Planejamento da

Qualidade

Como tornar o planejamento significativo e produtivo,

para as pessoas e para os negócios.

Durval Muniz de Castro

Sumário

1. Introdução ao Planejamento da Qualidade

2. Fundamentos do Planejamento da Qualidade

3. Instrumentos do Planejamento da Qualidade

4. Sete Ferramentas Gerenciais da Qualidade

5. Processo de Planejamento da Qualidade

6. Referências Bibliográficas

1
Introdução ao planejamento da qualidade
O presente texto foi elaborado visando dar subsídios ao planejamento da qualidade de
produtos e processos. O planejamento é um elemento básico para a gestão de
negócios em geral e, em especial, para a gestão da produção. Assim sendo, os
objetivos tomados como parâmetros pelas várias metodologias de gestão de produção
precisam ser planejados de forma coerente, integrados ao negócio como um todo. Os
conceitos e instrumentos apresentados a seguir visam o desenvolvimento de planos
integrados e coordenados, centrados nas necessidades do cliente, que compõem a
referência em relação à qual a qualidade é definida.

O que é planejamento?
O ser humano organiza seus pensamentos em três grandes categorias: passado,
presente e futuro. No passado colocamos todas as experiências das quais nos
recordamos, por termos participado ou ouvido falar sobre elas. O passado constitui a
base de nosso conhecimento sobre o mundo, a natureza, as pessoas. No presente
colocamos aquilo que está acontecendo no momento, os acontecimentos dos quais
estamos participando e sobre os quais podemos tomar ações. No futuro colocamos
aquilo que esperamos que venha a acontecer, com base em nosso conhecimento
sobre o passado e nas atitudes que temos em relação ao presente.

Dizemos que o homem é um ser de ação. Isso significa que o homem toma
consciência de sua existência por ser capaz de agir sobre o ambiente. O homem sente
sua existência na medida em que ele se sente capaz de exercer influência sobre o
mundo. Ser capaz de afetar o mundo quer dizer que o futuro seria diferente se nós não
estivéssemos aqui. Existir quer dizer fazer uma diferença em relação ao futuro.

Planejar consiste em dizer qual é a diferença que nós vamos fazer em relação ao
futuro. Mais importante ainda, planejar é dizer como nós agiremos, que atitudes
estamos tomando para que essa diferença se concretize. Planejar não é apenas um
exercício de imaginação, é um exercício de imaginação que leva a ações concretas.
Planejar é um exercício de vontade!

O planejamento é o processo através do qual organizamos e comunicamos nossas

intenções. O homem é um ser social. Nossa existência, nossos conhecimentos, até
mesmo nossos pensamentos mais íntimos e secretos são na realidade fenômenos
sociais. Segundo o filósofo e psicólogo George Herbert Mead, a mente humana
emerge do processo de interação social, quando nos colocamos na posição do outro
para antecipar suas respostas a nossos gestos comunicativos (Castro, 1995).

2
Os principais instrumentos de ação social de nossos dias são as empresas e
organizações em geral. Uma empresa é um conjunto de relações sociais com um
propósito definido. O propósito da empresa é o negócio, que envolve fornecimento de
bens ou prestação de serviços a clientes, e cuja realização exige o trabalho de
colaboradores, os recursos financeiros colocados pelos investidores, os insumos
entregues pelos fornecedores e a institucionalização perante a comunidade.

A existência da empresa depende da geração de valor, isto é, ela precisa oferecer

compensações aos clientes, fornecedores, investidores, colaboradores e comunidade,
de acordo com os recursos que esses agentes colocam à disposição dela. Eles só
colocam os recursos à disposição da empresa porque acreditam que ela vai gerar
valor, porque a visão que eles têm da empresa no futuro compreende a geração de
valor. O planejamento é um processo essencial para gerar essa visão de futuro. Ela
precisa ser fundamentada na realidade e ser voltada à ação para gerar credibilidade.
Podemos falar em uma visão a respeito do destino e uma orientação concreta em
relação ao caminho a ser seguido. Essa orientação concreta compreende as ações
que devem ser tomadas no presente para que a visão de futuro se concretize. A
maneira de gerar essa visão é o planejamento.

Segundo Steiner (1969), o planejamento dos negócios precisa ser encarado de quatro
pontos de vista.

1. Características gerais do planejamento

Todo o planejamento refere-se ao futuro. O planejamento lida com as
implicações futuras das decisões presentes. O planejamento examina as linhas
de ações futuras disponíveis para uma empresa e, ao fazer isso, estabelece
um quadro de referência para as decisões que precisam ser tomadas. O
planejamento examina as cadeias de causas e efeitos resultantes das decisões
atuais. O planejamento considera como um negócio vai chegar aonde deseja ir.
Assim uma tarefa fundamental do planejamento é visualizar o negócio da
maneira como se gostaria que ele fosse no futuro. Planejar envolve avaliar o
futuro e preparar-se para ele. A essência do planejamento é ver as
oportunidades e ameaças do futuro e, respectivamente, explorá-las ou
combatê-las, conforme o caso.

2. Processo do planejamento
O planejamento é um processo que começa com o propósito e a missão do
negócio, a partir dos quais são definidos os seus objetivos. Os objetivos
determinam então as estratégias, as metas intermediárias, as diretrizes e os

3
 planos detalhados. O planejamento define a organização necessária para a
implementação das decisões e inclui uma revisão do desempenho passado
como subsídio para cada novo ciclo. Segundo Drucker, planejamento é o
processo contínuo de tomar as decisões empreendedoras atuais
sistematicamente e com o melhor conhecimento possível de suas implicações
futuras, organizando sistematicamente os esforços necessários para
implementar essas decisões e medindo os resultados dessas decisões em
relação às expectativas através de realimentações organizadas e sistemáticas.
O processo de planejamento pode ser definido como decidir antecipadamente
o que deve ser feito, quando, como e por quem.

O planejamento é um processo contínuo, uma vez que as mudanças no

ambiente dos negócios são contínuas. É muito importante assegurar que os
planos, depois de sua elaboração, sejam administrados de modo flexível. Não
se espera que os planos sejam modificados a cada dia, mas que o pensamento
acerca do planejamento seja contínuo e leve a ações adequadas. O
planejamento precisa ser contínuo porque os compromissos, uma vez
estabelecidos, são realizados ao longo de um intervalo de tempo. Os
resultados dos compromissos passados fluem continuamente e exigem,
portanto, pensamento constante sobre sua aplicação.

É muito importante que o processo de planejamento seja sistemático, isto é,

organizado e conduzido de acordo com uma regularidade entendida por todos
os envolvidos. Esta condição é essencial para que todos possam contribuir
para o processo e também para que haja comprometimento efetivo.

3. Filosofia
O planejamento exige uma dedicação a agir com base na contemplação do
futuro. O primeiro requisito para um planejamento adequado é estabelecer um
clima de planejamento, isto é, uma aceitação do planejamento em si, como
função essencial à saúde da empresa.

4. Estrutura
O planejamento resulta em uma estrutura integrada de planos. Em primeiro
lugar, ele inclui os planos para o negócio como um todo, abrangendo um
período relativamente longo de tempo. Em segundo lugar, ele compreende os
planos funcionais, isto é, de marketing, recursos humanos, produção, etc.
Finalmente, o planejamento elabora os planos das unidades operacionais, até
o nível de detalhe adequado a sua implementação no dia a dia. Todos esses

4
 planos formam uma rede interligada. Deve-se lembrar, porém, que quanto
maior o período de tempo abrangido, menor é o nível de detalhamento.

Distinção entre plano e planejamento

Planejamento é o processo de pensar e decidir, cooperativamente e racionalmente,
sobre o futuro. Os planos são os resultados tangíveis desse processo. Eles podem ser
escritos ou comunicados oralmente, formais ou informais. É importante que o processo
de planejamento resulte sempre em planos, que eles sejam comunicados claramente
e bem entendidos, e que haja compromisso com sua implementação.

Por outro lado, os melhores planos podem tornar-se ultrapassados, quando as

condições consideradas em sua elaboração modificam-se durante a implementação. O
plano torna-se então um obstáculo em vez de um apoio à ação. Por isso, o processo
de planejamento deve ser sempre considerado mais importante, sendo os planos
subordinados a ele.

Se estabelecermos objetivos e estratégias realistas, apoiados em planos de

implementação de curto prazo, então já teremos feito muito para antecipar os
imprevistos e reduzir as necessidades potenciais de mudanças nos planos. Mesmo
assim, uma vez que nosso mundo está se tornando cada vez mais complexo,
precisamos estar sempre preparados para o inesperado. Este é o valor essencial e
básico do bom planejamento: se nós soubermos exatamente aonde queremos ir, o
que pretendemos realizar e como vamos faze-lo, então poderemos reconhecer
claramente a ocasião em que uma mudança tática se fizer necessária. Mais
importante ainda, poderemos reconhecer prontamente as oportunidades imprevistas,
de acordo com seu valor para os objetivos e propósitos de longo prazo.

5
 TABELA 1.1 - CLASSIFICAÇÃO DOS PLANOS, DE ACORDO COM AS CINCO DIMENSÕES

1. Organização: 4. Elementos:
a. Valores,
a. Corporação,
b. Propósitos,
b. Subsidiária,
c. Missão,
c. Grupo funcional,
d. Objetivo,
d. Divisão,
e. Estratégia,
e. Departamento,
f. Metas,
f. Produto/projeto/conceito;
g. Diretrizes,
h. Programa,
2. Objeto:
i. Orçamento,
a. Produção, j. Procedimento,
b. Pesquisa, k. Instrução;
c. Novo produto, 5. Características:
d. Financeiro,
a. Econômico/Dispendioso,
e. Marketing,
b. Flexível/Rígido,
f. Aquisições,
c. Racional/Irracional,
g. Instalações,
d. Fácil/Difícil de implementar,
h. Recursos humanos;
e. Formal/Informal,
3. Tempo: f. Escrito/Não escrito,
g. Confidencial/Público,
a. Prazo indefinido, h. Estratégico/Tático,
b. Longo prazo, i. Qualitativo/Quantitativo,
c. Médio prazo, j. Prioritário/Pouco importante,
d. Curto prazo. k. Abrangente/Específico,
l. Complexo/Simples.

Dimensões do planejamento
Podemos identificar cinco dimensões do planejamento e dos planos:

1. Organização, à qual o planejamento se refere;

2. Objeto, isto é, conjunto de atividades ou produtos que são visadas pelo

planejamento;

3. Tempo, relativa ao período no qual as ações serão implementadas;

4. Elementos, compreendendo os conteúdos e produtos do planejamento;

5. Características, relativa às qualidades do processo de planejamento e sua

implementação.

A Tabela 1.1 apresenta relaciona vários tipos de planos, de acordo com cada uma das
cinco dimensões.

6
O que o planejamento não é
Planejamento não é previsão. Previsões são predições ou antecipações de eventos ou
condições futuras. As previsões são importantes para o planejamento mas elas não
são planos. As previsões fornecem as premissas que servem para avaliar as
alternativas de ação disponíveis. Fazer previsões de vendas, por exemplo, não é
planejar. Por exemplo, se a previsão de vendas é de um milhão de dólares, o objetivo
de vendas pode muito bem ser de dois milhões de dólares e a diferença entre esses
dois valores constitui um problema a ser resolvido pelo planejamento. Uma
característica geral das previsões é que elas geralmente dão errado. O problema dos
planejadores é criar condições para que o propósito da empresa seja bem sucedido
mesmo em condições mutáveis, em que algumas das previsões usadas no
planejamento não se confirmem. Em alguns casos, a linha divisória entre
planejamento e previsão é difícil de estabelecer: por exemplo no caso de previsões
tecnológicas.

Segundo Drucker, a previsão consiste em identificar eventos prováveis no futuro,

enquanto o planejamento empresarial visa inovar, identificando as ações especiais
que farão mudar as probabilidades.

Planejar não é tomar decisões futuras. Planejar é tomar decisões presentes à luz de
suas implicações sobre o futuro. O problema do planejamento não é o que fazer no
futuro e sim determinar o que deve ser feito agora para que as coisas desejadas
aconteçam num futuro incerto. As decisões só podem ser tomadas no presente mas,
uma vez tomadas, elas possuirão implicações irrevogáveis para o futuro, a curto,
médio e longo prazo. Planejando tomamos decisões no presente, para o futuro.

Planejar não é eliminar o risco. Isto seria impossível e até mesmo perigoso. O
planejamento deve ter flexibilidade para rever as decisões ao longo do tempo, de
modo a adaptar-se às mudanças no negócio e no ambiente.

O planejamento corporativo não é um agregado de planos funcionais e operacionais.

Ele deve ser um processo orgânico, sistêmico, que visa guiar a empresa como um
todo ao longo do tempo, através dos ventos e mares incertos do ambiente, em direção
dos objetivos desejados.

O planejamento na organização do futuro

O planejamento na organização do futuro, segundo Sink e Tuttle (1993) pode ser
comparado ao das organizações tradicionais conforme mostra a Figura 1.1. Nas
organizações tradicionais:

7
  a função da alta administração é estratégica e sua principal missão é pensar,

 a função da média administração é tática e sua missão é controlar,

 a função das hierarquias inferiores é operacional, sua missão é executar.

Na organização do futuro, todos os níveis hierárquicos têm funções estratégicas,

táticas e operacionais, tendo todos, portanto a missão de pensar, controlar e executar.

Organização tradicional Organização do futuro

Horizontes de
planejamento

Estratégico Estratégico
Pensar
Controlar Tático
Pensar
Executar Operacional
Estratégico
Pensar
Controlar Tático Controlar Tático
Executar Operacional
Pensar Estratégico
Executar Controlar Tático
Executar Operacional
Operacional

FIGURA 1.1 - PLANEJAMENTO NA ORGANIZAÇÃO DO FUTURO

A organização do futuro precisará renovar seus paradigmas em relação ao

planejamento. Algumas idéias ultrapassadas, que impedem as empresas de evoluir,
encontram-se relacionadas na Tabela 1.2.

8
 TABELA 1.2 - PARADIGMAS CONTRÁRIOS À MELHORIA DO PLANEJAMENTO
(SINK E TUTTLE, 1993)

1 Somente os altos executivos planejam.

2 Há os que planejam e há os que executam.

3 O planejamento não precisa ser feito de forma participativa.

4 O planejamento é uma arte.

5 Como o planejamento é difícil e penoso, deve ser feito em estâncias de

lazer.

6 O plano é mais importante do que o processo de planejamento.

7 Existe uma forma de planejar que é a melhor de todas.

8 Não existe forma estruturada para planejar que funcione na prática.

9 Não se pode planejar em um grupo de mais de três a cinco pessoas.

Envolver todos os gerentes e empregados no processo de planejamento
seria ineficiente e ineficaz.

10 Aqueles que ocupam os altos cargos pensam melhor. Por isso eles estão lá.

11 O que fazemos de planejamento já é demais. Nosso processo de

planejamento não é perfeito mas funciona. Só precisamos planejar o que se
refere a capital, instalações, quadro de pessoal e marketing; qualquer item
além desses é redundante.

12 Planejamento é algo que se faz quando não se tem mais nada para fazer.

Planejamento orientado para a implementação

O planejamento é um processo que tem como objetivo provocar uma mudança em
outro processo. As entradas e saídas do processo de planejamento são dados e
informações. Essa situação pode ser esquematizada na Figura 1.2.

