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Lean Manufacturing 3-Técnicas e ferramentas

Lean Manufacturing 3-Técnicas e ferramentas

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O Lean Manufacturing ou “Produção Enxuta” tem por finalidade eliminar todo o tipo de desperdícios que ocorrem nas organizações produtivas. Os conceitos do Lean, inicialmente divulgados no livro “The Machine that Changed the World” de James Womack e Daniel Jones, baseiam-se no TPS – Sistema de Produção Toyota, desenvolvido durante mais de 50 anos pela Toyota e que continua em aperfeiçoamento contínuo.
Este é o terceiro de cinco documentos extraídos do curso de formação em Lean Manufacturing.
O Lean Manufacturing ou “Produção Enxuta” tem por finalidade eliminar todo o tipo de desperdícios que ocorrem nas organizações produtivas. Os conceitos do Lean, inicialmente divulgados no livro “The Machine that Changed the World” de James Womack e Daniel Jones, baseiam-se no TPS – Sistema de Produção Toyota, desenvolvido durante mais de 50 anos pela Toyota e que continua em aperfeiçoamento contínuo.
Este é o terceiro de cinco documentos extraídos do curso de formação em Lean Manufacturing.

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3- Técnicas e ferramentas do Lean V1-2008

Autor: José Pedro A. R. Silva 3-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008
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Autor: J. P. Rodrigues da Silva

Programa
1- Introdução 2- Os 7 tipos de desperdício 3- Técnicas e ferramentas do Lean 4- Implementação do Lean 5- Conclusões Anexos

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3-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008

Autor: J. P. Rodrigues da Silva

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3- TÉCNICAS E FERRAMENTAS LEAN
1- VSM – Mapeamento do Fluxo de Valor 2- TPM – Manutenção Produtiva Total 3- Qualidade na origem 4- 5S 5- Gestão visual 6- Trabalho padronizado 7- SMED - Redução do setup
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3-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008

Autor: J. P. Rodrigues da Silva

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3- TÉCNICAS E FERRAMENTAS LEAN
8- Redução da dimensão do lote 9- Produção celular (em fluxo contínuo) 10- Takt-time – Balanceamento da produção 11- Nivelamento e alisamento da produção 12- Sistemas “No local da utilização” 13- Kanban – Sistemas de puxar 14- Kaizen – Melhoria contínua
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3-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008

Autor: J. P. Rodrigues da Silva

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1- VSM – Mapeamento do fluxo de valor
DEFINIÇÃO Metodologia para identificar e desenhar os fluxos de informação, dos processos e dos materiais, ao longo de toda a cadeia de abastecimento, desde os fornecedores das matérias primas até à entrega do produto ao Cliente. O VSM é, basicamente, uma ferramenta de planeamento que serve para: • Identificar desperdícios • Conceber soluções para os eliminar • Comunicar os conceitos Lean
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3-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008

Autor: J. P. Rodrigues da Silva

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VSM – Mapeamento do fluxo de valor
OBJECTIVOS

• Visualizar os fluxos dos materiais e da informação • Facilitar a identificação e a eliminação de desperdícios e
das suas fontes • Identificar as acções de melhoria ao nível da fábrica e do fluxo de valor • Criar uma linguagem comum de avaliação dos processos

BENEFÍCIOS

• Clarifica a dependência dos processos • Identifica as oportunidades para aplicar as adequadas
ferramentas Lean • Melhora a compreensão de sistemas complexos • Prioritiza as acções de melhoria
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Autor: J. P. Rodrigues da Silva

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VSM – Mapeamento do fluxo de valor

VSM – A porta de entrada para a implementação do Lean Manufaturing
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3-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008

Autor: J. P. Rodrigues da Silva

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VSM – Mapeamento do fluxo de valor
TIPOS DE VSM

• Produção – das matérias primas ao Cliente • Concepção – do conceito ao lançamento do produto • Administrativo – da recepção da encomenda à expedição
ESTADOS DO VSM

• Estado actual – as condições actuais do fluxo de valor • Estado futuro – reflecte a visão do desejável e futuro
fluxo de valor

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3-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008

Autor: J. P. Rodrigues da Silva

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VSM – Mapeamento do fluxo de valor
PLANO DE REALIZAÇÃO DO VSM

Seleccionar o tipo de mapa e o “alvo” (família de produtos)

Construir o Mapa do Estado Actual

Conceber o mapa do Estado Futuro

Definir o plano de trabalhos

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Autor: J. P. Rodrigues da Silva

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VSM – Mapeamento do fluxo de valor
SIMBOLOGIA VSM
SIMBOLOS DO FLUXO DE MATERIAIS

Prensa

T/C= 25 sec TR = 40 2 Turno s

Seta "empurrado "

P ro cesso (pro dução , etc.) Tratamento térmico

1 refugo 0% Caixa de dado s
P ro duto acabado para o Cliente

Retirada (física)

F I F O

P ro cesso partilhado

Inventário (Sto ck )

First-In-First-Out Fluxo sequencial

M o vimentação po r empilhado r

2X po r Semana
Empresa XYZ Entidades externas (Fo rnecedo res / Clientes)

Expedição po r camião

Supermercado

Expedição po r barco

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Autor: J. P. Rodrigues da Silva

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VSM – Mapeamento do fluxo de valor
SIMBOLOGIA VSM
SIMBOLOS DO FLUXO DE INFORMAÇÃO SIMBOLOS GERAIS

Fluxo de info rmação manual

Kanban de retirada

Fluxo de info rmação electró nico P ro grama Semanal Info rmação

Kanban de sinalização

Necessidade de Kaizen

Kanban de pro dução

P o sto de Kanban
Nivelamento da carga

P ulmão o u sto ck de segurança

Kanban chegando em lo tes

B o la para puxada sequenciada

Operado r

Q
P ro gramação "Vá ver" P ro blema de Qualidade

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Autor: J. P. Rodrigues da Silva

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VSM – Mapeamento do fluxo de valor
COMO CONSTRUIR O MAPA DO ESTADO ACTUAL
Princípios a seguir:

• Construído num único dia • Criado por uma equipa multi-disciplinar, responsável por • • • • •
implementar novas ideias Baseado na observação directa da realidade Obter dados fiáveis médios Desenhar com lápis + borracha em folhas A3 ou A4 Validar o mapa com os intervenientes do processo O resultado é a fotografia do que vemos quando seguimos o produto através do processo

