¿QUE ES LA ESTRATEGIA?

Por Michael Porter – HBR, Nov-Dic 1996

1. La eficacia operacional no es una estrategia

La búsqueda de productividad, calidad y velocidad ha generado una cantidad de herramientas y
técnicas (gestión de calidad total, determinación de hitos, competencia basada en el tiempo, nuevos
recursos, asociaciones, reingeniería, administración del cambio, organización que aprende, etc.),
orientadas a la eficacia operacional, poco a poco han ido ocupando el lugar de la estrategia. El
problema ha sido la incapacidad de distinguir la diferencia entre eficacia operacional y estrategia.

Eficacia Operacional: necesaria, pero insuficiente

La Eficacia Operacional (EO) significa realizar actividades similares de mejor manera que los rivales.
El posicionamiento estratégico, en cambio, significa realizar actividades diferentes a las de los rivales
o llevar a cabo actividades similares de diferentes maneras.

Las diferencias en la EO entre empresas constituye una fuerte importante de diferencias de

rentabilidad entre ellas, ya que incide directamente en los niveles de costo y diferenciación. De hecho,
estas diferencias constituyeron la esencia del éxito japonés en los 80.

Si bien es necesario mejorar permanentemente la EO, ello no es suficiente para sostener

rentabilidades altas, dado que las “mejores prácticas” operacionales se difunden rápido y todos los
competidores se encuentran haciendo lo mismo. Entonces, si las empresas sólo se preocupan de la
EO, no están diferenciándose sino haciendo todas lo mismo, escogiendo iguales estrategias y,
finalmente, terminan compitiendo por precios (hipercompetitividad) y nadie gana.

2. La estrategia depende de actividades únicas

En la estrategia competitiva se trata de ser diferente, de elegir deliberadamente un grupo de
actividades distintas para entregar una mezcla única de valor.

El origen de las posiciones estratégicas

Las posiciones estratégicas tienen tres fuentes, no excluyentes entre sí y que suelen ser simultáneas:

Posicionamiento basado en la variedad:

De toda la variedad de productos o servicios en una industria, la empresa se concentra sólo en
subconjunto de ellos. Tiene que ver más con la elección de la variedad y menos con el segmento de
clientes. Puede atender a una variedad de clientes, pero sólo para un subconjunto de sus
necesidades. Ej. Una empresa que se dedica sólo a la lubricación de automóviles y no a otros
servicios de mantenimiento de autos; algunos clientes subdividen sus compras entre los distintos
proveedores porque les resulta conveniente que ir a un taller de tipo general.

Posicionamiento basado en necesidades:

Se dirige a un segmento determinado de clientes, a los cuales se satisface la totalidad o la mayoría
de sus necesidades. Se puede dar cuando distintos clientes (o un mismo cliente en diferentes
ocasiones) requieren características diferentes en los productos, distintos niveles de información,
servicio o tienen distinta sensibilidad al precio. Además, estas necesidades distintas deben poder
satisfacerse con conjuntos de actividades diferentes. Ej. Empresa de muebles Ikea que se dirige a
compradores jóvenes, que trabajan, sin mucho tiempo para hacer sus compras, que buscan diseño
moderno pero precios bajos y satisface todas sus necesidades de amoblado.
Los competidores centrados de esta manera prosperan con grupos de clientes atendidos
excesivamente (y por ende con precios excesivos) por competidores que apuntan a grupos amplios
de clientes, o grupos atendidos insuficientemente (y también con precios insuficientes).
Posicionamiento basado en el acceso:
Consiste en segmentar clientes que, aunque sus necesidades sean similares, puedan ser accesibles
de distinta manera, ya sea en función de la geografía, de la escala u otro elemento que requiera de
un conjunto de actividades diferente para llegar a ellos. Por ejemplo, la atención de clientes
pequeños o grandes, en zonas con mayor o menor densidad de población. Para atender a cada
grupo, existen mejores maneras de configurar el marketing, la logística, el servicio post venta, etc.,
aunque sus necesidades sean parecidas. Ej. Cines Carmike que sólo tiene salas en ciudades
pequeñas con pocos habitantes.