9
 Ambiente

Planejamento
Dados

Dados Informações

Negócio
Insumos Produtos

FIGURA 1.2 - PROCESSO DE PLANEJAMENTO

O planejamento recolhe dados do processo de negócio e do ambiente e gera como

resultado informações. Se o processo de planejamento gerasse apenas dados, ele
não seria voltado à implementação. In-formações são dados absorvidos e
interpretados pelas pessoas. Se o planejamento não produzir mudanças na maneira
de pensar das pessoas, ele não é um indutor de mudanças, ele não é um indutor da
aprendizagem.

O planejamento ideal é aquele que conduz naturalmente à implantação. Ele precisa

gerar uma visão tão forte do objetivo final e do caminho a ser seguido que seja quase
impossível deixar de implementá-lo. O bom planejamento produz o plano e o
compromisso com a implementação do plano, ao mesmo tempo. Quanto melhor for o
nosso planejamento, menos precisaremos investir em controle.

Se nos permitirmos usar a linguagem poética, podemos dizer que planejar é procurar
as palavras mágicas que são capazes de transformar nosso desejos em realidade.

10
Fundamentos da qualidade total
Conceitos básicos da qualidade
Um produto é algo que possui valor para um cliente, podendo ser vendido, no caso de
produtos comerciais. Os produtos podem ser classificados em uma ou mais das
seguintes categorias:

 Equipamentos (hardware), por exemplo, máquinas, aparelhos, ferramentas,

conjuntos em geral;

 Serviços, por exemplo, atendimento médico, ensino, alimentação;

 Informações (software), por exemplo, publicações, programas de computador;

 Materiais processados, por exemplo, suco de laranja, papel, combustíveis

lubrificantes.

Quando falamos em produto, pressupomos a existência de um fornecedor, que

fabrica, distribui e vende o produto, e de um cliente, que usa o produto para satisfazer
suas necessidades, e para o qual o produto possui valor, que pode ser expresso em
unidades monetárias, mesmo quando o produto não seja vendido comercialmente.

Dizemos que um produto possui qualidade quando seus atributos atendem a um

padrão mínimo. Esse padrão mínimo pode ser chamado de:

 Requisitos da qualidade, quando expressos na linguagem do cliente;

 Características da qualidade, quando expressos na linguagem do fornecedor.

Segundo a ISO, “qualidade é a totalidade das características de uma entidade, que lhe
conferem a capacidade de satisfazer necessidades declaradas ou implícitas”.

Segundo Ishikawa, os atributos que um produto deve possuir incluem as seguintes

categorias (QCES):

 Qualidade, isto é, características do produto em si, como desempenho,

pureza, resistência, confiabilidade, fração defeituosa, embalagem, etc.;

 Custo, isto é, custo de produção, preço de venda e lucro, que são afetados por
rendimento, custos unitários, produtividade, perdas, retrabalho, etc.;

 Entrega, isto é, a capacidade de colocar o produto nas mãos do cliente no

prazo e na quantidade desejada, o que envolve volumes de produção, volumes
de vendas, estoques, lead-time, trocas de tipo, etc.;

11
  Serviço, isto é, os serviços necessários para que o produto seja
adequadamente usado e atenda efetivamente às necessidades do cliente,
como resolução de problemas após entrega, acompanhamento da operação,
instalação, responsabilidade pelo produto, serviços pré e pós venda, peças de
reposição, etc.

Missão do negócio
Uma organização é uma relação social institucionalizada, pública ou privada, que
possui uma estrutura administrativa. As empresas são organizações que têm como
objetivo a realização de um negócio. As empresas utilizam recursos de diversos
agentes sociais e oferecem em troca uma retribuição considerada mais vantajosa
pelos agentes. Para poder retribuir adequadamente a todos os agentes, a empresa
precisa gerar valor.

COMUNIDADE CLIENTES

EMPRESA

TRABALHADORES FORNECEDORES

INVESTIDORES

FIGURA 2.1 - RELACIONAMENTO ENTRE EMPRESA E AGENTES SOCIAIS - GERAÇÃO DE

VALOR

Antigamente pensava-se que o propósito dos negócios era o lucro. Atualmente,

considera-se que o lucro é apenas um elemento dentro de um conjunto mais amplo de
propósitos. Sem o lucro não seria possível remunerar os investidores que viabilizam o
negócio, o que faz dele um elemento necessário e legítimo, mas o lucro por si não é
suficiente para assegurar a viabilidade de um negócio. Devemos encarar o lucro como
uma das condições de uma empresa saudável e não como um propósito em si.

Necessidades dos clientes

Tipos de necessidades
Juran analisa os seguintes tipos de necessidades dos clientes:

12
  declaradas,

 reais,

 percebidas,

 culturais,

 usos inesperados,

 relacionadas à satisfação com o produto,

 relacionadas à insatisfação com o produto.

Necessidades declaradas e reais

Quando um cliente compra um produto, o que ele geralmente quer é algum benefício
proporcionado pelo uso do produto. Por exemplo:

O cliente compra: ...mas ele precisa mesmo é de:

Alimentos Nutrição, prazer de saborear

Automóvel Transporte

Televisor a cores Entretenimento

Casa Espaço para viver

Pintura da casa Aparência agradável, ausência de

manutenção

Juran conta a história de duas empresas que competiam pelo mercado de redes para
cabelos, que eram usadas pelas mulheres para segurar os cabelos, depois de uma
visita ao cabeleireiro. Enquanto eles se esforçavam para melhorar as redes, um
químico inventou um spray que prendia os cabelos sem necessidade de redes e as
duas empresas acabaram perdendo o mercado. O desconhecimento das reais
necessidades dos clientes foi chamada de “Miopia em Marketing” por Levitt, em um
artigo que se tornou clássico.

Necessidades percebidas
As necessidades dos clientes são determinadas por suas próprias percepções da
situação. Por exemplo, um supermercado vendia peixes em embalagens de plástico
transparente. Muitos clientes rejeitavam esse produto porque tinham a impressão de
que o peixe não era fresco. O supermercado percebeu isso e colocou um balcão
adicional na loja, onde os peixes eram expostos sem embalagem, sobre pedras de
gelo. Assim cada cliente podia escolher o produto de sua preferência e as vendas

13
aumentaram. Todos os peixes, embalados ou não, eram comprados no mesmo
mercado de peixes, diariamente. Para o fornecedor eles pareciam iguais mas para os
clientes, a forma de apresentação fazia diferença.

Necessidades culturais
O comportamento das pessoas em geral, e em particular suas decisões de compra,
são afetados por padrões sociais e culturais. Esses padrões estão associados à
estabilidade da sociedade e incluem atitudes perante a lei, religiosidade, posição na
sociedade, hábitos, tradições, etc. Quando as pessoas sentes suas posições ou
valores pessoais ameaçados, elas apresentam resistência.

Um fabricante de queijos franceses de excelente qualidade lançou seu produto nos

Estados Unidos e as vendas foram muito abaixo do esperado. Um especialista
contratado para estudar o assunto descobriu que o problema provinha de diferenças
culturais entre franceses e americanos. O queijo ficava exposto nas lojas sem
embalagem e fora da geladeira, o que era considerado normal pelos franceses, que
encaram a comida como algo vivo, gostam de tocar no queijo com a mão e sentir seu
aroma. Para os americanos, porém, que encaram a comida como um objeto morto,
sentir o cheiro do queijo na loja e ver que ele pode ser tocado pelos fregueses é
desagradável. Diante disso, o fabricante passou a embalar o queijo em plástico e
expo-lo em balcões refrigerados, conseguindo então atingir as metas de vendas
desejadas.

Usos inesperados
Os clientes nem sempre usam o produto da forma como o fornecedor esperava.
Trabalhadores são designados para operar equipamentos sem o treinamento
especificado, equipamentos são sobrecarregados, a programação de manutenção não
é cumprida, documentos são extraviados, linhas telefônicas reservadas para
chamadas urgentes são usadas para consultas de rotina. O fornecedor precisa decidir
criteriosamente se os requisitos do produto devem ser orientados para o uso
pretendido ou para o uso real. Às vezes é mais fácil e mais barato adotar margens de
segurança e proteções que evitem problemas quando o produto é usado
adequadamente.

O fornecedor deve considerar ainda que os usos inesperados do produto podem

representar oportunidades de negócio.

Relacionadas à satisfação com o produto

O fornecedor precisa identificar quais as necessidades que devem ser satisfeitas para
manter um cliente satisfeito com o produto. Elas envolvem:

14
  Segurança,

 Uso amigável (“user-friendly”),

 Presteza do serviço,

 Informações confiáveis.

Relacionadas à insatisfação com o produto

Nos casos em que o cliente sente-se insatisfeito com o produto, o fornecedor precisa
saber como fazer para remediar a situação e conservar o cliente assim mesmo:

 Garantias,

 Atendimento às reclamações,

 Informações confiáveis (novamente).

Origens das necessidades

Nem sempre os clientes sabem quais são as suas necessidades. É papel do
empreendedor identificar necessidades dos clientes e com base nelas criar novos
negócios, gerando inovações. As fontes mais comuns de necessidades dos clientes
são as seguintes:

 Serviços e produtos disponíveis considerados inadequados;

 Alívio de trabalhos considerados pesados ou desagradáveis;

 Reduções do tempo ou do custo para execução de atividades;

 Mudanças de hábitos dos clientes ou dos não-clientes que são clientes em

potencial;

 Novas tecnologias.

Identificação das necessidades dos clientes

A qualidade de projeto depende fundamentalmente do conhecimento das
necessidades dos clientes. Assim sendo, os responsáveis pelo projeto precisam
esforçar-se para entender o cliente e suas necessidades, não se limitando a opiniões
preconcebidas e a especificações formais. É muito comum entre especialistas a
opinião de que os clientes não entendem do produto. Eles podem não conhecer a
tecnologia de fabricação do produto mas certamente sabem melhor do que ninguém
por quê precisam dele.

Segundo Juran, existem quatro maneiras de identificar as necessidades dos clientes:

15
 1. Ser um cliente;

2. Estudar o comportamento dos clientes;

3. Comunicar-se com os clientes;

4. Simular o uso do produto pelos clientes.

Ser um cliente
Existem várias maneiras de fazer que um projeto seja seu próprio cliente:

 Incluir representantes do cliente na equipe do projeto;

 Designar membros da equipe de projeto para acompanhar as fases de

implementação do projeto: fabricação, distribuição, vendas assistência técnica,
etc;

 Quando possível, fazer que os responsáveis pelo projeto utilizem o produto

sendo projetado;

 Praticar a engenharia simultânea.

Estudar o comportamento dos clientes

Um aspecto fundamental do comportamento dos clientes a ser considerado diz
respeito às insatisfações, manifestadas através de reclamações, devoluções de
produto, etc. É importante não apenas atender aos clientes mas processar as
informações sobre as causas das insatisfações, de modo a permitir que elas sejam
prevenidas no futuro.

Outro aspecto da maior importância é o comportamento das vendas, observando-se

elevações ou quedas, comportamento em relação ao preço do produto, sucesso em
relação à concorrência.

Em alguns casos é possível a observação direta do comportamento do cliente. Por

exemplo, fabricantes de brinquedos instalam câmeras de televisão em uma sala e
convidam crianças para brincarem com seu produtos; em restaurantes é possível
observar as reações dos clientes, em indústrias é possível acompanhar os operadores
que trabalham com um equipamento.

Às vezes é possível observar a reação do cliente mudando alguma característica do

produto, em caráter de teste. Isto precisa ser feito com cuidado e em condições
controladas.

16
Comunicar-se com os clientes
A comunicação entre o fornecedor e o cliente é um processo que acontece
naturalmente o tempo todo. Infelizmente, a maior parte da informação recebida dos
clientes nesse processo não é aproveitada, principalmente porque não é analisada e
compreendida.

Mesmo que todas informações que chegam naturalmente dos clientes sejam
analisadas, isso não é suficiente. É preciso tomar a iniciativa de interrogar o cliente e
descobrir o que ele tem a dizer. Algumas perguntas interessantes:

 Quais são as características do produto mais importantes para você?

 Como nosso produto se compara aos concorrentes?

 Como essas diferenças da qualidade fazem diferença para você, em dinheiro

ou outros fatores?

 Em que ambientes o produto é usado?

 Que falhas costumam ocorrer e quando?

 Que custos o produto está causando para você?

Para comunicar-se com os clientes, os seguintes instrumentos podem ser usados:

 Questionários enviados pelo correio,

 Questionários anexados ao produto ou fornecidos no local de prestação do

serviço,

 Telefonemas,

 Visitas ao cliente,

 Visitas ao acaso pela alta administração,

 Equipes de trabalho em conjunto,

 Grupos de clientes.

Simular o uso do produto pelos clientes

O uso simulado dos produtos pelos clientes pode incluir;

 Experimentos em laboratório;

 Utilização controlada do produto por clientes experimentais;

17
  Bonecos, quando o teste envolve algum tipo de risco ou fadiga;

 Maquetas, quando o produto é único (como um prédio) ou o custo de

construção do protótipo é elevado;

 Simulações por computador.

Janela do cliente
A janela do cliente é um instrumento para avaliar a importância dos requisitos da
qualidade e o grau de satisfação do cliente. Sua aplicação exige que o cliente possua
alguma experiência com o produto.

Os passos para elaboração da janela do cliente são os seguintes:

 Fazer uma lista dos requisitos da qualidade do produto, do ponto de vista do

cliente (por exemplo, através de uma pesquisa ou consulta a pessoas que têm
contato com clientes);

 Organizar uma lista de uns 10 tópicos principais (por exemplo, através do

diagrama de afinidades;

 Conferir a lista com alguns clientes, antes de começar a aplicar;

 Selecionar cerca de 10 clientes para aplicar o questionário;

 Pedir a cada cliente que dê nota de 1 a 5 para a importância de cada requisito;

 Depois disso, pedir a cada cliente que dê nota de 1 a 5 para o grau de

satisfação com o produto avaliado, em relação a cada requisito.

 Calcular as médias gerais das notas de importância M I e de satisfação MS, as

quais vão definir os quadrantes da “janela”;

 Fazer o gráfico, onde cada ponto corresponde a um requisito da qualidade,

sendo suas coordenadas as médias das notas de satisfação e das notas de
importância do requisito, conforme exemplo da Figura 2.2;

 Analisar o gráfico, considerando que:

1. Os requisitos no quadrante I (Requisitos R1, R5, R6 e R11) são importantes

e estão sendo atendidos corretamente;

2. Os requisitos que caíram no quadrante II (R4 e R8) são pouco importantes

mas estão sendo muito bem atendidos, podendo ser deixados como estão
ou até ser objeto de estudo para redução de custos;

18
 3. Os requisitos do quadrante III (R3, R7 e R10) não estão sendo atendidos
mas sua importância é pequena, sendo possível deixá-los como estão;

4. Os requisitos do quadrante IV (R2 e R9) são importantes e estão sendo mal

atendidos, sendo necessário melhorar o produto em relação a eles.

