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Lean Manufacturing 1-Introdução

Lean Manufacturing 1-Introdução

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O Lean Manufacturing ou “Produção Enxuta” tem por finalidade eliminar todo o tipo de desperdícios que ocorrem nas organizações produtivas. Os conceitos do Lean, inicialmente divulgados no livro “The Machine that Changed the World” de James Womack e Daniel Jones, baseiam-se no TPS – Sistema de Produção Toyota, desenvolvido durante mais de 50 anos pela Toyota e que continua em aperfeiçoamento contínuo.
Este é o primeiro de cinco documentos extraídos do curso de formação em Lean Manufacturing.
O Lean Manufacturing ou “Produção Enxuta” tem por finalidade eliminar todo o tipo de desperdícios que ocorrem nas organizações produtivas. Os conceitos do Lean, inicialmente divulgados no livro “The Machine that Changed the World” de James Womack e Daniel Jones, baseiam-se no TPS – Sistema de Produção Toyota, desenvolvido durante mais de 50 anos pela Toyota e que continua em aperfeiçoamento contínuo.
Este é o primeiro de cinco documentos extraídos do curso de formação em Lean Manufacturing.

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1- Introdução ao Lean V1-2008

Autor: José V1-2008 A. Rodrigues da Silva 1-Intodução ao Lean Pedro
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Autor: J. P. Rodrigues da Silva

Programa
1- Introdução 2- Os 7 tipos de desperdício 3- Técnicas e ferramentas do Lean 4- Implementação do Lean 5- Conclusões Anexos

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1-Intodução ao Lean V1-2008

Autor: J. P. Rodrigues da Silva

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1- INTRODUÇÃO
1- Origens 2- Desperdício - Valor 3- O fluxo de valor 4- Definições de Lean 5- Os princípios do Lean

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Autor: J. P. Rodrigues da Silva

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1- Origens

Frederick Taylor “Time and motion”

Henry Ford “Mass Production”

Taiichi Ohno “Toyota Production System”

1856-1915

1863-1947

1912-1990

Frank e Lillian Gilbreth Henry Gantt

Sakichi Toyoda 4

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Autor: J. P. Rodrigues da Silva

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Origens
JIT - Just-in-time “Produzir apenas a quantidade necessária, ao ritmo necessário e quando necessário”. O JIT só pode acontecer após: • o tempo de setup ser reduzido ou eliminado • a taxa de defeitos de qualidade ser minimizada • a prevenção das avarias dos equipamentos • os prazos de entrega serem mínimos • a optimização da dimensão dos lotes • a movimentação e transportes serem minimizados • ...........
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Origens
JIT e o Inventário
Redução do Inventário por efeito do JIT
1000 peças Lote para 10 dias Inventário médio Lote 10 dias = 500 peças

Lote para 1 dia 100 peças

Inventário médio Lote 1 dia = 50 peças

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Autor: J. P. Rodrigues da Silva

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Origens
Os inventários escondem os problemas

Má concepção Setup longo Máquinas avariadas Baixa qualidade

Layout deficiente

Fornecedores não fiáveis

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1-Intodução ao Lean V1-2008

Autor: J. P. Rodrigues da Silva

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Origens
Inventários baixos expoêm os problemas

Má concepção Setup longo Máquinas avariadas Baixa qualidade

Layout deficiente

Fornecedores Não fiáveis

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Autor: J. P. Rodrigues da Silva

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Origens
JIT, TPS e Lean Manufacturing O JIT é uma das origem do TPS – Toyota Production System O TPS – Toyota Production System é a origem do Lean Manufacturing “Quando uma organização atingir o estado Lean, então poderá dizer-se que funciona verdadeiramente segundo os conceitos JIT”.
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Autor: J. P. Rodrigues da Silva

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Origens
Cronologia
• 1903 – Shop management – Frederick Taylor • 1911 – The principles of scientific management – Frederick Taylor • 1914 – Conceito de Mass Production + Linha de montagem - Henry Ford • 1950 - Toyota Production System - Taiichi Ohno • • •
SMED - Shigeo Shingo 1960 - TPM - Nippondenso Motorola – Six Sigma 1990 - The Machine that Changed the World (James Womack - Daniel Jones) 1996 – Lean Thinking (James Womack – Daniel Jones) (1ª Edição; 20032ª Edição)

CICLO DA PROSPERIDADE defendido por Henry Ford nas suas obras

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2- Desperdício - Valor

O que é o desperdício ?
• Exemplos na nossa vida particular • Exemplos na nossa actividade profissional

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Exemplos de desperdícios !
Excesso de inventário

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Exemplos de desperdícios !