Los posicionamientos basados en la variedad o el acceso no dependen en absoluto de las diferencias

entre clientes, pero las diferencias en variedad o acceso suelen darse junto con diferencias en las
necesidades.

3. Una posición estratégica sostenible requiere descartar elementos

Una posición estratégica no es sostenible sin descartar elementos en relación a otras posiciones, es
decir, descartar significa que al haber más de una cosa se requiere menos de otra. Esto ocurre
cuando hay actividades incompatibles.
Existen tres motivos para descartar elementos:

• Incompatibilidad de imagen o reputación. Por ejemplo, el jabón Ivory con su posición de

producto barato y cotidiano, tendría muchas dificultades en cambiar su imagen para competir con
la reputación médica de Neutrogena.
• Las mismas actividades requieren descartar elementos (este motivo es más importante). Las
diferentes posiciones con sus actividades configuradas, requieren configuraciones de productos,
equipos, comportamiento y destrezas de los empleados y sistemas de administración también
diferentes. Es decir, al configurar las actividades de cierta manera para tomar una posición, cada
vez es más difícil satisfacer a clientes con otras necesidades.
• Limitaciones en la capacidad de coordinación y control internos. Al elegir una dirección y no
otra, la administración superior establece claramente las prioridades, mientas que si se pretende
ser todo para los clientes, se genera confusión y falta de un marco de operación claro.

El hecho de no descartar actividades y optar por una posición doble, resultó en un fracaso en el caso
de Continental, que intentó replicar el modelo de Southwest en algunas rutas, manteniendo su
servicio tradicional en otras. Como sus actividades no estaban configuradas como las de Southwest,
no logró alcanzar sus bajos costos e igualar propuesta de valor (puntualidad, rapidez, precios bajos).

El hecho de tomar una posición, de descartar, eligiendo qué hacer y qué no hacer, dificulta la
imitación de la estrategia.

4. El ajuste genera ventajas competitivas y sostenibilidad

Mientras la eficacia operacional se ocupa de lograr la excelencia en cada una de las actividades, la
estrategia consiste en combinarlas.

La estrategia incluye todo un sistema de actividades y no un conjunto de partes. Su ventaja

competitiva es producto de la forma en que las actividades se ajustan y refuerzan unas con otras. El
ajuste es específico a una estrategia ya que refuerza el carácter único de una posición y da
posibilidades más amplias de descartar elementos.
Tipos de ajuste
• Ajuste de primer orden: compatibilidad entre cada actividad y la estrategia general. Por ejemplo,
que todas las actividades estén en línea con una estrategia de bajos costos. La compatibilidad
asegura que las ventajas competitivas de las actividades se acumulen y no que se anulen o
deterioren.
• Ajuste de segundo orden: actividades de refuerzo. Por ejemplo, que las estrategias de
promoción, distribución, empaque, etc., combinadas, se refuercen mutuamente.
• Ajuste de tercer orden: optimización del refuerzo. Corresponde a la coordinación y el
intercambio de información entre las actividades, para evitar la redundancia y minimizar el
desperdicio de esfuerzos. Por ejemplo, que el diseño del producto evite la necesidad de servicio
post venta, o la coordinación con proveedores o distribuidor elimine la necesidad de ciertas
actividades internas.

El ajuste reduce los costos o aumenta la diferenciación. En los tres tipos de ajuste es más importante
el conjunto que cada una de las partes individualmente.

Ajuste y sostenibilidad

Para un rival es más difícil ajustar un conjunto de actividades relacionadas entre sí, que simplemente
imitar una actividad en particular. Por eso, las posiciones construidas sobre sistemas de actividades
son más sostenibles que aquellas basadas en actividades individuales.

Mientras el posicionamiento más se apoye en sistemas con ajustes de segundo y tercer orden, más
sostenibles serán sus ventajas, porque desde afuera es difícil detectarlos (y por ende imitarlos).
Además, el ajuste entre actividades genera presiones e incentivos para mejorar la eficacia
operacional, haciendo más difícil la imitación. Por ello, es preferible encontrar una nueva posición
estratégica que ser el segundo o tercer imitador de una posición ocupada.