Importância


5 
R1
 R6
R2
 
4 R5  R11
R9 IV I
MII
3 III II 
R8

2 R3
 R10 
R4

1
R7

Satisfação
1 2 3 4 5
MS
FIGURA 2.2 - JANELA DO CLIENTE

Administração participativa
Nas empresas tradicionais, as pessoas trabalhavam por coação e não por
compromisso. Isso quer dizer que elas cumpriam as ordens que recebiam mas não
eram responsáveis pelo insucesso das atividades. Quando as pessoas trabalham com
medo, elas sempre dão aos chefes as informações que eles querem ouvir e não
aquelas que eles precisam ouvir. Por isso, as organizações baseadas no medo têm
vida curta.

Uma empresa de alto desempenho depende do compromisso de todos os seus

colaboradores. As pessoas só se comprometem com as diretrizes com as quais
concordam. A melhor maneira de conseguir que as pessoas se comprometam com as
diretrizes da empresa é que elas participem de sua elaboração. Essa é a
administração participativa.

19
Um dos principais praticantes e estudiosos da administração participativa é o Dr
Gerard Endenburg, criador do sistema denominado Sociocracia (Reijmer e Romme,
1994). Um dos aspectos mais importantes da administração participativa é a liberdade
do fluxo de informações. O princípio básico da tomada de decisões em grupo é o
consentimento. O consenso, isto é, a concordância de todos, é muito difícil, uma vez
que é quase impossível chegar a uma decisão que seja ótima para todas as pessoas
envolvidas. O consentimento é uma condição um pouco mais fraca que implica na
ausência de objeções. Na sociocracia, todas as diretrizes da empresa são decididas
em grupo, através do princípio do consentimento ou não objeção. Qualquer pessoa
pode barrar uma decisão, desde que apresente um argumento racional para isso. Uma
vez decididas as diretrizes, o grupo escolhe os responsáveis por sua implementação.
Eles recebem então a autoridade para implementar as decisões, sem precisar
consultar o grupo durante o processo. O grupo acompanha o processo periodicamente
e faz uma avaliação final dos resultados.

O planejamento é fundamental para a administração participativa, uma vez que é

durante o planejamento que se pode discutir problemas e soluções de diferentes
pontos de vista. Por outro lado, a participação é muito importante para o bom
planejamento, pis não existe compromisso com a implementação se não houver
participação na elaboração dos planos.

Parceria com os fornecedores

Antigamente, as empresas compravam os insumos necessários ao seu processo de
produção com base no preço. Além disso era considerado vantajoso ter vários
fornecedores para cada componente do produto. Esse tipo de relacionamento com os
fornecedores leva à deterioração da qualidade, pois os fornecedores precisam
sacrificar a qualidade do produto para baixar o preço e não tem condições de investir
em pesquisa e desenvolvimento.

Atualmente considera-se que os fornecedores fazem parte do sistema da empresa.

Por isso, deve-se ter apenas um fornecedor para cada insumo e esse fornecedor deve
participar do processo de planejamento da produção, do desenvolvimento de novos
produtos, etc.

Um elemento fundamental para o relacionamento com os fornecedores é a existência

de especificações do produto a ser adquirido. As especificações devem representar
um acordo entre as partes quanto às características que são adequadas e viáveis para
ambas.

20
Um segundo elemento fundamental para o relacionamento com os fornecedores é a
garantia da qualidade. A garantia da qualidade consiste em fornecer e comprovar
todas as informações necessárias para que o cliente possa assegurar-se de que o
fornecedor cuida adequadamente da qualidade do produto e do processo de
produção. Dessa forma, a necessidade de inspeções de recebimento pode ser
relaxada, de forma segura. Recentemente, as normas ISO 9000 permitiram que a
maior parte das tarefas relacionadas à garantia da qualidade possa ser feita por
auditores independentes e entidades certificadoras credenciadas, dando mais
segurança aos clientes e evitando duplicações de tarefas.

Deve-se ressaltar que os fornecedores devem sempre participar do processo de

planejamento de qualidade, uma vez que eles fazem parte do sistema e precisam
estar comprometidos com os objetivos da empresa. Essa participação só é possível se
houver uma verdadeira parceria.

Responsabilidade social
A empresa é responsável perante a sociedade pela qualidade dos produtos que coloca
no mercado. No Brasil, a legislação já estabeleceu os direitos do consumidor,
obrigando as empresas a estarem preparadas para demonstrar a qualidade de seus
produtos, no caso de danos aos consumidor. A melhor maneira de fazer frente a essa
responsabilidade é considerá-la desde o planejamento dos produtos.

Aprendizagem e melhoramento contínuo

O princípio básico da gestão da qualidade total é expresso pelo ciclo da qualidade ou
ciclo PDCA, representado na Figura 2.3. Para gerenciar uma atividade pelo ciclo
PDCA devemos inicialmente planeja-la, em seguida executa-la, avaliar seus
resultados e fazer os ajustes necessários para sermos mais bem sucedidos na
próxima vez.

A idéia por trás do ciclo da qualidade é que toda atividade humana deve produzir dois
tipos de resultados. O primeiro deles é o efeito externo da atividade e o segundo é o
conhecimento. Por exemplo, quando fazemos um bolo de chocolate, obtemos em
primeiro lugar um doce que podemos comer e além disso aprendemos algo sobre
como se faz um bolo de chocolate. O ciclo da qualidade leva-nos a procurar aprender
com tudo que acontece ao fazermos o bolo de chocolate. Dessa forma, mesmo que
nem todos os bolos saiam perfeitos, o resultado final é que estaremos sempre
aprendendo como fazer bolos melhores.

21
 Ajustar Planejar

A P

C D

Avaliar Implementar

FIGURA 2.3 - CICLO PDCA DA QUALIDADE, DA APRENDIZAGEM E DO

MELHORAMENTO CONTÍNUO

O ciclo da qualidade nos indica que o planejamento deve sempre preceder a ação.
Quando agimos sem termos clareza de nossas intenções e dos métodos que
pretendemos usar, não temos condições para aprender com a ação. Por outro lado, o
planejamento que não leva à ação é estéril e não contribui para o aprendizado. Não
basta porém planejar e implementar. É preciso avaliar os resultados da ação e
entender porque as coisas deram certo ou errado. Existe uma tendência de não se
preocupar quando as coisas parecem andar bem. Essa atitude é contrária ao
aprendizado e acaba levando a surpresas desagradáveis. Outro mau hábito é, quando
as coisas dão errado, fazer tentativas ao acaso, esperando acertar, sem tentar antes
aprender com os erros. Finalmente, o discernimento das causas dos bons e maus
resultados deve resultar em atitudes concretas visando o aprimoramento de nossos
conhecimentos, da estrutura da empresa, dos procedimentos e normas operacionais.

22
Instrumentos da qualidade total
Apresentamos a seguir alguns instrumentos usados no planejamento da qualidade. O
domínio desses instrumentos é importante para que o processo de planejamento
possa ser executado com facilidade.

Ferramentas gerenciais da qualidade

Atualmente, o objetivo do planejamento não se limita a fazer um produto para ser
lançado no mercado de qualquer maneira. O planejamento visa criar um sistema de
produção que coloque o produto no mercado no prazo e quantidades especificados,
com a qualidade desejada pelo cliente, e isento de falhas. Isso quer dizer que a
quantidade de informações a serem consideradas no planejamento tende a crescer e
que essas informações precisam ser interpretadas à luz de um modelo cognitivo que
considere os relacionamentos entre elas, de modo a antecipar possíveis problemas de
desempenho e produção. Para isso, são necessárias novas ferramentas para
organizar informações.

Essas ferramentas, que combinam elementos gráficos e verbais, são as sete

ferramentas gerenciais da qualidade:

1. Diagrama de relacionamentos,

2. Diagrama de afinidades,

3. Diagrama sistemático,

4. Matriz de relacionamentos,

5. Matriz de dados,

6. Programa de decisões do processo,

7. Diagrama de setas.

As ferramentas gerenciais da qualidade são descritas em detalhe no Anexo I.

Brainstorming
O brainstorming é um método para solução de problemas em grupo, que visa
estimular a criatividade. Pode ser usado isoladamente mas dá os melhores resultados
quando combinado com outros instrumentos, como o diagrama de afinidades.

O método consta de duas etapas, na primeira das quais procura-se obter o máximo de
idéias, evitando qualquer tipo de crítica. Na segunda etapa, as sugestões levantadas

23
são analisadas, selecionadas, criticadas e adaptadas, se necessário, até chegar a
uma ou mais idéias aproveitáveis.

As regras do brainstorming são as seguintes:

1. Não criticar ou julgar qualquer idéia apresentada;

2. Quanto mais idéias melhor: “A melhor maneira de pegar um peixe é ter muitas
linhas”;

3. Idéias extravagantes e aparentemente absurdas são bem vindas;

4. Encorajar combinações e modificações de idéias já apresentadas.

Método de análise e solução de problemas

Segundo Campos (1992), problema é um resultado indesejável de um processo.
Resolver o problema é levar o processo para uma condição onde o resultado obtido
seja satisfatório. Problemas podem ser vistos como oportunidades de inovação, uma
vez que implicam em possibilidades de melhorar o resultado final.

As atividades orientadas para solução de problemas constituem elementos

importantes dos programas de qualidade total das empresas, tanto dentro da
sistemática integrada da GQT quanto sob a forma de círculos de controle da qualidade
(CCQ’s) e times da qualidade.

Dentro da sistemática da GQT, os problemas surgem a partir da avaliação do

desempenho passado. As causas de resultados insatisfatórios precisam ser
determinadas, bem como as medidas necessárias para eliminá-las. As soluções
encontradas são incorporadas às diretrizes, de modo que os problemas não se
repitam.

Os círculos de controle da qualidade são grupos de trabalho formados por iniciativa

dos próprios colaboradores, visando a solução de problemas detectados por eles
mesmos. As soluções encontradas são colocadas na forma de projetos de melhoria,
com estimativas de custos e benefícios, e apresentadas à administração da empresa,
que avalia e decide quanto a sua implantação, concedendo reconhecimento ao grupo.
Os times da qualidade são uma versão ocidentalizada do CCQ, em que a formação
dos grupos é orientada pela própria administração. Em ambos os casos, os benefícios
obtidos vão além das vantagens obtidas diretamente da solução do problema, uma
vez que os participantes desenvolvem seus conhecimentos sobre o negócio e suas
habilidades para trabalhar em grupo.

24
Para organizar a busca de solução de problemas e, particularmente, para possibilitar o
trabalho dos CCQ’s, foi desenvolvido um método baseado no ciclo da qualidade: o
“QC story”, descrito por Kume (1993), e divulgado no Brasil por Campos (1992) como
Método de Análise e Solução de Problemas ou MASP, resumido na Figura 1.

P 1. Identificar o problema

2. Obter informações sobre o

problema

3. Descobrir as causas fundamentais

4. Conceber uma solução para

eliminar as causas

D 5. Testar a solução na prática

C 6. Avaliar os resultados da solução

satisfatória? Não
Sim

A 7. Transformar a solução em rotina

8. Avaliar o trabalho do grupo, fazer

relatório, divulgar

FIGURA 1 - MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS - MASP OU “QC

STORY”

A resolução de problemas como instrumento de administração é também um

instrumento para desenvolver uma linguagem comum entre os colaboradores e a
administração, uma vez que é adotada uma metodologia padrão e os problemas e
soluções são definidos em relação a metas e diretrizes globais da empresa.1

1
As técnicas de resolução de problemas em grupo foram expostas com mais detalhes em Castro (MAR
1994).

25
Reuniões e trabalho em grupo
A aplicação das ferramentas da qualidade geralmente é feita através de trabalho em
grupo. Para operar adequadamente, o grupo precisa organizar bem suas atividades,
dentro e fora das reuniões.

As reuniões de trabalho devem ser planejadas adequadamente. Para isso é

necessário ter:

 Pauta de itens a serem tratados;

 Técnicas a serem usadas para os trabalhos a serem feitos em grupo e roteiros

para aplicação, conforme necessário;

 Material para o trabalho, como flip-charts, etiquetas, marcadores, etc.

As reuniões devem ser agendadas com antecedência adequada, de modo que todos
possam participar. Um bom método é manter regularidade em relação a dias da
semana e horário.

Durante a reunião, é conveniente que alguém assuma o papel de facilitador. O

facilitador não se preocupa em participar da discussão do assunto, e sim com o
processo da reunião, procurando seguir a pauta, dar oportunidades a todos de falar,
etc.

Outro papel fundamental é o do anotador, que anota as decisões e deliberações do

grupo. As anotações devem ser sucintas: não se deve anotar tudo que é falado, o que
limitaria a livre expressão dos participantes. Só as decisões e pontos fundamentais de
concordância e discordância devem ser anotados. O melhor é que as anotações sejam
feitas sobre um flip-chart, à vista de todos.

Entre as reuniões do grupo pode ser necessário realizar trabalhos de levantamento,

organização de dados, estudos, testes, etc. Essas tarefas normalmente são realizadas
por sub grupos ou mesmo pessoas isoladas e apresentadas ao grupo no prazo
estabelecido. O grupo pode manter uma agenda de pontos pendentes, verificados ao
início de cada reunião.

Normas ISO 9000

As normas da série ISO 9000 definem os requisitos padrões a que um sistema da
qualidade deve atender.

26
Norma ISO 9004-1 Gestão da qualidade e elementos do sistema da
qualidade — Parte 1: Diretrizes
A norma ISO 9004-1 dá as seguintes diretrizes em relação a planos da qualidade.

“Para todos os produtos e processos, a administração deve preparar e manter

planos da qualidade, consistentes com todos os outros requisitos do sistema
da qualidade da empresa, assegurando que os requisitos especificados para
um produto, projeto ou contrato são atendidos. Um plano da qualidade pode
ser parte de um plano geral mais amplo. Um plano da qualidade é
especialmente necessário para um novo produto ou processo, ou para uma
mudança significativa de um produto ou processo existente.

Os planos da qualidade devem definir:

a) os objetivos da qualidade a serem atingidos, (por exemplo, características

ou especificações, uniformidade, efetividade, estética, tempo de ciclo, custo,
recursos naturais, utilização, rendimento e confiabilidade);

b) os passos nos processos que constituem a prática operacional da

organização; (um fluxograma ou diagrama similar pode ser usado para
demonstrar os elementos do processo);

c) a alocação específica de responsabilidades e autoridades durante as

diferentes fases do projeto;

d) os procedimentos e instruções documentados específicos a serem

aplicados;

e) programas adequados de testes, inspeções, exame e avaliações, a serem

aplicados aos vários estágios da execução (por exemplo, projeto,
desenvolvimento);

f) um procedimento documentado para mudanças e modificações em um

planos da qualidade, à medida que os projetos prosseguem;

g) um método para medir a realização dos objetivos da qualidade;

h) outras ações necessárias para atingir os objetivos.”

Norma ISO/DIS 9004-4 Gestão da qualidade e elementos do sistema

da qualidade — Parte 4: Diretrizes para melhoria da qualidade
A norma ISO/DIS 9004-4 dá as seguintes orientações em relação aos planos para
melhoria da qualidade:

27
 “A melhoria da qualidade deve ser parte do plano de negócio de uma
organização.