Máquinas paradas

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Exemplos de desperdícios !

Ver as máquinas a trabalhar

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Exemplos de desperdícios !

Transportes

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Exemplos de desperdícios !

Transportes desnecessários

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Exemplos de desperdícios !
Excesso de inventário

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Autor: J. P. Rodrigues da Silva

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Exemplos de desperdícios !
Stock intermédio

Excesso de produção

Máquina 1

Máquina 2
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Exemplos de desperdícios !

Avarias das máquinas

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Exemplos de desperdícios !

Desperdício de materiais

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Exemplos de desperdícios !
Secção de recuperação

Defeitos Re-trabalho

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Exemplos de desperdícios !

Burocracia

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Exemplos de desperdícios !

Tempos de espera
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Autor: J. P. Rodrigues da Silva

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Exemplos de desperdícios !

Procurar ferramentas

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Autor: J. P. Rodrigues da Silva

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Deparamos-nos todos os dias com desperdícios !

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1-Intodução ao Lean V1-2008

Autor: J. P. Rodrigues da Silva

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A definição de desperdício segundo o Lean
.. .. .. Qualquer actividade que consuma recursos Qualquer actividade que consuma recursos e que NÃO contribua com valor para o Cliente e que NÃO contribua com valor para o Cliente

Desperdício = Waste = Muda

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O desperdício nas empresas
Qualquer actividade, material ou informação que não é reconhecida como valor pelo Cliente interno ou final. (Um custo que não podemos reflectir na factura) (Um custo sem a respectiva compensação)

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O desperdício é prejudicial ...... para todos!
Para as pessoas Para a sociedade Para as empresas Para o país

O que podemos fazer ?

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Identificar e eliminar os desperdícios
Como?

Com a “Mentalidade Lean”
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A Mentalidade Lean é o antítodo para acabar com o desperdício nas empresas
A meta das empresas é:

“Criar VALOR”
O objectivo do Lean é:

“ELIMINAR O DESPERDÍCIO”
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Conceitos Lean de Valor
• Apenas pode ser definido pelo Cliente final • O produto que corresponde às necessidades
do Cliente, a um preço específico e entregue no tempo por ele requerido

• O valor é criado pelo produtor • Só é possível definir o valor para o produto
se ouvirmos o Cliente (pro-activamente)

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Valor e Lead Time
ACTIVIDADES NAV
- Espera - Mudança/afinação - Inspecção - Movimento - Armazenagem - Etc.

VALOR CRIADO

5%

-Processamento das matérias primas

95%

ACTIVIDADES NAV “NECESSÁRIAS”
- Impostas por situações . . . internas . . . externas

“TIPICAMENTE . . . 95% DO LEAD TIME DE PRODUÇÃO RESULTA DE ACTIVIDADES QUE NÃO ACRESCENTAM VALOR
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3- O fluxo de valor
Fluxo de valor é o conjunto das actividades (as que acrescentam e não acrescentam valor), necessárias para levar um produto ou serviço desde a matéria prima até ao Cliente É composto por: • Actividades que criam valor • Actividades que não criam valor mas que são necessárias (eventualmente)–MUDA Tipo 1 • Actividades que não criam valor–MUDA Tipo 2
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O fluxo de valor
Fluxo de valor Processo A Processo B Processo C
CLIENTE

Fabricação

Enchimento

Embalamento

Matérias primas

Produto acabado

Fonte: Lean Entreprise Institute (adaptado) 1-Intodução ao Lean V1-2008

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O fluxo de valor
“Quando existe um produto (ou serviço) para um “Quando existe um produto (ou serviço) para um Cliente, existe também um fluxo de valor. O desafio Cliente, existe também um fluxo de valor. O desafio Jim Womack reside em identificá-lo.” Jim Womack reside em identificá-lo.”
Existem três tipos de fluxos de valor nas empresas: Da concepção ao lançamento do produto - Desenvolvimento Da matéria prima ao produto acabado - Produção Da encomenda à entrega ao Cliente - Distribuição

