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PERMANENTE
CURSO DE ACTUALIZACIÓN PARA PROFESORES ASESORES EN
EL PROCESO DE INSERCIÓN DE DOCENTES EN LA CARRERA
PÚBLICA MAGISTERIAL
SESION Nº 01
• Teorías del liderazgo: Liderazgo transformacional
• El enfoque cognitivo del Liderazgo
APRENDIZAJES ESPERADOS
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I. RECUPERACIÓN DE LOS SABERES PREVIOS
1. En grupo con tus compañeros analicen el gráfico y emitan sus opiniones sobre liderazgo
2. Según tu criterio llena este cuadro de doble entrada señalando las características que
corresponden a los siguientes tipos de liderazgo:
LIDERAZGO
I. ¿Qué es liderazgo?
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de
comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos".
Paul Hersey y Kenneth Blanchard: “Liderazgo es el proceso de influenciar las actividades de un
individuo o grupo, en un esfuerzo destinado a alcanzar metas en una situación dada”.
John Gardner: “Liderazgo es el proceso de persuasión mediante el ejemplo, por el cual un individuo
(o equipo de individuos) induce a un grupo a alcanzar los objetivos del líder o aquello que comparte
con sus seguidores”.
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II. ¿Qué es un líder?
Es la persona capaz de ejercer influencia en otros, para dirigirlos y guiarlos efectivamente hacia el
logro de los objetivos y metas.
El rol principal del líder es actuar como visionario y motivador; debe proyectar seguridad y
entusiasmo. Deberá mantener amplia comunicación ante todo el grupo, absolviendo interrogantes
y aclarando dudas.
En los líderes sobresalen conductas y comportamientos con los cuales pretenden modificar las
conductas de otras personas; pero no confundamos el término liderar con dirigir.
Aunque el líder dirige un grupo o equipo de personas, dirigir tiene una connotación más
institucional, mientras que el liderazgo estaría más ligado a las cualidades personales. Así pues, el
líder presenta las siguientes características:
Confianza: Es sentirse capaz de lo que se es y de lo que puede para inspirar confianza entre sus
seguidores o grupo de trabajo.
Visión: Para poder guiar al grupo. Se debe tener una idea clara de la meta, la ruta a seguir,
especialmente conocer claramente los objetivos de la organización.
Motivación: No basta ser capaz, sino tener energía para querer hacer lo que se debe para lograr
un cambio significativo.
Autoestima: Se conoce a sí mismo y ha desarrollado una misión personal que le permite saber
hacia dónde ir, es decir, establecer una dirección; se automotiva, para inspirar a los demás,
estableciendo principios y valores para alinear a los seguidores.
Pasión: El líder ama lo que hace y le encanta hacerlo, trasmite compromiso y pasión a su equipo
para realizar con empeño la tarea.
Metas: Tiene metas claras y persevera para terminar lo iniciado y no dejar las tareas a medias.
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Se describe como una persona que da órdenes y espera su cumplimiento, que es dogmática e
impositiva y que dirige a través de la habilidad de restringir u otorgar recompensas y castigos.
Este líder es recomendable para resolver situaciones de emergencia, o cuando los integrantes del
grupo evidencian poca madurez laboral o emocional.
Líder permisivo o liberal
Es aquel que usa poco su poder, es que concede un alto grado de libertad a sus integrantes a la
realización de tareas.. Aquí, el orden y la disciplina en la organización se van a ver afectados,
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porque da gran cantidad de independencia o “rienda suelta” en sus operaciones. Este líder
permite en gran medida que sus subordinados fijen sus propias metas y los medios para lograrlas
y considera que su papel es facilitar las operaciones de sus seguidores proporcionándoles
información y actuando primordialmente como contacto con el medio ambiente externo del grupo.
Este tipo de liderazgo es útil y recomendable cuando los integrantes del equipo evidencian un alto
grado de madurez.
La regla de oro del líder dice: "Me tengo que comportar con ellos exactamente como quisiera que a
mí me trataran". Dice el Dr. Albert Schwitzer: "No sé cuál es nuestro destino, pero de una cosa estoy
seguro: los únicos que conseguirán ser realmente felices, serán aquellos que hayan intentado ver en
qué forma podían servir y que hayan dado con ella".
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VI. EL LÍDER FRENTE A LOS CAMBIOS
El líder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cada cambio que
se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un reto.