A gerência deve estabelecer metas de melhoria para reduzir perdas da

qualidade no sentido mais amplo. Os planos devem ser desenvolvidos dentro
do ciclo de planejamento do negócio, para prover sentido estratégico e direção
para a consecução dessas metas de melhorias da qualidade e implementação
das diretrizes da qualidade. Esses planos devem visar as perdas da qualidade
mais importantes e devem ser desdobrados através de todas as funções e
todos os níveis da organização.

O desenvolvimento dos planos de melhoria da qualidade devem envolver a

todos na organização, juntamente com os fornecedores e clientes da
organização. Envolver a todos aumenta muito as oportunidades de melhoria.

Os planos de melhoria da qualidade freqüentemente são implementados

através de um conjunto de projetos ou atividades específicas de melhoria da
qualidade. A gerência deve cuidar de monitorar e controlar essas atividades de
implementação para assegurar sua integração aos objetivos e planos gerais da
organização.

Os planos para melhoria da qualidade focalizam as oportunidades

recentemente identificadas e as áreas onde o progresso realizado é
insuficiente. O processo de planejamento recebe entradas de todos os níveis
da organização, de revisões de resultados atingidos, de clientes e
fornecedores.”

Norma ISO 10005 Gestão da qualidade — Diretrizes para planos da

qualidade
A norma ISO 10005 dá diretrizes quanto à elaboração e ao conteúdo dos planos da
qualidade. Ela pode ser usada tanto nos casos em que existe um sistema da
qualidade implementado conforme a ISO 9000 quanto nos casos em que o sistema
está apenas parcialmente implementado ou não implementado de todo. A diferença
entre esses casos é que, no caso de um sistema implementado, o plano precisa
apenas fazer referência aos elementos do sistema da qualidade da organização. No
caso de não existir o sistema da qualidade, o plano precisa especificar
detalhadamente os elementos do sistema da qualidade envolvidos.

28
FIGURA 2 — PROCESSO DE ELABORAÇÃO DO PLANO DA QUALIDADE DE ACORDO COM
ISO 10005

O plano da qualidade deve abranger não apenas as características do produto mas

todos os aspectos do sistema de qualidade do produto, isto é, de projeto, produção,
armazenagem, vendas e serviços. Isso quer dizer que o plano da qualidade deve
abranger todos os itens da ISO 9001, que especifica os requisistos do sistema da
qualidade, a saber:

1. Responsabilidade da administração

2. Sistema da qualidade

3. Revisão contratual

4. Controle de projeto

5. Controle de documentos

6. Compras

7. Produtos fornecidos pelo cliente

8. Identificação e rastreabilidade

9. Controle de processo

10. Inspeção e testes

29
 11. Equipamentos de medição e testes

12. Situação de inspeção e teste

13. Controle de produto não conforme

14. Ação preventiva e corretiva

15. Manuseio, armazenamento, embalagem, preservação e entrega

16. Registros da qualidade

17. Auditorias da qualidade

18. Treinamento

19. Serviços

20. Técnicas estatísticas

Critérios de excelência
O Prêmio Nacional da Qualidade (1996) define critérios de excelência para avaliar o
processo de planejamento da empresa, que incluem o desenvolvimento e o
desdobramento da estratégia, conforme equematizado na Figura 2. Por
desenvolvimento da estratégia entende-se a capacidade de coletar as informações
relativas ao ambiente e à pópria organização, elaborando linhas de ação em resposta
à realidade do negócio. Por desdobramento da estratégia entende-se a capacidade de
traduzir as linhas de ação gerais em metas e ações operacionais, que permitam a
implementação e avaliação adequada das linhas estratégicas. Os critérios referentes a
planejamento estratégico são os seguintes:

Empresa Desenvolver Desdobrar

estratégia
Planos estratégia Ações
Ambiente

FIGURA 2

“Planejamento Estratégico (item 3)

A Categoria Planejamento Estratégico examina como são fixadas diretrizes
estratégicas e os principais requisitos do plano e, também, como estes são
transformados num sistema eficaz de gestão do desempenho.

30
Desenvolvimento da estratégia (item3.1)
Descrever o processo de planejamento estratégico objetivando o desempenho global e
a liderança competitiva a curto e longo prazo. Descrever, também, como este
processo conduz ao desenvolvimento de uma base (fatores críticos de sucesso) para
o desdobramento dos requisitos do plano em toda a organização.

a) Como é executado o desenvolvimento de estratégias e planos do negócio

destinados a fortalecer a competitividade, o desempenho operaciona e,
financeiro e o desempenho em relação aos clientes. Descrever como o
desenvolvimento da estratégia leva em conta:

(1) os requisitos e as expectativas dos clientes e suas possíveis mudanças;

(2) o ambiente competitivo;

(3) os riscos financeiros, mercadológicos, tecnológicos, políticos e sociais;

(4) a integração de aspectos ambientais, saúde e segurança da

comunidade;

(5) a capacitação da organização (recursos humanos, tecnologia, pesquisa

e desenvolvimento e processos do negócio) na busca de novas
oportunidades de liderança de mercado e na preparação de novos
requisitos;

(6) a capacitação de fornecedores e parceiros.

b) Como as estratégias e os planos são traduzidos em fatores críticos de sucesso

eficazes.

c) Como são avaliados e melhorados os processo de planejamento estratégico e

de desdobramento do plano.

Desdobramento da estratégia (item 3.2)

Resumir os fatores críticos de sucesso e seu desdobramento. Mostrar como o
desempenho da organização se projeta no futuro em comparação com os
concorrentes e com os principais referenciais de excelência.

a) Como os fatores críticos de sucesso derivados das diretrizes estratégicas são

traduzidos em ações. Descrever:

(1) os principais requisitos de desempenho relacionados com os

indicadores operacionais e como são desdobrados;

31
 (2) como é obtido o alinhamento dos planos e metas de todas as áreas e
dos fornecedores e parceiros;

(3) como é feita a inclusão, nos planos e metas, das melhorias em

produtividade, tempo de ciclo, aspectos ambientais e redução de
desperdícios;

(4) os principais recursos comprometidos com a realização dos planos.

Observar qualquer distinção importante entre os planos de curto e de longo

prazo.

b) Projeção de dois a cinco anos dos principais indicadores relativos aos clientes
e ao desempenho operacional. Descrever que expectativa se pode ter quanto à
qualidade do produto e ao desempenho operacional em comparação com os
principais concorrentes e com os principais referenciais de excelência, neste
período de tempo. Explicar resumidamente as comparações, incluindo
quaisquer estimativa ou suposição feita em relação às projeções quanto à
qualidade do produto e ao desempenho operacional dos concorrentes ou
quanto às mudanças nos principais referenciais de excelência.”

Com relação a esses critérios, são fornecidas as seguintes explicações:

Planejamento Estratégico (item 3)

“A Categoria 3 aborda o planejamento estratégico e empresarial e o desdobramento
dos planos, focalizando os requisitos dos clientes e o desempenho operacional. A
categoria enfatiza que a qualidade centrada no cliente e a excelência no desempenho
operacional são questões críticas estratégicas, que precisam ser parte integrante do
planejamento empresarial. Especificamente:

 qualidade centrada no cliente é uma visão estratégica da qualidade. O foco

deve se dirigir para os fatores de satisfação do cliente, sua manutenção e a
participação no mercado, isto é, os fatores críticos para a competitividade e o
sucesso;

 a melhoria no desempenho operacional contribui para o aumento da

produtividade e da competitividade da relação custo/preço a curto e a longo
prazo. O foco no desenvolvimento da capacitação operacional (inclusive
rapidez, prontidão para respostas e flexibilidade) representa um investimento
para fortalecer a capacidade de competir.

32
Os critérios também enfatizam que a melhoria contínua deve ser parte integral da
atividade diária de todas as áreas, alinhando-as com as diretrizes estratégicas.

Em particular, o planejamento é necessário para:

 entender os principais requisitos operacionais e dos clientes e os operacionais

como um dado para a fixação de diretrizes estratégicas. Isso ajudará a
assegurar que as melhorias contínuas do processo estarão alinhadas com as
diretrizes estratégicas;

 otimizar a utilização de recursos e evitar solução de continuidade entre os

requisitos de curto e longo prazo que possam requerer capital, treinamento,
etc.;

 assegurar que o desdobramento seja eficaz e que existam mecanismos para

transmitir os requisitos e atingir o alinhamento em três níveis básicos:
organização/alta direção; principais processos e área/tarefa individual.

Os requisitos da categoria pretendem dar ênfase ao pensamento estratégico e não

implicam em planos formalizados, sistemas de planejamento, departamentos ou ciclos
específicos de planejamento, nem que todas as melhorias possam ou devam ser
planejadas antecipadamente. Em vez disso, a categoria reconhece que um sistema de
melhoria eficaz combina melhorias de muitos tipos e extensão e requer claras
diretrizes estratégicas, particularmente quando as alternativas competem com os
escassos recursos. Na maioria dos casos, as prioridades dependem significativamente
das condições econômicas. Contudo, podem existir requisitos críticos, como as
responsabilidades públicas, que não são guiados por questões financeiras.

Desenvolvimento da estratégia (item 3.1)

Este item aborda a percepção do futuro, a fixação das diretrizes estratégicas e a sua
transformação em fatores cíticos de sucesso capazes de gerar ações, incluindo os
requisitos para satisfação dos clientes e liderança do mercado. O foco do item é a
liderança competitiva, que depende tanto do aumento da receita como da eficácia
operacional. Apesar do item não incluir nenhum horizonte de tempo específico, o
propulsor do item é a liderança competitiva sustentada.

A área 3.1a diz respeito às principais influências-, desafios-, e requisitos que possam
afetar as oportunidades e as diretrizes futuras, considerando-se uma percepção no
prazo mais longo possível. O principal propósito da área é traçar um cenário completo
e realista que possibilite o desenvolvimento de uma estratégia com foco no cliente e

33
no mercado, para orientar a tomada contínua de decisões, a alocação de recursos e a
gestão da organização como um todo.

A Área 3.1b diz respeito à maneira pela qual as estratégias e os planos são traduzidos
em fatores críticos de sucesso capazes de gerar ações que sirvam de base para
operacionalizar e desdobrar os requisitos dos planos. Esse processo pode incluir a
determinação das atividades que a oeganização deve executar diretamente e aquelas
para as quais poderiam ser utilizados parceiros (core competencies).

A área 3.1c diz respeito à maneira pela qual são avaliados e melhorados o
planejamento estratégico e os processos de planejamento estratégico e de
desdobramento dos planos. Isso poderá envolver informações peoveniente dos níveis
mais baixos da organização quanto aos principais fatores de desdobramento:(1) a
comunicação eficaz da estratégia e dos planos; (2) a adequação dos recursos; e (3)
novas necessidades importantes. É de particular importância avaliar se estão bem
alinhados os principais indicadires da organização como um todo.

O Item 3.1 desempenha um papel central nos critérios, procurando focalizar a

liderança da organização no desenvolvimento de uma estratégia competitiva e na
criação de uma base clara (fatores críticos de sucesso) para a comunicação e a
operacionalização dessa estratégia. Isso exige que se crie uma percepção do futuro
que leve em consideração não somente os mercados ou segmentos onde a empresa
pretende competir, mas também como competir.

O “como competir” oferece muitas opções e requer uma perfeita compreensão dos
pontos fortes e fraquezas da organização e dos concorrentes. A operacionalização da
estratégia sob a forma de fatores críticos de sucesso tem a intenção de enfatizar a
importância de metas de desempenho claras e mensuráveis, que sirvam para orientar
o projeto e a gestão de processos. A existência dessas metas pode também servir
para nortear as comunicações e os sistemas de remuneração e reconhecimento.

Desdobramento da estratégia (item 3.2)

Este item aborda o desdobramento dos fatores críticos de sucesso e a projeção do
desempenho da organização. A principal intenção do Item é focalizar a efetiva
operacionalização dos fatores críticos de sucesso, inclusive medidas que permitam o
monitoramento do desempenho.

A Área 3.2a diz respeito à maneira pela qual os fatores críticos de sucesso são
transformados num plano de ação. Isso inclui:

 a determinação dos principais requisitos de desempenho;

34
  o alinhamento dos planos entre setores operacionais, fornecedores e parceiros;

 como a feita a abordagem da produtividade, do tempo de ciclo e da redução de

desperdícios;

 o comprometimento dos principais recursos com o cumprimento dos planos.

Da maior importância nesta área é a maneira como é obtido o alinhamento e a

consistência — por exemplo, através de processos críticos e seus indicadores de
desempenho. O alinhamento e a consistência podem também proporcionar uma base
para a definição de prioridades para as atividades de melhoria contínua — parte das
tarefas diárias de todos os setores operacionais.

A Área 3.2b requer a projeção de dois a cinco anos dos principais indicadores de
desempenho da organização. Requer, também, a comparação do desempenho
projetado com o de concorrentes e com os principais referenciais de excelência. Essa
projeção/comparação tem a intenção de incentivar as organizações a melhorarem a
compreensão e o rastreamento dos fatores dinâmicos competitivos de desempenho.
Mediante esse rastreamento, as organizações estarão melhor preparadas para
considerar as taxas de melhoria em relação à concorrência como ferramenta gerencial
de diagnóstico.”

35
Ferramentas gerenciais da qualidade
Atualmente, o objetivo do planejamento não se limita a fazer um produto para ser
lançado no mercado de qualquer maneira. O planejamento visa criar um sistema de
produção que coloque o produto no mercado no prazo e quantidades especificados,
com a qualidade desejada pelo cliente, e isento de falhas. Isso quer dizer que a
quantidade de informações a serem consideradas no planejamento tende a crescer e
que essas informações precisam ser interpretadas à luz de um modelo cognitivo que
considere os relacionamentos entre elas, de modo a antecipar possíveis problemas de
desempenho e produção. Para isso, são necessárias novas ferramentas para
organizar informações.

Essas ferramentas, que combinam elementos gráficos e verbais, são as sete

ferramentas gerenciais da qualidade:

1. Diagrama de relacionamentos,

2. Diagrama de afinidades,

3. Diagrama sistemático,

4. Matriz de relacionamentos,

5. Matriz de dados,

6. Programa de decisões do processo,

7. Diagrama de setas.

1. Diagrama de relacionamentos
O diagrama de relacionamentos é uma técnica para resolver problemas que
apresentam relações complexas de causa e efeito ou de objetivos e metas, permitindo:

1. Isolar todos os fatores relacionados ao problema;

2. Expressar esses fatoras de forma livre e concisa;

3. Identificar logicamente as relações de causa e efeito e representá-las usando

setas no diagrama;

4. Produzir uma figura completa;

5. Extrair os fatores chave.

Os diagramas devem ser feitos e revisados por várias pessoas. Durante esse
processo, os problemas são identificados claramente e o consenso é formado,

36
permitindo que soluções sejam idealizadas. Em outras palavras, o diagrama de
relacionamentos serve para alcançar as raízes de um problema e conceber soluções.

Os passos para elaboração do diagrama de relacionamentos são relacionados a

seguir.

1. Formação de equipe para estudar o problema. No caso de planejamento do

negócio, por exemplo, a equipe pode ser composta pelos gerentes dos
departamentos e suas assessorias.

2. Exame detalhado dos fatores e itens principais através de reuniões do grupo.

Nas reuniões devem ser usados processos apropriados (por exemplo,
brainstorming), para que os membros da equipe formulem as medidas e
diretrizes que eles acham necessárias para atingir os objetivos. Estas são,
então, anotadas concisamente conforme apresentadas, num quadro negro,
“flip-chart” ou etiquetas.

