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Projeto de pesquisa: As potencialidades do Planejamento Estratégico

Projeto de pesquisa: As potencialidades do Planejamento Estratégico

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Projeto de pesquisa: AS POTENCIALIDADES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO AMBIENTE EMPRESARIAL: um estudo de caso da Apotiguar Material de Construção LTDA.
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CENTRO DE ENSINO ATENAS MARANHENSE FACULDADE ATENAS MARANHENSE - FAMA CURSO DE ADMINISTRAÇÃO EM MARKETING

EUNICE FRAZÃO DOS SANTOS

AS POTENCIALIDADES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO AMBIENTE EMPRESARIAL: um estudo de caso da Apotiguar Material de Construção LTDA.

São Luís 2010

EUNICE FRAZÃO DOS SANTOS

AS POTENCIALIDADES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO AMBIENTE EMPRESARIAL: um estudo de caso da Apotiguar Material de Construção LTDA.

Projeto Monográfico apresentado ao Curso de Administração em Marketing da Faculdade Atenas Maranhense, como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração. Orientador: Prof. Msc Gerisval Alves Pessoa

São Luís 2010

EUNICE FRAZÃO DOS SANTOS

AS POTENCIALIDADES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO AMBIENTE EMPRESARIAL: um estudo de caso da Apotiguar Material de Construção LTDA.

Aprovado em

/

/

Prof.

Visto__________________________________

São Luís 2010

SUMÁRIO

1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ...................................................................................4 1.1 Tema .......................................................................................................................................4 1.2 Problema ..............................................................................................................................4 ....................................................................................................................................................4 1.3 Hipótese ..................................................................................................................................4 1.4 Objetivos..................................................................................................................................4 1.4.1 Objetivo Geral.....................................................................................................................4 1.4.2 Objetivos Específicos...........................................................................................................5 2 REFERENCIAL TEÓRICO.......................................................................................................7 2.2 Conceitos e Características .....................................................................................................9 2.3 Tipos de Planejamento..........................................................................................................12 5. CRONOGRAMA......................................................................................................30 REFERÊNCIAS...........................................................................................................31

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1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA Conforme NBR 15287 os elementos que compõem a parte introdutória do projeto de pesquisa são: tema, problema, hipóteses, objetivos e justificativa (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2005). A descrição de cada um destes elementos serão apresentados a seguir. 1.1 Tema AS POTENCIALIDADES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO AMBIENTE EMPRESARIAL: um estudo de caso da Apotiguar Material de Construção LTDA

1.2 Problema Como o planejamento estratégico pode ajudar uma empresa de material de construção a atingir eficiência e eficácia no cumprimento de suas atribuições e desse modo destacar-se no âmbito da disputa de mercado? 1.3 Hipótese A decisão de realizar este estudo é definir os principais fatores que influenciam no desenvolvimento da APOTIGUAR no mercado de trabalho, e suas estratégias de orientar-se pelas decisões de empreender, observando os riscos que poderão ser contraídos através de ações responsáveis, no sentido de promover um ambiente seguro e minimizador de possíveis fracassos dentro da organização. 1.4 Objetivos 1.4.1 Objetivo Geral Mostrar a contribuição que o Planejamento Estratégico pode trazer para a empresa APOTIGUAR, de forma a contribuir com o sucesso e minimizar os riscos de fracasso.

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1.4.2 Objetivos Específicos a) descrever o significado de planejamento estratégico no ambiente empresarial; b) descrever as etapas do planejamento; c) explicar a missão e a visão da organização (APOTIGUAR) demonstrando sua importância para a economia do Estado; d) mostrar os princípios do planejamento estratégico gerais e específicos; e) abordar a importância de um plano estratégico para a organização alcançar um grau de excelência, por meio de pesquisa bibliográfica; f) apontar a importância dos colaboradores da Potiguar para o sucesso da empresa; g) verificar como se dá o diagnostico estratégico no mundo dos negócios; h) elencar aspectos que contribuam para melhorar o planejamento estratégico da empresa em foco. 1.5 Justificativa O mercado em constante crescimento mostra que as empresas precisam estar sempre se atualizando para manter-se com as portas abertas, pois vivencia-se um processo de globalização em que o sistema mercadológico absorve apenas qualidade e competência. Com isso, nota-se a importância da organização possuir um planejamento estratégico eficiente e eficaz a fim de inovar e assim, fazer o diferencial no ambiente empresarial. Este projeto irá analisar o setor responsável pelos planos estratégicos da empresa Potiguar, verificando até que ponto o processo de planejamento é capaz fazer predominar o devir auspicioso. Serão levados em consideração os fatores ambientais favoráveis e desfavoráveis, o ramo que a empresa atua e a concorrência. Desse modo, será desenvolvido um estudo de caso utilizando ferramentas como a aplicação de questionários e entrevistas no ambiente interno da organização. Pois é notório o crescimento mercadológico no Estado do Maranhão, onde as empresas vem trabalhando em cima da inovação organizacional. em busca de alcançar a excelência