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3-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008

Autor: J. P. Rodrigues da Silva

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VSM – Mapeamento do fluxo de valor
..... COMO CONSTRUIR O MAPA DO ESTADO ACTUAL
Passos: • Escolher o tipo de mapa e o alvo • Desenhar o mapa do fluxo do processo, apenas as actividades principais /críticas • Adicionar os pontos onde existe inventário, os transportes e os dados do Cliente e do Fornecedor • Adicionar as equipas de trabalho que realizam as actividades • Adicionar os fluxos de informação • Incluir os dados de todos os elementos do mapa, tais como lead-time, tempos do processo, setup, transporte, distâncias, quantidades em inventário, etc.
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Autor: J. P. Rodrigues da Silva

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VSM – Mapeamento do fluxo de valor
EXEMPLO DO MAPA DO ESTADO ACTUAL

Origem: Lean Entreprise Institute 3-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008

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Autor: J. P. Rodrigues da Silva

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VSM – Mapeamento do fluxo de valor
EXEMPLO DO MAPA DO ESTADO ACTUAL

Origem: Aprendendo a Enxergar 3-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008

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VSM – Mapeamento do fluxo de valor
COMO CONCEBER O MAPA DO ESTADO FUTURO
1. Usar o mapa do estado actual como ponto de partida (base line) 2. Utilizando as definições dos sete tipos de desperdícios, percorrer todos os elementos do mapa do estado actual (um a um), determinando quais os que contêm desperdícios. Acrescentar dados sobre a dimensão do desperdício 3. Estudar a aplicação das ferramentas Lean: Qualidade na origem, Redução da dimensão do lote, Produção celular, Sistemas “no local da utilização” e Kanban. Acrescentar dados previsionais de ganhos de produtividade 4. Estimar os recursos humanos e materiais necessários para realizar as mudanças 5. Escolher as acções de mais rápida implementação (a fruta ao alcance da mão) e para as quais existem recursos disponíveis para o tempo previsto (o primeiro ciclo de mudança não deve ser superior a 6-10 semanas)
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VSM – Mapeamento do fluxo de valor
..... COMO CONCEBER O MAPA DO ESTADO FUTURO
6. Redesenhar o mapa com base nas mudanças escolhidas, não todas as identificadas como possíveis 7. Agrupar os trabalhos em projectos, realizar os planos detalhados (o quê, como, quem, quando) e iniciar os projectos 8. Acompanhar os projectos e marcar datas para reuniões de análise do progresso. Os desvios aos planos necessitam de ser informados atempadamente e acordadas novas datas 9. Após conclusão dos trabalhos, ajustar o mapa de modo a reflectir qualquer alteração ao previsto inicialmente 10.Este mapa passa a ser o Mapa do Estado Actual. Decidir se e quando avançar com outro ciclo de mudança no fluxo de valor, aplicando de novo a metodologia VSM

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Autor: J. P. Rodrigues da Silva

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VSM – Mapeamento do fluxo de valor
EXEMPLO DO MAPA DO ESTADO FUTURO

Origem: Lean Entreprise Institute 3-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008

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VSM – Mapeamento do fluxo de valor
EXEMPLO DO MAPA DO ESTADO FUTURO

Origem: Aprendendo a Enxergar 3-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008

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2- TPM – Manutenção Produtiva Total
DEFINIÇÃO Conjunto de estratégias destinadas a criar no pessoal da produção o sentimento de posse dos seus equipamentos e à realização da manutenção autónoma
O TPM: • Combina a manutenção preventiva com conceitos da gestão da qualidade, envolvendo todos os empregados • Cria uma cultura onde os Operadores desenvolvem o sentimento de posse dos seus equipamentos, em parceria com as funções de Manutenção e Engenharia • Assegura que os sistemas produtivos operam sempre adequada e eficazmente
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3-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008

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TPM – Manutenção Produtiva Total
ORIGENS E EVOLUÇÃO • EUA – anos 40-50 - Aparece o conceito da Manutenção Produtiva
(PM) caracterizada pela desenvolvimento da manutenção preventiva planeada com o intuito de aumentar a fiabilidade e a duração dos equipamentos

• Japão – anos 60 - O TPM surge na empresa Nippondenso
(fornecedora de componentes para a Toyota)

• Japão – anos 60-70 – Adopção do TPM por grande número de
empresas Japonesas, com destaque para a Toyota

• EUA, Europa – anos 80-90 – Alargamento do TPM aos países
Ocidentais, especialmente na indústria automóvel
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TPM – Manutenção Produtiva Total
AS “SEIS GRANDES PERDAS” DOS EQUIPAMENTOS
1. Falha/avaria do equipamento 2. Perdas de tempo para mudança e ajustes (setup) 3. Espera ou pequenas paragens devidas a outras etapas do processo, a montante ou a jusante 4. Redução de velocidade/cadência relativamente ao originalmente planeado 5. Defeitos no processo (qualidade do produto) 6. Redução de eficiência no arranque e mudança de produto (produto não conforme ou desperdícios de materiais)
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TPM – Manutenção Produtiva Total
Consequências das “SEIS GRANDES PERDAS”
1- Falha/avaria 2- Mudança/ajuste 3- Espera/pequenas paragens 4- Redução velocidade
PERDAS DE VELOCIDADE/CADÊNCIA

5- Defeitos/retrabalho 6- Perdas de arranque

PARAGENS

DEFEITOS

Redução do tempo disponível para produzir

Redução da eficiência do equipamento

Produtos defeituosos ou rejeitados Retrabalho e sucata

DISPONIBILIDADE

EFICIÊNCIA

QUALIDADE
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TPM – Manutenção Produtiva Total
OEE – EFICÁCIA GLOBAL DO EQUIPAMENTO
Factores OEE Definição

Mede a parte do tempo em que o D - Disponibilidade equipamento se encontra disponível para produzir E - Eficiência Q - Qualidade Mede a capacidade do equipamento em produzir à velocidade/cadência programada Mede o grau da qualidade obtida pelo equipamento/processo

A Eficácia Global do Equipamento é maximizada pelos esforços em reduzir A Eficácia Global do Equipamento é maximizada pelos esforços em reduzir ou eliminar as “Seis Grandes Perdas” relacionados com o equipamento. ou eliminar as “Seis Grandes Perdas” relacionados com o equipamento.
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TPM – Manutenção Produtiva Total
.....OEE – Eficácia Global do Equipamento
TT - Tempo Total TTO - Tempo Total de Operação TPP - Tempo Planeado de Produção TBP - Tempo Bruto de Produção TRP - Tempo Real de Produção TUP - Tempo Util de Produção
PQ Perdas de Qualidade
Produto não conforme Desperdício Retrabalho

TNP Tempo Não Planeado PP Paragens Planeadas PNP Paragens Não Planeadas PE Perdas de Eficiência
Falta de trabalho

Manutenção planeada Manutenção autónoma Refeição e pausas planeadas Formação e reuniões Ensaios de produção

Redução de cadência Pequenas paragens

Avarias Mudanças e afinação Outras paragens não planeadas > 10 min.