3. Criação do diagrama de relacionamentos. Depois de explorar todas as idéias,

são desenhadas setas sobre o diagrama para indicar as relações de causa e
efeito entre os vários itens. É aconselhável combinar itens semelhantes e
organizar o diagrama para que o resultado seja claro.

4. Revisão do diagrama. O diagrama é completamente revisto e novas adições e

revisões são feitas sempre que sejam necessárias.

5. Extração dos itens chave. Os itens chave são assinalados claramente

sombreando ou marcando as bordas com linhas grossas ou duplas.

6. Planejamento de ações concretas em relação aos itens chave. Se a

autorização para agir sobre os itens chave foi dada, os respectivos chefes de
departamento começam a preparar seus planos para implementação dessas
ações. (Estágios posteriores são melhor desenvolvidos através de um
diagrama sistemático.)

7. Revisão do diagrama de relacionamentos. É fundamental que o diagrama de

relacionamentos seja revisado em resposta a quaisquer mudanças que
venham a verificar-se.

37
 Treinamento Verificações Revisão das Interpretações Abreviações em
insuficientes instruções erradas inglês

Interpretação Educação
pessoal das
abreviações

Problema no Erro de Despercebido Instruções Outras confusões e

operacionais erros de julgamento
mercado etiqueta
incompletas

Erros de inspeção Instruções Operações com Operações Instruções

desatualizadas descrições flexíveis modificadas são
ambíguas vagas

Interpretações Conhecimento Supervisão insuficiente

erradas insuficiente dos operadores

Poucas pessoas
Caractere Situação Orientação Educação Capacidad entendem operações
e

FIGURA 3.1 - DIAGRAMA DE RELACIONAMENTOS PARA PREVENÇÃO DE RECLAMAÇÕES

(MIZUNO, 1988)

2. Diagrama de afinidades
O diagrama de afinidades é um método para organizar informações a respeito de
assuntos novos e inexplorados. O objetivo é evitar que opiniões previamente formadas
prejudiquem o processo de coleta e organização das informações. Para isso, devemos
inicialmente reunir informações, sem tentar organizá-las. Depois de coletar as
informações, elas devem ser organizadas em um diagrama de afinidades. Dessa
forma, podemos formar nossos conceitos a partir das informações coletadas.

Os passos para construir um diagrama de afinidades são os seguintes:

1. Selecionar o tema,

2. Coletar dados verbais,

3. Transferir os dados verbais para cartões,

4. Agrupar os cartões,

5. Batizar os grupos,

6. Desenhar o diagrama,

38
 7. Apresentar oralmente ou por escrito.

Selecionar o tema
O diagrama de afinidades é recomendado quando:

 Os fatos são incertos ou difíceis de entender;

 As idéias a respeito do assunto estão desorganizadas;

 Existem opiniões formadas que dificultam a realização dos objetivos;

 Os hábitos de pensamento atuais precisam ser abandonados e um novo

sistema precisa ser construído;

 Não existe unidade de pensamento num grupo heterogêneo de pessoas,

havendo necessidade de trabalho em grupo para promover o entendimento
mútuo.

O diagrama de afinidades é conveniente para ajudar a entender e sistematizar os

requisitos da qualidade do cliente. Geralmente os projetistas possuem idéias a
respeito do que a qualidade de um produto deve ser. O diagrama de afinidades
procura esclarecer o modo de pensar do próprio cliente.

Mesmo quando o cliente fornece desenhos e especificações do produto ou sistema

que ele deseja, o diagrama de afinidades é útil para ajudar a entender o que ele quer
dizer e para combinar as informações da especificação com outras fontes disponíveis.

Coletar dados verbais

Existem vários métodos para coleta de dados verbais, conforme ilustra a Figura ?.
Para conhecer as necessidades do cliente, é importante perguntar ao próprio cliente,
através de entrevistas e questionários. Mesmo assim, é importante usar outros
métodos, para identificar necessidades implícitas e confirmar se estamos entendendo
o que os clientes dizem.

39
 Observação direta

Pesquisa bibliográfica

Coleta de
dados verbais Entrevistas e pesquisas Entrevistas

Brainstorming

Brainstorming
Recordação individual
Pensamento individual
Reflexão

FIGURA 3.2 - MÉTODOS PARA COLETAR DADOS VERBAIS (MIZUNO)

Transferir os dados verbais para os cartões

Os dados verbais obtidos, por exemplo, nas entrevistas com os clientes, ou numa
sessão de brainstorming, devem ser decompostos em frases curtas com sentido claro
e cada frase deve ser escrita em um cartão. É importante neste ponto usar as mesmas
palavras que o cliente usa, evitando traduzir para a linguagem do engenheiro neste
ponto.

Agrupar os cartões
Os cartões devem ser inicialmente embaralhados e depois espalhados sobre a mesa.
A seguir, os cartões contendo itens semelhantes devem ser agrupados. Essa
separação não deve ser feita através da razão (por exemplo, através de uma regra ou
de palavras-chave), e sim por sentimento, intuição. O agrupamento intuitivo permite a
emergência de critérios em estado pré-consciente, a serem definidos posteriormente.

Batizar os grupos
Conferir os grupos de cartões e verificar se eles realmente fazem sentido. Cartões que
não ficam bem no grupo devem ser retirados e colocados na pilha de cartões não
separados. O grupo de cartões deve então ser batizado com um nome que exprima as
características do grupo, sua essência. O nome do grupo deve ser escrito em um
cartão, que é preso com um elástico junto com os cartões do grupo. A seguir, volta-se
ao procedimento de agrupamento, com o grupo valendo como um único cartão.

Desenhar o diagrama
O processo de agrupamento continua até reduzir os grupos a cerca de dez. Alguns
dos grupos finais podem ser constituídos por um único cartão, que não se encaixou

40
em nenhum grupo. Então o diagrama dos grupos é desenhado numa folha, na qual
são desenhados símbolos (por exemplo, setas) mostrando relações entre grupos.

PRÁTICAS MEDO TRABALHO COM BARREIRAS

ORGANIZACIONAIS
Os gerentes têm Medo de fechar a empresa
competências para liderar se não mudar
a mudança?
Média gerência tem medo
de mudar
Necessidade de
desenvolver líderes e
ajudá-los a aprender Relacionamento defensivo
entre média e alta
gerência
Sistemas de recompensa, Barreiras à adoção de
bônus, divisão dos lucros,
idéias
etc.
Existe engajamento da
Dificuldade para mudar do gerência ou simples
estilo “apagar incêndios” concordância?
para o estilo “prevenir”
Medo de sair da zona de
Nós recompensamos as conforto e de trabalhar de
pessoas que apagam bem novas maneiras
os incêndios
DELEGAÇÃO DE
PODER
FORNECEDORES DEPARTAMENTAIS
Filosofia da empresa não Trabalhadores da linha
aceita parceria com não podem dar sugestões
fornecedores
Rótulos impedem as
Como dar preferência aos opiniões das pessoas de
fornecedores que seguem serem aceitas
princípios da qualidade
total? Estímulo excessivo à
independência impede
colaboração
Percepção dos
empregados de que os
clientes sempre Subotimização dos
conseguem o que querem departamentos, falta de
plano global
Visão negativa sobre
capacidade de decisão
dos grupos
ENGAJAMENTO Cultura com foco em
INDIVIDUAL resultados não valoriza
relacionamento
As pessoas não cliente/fornecedor interno
percebem o fundamento
dos princípios da
qualidade total

TREINAMENTO As pessoas não acham Falta de entendimento e

que têm poder para mudar crenças para criar visão
da nova organização
Treinamento para metas Necessária definição
arbitrárias operacional de delegação Uso de ferramentas para
X de poder compreender a
Treinamento para mudar variabiblidade e a filosofia
desempenho de Deming
Atitude em relação ao
risco é de minimizar
Não definir estrutura Falta de tempo para
perdas , ao comtrário de
visando facilitar mudar a visão que a
maximizar ganhos
transformação, gerência tem a respeito
simultaneamente com o das idéias de Deming
treinamento Nenhuma mudança das
definições dos papéis, de
forma coerente com as Não encarar a
Processo de treinamento é mudanças das organização como um
demorado demais expectativas “sistema de causas”

FIGURA 3.3 - DIAGRAMA DE AFINIDADES: FATORES QUE IMPEDEM A TRANSFORMAÇÃO

PARA A QUALIDADE TOTAL (GITLOW, 1993)

3. Diagrama sistemático
O diagrama sistemático serve para representar os meios a serem usados para atingir
um determinado objetivo. Os meios são representados por uma estrutura em forma de
árvore, que evidencia a relação entre os meios e objetivos intermediários. Uma
estrutura típica de objetivos para o desenvolvimento de um novo produto é ilustrada na
Figura 3.4. Para projetar um novo produto, inicialmente são determinados os requisitos
desejados pelos consumidores. Em seguida, através do planejamento da qualidade,
são determinadas as características da qualidade a serem atendidas pelo produto. O
projeto da qualidade determina como essas características serão atendidas através

41
das características dos subsistemas e componentes do produto. Finalmente, o projeto
de produção determina como as características dos componentes e subsistemas
serão atingidas, através dos processos de projeto e produção dos subsistemas e
componentes.

Planejamento Projeto da Projeto da

da qualidade qualidade produção

Qualidade Qualidade Qualidade de Meios de projeto e

desejada pelo planejada (objetivo projeto produção (meios de obter
cliente primário) (características as características
substitutas) substitutas)

Objetivos Meios

Objetivos Meios

Objetivos Meios

FIGURA 3.4 - DIAGRAMA SISTEMÁTICO PARA PROJETO DA QUALIDADE EM

DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS (MIZUNO)

O processo de construção do diagrama sistemático consiste dos seguintes passos:

1. Estabelecer objetivos,

2. Deduzir meios,

3. Avaliar os meios,

4. Preparar cartões de meios,

5. Sistematizar os meios,

6. Confirmar os objetivos.

Estabelecer objetivos
Escrever nos cartões os objetivos finais a serem atingidos, usando linguagem simples,
por exemplo: “Faça X para obter Y”. O motivo pelo qual se deseja atingir os objetivos
deve ser questionado, de modo a esclarecer o objetivo final.

42
Deduzir meios
Os meios para atingir os objetivos devem ser anotados em uma folha de papel.
Diferentes métodos podem ser usados:

a) começar pelos meios principais, e determinar os secundários por associação;

b) começar com idéias consideradas menos importantes, agrupando-as e

deduzindo as idéias mais importantes a partir delas;

c) simplesmente coletar idéias, sem preocupar-se com sua importância.

Nesta etapa, é importante aproveitar as experiências e conhecimentos de toda a

equipe. Um processo possível para isso é o “brainstorming”.

Avaliar os meios
Avaliar os meios listados, segundo a escala:

 = praticável, pode ser usado;

 = incerto, depende de mais investigação;

X = impraticável.

Em seguida, os itens  precisam ser investigados, até receberem uma marca  ou X.

Ao fazer as avaliações, tomar os seguintes cuidados:

a) evitar avaliações superficiais e eliminação apressada de meios;

b) uma idéia que inicialmente parece impraticável pode ser melhorada juntando
com outras idéias e aprimorando; não devem ser poupados esforços para gerar
idéias e desenvolvê-las;

c) idéias não convencionais inicialmente parecem impraticáveis mas quando se

consegue torná-las praticáveis, às vezes proporcionam os melhores resultados;

d) novas idéias freqüentemente ocorrem durante a avaliação de outras idéias;

devemos ficar abertos para novas idéias, pois elas podem levar a excelentes
soluções.

Preparar cartões de meios

Os meios selecionados no passo anterior são anotados nos cartões, com letras
grandes.

Sistematizar os meios
Coloque os cartões dos objetivos do lado esquerdo de uma folha de papel. Se
houverem restrições, anote-as embaixo dos cartões de objetivos.

43
Faça a seguinte pergunta em relação a cada objetivo: “Quais são os meios mais
necessários para atingir este objetivo?” Procure as respostas nos cartões de meios e
coloque à direita do objetivo. Estes são os meios primários.

Para obter os meios secundários, faça a seguinte pergunta para cada um dos meios
primários: “Se este meio for considerado um objetivo, quais os meios para atingi-lo?”
Estes são os meios secundários.

Os meios terciários são obtidos de modo semelhante aos secundários, e assim por
diante.

Finalmente, as linhas são desenhadas, construindo-se o diagrama.

Confirmar os objetivos
Depois de completar o diagrama, confirmá-lo, partindo dos meios menos importantes,
isto é, do lado direito. A pergunta a ser feita é: “Os meios (objetivos) principais podem
realmente ser atingidos através destes meios?” Caso a resposta seja sim prossegue-
se para o nível mais alto. Caso a resposta seja negativa, deve-se procurar mais meios
para concretizar o objetivo em questão.

Desenvolvimento dos meios

Pergunta
Pergunta Meios e métodos
Meios e métodos
Pergunta Meios e métodos
Meios e métodos
Pergunta Meios e métodos Meios e métodos
Meios e métodos

Meios e métodos Meios e métodos Meios e métodos

Objetivos
e metas
Meios e métodos Meios e métodos Meios e métodos

Meios e métodos
Meios e métodos
Pergunta Meios e métodos Meios e métodos
Meios e métodos
Pergunta
Pergunta Pergunta

Confirmação dos objetivos

FIGURA 3.5 - PROCESSO DE DESDOBRAMENTO DOS MEIOS E MÉTODOS

4. Matriz de relacionamentos
A matriz de relacionamentos serve para estudar relacionamentos entre conjunto de
fatores, por exemplo, entre os requisitos da qualidade do ponto de vista do cliente e as
características da qualidade definidas pela engenharia de produto.

44
O diagrama sistemático estudado anteriormente é usado para esclarecer um problema
quando suas causas e o meios para sua solução podem ser explicados em uma única
dimensão. Quando existem dois conjuntos de fatores e métodos, o método do
diagrama da matriz, que pode correlacionar os diferentes conjuntos de fatores, é mais
eficaz.

45
Matriz L
A matriz L é o tipo básico, com dois conjuntos de fatores, alocados às linhas e
colunas. Ela pode ser usada, por exemplo, para associar metas desejadas e os meios
para atingi-las.

a1 a2 a3 a4 ...........

b1

b2

b3

B b4
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

FIGURA 3.6 - MATRIZ L

46
Matriz T
A matriz T serve para relacionar um conjunto de fatores a outros dois.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
C c4
c3
c2
c1
A a1 a2 a3 a4 .................
b1
b2
b3
B b4
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

FIGURA 3.7 - MATRIZ T

47
Matriz Y
A matriz Y serve para relacionar três conjuntos de fatores dois a dois.

c4
c3
c2
Relacionamento Relacionamento
AC c1 CB
a1 b1
a2 b2
a3 b3
a4 b4

A B

Relacionamento
AB

FIGURA 3.8 - MATRIZ Y

48
 Combinação do diagrama sistemático com matriz de
relacionamentos
A combinação do diagrama sistemático com a matriz de relacionamentos é muito útil
no planejamento e também no projeto de produtos.