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Para se alcançar o objetivo proposto pretende-se desenvolver num primeiro momento uma pesquisa bibliográfica, versando sobre as principais teorias do planejamento estratégico e descrevendo o diagnóstico estratégico, sem deixar de apontar como funciona cada etapa do planejamento, e os aspectos que enquadram essa ferramenta no sistema organizacional da empresa, APOTIGUAR. Percebe-se que é de extrema importância que a organização tenha o conhecimento necessário para aplicá-la. Pois essa ferramenta é de grande contribuição para minimizar os riscos de fracasso, haja vista a rapidez no processo de mudança da sociedade, principalmente no mundo dos negócios. Segundo Spector (2001, p.48), “Todas as definições empregadas no estudo devem ser detalhadas. Isso inclui a definição de termos aparentemente óbvio, mas que para o estudo requerem definição operacional”. Dessa forma o autor vem ilustrar a relevância de definir os termos do projeto para que não aja duplicidade de sentido. Logo, será aproveitada a justificativa para mostrar os termos da pesquisa com suas respectivas definições. a) MERCADO: é um espaço construído especificamente para o processo pelo quais as pessoas (físicas ou jurídicas) procedem à troca de bens por uma unidade monetária ou por outros bens. b) MERCADOLÓGICO: é a parte do processo de produção e de troca que está relacionado com o fluxo de bens e serviços do produtor ao consumidor. c) PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: é uma ferramenta gerencial que se objetiva em prevenir e ajudar a empresa com relação às mudanças e oportunidades do mercado. d) APOTIGUAR: uma empresa de material de construção LTDA, que conta com três lojas. Situada na Avenida Daniel de La Touche, nº 200, Cohama, São Luís-MA.

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2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 Planejamento Atualmente percebe-se um aumento mercadológico significativo, em que as empresas estão cada vez mais competitivas na busca de excelência, e quando se fala de traçar metas e alcançar os objetivos, lembra-se logo de uma das funções da administração que é o planejamento, que, por sua vez, consiste em tomar decisões sobre objetivos e recursos necessários para a organização. O planejamento consiste no que a organização ira fazer no futuro e como definir os objetivos, recursos e tarefas para alcançá-los. Segundo Ackoff (1975 apud OLIVEIRA, 2009, p. 14, grifo do autor) existem cinco partes do planejamento estratégico:

a)

Planejamento dos fins: especificação do estado futuro desejado, ou seja, a visão, os valores, a missão, os propósitos, os objetivos, os objetivos funcionais, os desafios e as metas.

b)

Planejamento dos meios: propósitos de caminhos para a empresa chegar ao estado futuro desejado, por exemplo, pela expansão da capacidade produtiva de uma unidade e/ ou diversificação de produtos. Aqui tem-se a escolha de macroestratégias, macropolíticas, estratégias, políticas, procedimentos e processos.

c)

Planejamento organizacional: esquematização dos requisitos organizacionais para poder realizar os meios propostos. Aqui pode-se ter, por exemplo, a estruturação da empresa em unidades estratégicas de negócios.

d)

Planejamento dos recursos: dimensionamento de recursos humanos, tecnológicos e materiais, bem como a determinação da origem e aplicação de recursos financeiros. Aqui se tem o estabelecimento de programas, projetos e planos de ação necessários ao alcance do futuro desejado.

e)

Planejamento da implantação e do controle: corresponde à atividade de planejar o acompanhamento da implantação do empreendimento.

Portanto, o planejamento é um processo contínuo que envolve um conjunto complexo de decisões que podem ser separadas de formas diferentes. Para Chiavenato (2000, p. 167) “O planejamento é a função administrativa que

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determina antecipadamente quais os objetivos a serem atingidos e como se deve fazer para alcançá-los”. Existem várias conceituações para a função do planejamento dentro dos estabelecimentos. No qual é utilizado pelos executivos o modelo que mais é adequado para o ramo que organização atua, pois o planejamento estratégico é uma ferramenta valiosa que pode ser utilizada como minimizadora de risco.

O Planejamento é feito sob medida para cada organização. Embora os conceitos básicos sejam os mesmos, a cultura e a filosofia de cada organização resultarão em um conjunto ligeiramente diferente de prioridades. Os níveis de envolvimento e um método consistente de comunicação são críticos para o sucesso, assim como o uso da equipe de auxiliares no processo de planejamento. (MONTANA; CHARNOV, 2001, p.101).

O planejamento pode ser utilizado de várias formas pelas empresas, onde é necessário se fazer uma análise do ambiente interno e externo, levando em consideração aspectos que podem influenciar diretamente ou indiretamente nas mudanças ambientais da organização como: político, tecnológico, econômico e social. Pois é a partir dessa visão que os administradores elaboram planos estratégicos que poderão ser minimizadores de riscos e até mesmo posicionar a empresa no mercado como altamente competitiva, pois como competir sem planejar? Quando se vive em uma sociedade onde é necessário realizar os objetivos com o máximo de eficácia, eficiência e efetividade, para que possa se manter no mercado competitivo e alcançar o sucesso da empresa. Segundo Kotler (1992, p.63), “planejamento estratégico é [...] o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanças e oportunidades do mercado”. Com isso podemos dizer que o planejamento deve estar voltado para a continuidade e estabilidade da empresa no mercado, garantindo a continuidade do negócio em um ambiente que é cada vez mais imprevisível.