Desarrollar Promover
creatividad
habilidades
aprendizaje e
contextuales innovación
Manejo de Habilidad de
administración
recursos
a distancia
humanos
Manejo
Saber leer el Utilizar la tecnología
del de la información
entorno
cambio para impulsar el
cambio
Liderazgo y
visión Manejar la
complejidad
Liderazgo
proactivo
También se le ha definido como la habilidad de desarrollar y movilizar a los recursos humanos hacia
los niveles más altos de satisfacción, es decir, que los colaboradores consigan más de lo que
esperaban conseguir por ellos mismos, antes de ser liberados.
Kouzes (1997) considera que los líderes transformacionales inspiran a otros a superarse;
proporcionan reconocimiento individual; estimulan a buscar nuevas alternativas o formas de pensar;
facilitan la identificación o subordinación de sus propios intereses a los objetivos del grupo.
Carismático Destacan por tener una visión clara; ganarse el respeto y la confianza; dar
seguridad; y provocar identificación y compromiso de sus colaboradores.
Consideración Prestan atención a cada uno de sus colaboradores de forma individual y personal, y
individualizada les otorgan responsabilidades diferentes.
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Liderazgo Dan ánimo y generan entusiasmo mediante la generación de altas expectativas y
inspiracional modificando actitudes/comportamientos.
El líder transformacional se caracteriza por la capacidad para producir cambios sustantivos. Los
líderes transformacionales son capaces de emprender los cambios en la visión, la estrategia y la
cultura de la organización y también de propiciar innovaciones en los productos y las tecnologías.
El liderazgo transformacional está fundado en los valores, las creencias y las cualidades personales
del líder y no en un proceso de intercambio entre los líderes y los seguidores.
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CREATIVIDAD. La creatividad es un elemento clave del líder transformacional. Hackman y
Johnson (1991) consideran que para poder generar nuevas ideas es necesario cambiar el statu quo;
sin embargo es típico en los directivos querer mantener el “statu quo” a toda costa. Los líderes
transformacionales deben innovar y dar nuevas orientaciones a los problemas o situaciones.
Un líder transformacional efectivo debe tener competencias en comunicación, así como saber
comprender y adaptarse a los distintos niveles sociales de su organización.
VISION. Un líder efectivo comunica y hace partícipes a sus colaboradores de la visión; puede
que esta sea la característica más importante de un líder transformacional. Bennis y Nanus (1985)
consideran que el líder transformacional debe crear una visión compartida con sus colaboradores,
además, dicen que los líderes no sólo deben hablar de la visión, sino que deben establecer la visión
tanto para los individuos como para la Organización.
Si no existiesen líderes que fomentasen la responsabilidad y el poder entre sus colaboradores, está
claro que nunca se podría dar un desarrollo pleno del potencial de estos.
PASION. El líder transformacional tiene que demostrar pasión con su misión y con las
personas. La pasión es esencial por los grandes cometidos; sin pasión la dirección y la visión son
muy efímeras.
ETICA. Los líderes transformacionales deben ser éticos en cualquiera de las situaciones a las
que se ven sometidos. Sus niveles de moralidad, tanto a la hora de conseguir los objetivos como a la
hora de tomar decisiones, han de ser muy elevados, especialmente cuando repercute en las
personas.
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ACTITUD DE COLABORACIÓN Y PARTICIPACIÓN.
1. INTEGRIDAD PERSONAL
“Se está comenzando a entender qie son los seres humanos y no la tecnología los auténticos
creadores del valor”. ( J.L. Trechera).
Un líder tiene que ser creíble. El personal tiene que ver en él sus valores personales: honestidad,
coherencia, compromiso, competencia. Difícilmente podrá servir de modelo o ejemplo si no inspira
esa confianza.
2. VISIÓN
“Se ha de lederar con los pies en la tierra pero con la cabeza en el cielo” (W. Bennís).
El líder debe ser capaz de estar pensando “diez años por delante”. Debe adelantarse a los cambios.
Conviene que sea “proactivo” y no “reactivo”.
“Si quieres construir un barco no empieces pòr cortar las maderas y distribuir el trabajo, sino que
primero haz de saber evocar en los hombres el anhelo del mar libre y abierto”. (A. de Saint Exúpery)
Las personas lo que necesitan es esperanza e ilusión. No se puede construir sobre el miedo o la
amenaza. No olvidemos que el liderazgo no tiene lugar en una burbuja o en un despacho aislado,
sino conviviendo con personas. Un liderazgo no puede mantenerse sino crea entre los seguidores
identificación e implicación con el proceso de cambio que se intenta llevar hacia adelante.