No planejamento, inicialmente são estabelecidos os objetivos gerais. Esses objetivos

são desdobrados em metas parciais, através de um diagrama sistemático. Em
seguida, são estabelecidos os meios, isto é, as atividades necessárias para atingir os
objetivos. Os meios são também organizados através de um outro diagrama
sistemático. Finalmente, os meios são relacionados aos objetivos, através da matriz de
relacionamentos. O resultado é mostrado na Figura 3.9.

Desdobramento
dos objetivos Objetivo A

A1 A2

Desdobramento
dos meios para a1 a2 a3 a4 a5
atingir os
objetivos

b1     

B1
b2     
Estratégia
B b3     
B2
b4     

b5     

  O meio contribui fortemente para o objetivo

Relacionamentos
  O meio dá alguma contribuição para o objetivo
entre meios e
  O meio não contribui para o objetivo objetivos

FIGURA 3.9 - COMBINAÇÃO DE DIAGRAMA SISTEMÁTICO E MATRIZ DE

RELACIONAMENTOS NO PLANEJAMENTO

5. Matriz de dados
As matrizes de dados são constituídas por tabelas. Sua finalidade é organizar as
informações de modo que elas possam ser facilmente analisadas. Um exemplo é
apresentado na Tabela 3.1.

49
 TABELA 3.1 - APLICAÇÕES DO PRODUTO E CARACTERÍSTICAS DESEJÁVEIS

Qualidades Resistência Resistência Resistência Resistência Não Absorvente Leveza

desejadas à luz do sol à lavagem à a manchas amassa
transpiração

Aplicações

Paletó masculino 7 3 3 6 8 2 4

Vestido feminino 5 4 3 5 7 4 6
Camisa 6 10 10 7 5 10 8

Calça 5 5 5 8 9 4 5

Capa de chuva 6 2 0 6 9 0 4

Uniforme escolar 9 10 10 10 6 8 7
Gravata 1 0 0 2 10 0 7

Guarda chuva 10 0 0 0 4 0 9

Toalha 8 10 1 2 2 10 2

6. Programa de decisões do processo

O programa de decisões do processo (PDPC — Program Decision Process Chart) visa
determinar problemas potenciais, juntamente com as correspondentes ações
corretivas e preventivas.

Na gestão da qualidade total normalmente procura-se definir cuidadosamente os

passos a serem executados para atingir os objetivos visados. Procura-se resolver
antecipadamente todos os problemas possíveis e fazer que tudo ande conforme
previsto. Apesar disso, existem situações em que isso não é possível devido a falta de
conhecimento sobre o problema ou a incertezas quanto a fatores ambientais. O PDPC
é um instrumento para lidar com essas situações.

Os passos para construção do PDPC são descritos a seguir (Gitlow, 1993).

1. Selecionar uma ação que necessite de um plano de contingência.

2. Identificar o grupo de pessoas adequado para resolver o problema.

3. Selecionar um facilitador para coordenar o trabalho do grupo.

4. Elaborar o diagrama sistemático do problema.

5. Selecionar uma ramificação do diagrama sistemático que seja importante para

o problema. Realizar um brainstorming para gerar respostas às duas questões
seguintes, (relativas ao item de ação mais à direita):

 Quais são os problemas potenciais na execução deste item de ação?

50
  Quais planos de contingência poderiam ser desenvolvidos para evitar os
problemas potenciais?

6. Registrar as informações obtidas a partir da segunda pergunta em uma nova

ramificação à direita da ramificação original, dentro de uma “nuvem”
(semelhante aos balões das estórias em quadrinhos). Traçar setas indicando
quais itens de ação originais são afetados por cada plano de contingências.

7. Continuar os passos 5 e 6 na ramificação escolhida do diagrama sistemático,

até que o brainstorming tenha sido completado.

8. Repetir os passos 5 e 6 para cada ramificação remanescente do diagrama

sistemático.

9. Reunir todas as ramificações em um PDPC final, revisá-lo e modificá-lo

conforme seja necessário.

10. Analisar o PDPC.

Um exemplo de PDPC é apresentado na Figura 3.10.

Encontrar sala de Inspeção

Muitas pessoas tamanho adequado

Planejar Teste
Disposição Não dá para distribuição
enxergar
Encomendar
Falta de espaço mesas grandes
para trabalhar

Temperatura alta Descobrir responsável

pelo controle

Cadeiras Encomendar Teste

Conforto cadeiras confortáveis
O que poderia
sair errado na Lanche Abastecer com
sala? irmã do Rafael
Necessidades Identificar infra
fisiológicas Programar intervalos estrutura
freqüentes

Retroprojetores Reservar

Teste prévio
Microfone

Teste prévio
Video
Equipamento
Fornecedores Contratar empresa
Computadores confiáveis para apoio

Reserva
Lâmpada
queimada
Notificar pessoal
Ruído de infra estrutura

FIGURA 3.10 - O QUE PODERIA CAUSAR UM FRACASSO NO TREINAMENTO?

51
7. Diagrama de setas
O diagrama de setas é um instrumento para o planejamento das atividades ao longo
do tempo. É um instrumento muito importante para o planejamento operacional. Os
símbolos usados no diagrama de setas são ilustrados na Figura 3.11.

Evento, nó: são os Tarefa, atividade:

pontos de início e um elemento que
fim das atividades, demanda tempo
que são ligados a para sua realização
outros eventos

Fantasma: um
1 2 elemento que indica
uma relação entre
eventos ou tarefas,
mas que não exige
tempo para
execução.

FIGURA 3.11 - SÍMBOLOS USADOS NOS DIAGRAMAS DE SETAS

Uma alternativa para o diagrama de setas é o diagrama de Gantt. A vantagem do

diagrama de setas é mostrar as dependências entre as atividades, que determinam a
seqüência de sua execução. Um diagrama de setas e um diagrama de Gantt são
mostrados na Figura 3.12 e na Tabela 3.2, respectivamente.

52
 Alvenaria Exterior
8 9
2 1

Inspeção e
Fundação Estrutura Cobertura Retoques entrega
1 2 6 9 11 12
2 4 3 2 1

Encanamento
8
2

Fundação Pintura
8 10
2 2

Fiação elétrica
1

FIGURA 3.12 - DIAGRAMA DE SETAS DA CONSTRUÇÃO DE UM PRÉDIO

53
 TABELA 3.2 - DIAGRAMA DE GANTT: CONSTRUÇÃO DE UM PRÉDIO

Meses 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Tarefa

Fundação

Estrutura

Alvenaria

Exterior

Cobertura

Encanamento

Instalações elétricas

Acabamento

Pintura

Retoques

Inspeção e entrega

54
Processo do planejamento
O planejamento bem sucedido precisa considerar a organização como um sistema
vivo, dotado de propósito. Isso quer dizer que aplicar uma metodologia ao processo de
planejamento não equivale a moldar um material plástico, sem resistência nem forma
própria, e sim a interagir com um ser vivo, dotado de propósitos e capaz de opor
resistência.

A resistência das organizações à aplicação de novas metodologias gerenciais

freqüentemente é encarada de modo negativo, como um inconveniente. Essa noção
precisa ser corrigida. A capacidade de resistir às mudanças é uma característica dos
seres vivos em geral. É devido à capacidade de resistir às mudanças que nos
recuperamos de doenças e ferimentos. Sem a capacidade de resistir às mudanças, as
organizações e o grupos sociais em geral seriam caóticos. Um organismo ou uma
empresa sem capacidade de resistir a mudanças estão mortos. Por isso, não devemos
considerar a resistência à mudança um defeito nem pensar em maneiras de elimina-la.

Mesmo que a resistência às mudanças seja essencial à sobrevivência, existem

algumas ocasiões em que ela precisa ser suspensa temporariamente, para que o
organismo possa adaptar-se a uma nova situação ambiental. Essa suspensão precisa
ser negociada e administrada criteriosamente, sob o risco de ser ineficaz ou de levar à
morte do organismo. Por exemplo, quando uma pessoa faz um transplante, suas
reações imunológicas (resistência a mudança) precisam ser bloqueadas para que o
novo órgão não seja rejeitado. Essa situação é extremamente delicada e são
necessários cuidados especiais para que o paciente não seja atingido por infecções.

Para entender o processo do planejamento como parte de um sistema integrado,

devemos considerar seus quatro aspectos 2, conforme ilustra a Figura 4.1.

2
Os quatro aspectos do processo de planejamento foram identificados por Riis (1994).

55
 Processo de planejamento

Aspecto
empreendedor

Aspecto Aspecto
metodológico político

Aspecto
organizacional

FIGURA 4.1 - QUATRO ASPECTOS DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO

1. Aspecto empreendedor

A atividade empreendedora visa gerar valor através da inovação. O

planejamento deve ser entendido como um processo de geração de valor para
o negócio. Quais os ganhos resultantes das ações visadas pelo planejamento?
Que oportunidades podem ser aproveitadas e quais resultados podem elas
proporcionar? Que riscos e perdas podem ser evitados ou minimizados? A
visão empreendedora focaliza o valor do planejamento para o negócio,
procurando dimensionar os benefícios, investimentos e custos.

2. Aspecto metodológico

A metodologia preocupa-se com os aspectos formais do planejamento, suas

várias partes, a maneira como elas são elaboradas e as relações entre elas. O
planejamento deve seguir uma ordem lógica, que deixe claras as relações
entre informações e decisões sobre o negócio, o ambiente e os valores. Dessa
forma é possível saber que diferença fazem as várias decisões, a nível
estratégico, tático e operacional, bem como os relacionamentos entre elas.
Esses relacionamentos são fundamentais para que o plano possa ser
implementado, avaliado e revisado adequadamente.

56
 3. Aspecto organizacional

A organização é um sistema social que tem a capacidade de perseguir

determinados propósitos. O planejamento deve conduzir a empresa à ação,
isto é, ele deve contemplar os elementos necessários a sua implementação,
preparando as condições necessárias para isso e removendo obstáculos. O
planejamento, deve considerar as características da empresa, sua estrutura,
sua cultura, a motivação das pessoas, seus conhecimentos e habilidades. Em
particular, ele precisa incluir a comunicação eficaz de seus propósitos. O
planejamento empreendedor implica em mudanças, impondo um esforço
constante de desenvolvimento organizacional por parte da empresa.

4. Aspecto político

O aspecto político diz respeito ao poder e aos interesses das pessoas e grupos
envolvidos no planejamento, afetados pelos planos e sua implementação. O
processo de planejamento e a implementação dos planos envolvem interesses
dos participantes, podendo gerar conflitos e bloqueios. Para que o
planejamento tenha sucesso é preciso identificar os grupos de interesses, suas
contribuições potenciais e reais para o processo, o que eles têm a ganhar,
suas atitudes, seu poder e suas influências.

Os quatro aspectos do planejamento interagem entre si, conforme ilustra a Tabela ?.

57
 TABELA 4.1 - INTERAÇÕES ENTRE OS QUATRO ASPECTOS DO PROCESSO DE
PLANEJAMENTO

Influências Sobre os aspectos

dos
aspectos
Empreendedor Metodológico Organizacional Político

Empreendedor O planejamento em As capacidades da Os grupos com maior

si deve ser uma organização de capacidade de
atividade proveitosa; inovar e gerar valor inovação tendem a
seu processo deve precisam ser adquirir mais poder.
ser constantemente constantemente
renovado e desenvolvidas.
melhorado.
Metodológico As partes e os Os procedimentos As metodologias de
passos do processo formais adotados planejamento devem
de planejamento pela organização levar à participação,
devem incluir as devem conduzir a evitando
oportunidades de uma cultura de autoritarismo,
negócios, custos e aprendizagem paternalismo e
ganhos. contínua. exclusão de
minorias.
Organizacional Em organizações A metodologia de O processo
com culturas planejamento deve participativo exige
voltadas à inovação, ser adequada ao estruturas
o planejamento é perfil e às organizacionais
mais produtivo em competências da adequadas e
termos de organização. pessoas preparadas
oportunidades de para liderar e
negócio. assumir
responsabilidades.
Político Os planos precisam A metodologia de Os grupos influentes
oferecer ganhos planejamento deve manipulam o
concretos para os dar oportunidades processo de
grupos envolvidos para negociação planejamento,
em sua entre os grupos induzindo a adoção
implementação. envolvidos. de estruturas que
perpetuem seu
poder.

Nos itens que se seguem, o aspecto metodológico do planejamento é discutido em

mais detalhes. Ao colocar em prática as metodologias descritas, é fundamental ter em
mente que:

 o processo de planejamento deve incluir de forma equilibrada os aspectos

empreendedores, metodológicos, organizacionais e políticos, evitando uma
predominância exagerada de um deles;

 as metodologias devem sempre ser adaptadas para considerar as interações

com os demais aspectos — empreendedores, organizacionais e políticos —
que constituem o processo de planejamento.

58
Aspecto metodológico do planejamento
As metodologias de planejamento geralmente envolvem três grandes etapas.

 Primeiramente, são estabelecidas as premissas do planejamento, isto é, as

idéias e informações que servem de fundamento ao processo. As premissas
são de três tipos:

 Propósito social e econômico do negócio;

 Valores da alta administração;

 Oportunidades e problemas externos e internos, forças e fraquezas da

empresa (ambiente do planejamento).

 Em seguida, o planejamento propriamente dito é desenvolvido, resultando na

elaboração de planos. O processo de planejamento compreende geralmente
três níveis:

 Planejamento estratégico;

 Planejamento de médio prazo;

 Planejamento de curto prazo.

 Finalmente, o planejamento deve conduzir à implementação e à aprendizagem.

Para isso, o processo deve incluir:

 Organização para implementação

 Revisão e avaliação dos planos.

A execução de todas as etapas do processo de planejamento pode exigir dois tipos de

atividades de suporte:

 Estudos de planejamento, por exemplo, análise de mercados futuros, de

tecnologias, de tendências econômicas, sociais e políticas;

 Testes de viabilidade, realizados para avaliar hipóteses adotadas no

planejamento, que podem ser realizados no campo, em condições controladas
ou por simulação. Com a disponibilidade dos computadores e software atuais,
os testes por simulação estão se tornando cada vez mais importantes.

59
 Premissas Planejamento Implementação e revisão

Estudos de
planejamento

Propósito socio-
econômico
fundamental da
organização
Planejamento e Planejamento e
planos Programação e planos de curto
estratégicos programas de prazo Organização
Valores da alta médio prazo Revisão e
Missão, Metas, para
administração avaliação dos
Objetivos de Sub-objetivos, Procedimentos, implementação
planos
longo prazo, Sub-diretrizes, Planos táticos, dos planos
Diretrizes, Sub-estratégias. Planos
Avaliação das Estratégias programados
oportunidades e
problemas
internos e
externos; forças
e fraquezas da
organização

Testes de
viabilidade

FIGURA 4.2 - ELEMENTOS DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO (STEINER, 1969)

O planejamento envolve a formulação das diretrizes do negócio. As diretrizes não são

informações isoladas, mas constituem uma hierarquia, na qual os elementos de nível
mais alto dão sentido aos de nível mais baixo. Podemos representar as diretrizes de
um negócio como uma pirâmide, conforme a Figura 4.3. A diretriz fundamental diz
respeito ao propósito básico do negócio. Em seguida, vêm os valores adotados pela
alta administração. A partir desses elementos, define-se a missão do negócio, isto é, a
maneira como a organização se dispõe a cumprir seu propósito. A partir da missão,
encadeiam-se os objetivos de longo prazo, que dão origem aos de médio e curto
prazo.