OEE = D x E x Q (%)
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D = TBP / TPP E = TRP / TBP Q = TUP / TRP
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TPM – Manutenção Produtiva Total
..... OEE – Eficácia Global do Equipamento Exercício
• • • • • • • • • • • • •
Regime de laboração: 2 turnos x 5 dias/semana Tempo de turno: 8 horas Tempo para refeição/turno: 30 minutos Paragem para manutenção planeada semanal: 30 minutos Tempo de manutenção autónoma/turno: 5 minutos Avarias na semana: 3 horas e 45 minutos Tempo de mudança e afinação: 1 hora e 15 minutos Tempo de paragens diversas: 1,3 horas Formação sobre Qualidade: 1 hora / equipa de turno Cadência planeada: 40 peças / hora Produção da semana: 2230 peças Peças rejeitadas para sucata: 22 Peças recuperadas: 40
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TPM – Manutenção Produtiva Total
..... OEE – Eficácia Global do Equipamento Calcular:

• Disponibilidade (D), Eficiência (E) e o factor de • •
Qualidade (D) OEE Perdas de Eficiência (PE) e Perdas de Qualidade (PQ)

Resultados:

• D = 91,2% E = 85,3% Q = 97,2% • OEE = 75,6% • PE = 9,62 horas PQ = 1,55 horas
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TPM – Manutenção Produtiva Total
..... OEE – Eficácia Global do Equipamento Resolução:
DADOS Turnos/dia 2 Dias de laboração 5 Tempo turno 8 horas Tempo refeição 0,5 horas Tempo manutenção planeada 0,5 horas Manutenção autónoma/turno 5 minutos Tempo avarias 3,75 horas Paragens diversas 1,3 horas Formação qualidade 1 hora Cadência 40 peças/hora Mudança 1,25 horas Produção da semana 2230 peças Peças rejeitadas 22 peças Peças recuperadas 40 peças RESULTADOS TT = TNT = TTO = PP = TPP = PNP = TBP = TRP = PE = PQ = TUP = 2x5x8 = 80-0 = 0,5x2x2+0,5+(5/60)x2x5+2x1 = 80-8,33 = 3,75+1,3+1,25 = 71,67-6,3 = 2230/40 = 65,37-55,75 = (22+40)/40 = 55,75-1,55 = 80 0 80 8,33 71,67 6,3 65,37 55,75 9,62 1,55 54,2 91,2 85,3 97,2 horas horas horas horas horas horas horas horas horas horas horas % % %

D = 65,37/71,67 = E = 55,75/65,37 = Q = 54,2/55,75 =

OEE =

91,2x85,3x97,2 =

75,6 %
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TPM – Manutenção Produtiva Total
OS CINCO PRINCÍPIOS CHAVE DO TPM • Maximizar a eficácia global do equipamento • Estabelecer um completo sistema de Manutenção Preventiva
dos equipamentos durante todo o seu ciclo de vida

• Implementado conjuntamente pela Direcção, Produção,
Manutenção e Engenharia (O TPM é transversal à estrutura funcional da empresa)

• Participação de todos os empregados, desde a Gestão ao Chão
de Fábrica

• Implementação baseada em actividades de pequenos grupos

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TPM – Manutenção Produtiva Total
Organização das actividades TPM - Pilares

Os Pilares do TPM

5S
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TPM – Manutenção Produtiva Total
IMPLEMENTAÇÃO A implementação do TPM realiza-se segundo um plano de 12 etapas agrupadas em três fases:

• FASE 1 - PREPARAÇÃO E PLANEAMENTO • FASE 2 - IMPLEMENTAÇÃO • FASE 3 - ESTABILIZAÇÃO

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TPM – Manutenção Produtiva Total
..... IMPLEMENTAÇÃO FASE 1 - PREPARAÇÃO E PLANEAMENTO 1 - Anunciar a decisão da Direcção em implementar o TPM 2 - Lançar a campanha educacional 3 - Criar a organização de promoção 4 - Estabelecer políticas e metas básicas 5 - Formular o Plano Mestre TPM

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TPM – Manutenção Produtiva Total
..... IMPLEMENTAÇÃO FASE 2 – IMPLEMENTAÇÃO 6 - Lançamento 7 - Melhorar a eficiência do equipamento 8 - Estabelecer o programa de manutenção autónoma 9 - Implementação do programa de manutenção planeada 10 - Treino para melhoria de aptidões na operação e na manutenção 11 - Desenvolver o programa de gestão inicial do equipamento
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TPM – Manutenção Produtiva Total
..... IMPLEMENTAÇÃO FASE 3 - CONSOLIDAÇÃO 12 - Implementação total do TPM e redefinir metas mais ambiciosas

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TPM – Manutenção Produtiva Total
BENEFÍCIOS P - Aumento da produtividade (1,5 a 2 vezes) Q - Melhor qualidade dos produtos (redução dos defeitos - 90%;
redução das reclamações - 75%) C - Redução dos custos até 30% D - Disponibilidade dos produtos – redução dos inventário até 50% S - Segurança – redução de acidentes e dos riscos M - Moral - melhor ambiente de trabalho e satisfação dos empregados

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TPM – Manutenção Produtiva Total
..... BENEFÍCIOS

• Maior duração dos equipamentos • Mais rápido retorno dos investimentos • Alcançar:
zero avarias zero defeitos zero acidentes zero desperdício

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3- Qualidade na origem
DEFINIÇÃO Uma filosofia da qualidade que coloca a responsabilidade de alcançar as especificações do Cliente e as normas em cada ponto de produção. ABORDAGENS • Inspecção na fonte para os materiais e componentes
adquiridos. • Os operadores auto-inspeccionam o seu trabalho, bem como inspeccionam o produto resultante dos operadores/processo anteriores (rejeitam se não conforme). • Instalação de dispositivos Poka-Yoke (à prova de erro) nos processos produtivos e nos próprios produtos.