4. TRABAJAR EN EQUIPO
“El gran hombre, el mito de líder estilo Jhon Wayne ha desaparecido. Hoy se camina hacia la
cooperación y participación. Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros”. (W.
Bennís)
Trabajar en equipo no es solo un estar juntos y que cada uno haga lo suyo. Es fundamental implicar
al personal y llevar a la práctica los principios teóricos que potencian los modelos participativos. De
ahí que trabajar en equipo sea un “talento”, un saber hacer las cosas, y sobre todo un “talante”, un
estilo o conjunto de habilidades sociales.
5. GESTOR
“Dirigir es mucho más que ejercer un rango y un privilegio; es mucho más que “cerrar tratos”. La
gestión afecta a la gente y a su vida tanto en los negocios como en muchos otros aspectos. La
práctica de la gestión merece nuestra máxima atención; merece que la estudiemos”. (P. Drucker).
Hay que evitar caer en falsas dicotomías entre liderazgo y gestión. Se ha de intentar no caer en la
trampa de ver el liderazgo con una visión positiva y la gestión como algo negativo asociada a control y
burocracia. El liderazgo sin la dirección es imposible y la dirección sin liderazgo sería irresponsable.
“Lo más difícil no es convivir sino comprender a los otros” (J. Saramango)
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Nos lo juzgamos todo en la relación con los otros. El líder tiene que desarrollar un “talante”, un estilo o
modo de proceder que facilite la interacción. Tendría mucha relación con lo que hoy se entiende por
actuar con “inteligencia emocional”.
7. CAPACIDAD DE APRENDIZAJE
El líder tiene que tener una actitud de permanente aprendizaje. Es fundamental ser humilde y admitir
que no se conocen todas las respuestas y que, por tanto, se necesitan el capital de experiencias y
conocimientos de todos los implicados en cualquier proyecto.
“Un ataque de risa es mejor que diez comprimidos de valeriana” (A. Frank)
El líder tiene que desarrollar un “talante” relajado, creando una atmósfera cálida y agradable. El clima
laboral refleja el “tono emocional interno” de los empleados de la organización con respecto a
distintos factores: cultura, integración organizacional, satisfacción laboral, motivación, nivel de
productividad.
9. RECONOCER Y VALORAR
“Año tras año preguntamos a los empleados qué les motiva, y año tras año nos dan la misma
respuesta: un sentido de realización en las tareas que hacemos, el reconocimiento de nuestros
colegas y de la alta dirección, el desarrollo de la carrera, el apoyo de la dirección y entonces, y solo
entonces, el salario”. (L. Lebby).
Todos necesitamos sentir que lo que estamos haciendo tiene un cierto sentido y de allí la importancia
del reconocimiento. No hay que darlo por supuesto. Es necesario, expresar y valorar el esfuerzo de
los colaboradores. Desgraciadamente, la mayoría de las veces solo se presta atención a los fallos y
difícilmente apreciamos los logros de las personas.
“Los líderes del mañana tendrán que aprender cómo crear un entorno que acoja el cambio, no como
una amenaza sino como una oportunidad. Creo que ésta será la ´única manera de dirigir una
organización en un mundo lleno de turbulencias”. (W. Bennís).
I. Personal o de Rasgos
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Este enfoque pretende demostrar que existen algunos rasgos (características físicas e intelectuales,
cualidades, atributos, técnicas, etc.) que, por si solos o interrelacionados, determinan la forma de ser
o actuar de una persona, lo que puede convertirla en líder potencial.
Está ligada también a teoría de los grandes hombres que trataron de estudiar la personalidad del
líder a través de personajes históricos que se habían revelado como grandes líderes. Únicamente
ciertas personas están capacitadas para ser líderes. “los lideres nacen, no se hacen”.
Un gran problema que ha tenido este enfoque es la enorme variedad de resultados hallados lo cual
dificulta su posible aplicación.
Las principales características que debería tener este líder (ideal) son la energía vital, inteligencia,
tolerancia al estrés, condición social y experiencia, capacidad de previsión y persuasión, dinamismo,
iniciativa, control, sensibilidad, creatividad, autoconciencia, visión, dotes de comunicación,
compromiso, etc.
II. Conductual
Esta teoría pretende analizar los lideres no por sus rasgos específicos sino por sus
comportamientos (conducta) o formas de actuar, sus modos de relacionarse con sus subordinados.