60
 Propósitos
básicos

Valores

Missão

Objetivos de
longo prazo

Objetivos e metas
de curto prazo

FIGURA 4.3 - ESTRUTURA DAS DIRETRIZES DO NEGÓCIO

Valores de uma organização

A declaração de valores de uma organização é um dado importante para direcionar
todo o seu processo de planejamento. Os valores da organização servem de
referencia para todos os desdobramentos dos planos, e não apenas para a definição
dos objetivos maiores.

Uma declaração de valores deve conter os elementos que constam da Tabela 4.2.

61
 TABELA 4.2 - ELEMENTOS TÍPICOS DA DECLARAÇÃO DE VALORES
a) Interesses básicos a serem
satisfeitos e conciliados:
b) Qualidade / excelência
c) Eficiência
d) Atmosfera ou clima
e) Cumprimento de normas de
conduta
 dedicação ao interesse público e à comunidade,
 dedicação ao conselho e aos acionistas,
 dedicação aos empregados e aos fornecedores;
 visa alta qualidade de produtos e serviços,
 visa a alta qualidade dos colaboradores em todos
os níveis,
 visa acesso à melhor tecnologia disponível;
 visa baixo custo, alta produtividade,
 visa oferecer valor, em troca do dinheiro recebido;
 bom lugar para as pessoas trabalharem,
 boa oportunidade de progredir profissionalmente,
 boa organização para fazer negócios,
 enfatizar o trabalho de equipe,
 apoio da liderança à equipe,
 desenvolvimento dos colaboradores;
 integridade
 honestidade nos negócios e relacionamentos.

Planejamento estratégico, tático e operacional

Ao descrever o processo de planejamento de uma empresa, costuma-se falar em
planejamento estratégico, tático e operacional. Esses três tipos de planos constituem
um espectro, uma hierarquia, sendo os mais gerais os estratégicos e os mais
detalhados os operacionais.

 O planejamento estratégico vê o negócio como um todo, cobre todas as

atividades e funções da organização, é amplo e focaliza principalmente as
inovações, visando cumprir o propósito fundamental do negócio;

 O planejamento tático é organizado por funções (marketing, produção,

finanças, etc.), seu nível de detalhe é intermediário e focaliza o desempenho,
visando cumprir o planejamento estratégico;

 O planejamento operacional é organizado por unidades operacionais, é o mais

detalhado, visando a implementação regular e eficiente do planejamento tático.

Num processo de planejamento integrado, os níveis estratégico, tático e operacional

são perfeitamente integrados, sendo suas linhas gerais compreendidas por todos os
níveis da organização. Assim sendo, todos os níveis participam do planejamento
estratégico, tático e operacional.

62
O processo de planejamento adotado na gestão da qualidade total compreende os
níveis estratégico, tático e operacional. O nível estratégico corresponde ao
gerenciamento por diretrizes, o nível tático ao gerenciamento interfuncional e o
operacional ao gerenciamento das rotinas. Esses subprocessos não são estranhos às
práticas adotadas nas empresas ocidentais. Na verdade eles procuram operacionalizar
princípios já praticados no ocidente, respectivamente: administração por objetivos,
administração matricial e organização e métodos.

Gerenciamento por diretrizes

Atualmente, quando se diz que uma organização é burocrática, isso significa que ela
não funciona bem, é emperrada, rígida, formal, ineficaz e ineficiente. Isso é muito
curioso, pois quando Max Weber estudou os sistemas de autoridade legítima nas
diversas sociedades, ele considerou a burocracia como o sistema mais moderno e
eficiente. Cabe então perguntar porque a palavra burocracia adquiriu esse sentido
pejorativo.

Segundo Weber existem três princípios para a autoridade legítima, em qualquer

sociedade. O primeiro deles é o carismático, baseado nas características pessoais dos
líderes, que são vistos como iluminados por seus seguidores. O segundo é o
tradicional, baseado nos costumes consagrados pelo passado, que legitima monarcas
hereditários, senhores feudais e herdeiros de impérios industriais. O terceiro princípio
é o burocrático, baseado na racionalidade, consubstanciada em procedimentos
racionais conhecidos por todos. O princípio burocrático representa uma conquista dos
estados modernos, que procuram tratar as pessoas sem discriminações, visando
objetivos bem definidos e dando autoridade de acordo com a competência das
pessoas para exercê-la.

Vista assim, a burocracia parece uma coisa muito boa. Por quê então ela ganhou a má
reputação atual? Podemos dizer que essa má fama decorre de seu próprio sucesso. O
modelo burocrático de organização, baseado na racionalidade, foi adotado por muitas
organizações, especialmente pelas grandes empresas e pelo setor público. Acontece
que esse modelo está sujeito a distorções, estudadas pelo sociólogo Robert Merton
(1968), que caracterizou os seguintes passos do processo de degeneração da
burocracia:

1. A eficácia organizacional exige comportamento uniforme e cumprimento estrito

dos regulamentos;

63
 2. A devoção às regras faz que elas passem a ser vistas como absolutas e não
como relativas a um conjunto de objetivos;

3. A fidelidade às regras impede a adaptação do comportamento a situações

especiais ou novas, que não foram sequer imaginadas por aqueles que criaram
as regras originais;

4. Dessa forma, os próprios elementos que visam a eficiência levam à ineficácia

das organizações burocráticas, em casos particulares ou diante de
transformações econômicas e sociais.

O grande problema das organizações burocráticas é que elas se esquecem dos seus
verdadeiros propósitos e passam a encarar as regras como se elas fossem os próprios
propósitos. Isso acontece porque, uma vez criada a regra, ela é lembrada
freqüentemente e os propósitos não precisam ser lembrados com tanta freqüência. É
mais fácil simplesmente seguir as regras do que pensar nos propósitos gerais a cada
decisão que se precisa tomar.

Para corrigir essa situação, é preciso que os propósitos sejam lembrados sempre, que
eles não ciam no esquecimento. É preciso que os meios adotados para atingir os fins
sejam sempre relacionados aos fins que os justificam. É preciso que os colaboradores
da empresa tenham consciência dos verdadeiros propósitos da organização e que o
caráter transitório dos meios adotados para perseguir esses fins seja claro. O recurso
para conseguir isso é a administração por objetivos que, mais recentemente, tomou a
forma de administração por diretrizes.

Peter Drucker ilustra a administração por objetivos com a famosa estória dos três
pedreiros. Três homens estavam cortando pedra em uma obra quando um consultor
passou por ali e teve a curiosidade de perguntar a eles o que estavam fazendo. O
primeiro disse: “estou cotando pedras”. O segundo falou: “estou fazendo o melhor
trabalho de corte de pedras de todo o país”. O terceiro, finalmente, retrucou: “estou
construindo uma catedral”. O primeiro homem está simplesmente ganhando um salário
para viver e não se pode esperar dele uma atitude inovadora. O terceiro homem é o
verdadeiro administrador, uma vez que ele possui a visão do propósito de seu
trabalho. O segundo é o mais problemático, uma vez que sua visão do propósito do
trabalho tornou-se distorcida, está ligada ao trabalho em si e não ao verdadeiro
objetivo. É como um cirurgião que tomasse como seu propósito fazer belas cirurgias e
não curar o doente, como um arquiteto que projetasse prédios vistosos e não lugares
para as pessoas viverem e trabalharem. Um dos grandes problemas das organizações
modernas acontece justamente com um de seus protagonistas: os especialistas.

64
A gestão por objetivos, da forma como é praticada em algumas empresas, torna-se
problemática porque os objetivos dos vários setores são entendidos
independentemente dos objetivos globais. Os gerentes lutam para atingir seus
objetivos individuais, competindo entre eles, e não pelos objetivos coletivos, num
verdadeiro processo cooperativo. Dessa forma, os objetivos deixam de ser um fator de
integração e passam a ser bloqueios entre as gerências.

O gerenciamento por diretrizes constitui um aperfeiçoamento da gestão por objetivos.

Os princípios básicos do gerenciamento por diretrizes são os seguintes:

A rede de diretrizes do negócio

As diretrizes são constituídas pelos objetivos do negócio, juntamente com os meios
para atingi-los. Os objetivos, considerados independentemente dos meios, são
arbitrários e não envolvem compromisso. Se eu estabelecer como objetivo chegar à
estrela Alpha Centauri em um mês, esse objetivo não deve ser levado a sério, a
menos que eu realmente disponha de um meio para fazer a viagem. Em situações
menos extremas mas igualmente absurdas, os gerentes às vezes estabelecem
objetivos sem saber como realmente poderão atingi-los, o que é uma loteria. Essa é
uma das críticas justificadas que Deming fazia à gestão por objetivos.

O compromisso com meios sem relação a objetivos é igualmente prejudicial. Esse é

um dos grandes problemas das organizações burocráticas. As grandes empresas,
organizadas funcionalmente, gerenciadas por objetivos, podem incorrer nesse
problema. Os setores funcionais são meios para o negócio da empresa. Por exemplo,
o setor de vendas é um meio, que cumpre a função de colocar o produto no mercado.
Quando o setor de vendas adota uma postura agressiva sem integrar-se ao resto da
empresa, ele gera excesso de pedidos que correm o risco de serem mal atendidos. A
tentativa de acelerar a produção, sem planejamento adequado, para atender a um pico
de demanda, provoca erros. Os resultados típicos dessa atitude são atrasos nas
entregas, problemas de má qualidade e custos excessivos de produção e manutenção
de equipamentos.

O gerenciamento por diretrizes considera sempre objetivos e meios relacionados entre

si. As diretrizes do negócio são consideradas como uma rede integrada. Para
conseguir isso, são usadas as ferramentas gerenciais da qualidade.

Gerenciamento de processos
Um processo é um conjunto de atividades e recursos relacionados entre si que
transforma um conjunto de entradas em um conjunto de saídas.

65
 Entradas Processo Saídas

FIGURA 4.4 - PROCESSO

Devemos entender que a atividade de planejamento, orientada para a implementação,

tem como objetivo um processo que resulte nas saídas desejadas. Por exemplo, o
planejamento de um prédio tem por objetivo um processo de construção que resulte
no prédio desejado; o planejamento de um novo produto deve resultar em um
processo de engenharia, produção, compras, distribuição, vendas, etc., que resulte em
um produto novo colocado no mercado. Assim, sempre que planejamos visando a
implementação, devemos planejar o produto juntamente com o processo de produção
do produto.

Segundo Juran (1990), um processo gerenciado deve ser:

 Direcionado em função de uma meta — Só podemos planejar quando temos

uma meta bem definida em vista. Isso quer dizer que o primeiro passo do
planejamento deve ser a definição dos propósitos e objetivos finais.

 Sistemático — As ações que constituem um processo são interligadas e

interdependentes. Elas devem seguir uma ordem racional, compreendida pelos
participantes da ação.

 Capaz — O resultado final do planejamento é um processo capaz de atender às

metas sob as condições de operação normais.

 Legítimo — O processo se desenvolve através de canais autorizados. Ele deve

ser aprovado pelos que receberam responsabilidades relacionadas a ele.

Essa definição de processo adapta-se a várias situações: lançar novos produtos,

recrutar novos empregados, preparar propostas para clientes, fornecer instalações
industriais, produzir bens de consumo, fornecer serviços a clientes, etc. Vários
profissionais diferentes assumem o papel de planejador, de acordo com a situação.
Alguns exemplos encontram-se na Tabela 4.3.

66
 TABELA 4.3 - EXEMPLOS DE SITUAÇÕES DE PLANEJAMENTO

Resultado final do planejamento: O planejador é chamado de:

Bens físicos Engenheiro de produto

Engenheiro de pesquisa e desenvolvimento
Projetista de produto
Engenheiro de projeto
Processos de fabricação Engenheiro de processo
Engenheiro de fabricação
Mecânico chefe
Processos administrativos Analista de organização e métodos
Analista de procedimentos
Programas de computadores Analista de sistemas.

Gerenciamento pelo ciclo da qualidade

O ciclo da qualidade é um instrumento para o gerenciamento de processos. O ciclo da
qualidade visa agir sobre o processo de modo a obter os resultados adequados, em
termos das saídas produzidas e das relações entre as entradas e as saídas.

Conforme já foi visto anteriormente, o ciclo da qualidade consta de quatro fases:

 Planejar a transformação a ser realizada, identificando as metas e os meios;

 Implementar o que foi planejado

 Avaliar os resultados obtidos e determinar aspectos positivos e negativos,

causas de sucesso e de falhas;

 Ajustar o processo, atuando sobre equipamentos e pessoas, de modo a

melhorar seu desempenho para o próximo ciclo.

67
 Ajustar, atuando Planejar metas
sobre sistemas e e meios
pessoas
A P

C D

Avaliar Implementar o
resultados e planejado
causas

FIGURA 4.5 - CICLO DA QUALIDADE

Uma idéia básica que está por trás do ciclo da qualidade é que, sempre que fazemos
alguma atividade, produzimos dois resultados ao mesmo tempo. O primeiro resultado
é objetivo, isto é, uma transformação do ambiente onde ocorre a ação, representada
no modelo de processo pela transformação de entradas em saídas. O segundo
resultado é a modificação do sujeito, do agente, que se traduz em aprendizagem,
informação e conhecimento. Esse segundo resultado permite que o processo evolua,
tornando-se mais eficaz e eficiente ao longo do tempo.

O gerenciamento por diretrizes considera que o planejamento é uma parte do

processo de negócio como um todo e também um processo em si, que precisa ser
gerenciado através do ciclo da qualidade. O objetivo é conseguir que a eficácia do
próprio planejamento evolua ao longo do tempo, em decorrência do conhecimento
sobre planejamento que a empresa vai formando ao longo do tempo.

Assim sendo, o planejamento é, ao mesmo tempo:

 Uma fase indispensável do ciclo do negócio como um todo;

 Um processo em si que precisa ser gerenciado pelo ciclo PDCA e

constantemente aperfeiçoado.

Gerenciamento baseado em fatos

Um aspecto muito importante do ciclo da qualidade é o gerenciamento baseado em
fatos. Gerenciar com base em fatos consiste em sondar o ambiente em busca de
informações que contribuam para o processo de planejamento. Quando isso não é
feito, existe uma tendência muito forte de repetir o que foi feito no passado e

68
considerar apenas os dados mais evidentes, deixando escapar oportunidades e caindo
em armadilhas que poderiam ser evitadas.

O gerenciamento racional baseia-se no conhecimento. O conhecimento consiste na

relação entre explicações e experiências. A evolução do conhecimento consiste em
aumentar sua base de experiências, permitindo que ele seja aplicado em uma gama
mais ampla de situações. Por esse motivo ocorrem as chamadas revoluções
científicas: quando uma antiga explicação perde sua capacidade de incorporar novas
experiências, ela tende a ser substituída por outra.

Se não estivermos constantemente a procura de fatos, de novas informações para

subsidiar o planejamento do negócio, não seremos capazes de evoluir. O
planejamento deve ser baseado, na medida do possível, em dados externos, em
informações obtidas diretamente do cliente, do mercado. Dessa maneira, a
realimentação do processo a partir de informações do ambiente é maximizada e evita-
se o fechamento do processo.