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Qualidade na origem
CONCEITOS
Os conceitos de “Qualidade na Origem” são baseados num cenário ideal teórico. Contudo, aplicando estes conceitos e princípios podem obter-se grandes melhorias da qualidade. A ideia é corrigir os erros o mais cedo possível (o mais a montante possível), incluindo na fase de concepção e projecto. Os defeitos são desperdício que aumentam de magnitude à medida que o produto se move ao longo do fluxo de valor.

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3-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008

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Qualidade na origem
PRINCÍPIOS APLICADOS NA PRODUÇÃO
1. Definir os critérios de “aceitar/rejeitar” em cada etapa. 2. Os empregados devem ser treinados na aplicação destes critérios, bem como partilhá-los com os seus colegas de trabalho. 3. Os empregados devem ser treinados em métodos de retrabalho. É muito importante que, os empregados sejam os responsáveis por corrigir os produtos por si produzidos.

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3-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008

Autor: J. P. Rodrigues da Silva

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Qualidade na origem
..... PRINCÍPIOS APLICADOS NA PRODUÇÃO
4. Os empregados devem ser instruídos nos conceitos, incutindo-lhes a ideia que isso representa uma mudança fundamental no seu papel no processo produtivo. 5. O re-trabalho deve ser gerido internamente pela equipa de trabalho, sem papeis e sem apoio externo. 6. Os melhores resultados são alcançados em ambientes de produção celular com fluxo peça-a-peça.
A S L T E O R P T A

DEFEITO AVARIA MUDANÇA PROBLEMA

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3-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008

Máquina

Colaborador

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Qualidade na origem – POKA-YOKE
DEFINIÇÃO Um conceito de controlo da qualidade que coloca a responsabilidade de prevenir os defeitos na própria concepção do produto e/ou no seu processo de produção. ABORDAGEM
Na concepção do produto todos os componentes são estudados de forma a não requerem inspecção de qualidade. No processo produtivo são criados dispositivos e métodos que impedem a ocorrência de erros.
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Qualidade na origem – POKA-YOKE
EXEMPLOS
Molde etiquetagem Controlo automático de espessura

Detecção de broca partida

broken bit

proximity sensor warning lamp

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Qualidade na origem – POKA-YOKE
EXEMPLOS
Mesa de posicionamento
Jig Esbarros guia

Mesa de posicionamento e orientação
Guide Pins Pinos guia Cutout Entalhe

Detectores Switches

Correctly Oriented Orientação correcta

Incorrectly Oriented Orientação incorrecta

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Qualidade na origem – POKA-YOKE
EXEMPLOS
Detecção de posição Nos serviços
NÃO LAVOU AS MÃOS

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Qualidade na origem – POKA-YOKE
EXERCÍCIO

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4- 5S
DEFINIÇÃO Uma metodologia para organizar, limpar, desenvolver e manter um ambiente de trabalho produtivo. Desenvolvido no Japão, baseia-se em 5 etapas com designações começadas pela letra S.

Antes dos 5S
3-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008

Depois dos 5S
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5S
1º S - SEIRI - SEPARAR - SEGREGAR (Sort)

2º S - SEITON - ARRUMAR - ORGANIZAR (Set in order)

3º S - SEISO – LIMPAR (Shine)

4º S - SEIKETSU – NORMALIZAR (Standardise)

5º S - SHITSUKE – RESPEITAR – DISCIPLINAR (Sustain)
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3-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008

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5S
1º S - SEIRI - SEPARAR - SEGREGAR (Sort) • Vermo-nos livres do que não serve • Tudo o que não é utilizado no local de trabalho é removido O
que por vezes é usado é identificado e guardado fora do local de trabalho

2º S - SEITON - ARRUMAR - ORGANIZAR (Set in order) • Organizar os locais de trabalho • Um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar • Todos os materiais, ferramentas e utensílios e as respectivas
localizações devem ser claramente identificadas • A acessibilidade deve ser escolhida em função da frequência da utilização • Os materiais e utensílios de limpeza devem ser guardados nos locais de trabalho e cada posto de trabalho ter os seus • A partilha de meios de limpeza deve ser evitada
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5S
3º S - SEISO – LIMPAR (Shine) • Limpar as áreas de trabalho • Limpar os equipamentos • Limpar todos os locais mesmo que não sejam locais de trabalho
É essencial que se preste atenção suficiente à limpeza como forma É essencial que se preste atenção suficiente à limpeza como forma de modo a que os trabalhadores tenham orgulho na sua empresa de modo a que os trabalhadores tenham orgulho na sua empresa

4º S - SEIKETSU – NORMALIZAR (Standardise) • Estabelecer normas e instruções escritas para manter a ordem e a
limpeza
Deve ser reservado tempo para a limpeza dos postos de trabalho Deve ser reservado tempo para a limpeza dos postos de trabalho e equipamentos no final de cada turno/dia de trabalho ou tarefa e equipamentos no final de cada turno/dia de trabalho ou tarefa

5º S - SHITSUKE – RESPEITAR – DISCIPLINAR (Sustain) • Manter e respeitar as normas através do treino, empowerment,
empenho e disciplina
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5S
BENEFÍCIOS

• Sentimento de posse do local de trabalho pelo Operador
• Contribuir para que todos se sintam melhor nos seus postos
de trabalho - Eleva a moral

• • • • •

Facilita e melhora a manutenção Melhora a produtividade Aumenta a segurança e as condições de higiene e saúde Mais espaço nos locais de trabalho Permite que a empresa esteja sempre pronta para as visitas de Clientes e outros visitantes, ajudando a promover o negócio.