Debido a los elementos descartados, una posición viable implica que su sistema es incompatible con
otro. Por ello, las posiciones estratégicas deben sostenerse por un horizonte de una década y por
ciclos únicos de planificación.

¿Qué es la estrategia? Es la creación de ajustes entre las actividades de una empresa. El éxito de
una estrategia depende de hacer muchas cosas debidamente (y no sólo algunas) integrándolas entre
sí.

5. El redescubrimiento de la estrategia

La falta de elección

La carrera por la eficacia operacional, muchos no comprenden la necesidad de tener una estrategia.
También ocurre que por intentar “centrarse en el cliente” algunos pretenden satisfacer todas sus
necesidades en vez de escoger. Por eso, la mayor amenaza a una estrategia suele provenir del
interior de la empresa.

La trampa del crecimiento

Las presiones para crecer llevan a ejecutivos a aumentar líneas de productos, agregar nuevas
características, imitar servicios de los competidores o hacer adquisiciones, alejándose de su
estrategia. Los arreglos y las incompatibilidades en la búsqueda de crecimiento pueden reducir las
ventajas competitivas que una empresa ha tenido con sus variedades o clientes originales.
Crecimiento provechoso
En general es recomendable reforzar una posición estratégica y no ampliarla o someterla a arreglos.
Sin embargo, muchos caen en la tentación de modificar su producto para obtener un crecimiento
“fácil” o dirigirse a nuevos clientes a los cuales no tienen nada que ofrecer. Para quienes buscan
expandirse dentro de su propia industria, es preferible crear unidades independientes, con marcas
propias y una configuración específica de actividades.

La expansión global ofrece oportunidades de mejorar y reforzar una posición única y la identidad de
la empresa.

El rol del liderazgo

El líder es clave en definir la estrategia, comunicar la posición única dentro de la empresa, descartar
elementos y hacer ajustes entre las actividades. Debe además ser firme ante las presiones internas y
externas por modificarla y distinguir entre eficacia operacional y estrategia.

El líder debe además mantener la continuidad estratégica, la cual ayuda a dar mayor efectividad al
mejoramiento continuo de la organización (mejoramiento de la efectividad operacional y búsqueda de
desplazar la frontera de productividad).

Si hay cambios estructurales en la industria puede requerirse de un cambio de estrategia y ello

significa la habilidad de encontrar nuevos elementos que descartar y transformar un nuevo sistema de
actividades complementarias en una ventaja sostenible.

Mapas de sistemas de actividades

El mapa señala como existe un conjunto de actividades configuradas y diseñadas para implementar
la estrategia. Se destaca una serie de temas estratégicos de orden superior, cada uno de los cuales
se implementa mediante grupos de actividades ligadas entre sí (Ver página 20 del texto original).

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Principales ideas del texto para responder la pregunta ¿Que es la Estrategia?

La Eficacia Operacional no es una estrategia.

Si bien es necesaria, no es suficiente, ya que generalmente esta por si sola no se traduce en términos de una
rentabilidad sostenible.

Posicionamiento:
La estrategia es la creación de una posición única y valiosa, que incluye un “conjunto diferente de actividades”.
La esencia del posicionamiento estratégico es elegir actividades diferentes a las de los rivales.

Descartar Elementos:
Una posición estratégica no es sostenible sin descartar elementos al competir. Esto agrega una nueva
dimensión a la respuesta: La estrategia “es elegir qué no hacer”

Ajustes en las actividades y Sostenibilidad

El ajuste estratégico entre las actividades es fundamental para conseguir ventajas competitivas sostenibles. Las
posiciones construidas con sistemas de actividades son mucho más sostenibles que aquellas que se
construyen con actividades individuales

En resumen ¿Qué es la Estrategia?:

Es el conjunto de actividades que persigue crear una posición única y valiosa. Si no hay ajuste entre las
actividades no existirá una estrategia distintiva y sustentable. El éxito de una estrategia depende de
hacer muchas cosas debidamente (y no sólo algunas) integrándolas entre sí.