Comunicação em malha fechada

No gerenciamento por diretrizes o planejamento em si é encarado como um processo
cíclico. O planejamento do nível superior é um processo que gera entradas para o
planejamento do nível imediatamente inferior. As saídas do planejamento do nível
inferior são resultados para o planejamento do nível superior. O planejamento do nível
superior é então avaliado de acordo com os resultados obtidos planejamento do nível
inferior e, se necessário, ajustados.

O gerenciamento por diretrizes cria um processo de comunicação que abrange toda a

estrutura da empresa, de alto a baixo. O mais importante é que esse processo de
comunicação é de malha fechada. Um processo de comunicação só é eficaz quando é
de malha fechada.

Comunicar-se é agir sobre o comportamento de outras pessoas através da linguagem.

A eficácia da comunicação só pode ser verificada quando se observa o
comportamento do outro. De outra maneira não existe modo de saber se a mensagem
foi entendida corretamente.

A própria gestão da qualidade pode ser entendida como um processo de comunicação

com o cliente da empresa. Quando o cliente fica satisfeito com o produto ele dá a
resposta que interessa à empresa, voltando a comprar, recomendando o produto a
seus conhecidos, criando o hábito de usar o produto, tornando-se fiel à marca, etc.
Para gerenciar a qualidade é preciso ser capaz de interpretar a resposta do cliente ao

69
produto. O simples fato de comprar ou deixar de comprar fornece pouca informação e
por isso é importante fazer pesquisas, testes de mercado, analisar cuidadosamente
quaisquer reclamações, etc.

A gestão da qualidade total pode ser entendida como um processo gerencial no qual
todos os colaboradores da empresa participam da comunicação significativa com o
cliente da empresa. Para que a comunicação seja significativa, é necessário que os
agentes associem um significado a seus comportamentos e que esse significado seja
relacionado à resposta do cliente.

Passos do processo de gerenciamento por diretrizes

O gerenciamento por diretrizes exige a manipulação de grandes conjuntos de
informações diferentes e dos relacionamentos entre elas. Para conseguir isso, são
usadas as ferramentas gerenciais da qualidade. Os passos gerais para o
planejamento são descritos a seguir.

Ciclos de planejamento
Em cada nível de gerência da empresa, é executado um ciclo completo de
planejamento. O processo é realizado primeiramente na alta administração e suas
saídas são as entradas para o nível imediatamente inferior. Dessa forma o processo
vai descendo pela estrutura da empresa. Os resultados do planejamento de cada nível
são realimentados como resultados para o nível superior. Dessa forma, as
informações sobem desde o nível mais baixo até o topo da empresa.

Obtenção de informações
O processo de panejamento começa pela identificação e classificação das
informações relevantes para a execução do planejamento O diagrama de afinidades é
usado para classificar e organizar as informações. A Tabela ? apresenta uma lista de
informações básicas necessárias ao reconhecimento do ambiente de planejamento.

TABELA 4.4 - INFORMAÇÕES PARA O PLANEJAMENTO DA QUALIDADE

 dados de mercado:  clientes
 não clientes
 tecnologias:  produto
 processo
 gerenciais
 desempenho anterior do processo:  qualidade
 entrega

70
  custo
 serviço
 dados sobre a concorrência:  atuais
 potenciais
 benchmarking
 políticas governamentais:  incentivos
 financiamentos
 regulamentações

Além das informações sobre o ambiente do planejamento, são necessárias

informações sobre o propósito e os valores dos agentes do negócio. Os propósitos do
negócio compreendem o ramo de negócios, o tipo de atuação. O propósito é
consolidado de maneira concisa em um enunciado de missão. Os valores dos agentes
são trabalhados pela alta administração, resultando em uma declaração de valores. O
enunciado da missão e da declaração de valores são amplamente divulgados na
empresa, servindo de guias importantes não apenas para o processo de planejamento
mas para as decisões do dia a dia dos colaboradores.

As informações para o planejamento são colocadas à disposição dos gerentes,

respeitando eventuais restrições de confidencialidade, na medida de seus interesses.
O ideal é que o máximo de informações seja disponível a todos, uma vez que a
informação é o nutriente da criatividade e das soluções inovadoras.

Objetivos gerais
Para estabelecer os objetivos, o primeiro passo é estabelecer uma visão do que se
gostaria que a empresa fosse após um período suficientemente longo de tempo, por
exemplo 10 ou 20 anos. Nesse exercício devem ser considerados todos os ideais aos
quais se pode almejar, de modo razoável. Essa é a visão de futuro da empresa. Ela
pode ser levantada em um brainstorming e organizada através de um diagrama de
afinidades.

Em seguida, são identificados os pontos-chave da visão e os fatores que poderiam

transformar essa visão em realidade. Esses elementos são então relacionados através
de um diagrama de relacionamentos. O diagrama identifica os fatores capazes de
promover a transformação, que devem ser tomados como objetivos do negócio.

71
Desdobramento dos objetivos
Os objetivos do negócio são então desdobrados em metas intermediárias, que devem
ser atingidas antes dos objetivos finais. A estrutura dos objetivos finais e metas
intermediárias pode ser comparada às localidades por onde se passa ao longo de uma
viagem. Se desejamos ir de Campinas (situação atual) a Ubatuba (objetivo final),
vamos passar por Atibaia, Jacareí, São José dos Campos e Paraibuna (metas
intermediárias).

O diagrama sistemático é então usado para organizar os objetivos, isto é, para mostrar
o relacionamento entre objetivos globais e metas intermediárias, que podem por sua
vez ser desdobradas.

Desdobramento dos meios

Os meios são as atividades e processos necessários para atingir as metas desejadas.
Os meios devem ser também desdobrados, através dos diagramas sistemáticos, até
chegarem ao nível de detalhe adequado para poderem ser implementados pelo nível
hierárquico seguinte.

Relacionamento entre meios e metas

Uma vez feitos os desdobramentos dos objetivos e dos meios, eles devem ser
relacionados através de uma matriz de relacionamentos. A matriz mostra a
importância relativa dos meios e as metas que os justificam. Ela também mostra quais
os objetivos bem controlados pelo plano e quais estão sujeitos a influências
ocasionais.

72
 Desdobramento
dos objetivos Objetivo A

A1 A2

Desdobramento
dos meios para a1 a2 a3 a4 a5
atingir os
objetivos

b1     

B1
b2     
Estratégia
B b3     
B2
b4     

b5     

  O meio contribui fortemente para o objetivo

Relacionamentos
  O meio dá alguma contribuição para o objetivo
entre meios e
  O meio não contribui para o objetivo objetivos

FIGURA 4.6 - RELACIONAMENTOS ENTRE MEIOS E OBJETIVOS DO NEGÓCIO

Itens de controle
Itens de controle são aspectos mensuráveis e verificáveis objetivamente das metas.
Através deles podemos determinar se as metas estão sendo atingidas. a escolha
adequada dos itens de controle é uma condição essencial para que um plano possa
ser gerenciado. Os itens de controle são organizados em planilhas, relacionados às
metas e aos meios, conforme ilustra a Figura 4.7.

73
 Método de controle

Desdobramento Nº de Item de Dados

registro controle de
das metas control
e

Desdobra-
mento das
diretrizes

Nº de registro

Método
de Item de
controle controle

Dados de controle

FIGURA 4.7 - ITENS DE CONTROLE

Gerenciamento interfuncional
Os resultados que interessam a uma empresa não resultam de ações isoladas e sim
da coordenação entre as ações dos vários setores. As empresas modernas empregam
a administração funcional, isto é, a organização por áreas de especialização:
marketing, engenharia, manutenção, recursos humanos, produção, compras,
assistência técnica, finanças, etc. Os processos de negócio não estão nunca contidos
em apenas uma área, mas dependem da cooperação entre elas.

Quando a coordenação entre as várias áreas funcionais fica na dependência da alta

administração, os resultados não são bons. Acontece que muitos processos que
envolvem pequenos volumes de recursos precisariam ser gerenciados a nível da
presidência da empresa, o que não é prático. A solução que muitas empresas adotam
para esse problema é a administração matricial. Um gerente do processo de negócio
ou do projeto interfuncional é designado para cuidar do processo ou projeto como um
todo, resolvendo eventuais problemas entre as áreas funcionais, sem necessidade de
recorrer ao nível mais alto. Para o processo ou projeto, tudo acontece como se o

74
gerente do projeto fosse o presidente da empresa, o que resulta num “achatamento”
virtual do organograma, simplificando as linhas de comunicação.

As diretrizes estabelecidas no processo de gerenciamento por diretrizes são

interfuncionais, isto é, elas se referem à empresa como um todo. Para serem
implementadas, elas precisam ser traduzidas em diretrizes funcionais, isto é, que
cabem dentro das áreas funcionais da empresa. Esse processo de tradução e controle
das diretrizes gerais para as diretrizes funcionais é o gerenciamento interfuncional.
Sua execução é responsabilidade dos comitês interfuncionais, que se subordinam
diretamente ao presidente da empresa.

Plano de
longo prazo

Plano das atividades funcionais

Plano anual

 
Plano das
atividades  
inter-
funcionais  

 

 Correlação forte Plano

Depto 1
Plano
Depto 3
 Correlação fraca
Plano Plano
Depto 2 Depto 4

FIGURA 4.8 - PLANEJAMENTO INTERFUNCIONAL

Gerenciamento diário
O gerenciamento diário tem o objetivo de controlar as atividades a nível operacional,
isto é, ao nível no qual elas são implementadas. Ele também é chamado de
gerenciamento da rotina ou de gerenciamento funcional. Todos os planejamentos
anteriores, apesar de sua importância, só serão implementados através do
gerenciamento diário.

75
O processo de planejamento da rotina é também chamado de padronização, uma vez
que ele define os padrões do trabalho dos operadores do negócio. O estudo dos
padrões de trabalho são objeto das disciplinas de organização e métodos e da análise
de sistemas.

O planejamento diário tem o objetivo de permitir que a unidade operacional seja

administrada como se fosse uma pequena empresa, com propósitos, objetivos e meios
bem definidos. Mesmo assim, ela deve funcionar em perfeita coordenação com a
empresa como um todo. Para isso é necessário que o processo de gerenciamento
diário seja bem integrado aos processos de gerenciamento por diretrizes e
gerenciamento interfuncional, descritos anteriormente.

Os passos do planejamento da rotina ou padronização, segundo o Prof. Falconi

(Campos, 1992), são descritos a seguir.

a. Definição das funções

Definir as funções de cada setor e de cada pessoa, definindo também os

insumos recebidos de cada fornecedor e produtos ou serviços a serem
entregues a cada cliente. Definir as características de cada produto e serviço
consultando os respectivos clientes. A responsabilidade de cada um é
estabelecida sobre os resultados (fins) de cada área sobre a qual tem
autoridade (meios).

b. Macrofluxograma

O macrofluxograma explicita os processos da empresa e é geralmente muito

simples. Ele ajuda a definir as fronteiras gerenciais sobre as quais a autoridade
é definida e as responsabilidades são atribuídas pelas definição dos itens de
controle.

c. Itens de controle

Os itens de controle são as medidas objetivas que permitem avaliar o correto

cumprimento dos padrões de trabalho. Além dos itens propriamente ditos, é
necessário definir seu método de controle, suas metas e sua freqüência de
avaliação.

d. Fluxogramas de tarefas

Os fluxogramas das áreas de trabalho devem ser montados de forma

participativa, junto com os operadores responsáveis por sua execução.

76
 e. Definição de métodos

Definir os métodos ou procedimentos padrões de operação a serem usados

para atingir as metas estabelecidas nos itens de controle. Estes procedimentos
padrão de operação constam de padrões de sistema, procedimentos
operacionais, especificações e padrões técnicos de processo.

f. Estudo dos problemas

Definir claramente os problemas identificados na operação e resolvê-los com a

participação de todos, usando o Método de Análise e solução de Problemas
(MASP ou QC Story).

g. Educação e treinamento

Treinar exaustivamente na aplicação dos padrões operacionais, de modo que

não haja dúvidas a respeito de interpretações e todos possuam as habilidades
para execução de suas funções. Educar e treinar exaustivamente o pessoal
nos métodos e práticas do controle da qualidade, especialmente no ciclo da
qualidade, para que eles sejam capazes de melhorar continuamente os
padrões de trabalho.

Medição do desempenho
Medir é associar valores, geralmente numéricos, a coisas ou processos. Uma
característica fundamental da medição é a repetibilidade, isto é, que ela não seja
influenciada pelo operador que a realiza, pelo instrumento de medida e pelas
condições ambientais. Não existem medidas perfeitas mas é possível avaliar
estatisticamente a influência dos fatores acima, determinando assim a precisão da
medida.

Para que o planejamento seja perfeitamente entendido pelos envolvidos nele, inclusive
no que diz respeito a sua implementação e avaliação, é necessário que alguns itens
importantes, os itens de controle, sejam expressos através de medidas. Algumas
coisas são difíceis de medir e nessas situações é muito importante a criatividade dos
planejadores, para que o plano possa ser gerenciado e implementado com sucesso.

Apresentamos a seguir alguns tipos de características da qualidade, juntamente com

as unidades em que estas podem ser medidas (baseado em Juran, 1990).

77
 TABELA 4.5 - UNIDADES DE MEDIDA PARA VÁRIOS TIPOS DE CARACTERÍSTICAS DA
QUALIDADE

Tipo de Característica Unidade

característica da qualidade de medida
Tecnológico  Distância  Quilômetros, metros
 Peso  Gramas
 Tempo  Horas, minutos
 Corrente elétrica  Ampères
 Temperatura  Centígrados
Desempenho do produto  Eficiência no consumo  Quilometro por litro
 Pontualidade no serviço  Minutos, horas, dias
 Continuidade do serviço  Porcentagem do tempo útil
Erros e falhas  Quantidade de defeitos nos bens  Porcentagem defeituosa, partes por milhão,
deméritos por unidade
 Falhas no campo  Tempo médio entre falhas, horas de manutenção
por 1000 horas de funcionamento
 Interrupção do serviço  Porcentagem de tempo não útil
 Quantidade de erros nos serviços  Porcentagem de erros
Desempenho de  Desenvolvimento de produto  Meses necessários para lançar novos produtos
departamento
 Compras  Custo da má qualidade por dólar comprado;
porcentagem de pedidos refeitos devido à má
qualidade
 Produção  Custo da má qualidade por dólar de custo de
produção
 Administração de materiais  Porcentagem de falta de estoques
 Vendas  Porcentagem de pedidos cancelados
 Crédito  Relação entre dívidas não recebidas e vendas
 Finanças  Porcentagem de documentos com erros
 Assistência técnica  Porcentagem de chamadas não resolvidas no
primeiro atendimento
Desempenho da alta  Competitividade no mercado  Relação entre o desempenho do produto e o dos
gerência principais concorrentes
 Custo da má qualidade  Relação entre o custo da má qualidade e vendas

A unidade de medida ideal, segundo Juran, deve apresentar as seguintes

características:

1. Fornecer uma base comum para a tomada de decisões;

2. Ser compreensível;

3. Ter larga aplicação;

4. Permitir interpretação uniforme;

5. Ter aplicação barata;

6. Ser compatível com os dispositivos de medição e coleta de informação

existentes.

78
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79