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5S

Antes dos 5S

Depois dos 5S

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5- Gestão visual
DEFINIÇÃO Facultar a informação sobre os processos de produção, instruções de manutenção ou actividades básicas diárias num formato visual, afixada nos locais onde é necessária. BENEFÍCIOS

• Informação clara e fácil de interpretar
• Facilitar a comunicação entre equipas de trabalho • Permitir resposta rápida a anomalias • Maior autonomia dos Operadores e pessoal da manutenção • Reduzir erros • Mudar a cultura • Criar um ambiente dinâmico de melhoria
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Gestão visual
TÓPICOS TÍPICOS

• Segurança • Formação e treino • Medição da produtividade • Dados e evolução da produção • Desempenho do processo • Limpeza • Dados da qualidade, defeitos, desperdícios • Melhorias e sugestões

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Gestão visual
ABORDAGEM

• A teoria da Gestão Visual é: • • • •
“O que é medido (e divulgado) é feito”. Afixar os dados do desempenho e os objectivos em locais de grande visibilidade. Afixar primeiros os dados; os objectivos deverão ser discutidos, bem como dadas as razões pelas quais esses objectivos são alcançáveis. A Gestão Visual é uma potente ferramenta de longo prazo de apoio ao Lean. Utilizá-la quer para melhorar quer para manter o desempenho, nunca só como meio de “exibição”.

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Gestão visual
Quadro de informações de gestão

UNIDADE DE PRODUÇÃO XXXX Missão da Empresa
Disponibilidade dos produtos Productividade Segurança Qualidade Custo Moral
Melhorias alcançadas Melhorias em curso Sugestões

Projectos

Projectos

Projectos

Projectos

201 dias desde o último acidente

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Gestão visual
EXEMPLOS
Luzes Andon
Sistemas visuais

FERRAMENTAS MAQ. 38

Chave bocas 10-12

Chave parafusos

Compasso

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Gestão visual
EXEMPLOS
Quadro ferramentas Kanban visual

Posto trabalho
Como fazer
Sensor

Arquivo

30-50

Controlo máquinas

Bom

Melhor

Ideal
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Gestão visual
EXEMPLOS
Objectivo Realizado

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Gestão visual
EXEMPLOS

Illustration from “The Visual Factory” - Grief

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6- Trabalho padronizado
DEFINIÇÃO O processo de documentar e normalizar as tarefas ao longo da cadeia de valor. São normalmente de dois tipos: Instruções do processo Procedimentos operacionais normalizados BENEFÍCIOS • Aumenta a eficácia da formação e treino • Suporta a melhoria dos processos e produtos • Reduz a variabilidade dos produtos • Reduz os custos do treino de novos empregados
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Trabalho padronizado
ABORDAGEM
A maior parte das empresas não possuem procedimentos documentados para operar os equipamentos e produzir os produtos. O resultado é uma elevada variabilidade dos produtos, custos elevados, paragens por falta do empregado “que sabe como se faz” e constantes incumprimentos dos planos de produção. Através da padonização do trabalho em toda a fábrica, os produtos conseguem ser produzidos com qualidade/características constantes (menor variabilidade), devido a modos de proceder idênticos, independentemente de quem é operador. Os operadores aprendem mais fácil e correctamente novas tarefas, conseguindo substituir-se uns aos outros.
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Trabalho padronizado
CONTEÚDO DAS INSTRUÇÕES DO PROCESSO (Ex.)
Identificação e número da revisão da IP Designação e referência do produto Desenho do produto Lista de materias e quantidades (BOM) Ferramentas e dispositivos usados Especificações, parâmetros de regulação e tempos padrão 7. Modo de execução das tarefas As instruções devem ser completas e adequadas para permitir que um Operador qualificado desempenhe correctamente as tarefas. É altamente recomendável a utilização de ajudas visuais.
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1. 2. 3. 4. 5. 6.

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Trabalho padronizado
EXEMPLOS
Antes Depois

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7- SMED - Redução do setup
DEFINIÇÃO
Uma metodologia para reduzir os tempos de mudança e afinação (setup)
REDUÇÃO DO TEMPO DE MUDANÇA DE FERRAMENTAS
Passo 1 - Identificara as operações

100 %
Passo 2 - Separar as operações internas das externas (50% redução) Passo 3 - Transformar operações internas em externas (75% redução)

50 %
Passo 4 - Racionalizar as operações internas (90% redução)

25 % 10 %
Passo 5 - Racionalizar as operações externas

Shigeo Shingo
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SMED - Redução do setup
ABORDAGEM BÁSICA
1. Separar o setup interno e externo, tal como actualmente existe. 2. Converter o setup interno em externo (tanto quanto possível) 3. Optimizar todos os aspectos das operações de setup. 4. Realizar as operações de setup em paralelo ou eliminálas totalmente. 5. Documentar os procedimentos de setup (p. ex. com lições de tema único)

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SMED - Redução do setup
ABORDAGENS DE OPTIMIZAÇÃO

• Fixações de uma volta • Métodos de “um movimento” • Marcas nos produtos, equipamentos e dispositivos • Fixações dedicadas • Armazenamento e transferência electrónica de dados
BENEFÍCIOS

• Simplificar a documentação dos procedimentos • Aumentar a flexibilidade e a rapidez de resposta às
variações da procura • Permitir a redução do tamanho dos lotes • Aumentar a disponibilidade e a capacidade de produção • Reduzir o inventário (consequência do tamanho de lote)
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SMED - Redução do setup
EXEMPLOS
Uma fixação tradicional de parafuso+porca de orelhas pode necessitar de 20 voltas para ficar apertada. Na realidade apenas a última volta da porca faz o aperto. 95% do esforço é consumido para nada. Substituindo uma fixação tradicional por uma de uma só volta, a maior parte do tempo de setup é eliminado.

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8- Redução da dimensão do lote
DEFINIÇÃO
Uma abordagem da produção que se foca na redução da dimensão do lote dos processos, pela eliminação das restrições dos sistemas que obrigam a grandes lotes. Também conhecido como produção peça-a-peça.

BENEFÍCIOS

• Responder melhor às solicitações dos Clientes • Resposta mais rápida à variação da procura • Redução do inventário • Redução dos custos da qualidade

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Redução da dimensão do lote
ABORDAGEM
A redução da dimensão do lote é crítica para uma organização atigir o verdadeiro JIT. Primeiro tem de se compreender que a redução da dimensão do lote é uma
questão diferente da redução do setup. A dimensão do lote é condicionada por restrições que existem dentro do processo e não tem nada a ver com o setup ou a dimensão das encomendas. Essas restrições são: • Tradição - “sempre fizémos assim” • Falta de instrução - “não sei como” • Limitações do equipamento - “ele só trabalha assim” • Limitações do material - “sempre foi esta quantidade” • Insegurança - “é necessário produzir várias peça para se ver o resultado”
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Redução da dimensão do lote
.... ABORDAGEM
Lotes grandes resultam em: • elevado inventário de produtos em curso; • descontinuidade do fluxo de produção; • sobrecarga do pessoal ou equipamento; • produção não balaceada com a procura. Tal como outras abordagens do Lean, a redução da dimensão do lote é essencialmente uma questão de custo/benefício.