En base a estos aspectos o categorías se empieza a hablar de los estilos de liderazgo, cuya
formulación más clásica de sus características es:
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Autoritario, democrático y de dejar hacer.
1. Autocrático:
La autoridad proviene del puesto que se ocupa y la dirección, comunicación y gestión tiene un sentido
unidireccional.
El líder autocrático toma decisiones, informa a los empleados lo que debe hacer y los supervisa muy
de cerca sin justificarse ni dar explicaciones.
2. Democrático
El líder democrático alienta la participación de los trabajadores en las decisiones, trabaja con los
empleados para determinar lo que hay que hacer y no lo supervisa muy de cerca.
Se genera la toma de decisiones en común pero el líder sigue representando a sus seguidores, para
ello la comunicación es bilateral.
El líder diseña los pasos generales hacia el objetivo y sugiere posible alternativas.
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Confía más en los resultados del equipo que individualidades.
Equivale a abandonar el poder en manos del grupo o sea ceder a los subordinados la autoridad.
Deja completa libertad de decisión en manos del grupo, su papel se limita al material o la información
que se le pide, sin tomar parte en la discusión y ejecución del trabajo.
Adopta un papel pasivo, en ningún momento juzga ni evalúa las aportaciones de los demás miembros
del grupo.
III. Situacional
Contrario a los dos anteriores (personal y conducta) este enfoque se centra en el rol que ha de llevar
a cabo una tarea o funciones desde unas condiciones situacionales.
Se trata de establecer los tipos de personas y conductas que son más efectivas en situaciones
diferentes.
Existen teorías que para este enfoque se basan en la idea que diferentes patrones de conductas
pueden ser más efectivos en diferentes situaciones, pero que una misma conducta no es optima para
todas ellas:
Teoría de contingencia: las tres variables que influyen son las relaciones entre líder y los seguidores,
la estructura de tareas y el poder ejercido por el líder.
Teoría de sustitutos del liderazgo: factores contextuales como son experiencia capacidad de los
subordinados, claridad de las tareas o estructuración de la organización.
Teoría de los recursos cognitivo: variables situacionales como son el estrés interpersonal, el apoyo
grupal y la complejidad de tareas, influyen los recursos cognitivos (inteligencia, experiencia, pericia
técnica) porque afectan el desempeño.
Teoría de las metas: los líderes son capaces de motivar a sus seguidores mediante un esfuerzo para
lograr buenos resultados, los líderes tienen la capacidad de guiar a sus subordinados hacia sus
metas.
Teoría de las decisiones normativas: dice que existen procedimientos según el contexto de la
situación como son decisiones autocráticas del líder, decisiones autocráticas posteriores a recolectar
información adicional, consultas individuales, consultas en grupo, decisiones grupales.
Teoría de la interacción: líder-ambiente-seguidor, tiene 4 variables que son habilidad para realizar
tareas, motivación hacia las tareas, roles claros y apropiados, y presencia o ausencia de limitaciones
ambientales.
Las teorías en conjunto lamentablemente tienen restricciones por ser generales y no se pueden
someter en pruebas empíricas rigurosas.
Debemos considerar que si bien los tres anteriores están claramente establecidos siguen surgiendo
otros enfoques que tratan de combinar los primeros para comprender mejor y tener una visión más
actual y moderna del liderazgo:
• Teoría relacional del liderazgo: se centra en la calidad, alta calidad implica confianza y
respeto mutuo obteniendo grandes resultados.
Por el contrario baja calidad implica un vínculo meramente contractual atravesado por obligaciones
mutuas.
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• E-leadership: se centra en el actual contexto de la innovación tecnológica, el empleo de esta
influencia y genera cambios en las actitudes, sentimientos, conductas, etc.
Además que ayuda a los líderes a planear, diseminar y controlar información.
Referencias Bibliográficas:
ACTIVIDADES:
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DODECÁLOGO DE UN ANTILÍDER
1. No desarrolles actitud de aprendizaje
No te formes. Sé fiel al slogan de que “La vida es la que enseña”. Resalta con orgullo que el
último libro que leíste fue la cartilla de lectura primaria.
2. Improvisa
No plantees ni te preocupes por conseguir objetivos. Fomenta un “estado de emergencia
permanente”, ante una situación tan urgente es una deslealtad no colaborar.
6. No delegues
Controla todo. Tienes que estar omnipresente y que te vean como omnipotente. Hazte
imprescindible. Crea la sensación de que, sin ti, vendría el caos.
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