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4- Definições de Lean
Uma definição simples
Todas as actividades de um processo / Empresa VALOR

O FLUXO DE VALOR

Lean

Desperdício

MUDA
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O que é o Lean ?
Um conjunto de estratégias para identificar e Um conjunto de estratégias para identificar e eliminar desperdícios nos processos, nos eliminar desperdícios nos processos, nos produtos e na empresa, orientada para o Cliente produtos e na empresa, orientada para o Cliente

• Melhora a eficiência pela redução dos tempos dos
processos (sem interrupções e retrocessos) procura pelos Clientes (inventário mínimo)

• Permite produzir os produtos “ao ritmo” da sua • Melhora a qualidade e reduz os custos

É uma mudança cultural na Empresa
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5- Os princípios do Lean

James Womack e Daniel Jones, definiram no seu livro “Lean Thinking” os cinco princípios para eliminar o desperdício nas organizações.

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Os cinco princípios do Lean
1 1 2 2 3 3 4 4 5 5
Especificar o que cria e o que não cria valor para o Cliente Identificar os fluxos de valor e eliminar actividades que não acrescentam valor Criar um fluxo contínuo com as actividades que criam valor

Deixar o Cliente “puxar” o fluxo de valor Empenhar-se na perfeição através da redução contínua do desperdício
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Os cinco princípios do Lean
1 1
Especificar o que cria e o que não cria valor para o Cliente

Compreender o que agrega valor ao Cliente (interno Compreender o que agrega valor ao Cliente (interno e externo) e ao utilizador final do produto //serviço e externo) e ao utilizador final do produto serviço Requer o conhecimento: • das características dos Clientes • da finalidade do Cliente ao adquirir o produto • dos factores de decisão dos Clientes • do momento em que o Cliente quer o produto • do ritmo a quer o Cliente quer o produto • do local onde o Cliente quer o produto
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Os cinco princípios do Lean
2 2
Identificar os fluxos de valor e eliminar actividades que não acrescentam valor

Capacidade de reduzir ou eliminar desperdícios na cadeia Capacidade de reduzir ou eliminar desperdícios na cadeia de processos de produção da emprersa de processos de produção da emprersa

Requer o conhecimento: • do conceito de desperdício • como identificar os desperdícios • como tipificar os desperdícios • como eliminar os desperdícios • como medir os desperdícios • como eliminar os desperdícios • da importância da redução dos tempos nos processos
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Os cinco princípios do Lean
3 3
Criar um fluxo contínuo com as actividades que criam valor

Capacidade de tornar as operações previsíveis Capacidade de tornar as operações previsíveis

Requer o conhecimento: • dos processsos • das técnicas de mapeamento dos processos • dos métodos de avaliação e medição dos processos internos • da importância dos processos externos (Fornecedores e Clientes) • de metodologias e ferramentas Lean .... e a vontade de mudar os processos!
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Os cinco princípios do Lean
4 4
Deixar o Cliente “puxar” o fluxo de valor

Capacidade de permitir que o Cliente “puxe” a operação Capacidade de permitir que o Cliente “puxe” a operação

Requer: • Capacidade de ouvir “A Voz do Cliente” • Saber analisar qualitativamente a voz do Cliente • Dar importância à voz do Cliente • Capacidade de aproveitar a voz do Cliente • Vontade da empresa de aproveitar a voz do Cliente • Interação permanente e intensa com o Cliente
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Os cinco princípios do Lean
5 5
Empenhar-se na perfeição através da redução contínua do desperdício

Capacidade de medir e melhorar o resultado continuamente Capacidade de medir e melhorar o resultado continuamente

Requer o conhecimento: • Conceito de melhoria contínua a capacidade de: • Promover a melhoria contínua • Prioritizar as acções de melhoria contínua • Controlar a melhoria contínua .... e de dar grande importância à melhoria contínua!
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Contactos do Autor
José Pedro Amorim Rodrigues da Silva Lisboa - Portugal jparsilva@sapo.pt Tel. +351 218 124 609 Tm. +351 919 729 496 http://www.freewebs.com/leanemportugal/

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