esta seqüência de passos

8. Custos: podem ser previamente fixados, para a execução completa dos

Contrato Triangular: o consultor interno precisa

Chefe do consultor Chefe do cliente

Contrato quadrangular: a negociação do contrato

Que dados coletar?

C. 1. Apoio: comportamentos que demonstram consideração

Passos para a coleta de dados

7. Afunilar os dados: sintetizar, organizar e reduzir o volume de dados a uma

Critérios para escolha do método de coleta de dados

durante a coleta de dados. A flexibilidade é a grande vantagem das

O modelo a seguir mostra os passos para a execução do diagnóstico.

Quadro simples e claro do

Problema técnico dos Como o problema está

Ao fazer o diagnóstico deve-se ter em mente os seguintes objetivos:

Realimentação e decisão de agir

Características de uma realimentação útil

2. Descritivo: oferecer exemplos 3. Distinguir informações de emoções: estar consciente

4. Controlável: permite que os 4. Resumir: repetir o seu entendimento do feedback

Relembrar contrato original

Avaliar metas do consultor

Dar apoio ao cliente

Papel do consultor na implementação

O que leva a uma implementação bem sucedida?

promoções ou reorganizações, é conveniente que os gerentes assumam maior

Ações decididas pelos gerentes e

Gerentes e Gerentes e Gerentes e Gerentes e Todo o sistema

Estilos de envolvimento dos colaboradores

gerencial simplesmente não acreditam neles. Que incentivo um funcionário pode

Obtendo o compromisso do cliente

 Hostilidade: demonstrações de antipatia pelo projeto ou pelo consultor;

O consultor deve lembrar-se de:

 Proporcionar atividades de treinamento e educação, para indivíduos e grupos;

III - MODELOS DE COMPORTAMENTO PARA

Teorias X e Y de Douglas McGregor