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Redução da dimensão do lote
COMO REALIZAR
1. Identificar a operações tipo batch e os seus factores de restrição. 2. Desenvolver alternativas e determinar a sua praticabilidade (devemos colocar sempre a questão: “Como pode isto aumentar os proveitos da Empresa”). 3. Implementar a alternativa escolhida. 4. Rever e re-avaliar após implementação (Kaizen!). O limite da redução do lote é a produção peça-a-peça! O limite da redução do lote é a produção peça-a-peça!
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9- Produção celular (em fluxo contínuo)
DEFINIÇÃO Uma abordagem do sistema de produção na qual o equipamento e os postos de trabalho são dispostos numa área limitada para facilitar a produção em pequenos lotes e em fluxo contínuo BENEFÍCIOS

• • • • • • •

Melhor utilização dos recursos humanos Facilidade em automatizar Facilidade no controlo Trabalhadores capazes de desempenhar multiplas tarefas Movimentação mínima dos materiais Redução do tempo de setup Redução do inventário em curso de produção
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Produção celular (em fluxo contínuo)
ABORDAGENS • As células de produção têm normalmente uma configuração
em U. • Todas as operações necessárias para produzir um componente ou montar um sub-conjunto são realizadas muito próximo uma das outras. • Os tempos de transferência dos materiais entre operações são quase nulos. • Quando surgem defeitos ou outras anomalias dentro da célula, os problemas são rápidamente do conhecimento de todos os operadores. • Os trabalhadores são treinados em todas as tarefas da célula de produção e, portanto, podem executar multi-tarefas sempre que necessário.
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Produção celular (em fluxo contínuo)
LIMITAÇÕES – CONTRA-INDICAÇÕES • Produtos não adequados – Quando a variabilidade do processo
ou a variação da sequência de operações são elevadas, não se conseguem obter bons níveis de produtividade com a produção celular. • Células com produção não balanceada – Quando existem operações gargalo, longos ciclos de operação ou processos por lote inevitáveis, impedem a produção em fluxo contínuo. • Necessidade de mão-obra especializada – Quando é necessária elevada formação para algumas tarefas ou se houver dificuldade em obter pessoal qualificado, é dificil implementar a produção celular. • Elevado investimento – Múltiplas células de produção com equipamento duplicado, podem resultar em elevados investimentos sem o retorno desejado.
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Produção celular (em fluxo contínuo)
FUNDAMENTOS
• Fluxo dos materiais – As células são dispostas em relação umas às •
outras, de modo a que a movimentação dos materiais seja minimizada. Proximidade a equipamentos especiais – Máquinas grandes e/ou de elevado custo que não possam ser fácilmente deslocáveis para células, deverão ficar localizadas entre as células que as utilizam (ponto-de-utização). Linha de montagem – O layout das máquinas dentro da célula deverá assemelhar-se a uma pequena linha de montagem. Mobilidade – Deverá ser possível efectuar reajustes posicionais rápidos para “re-arranjar” as máquinas dentro da célula, sempre que necessário. Proximidade – Os processos sequenciais devem ficar localizados lado a lado. Gestão única – Os recursos produtivos de uma célula devem responder a um único responsável.
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• • • •

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Produção celular (em fluxo contínuo)
EXEMPLOS

Família 2 Família 1

Serras

Tornos

Extrusoras

Soldadura

Família 3 e 4

Família 5

Layout tradicional (departamental)

Layout celular

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Produção celular (em fluxo contínuo)
EXEMPLOS

Layout tradicional

Célula não balanceada (fluxo descontínuo)

Célula em fluxo contínuo

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Produção celular (em fluxo contínuo)
EXEMPLOS
Abastecimento materias

Fluxo do trabalho

P1 P3

P2 P4

P5 Posto trabalho 1 P7

P6 P8

Abastecimento materias

Abastecimento materias

Layout de célula em U

P9 Posto trabalho 2 P11

Abastecimento materias

P10

P14 Posto trabalho 4 P12

P15

Posto P13 trabalho 3

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Produção celular (em fluxo contínuo)
Célula de produção com percurso dos operadores

Entrada

Operador 2 Operador 3 Operador 1

Saída Fluxo do produto Percurso dos Operadores
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Produção celular (em fluxo contínuo)
Alargamento do percurso dos operadores quando o volume de produção baixa

Célula 1

Célula 2

Operador 1

Operador 2

Operador 3

Célula 3
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Célula 4
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Célula 5
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10- Takt Time – Balanceamento da produção
DEFINIÇÃO Takt é uma palavra alemã que significa ritmo/compasso. O Takt Time define a velocidade a que a linha de produção deve trabalhar e os tempos de ciclo das operações de produção.
T ___ D T = Tempo disponível para um periodo de produção D = Procura em unidades durante o período de produção T = Takt Time – o ritmo de produção (ex. – 10 unidades por hora ou 6 minutos)

T

=

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Takt Time – Balanceamento da produção
BENEFÍCIOS

• Elimina o desperdício da sobreprodução • Permite uma programação precisa • Permite sincronizar a produção com a procura dos produtos • Constitui a base de referência para medição do desempenho • Permite um ritmo de produção mais estável • Permite dimensionar as células de produção • Reduz o trabalho em curso

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Takt Time – Balanceamento da produção
ABORDAGEM A ideia é determinar o ritmo exacto a que a produção necessita ser realizada, de modo a acompanhar a procura real. Em seguida a organização (empresa, célula, linha de produção) produz apenas as quantidades necessárias, ao ritmo necessário e na ocasião requerida. O Takt Time é mais aplicável a linhas de produção contínua ou células de produção que produzam uma única família de produtos ou produtos similares. Centros de trabalho tipo job shop são contra-indicados para a aplicação do Takt Time.
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Takt Time – Balanceamento da produção
EXERCÍCIO
Procura Periodo Dias trabalho Turnos Tempo turno Intervalo Takt time

240 1000 1500

Mês Semana Dia

20 5

1 2 3

8 horas 7,5 horas 7,5 horas

40 min. 30 min. 30 min.

36,66 min. 4,2 min. 50,4 seg.

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11- Nivelamento e alisamento da produção
DEFINIÇÃO Estratégias para redistribuir o volume de produção e a variedade de produtos ao longo do tempo de modo a minimizar os extremos ABORDAGEM (Lembrem-se da história da lebre e da tartaruga) A ideia é evitar quer os picos quer os periodos de baixa produção. Isto aplica-se quer à organização quer aos trabalhadores individualmente.

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Nivelamento e alisamento da produção
Produção batch

EXEMPLOS
Produto A

Setup

Setup

Produto B

Produto C

7

8

9

10

11

12 Horas

13

14

15

16

17

Produção por pequenos lotes

Produto A

Produto B

Produto C

Produto A

Produto B

Produto C

Produto A

Produto B

7

8

9

10

11 Horas

12

13

14

15

Produto C

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12- Sistemas “ No local da utilização”
DEFINIÇÃO Uma estratégia de produção/organização para colocar todos os recursos necessários ao trabalho no local onde eles são necessários.

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Sistemas “ No local da utilização”
ABORDAGEM
O objectivo é eliminar desperdícios de vários tipos e aumentar a produtividade e a qualidade, colocando ferramentas, dispositivos de fixação, instruções do processo, normas da qualidade e ajudas visuais ao alcance da vista e da mão das pessoas que executam as tarefas. A intenção é: “Disponibilidade imediata dos meios”. Todas as ferramentas necessárias para desempenhar uma tarefa devem estar no posto de trabalho. Se existirem dois postos de trabalho que necessitama do mesmo equipamento ou ferramenta, compram-se dois, juntam-se os postos de trabalho ou programam-se as tarefas desfasadas no tempo.

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Sistemas “ No local da utilização”
EXEMPLOS
1. Numa linha de montagem, movendo os parafusos de uma estante colocada por trás do operador para contentores suspensos sob o transportador da linha, obteve-se um aumento significativo da produtividade e redução da fadiga. 2. Numa fábrica de placas de circuitos impressos, verificava-se um grande tráfego de pessoas e materiais entre a linha de produção e o sector de testes e diagnóstico. Uma vez que os circuitos com falha voltavam à linha para re-trabalho, em média, cada placa viajava 1, 07 vezes até ficar OK. Montando um simples aparelho de teste (passa-não passa) na linha de produção e enviando ao sector de teste e diagnóstico apenas as placas defeituosas, o número de viagens foi reduzido em 93%.
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3.13- Kanban – Sistemas de puxar
DEFINIÇÃO Kanban em japonês significa cartão. O sistema kanban é usado para regular: • o fluxo de materiais na fábrica; • informações ou fluxos de actividades de projectos; • o fluxo de materiais entre fornecedores e clientes. É um dos meios a que recorre a programação puxada transmitindo as instruções de transporte de materiais em forma de cartões, bolas, carros, contentores, etc.,

Empurrar a Produção
3-Técnicas e ferramentas Lean V1-2008

Puxar a Produção
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Kanban – Sistemas de puxar
BENEFÍCIOS

• Redução dos inventários • Fluxo dos materiais bem definido • Simplificação da programação • Sistema sem papeis • Sistemas de puxar visuais no ponto de produção • Redução dos prazos • Melhoria da produtividade

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Kanban – Sistemas de puxar
ABORDAGEM É importante saber que o kanban nem sempre é de aplicação garantida. Existem por vezes contraindicações ao seu uso (Centros de trabalho dedicados a uma única operação, operações não balanceadas, processos de produção com grandes lotes). Para se tomar uma decisão correcta deve ter-se em consideração o tipo e dimensão da empresa, os recursos, estrutura e condições do mercado, variedade de produtos, e o grau de desenvolvimento do Lean na empresa.
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Kanban – Sistemas de puxar
PRÉ-REQUISITOS

• Produção repetitiva por pequenos lotes • Sistemas com produção balanceada
TIPOS BÁSICOS DE KANBAN

• Kanban sem cartão • Kanban de um cartão • Kanban dois cartões

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Kanban – Sistemas de puxar
REGRAS BÁSICAS DO KANBAN
1. Movimentar um kanban apenas quando o lote de material que ele representa é consumido. 2. Não é permitida a retirada de materiais sem um kanban 3. A quantidade de peças abastecidas ao processo seguinte será exactamente a especificada no kanban. 4. O kanban deverá estar sempre ligado fisicamente ao produto. 5. O processo precedente deverá produzir sempre o produto na quantidade retirada pelo processo seguinte 6. As peças defeituosas nunca deverão ser encaminhadas para o processo seguinte. 7. Processar os kanbans em todos os centros de trabalho, segundo a ordem de chegada.
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Kanban – Sistemas de puxar
Sistema de planeamento convencional (Empurrado)
Fornecedor Compras Planeamento Vendas Cliente

Forja WIP

Maquinagem WIP

Tratamento térmico

Acabamento WIP WIP

Montagem

Produto Acabado

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Kanban – Sistemas de puxar
Sistema de programação por Kanban (Puxado)
Fornecedor Compras Planeamento Vendas Cliente

Cartão

Cartão

Cartão

Cartão

Forja Supermercado

Maquinagem

Tratamento térmico

Acabamento

Montagem

Produto Acabado

Supermercado

Supermercado

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Kanban – Sistemas de puxar
EXEMPLOS
Cartões kanban
Peça nº: 7412 Descrição: Aneis de encosto - Desenho 3564

De : Torno M-2

Capacidade contentor Tipo contentor Núnero contentor

20 Para : A 3/5 Célula montagem A-4

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Kanban – Sistemas de puxar
EXEMPLOS
407 409 410 412
peça 1 peça 2 peça 3 peça 4 peça n

Urgência Atenção

408 411
Condições normais de operação

Parteleira kanban

Quadro kanban
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14- Kaizen – Melhoria contínua
DEFINIÇÃO Uma filosofia de melhoria contínua que enfatiza a participação dos empregados, pela qual cada processo é continuamente avaliado e melhorado em termos de tempo, recursos, qualidade e outros aspectos relevantes do processo. DOIS TIPOS DE KAIZEN Kaizen de fluxo – Melhoria do fluxo de valor Kaizen pontual – Eliminação de desperdícios

Masaaki Imai
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14- Kaizen – Melhoria contínua
ABORDAGEM
O kaizen é muitas vezes confundido com os “Acontecimentos Kaizen” (Kaizen blitz ou Kaizen events). Não são a mesma coisa. Os “Acontecimentos Kaizen” são eventos participados por grupos específicos orientados para um único assunto/área. Acontecem uma única vez no tempo para um objectivo específico. Pelo contrário, o kaizen tem a intenção de ser incorporado como uma abordagem normal, permanente e diária à melhoria de todo o fluxo de valor Ambas as abordagens são aplicados no Lean.

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Kaizen – Melhoria contínua
COMO REALIZAR UM “ACONTECIMENTO KAIZEN”
1. Selecionar o tema para o acontecimento
Selecionar uma actividade bem definida e actual que será o tema do acontecimento. Devem-se escolher actividades que estejam associadas com fluxos que dêm resultados importantes para a Empresa e onde se suspeita que possam vir a ocorrer economias importantes.

2. Selecionar e reunir a Equipa
A Equipa deve ser constituida por uma combinação de pessoas com experiência e com talento. Cada membro deve ser selecionado com base no que ele pode trazer para o grupo e não porque apenas está disponível. É essencial que sejam incluídos operadores experientes. Igualmente devem ser incluidos supervisores e pessoal dos métodos.

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Kaizen – Melhoria contínua
.....“ACONTECIMENTO KAIZEN”
3. Assegurar o empenho da Gestão
É essencial que a Gestão de topo adopte uma atitude de apoio visível em todo o processo. Deverá participar na reunião de abertura, expressar o seu apoio à mudança e aceitar que algum dinheiro irá ter que ser gasto. A cadeia normal de comando (hierarquia) não deverá interferir nas actividades da Equipa.

4. Apresentar o plano de actividades
Deve ser dado e explicado à Equipa as linhas gerais do plano de como as actividades (5 a 12) irão decorrer ao longo do tempo.

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Kaizen – Melhoria contínua
.....“ACONTECIMENTO KAIZEN”
5. Treinar a equipa
Treinar a equipa sobre os “7 Desperdícios” e as “14 Ferramentas” do Lean Manufacturing. Devem ser apresentados exemplos e discutir as semelhanças com o tema objectivo do kaizen. Deve ser dado algum tempo à equipa para ser deslocar ao terreno (Gemba) e formular as suas ideias.

6. Desenvolver a análise do estado actual
Realizar uma revisão do estado actual das actividades da área em análise. Avaliar o layout (completo e com distâncias), o fluxograma/diagrama do processo (completo com tempos de processo e setup). Calcular o takt time e desenhar o mapa do fluxo de valor do estado actual.
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Kaizen – Melhoria contínua
.....“ACONTECIMENTO KAIZEN”
7. Gerar uma proposta do “passo seguinte”
A Equipa deverá discutir as várias ideias e propostas. Elaborar uma lista de propostas bem como os pontos para os quais são necessários mais dados. Obter as informações e dados adicionais e rever a lista completa de propostas. Definir um plano de acções baseado nas melhores ideias.

8. A Equipa apresenta o seu plano de acção à Gestão
Nesta altura, a Equipa deve apresentar à Gestão as suas ideias, as razões e o plano de acções. A Gestão poderá rejeitar algumas propostas ou acções mas só o deve fazer por razões lógicas e que devem ser comunicadas directamente à Equipa. Deve ser aplicado o conceito da “fruta ao alcance da mão”.
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Kaizen – Melhoria contínua
.....“ACONTECIMENTO KAIZEN”
9. Atribuir a realização das acções
Deverão ser os membros da Equipa a implementar as mudanças de rápida realização. A Gestão atribuirá os temas que requerem um planeamento a longo prazo, investimento ou técnicos especializados às pessoas que considerem mais adequadas.

10.Acompanhar o plano e mostrar os resultados com ajudas visuais
Criar um painel no qual sejam apresentados os projectos kaizen e o plano de implementação em forma de gráfico de Gantt. Apresentar o “antes” e o “depois” num formato gráfico.

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Kaizen – Melhoria contínua
.....“ACONTECIMENTO KAIZEN”
11.Implementar as mudanças
Na maior parte dos casos, as oportunidades de melhoria identificadas seguirão a lei de Pareto 80-20 (80% das consequências provêm de 20 % das causas). As acções devem ser desencadeadas de imediato. A Gestão não deve arrastar a implementação nem atrasar o seu início por questões de aprovação.

12.Medir as melhorias e reportar os resultados
A Equipa fará uma apresentação final à Gestão logo que os temas atribuídos aos membros da Equipa estejam concluídos. O estado de implementação de todas as acções deverá ser revisto regularmente (semanal, quizenal ou mensalmente). Os ganhos e as melhorias de desempenho deverão ser apresentadas de uma forma gráfica.
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Kaizen – Melhoria contínua
.....“ACONTECIMENTO KAIZEN”
13.Diga “Obrigado”
A Gestão deverá dispender tempo para compreender e avaliar adequadamente as contribuições da Equipa. Em seguida e de uma forma franca, expressar a sua apreciação sobre os esforços da Equipa e sobre os resultados alcançados, sem exageros ou críticas. A Equipa sabe os resultados que alcançou. Exageros serão vistos como paternalismo e críticas serão interpretadas como ingratidão. Lembre-se que poderá voltar a necessitar do contributo das pessoas e não deverá deixar esgotar essa “fonte”. Deverá ser nomeado um membro da Gestão para acompanhar a evolução das acções e dos seus resultados, mantendo o sistema de “gestão visual” actualizado até ao seu encerramento. A Equipa terminará então as suas tarefas.
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As ferramentas do Lean
(Lean toolbox)
• As ferramentas do Lean são apenas teoria até
serem usadas. • Importante é:
serem bem aplicadas, nas situações adequadas, de uma forma sistemática, eliminarem desperdícios, melhorarem continuamente as aptidões dos colaboradores e o desempenho da Empresa.
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Contactos do Autor
José Pedro Amorim Rodrigues da Silva Lisboa - Portugal jparsilva@sapo.pt Tel. +351 218 124 609 Tm. +351 919 729 496 http://www.freewebs.com/leanemportugal/

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