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2.2 Conceitos e Características A palavra estratégia significa, literalmente, “a arte do general”, derivando-se da palavra grega strategos, que significa, estritamente, general. (Maximiano, 2007). Na época de Napoleão, a palavra estratégia estendeu-se aos movimentos políticos e econômicos visando a melhores mudanças para a vitória.. Mas com o tempo esse conceito sofreu uma série de refinamentos, já no início do século XX os executivos passaram a utilizar a estratégia dentro das organizações. Pierre Du Pont e Alfred Sloan foram os primeiros executivos a utilizar a ferramenta que viria a ser conhecida como administração estratégica. Hoje essa palavra tem uma diversidade de conceitos, ela é as ações responsáveis pelo alcance dos objetivos da organização, quando essa ferramenta é bem executada a empresa pode alcançar uma posição privilegiada no meio empresarial. Sabemos que no mercado os planos de ações devem ser ajustados ao processo de controle, isso funciona perfeitamente quando os objetivos são previamente estabelecidos pelos administradores de maneira clara e objetiva. Para Oliveira (2003, p.58):

Estratégia é uma ação relacionada com objetivos e desafios, e com modos de persegui-los, que afeta a empresa como um todo. É um conjunto de linhas administrativas básicas que especifica a posição da empresa diante de seus produtos e mercados, as direções em que ela procura desenvolverse ou transformar-se, os instrumentos competitivos que ela usará dos quais entrará em novos mercados, a maneira pela qual configurará seus recursos, as potencialidades que procurará explorar e, inversamente, as fraquezas que procurará evitar. Representa definição do caminho mais adequado a ser seguido pela empresa para alcançar uma situação desejada (objetivo, desafio, meta).

A administração estratégica é um sistema gerencial que subtende um processo de identificação de objetivos organizacionais que se for realizada de forma contínua, permanente e ordenada, ira construir um processo de auto-aprendizado e enriquecimento da cultura organizacional. Para Moraes (2004, p.99), a administração estratégica “é uma administração evolutiva, moderna, sistêmica, interagente, que otimiza de maneira efetiva os resultados da empresa”. Observa-se

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que essa ferramenta se ocupa com o futuro da organização, objetivando o desenvolvimento sustentado da empresa. O planejamento é um meio de se definir o que será feito, como será feito, quem vai fazer e quando será feito, proporcionando alternativas para se escolher a melhor estratégia para ser executada, dessa forma é importante que todos os colaboradores estejam envolvidos de forma responsável com o objetivo de alcançar o sucesso da empresa no mercado.

O planejamento estratégico é um importante instrumento de gestão para as organizações na atualidade. Constitui uma das mais importante funções administrativas e é atreves dele que o gestor e sua equipe estabelecem os parâmetros que vão direcionar a organização da empresa, a condução da liderança, assim como o controle das atividades. O objetivo do planejamento é fornecer aos gestores e suas equipes uma ferramenta que os municie de informações para a tomada de decisão, ajudando-os a atuar de forma proativa, antecipando-se às mudanças que ocorrem no mercado em que atuam (ANDION; FAVA, 2002, p. 27).

Portanto, o planejamento estratégico é um processo de decisão em que os administradores têm que tomar baseado na necessidade da empresa, de forma a possibilitar que a organização trace uma meta e alcance com o máximo de eficácia e eficiência. A seguir para ilustrar a importância da ferramenta, a estratégia será classificada com base em alguns autores como: (ANSOFF; CERTO apud MAXIMIANO 2007, p. 239 - 241). Ansoff apresentou em 1965 um esquema pioneiro, conhecido como matriz de Ansoff, que classifica as estratégias empresariais em quatro categorias: penetração no mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produto e diversificação. α) β) χ) Penetração no Mercado. É a estratégia de explorar produtos Desenvolvimento de Mercado. É a estratégia de explorar um mercado Desenvolvimento de Produto. É a estratégia de explorar mercados

tradicionais em um mercado tradicional. novo com produtos tradicionais. tradicionais com produtos novos.

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δ) produtos.

Diversificação. É a estratégia de explorar novos mercados com novos Segundo Porter, as estratégicas podem ser classificadas em três

categorias: diferenciação, liderança do custo e foco. a) Diferenciação. A estratégia da diferenciação consiste em procurar

projetar uma forte identidade própria para o serviço ou produto, que o torne nitidamente distinto dos produtos e serviços concorrentes. b) Liderança do Custo. Na estratégias que busca a liderança por meio dos custo, o objetivo não é diferenciar-se dos concorrentes, mas oferecer um produto ou serviço mais barato. c) Foco. Segundo o autor, a estratégia do foco (também chamada estratégia da concentração ou do nicho) consiste em escolher um nicho ou segmento do mercado e concentrar-se nele. Para Certo, há estratégias de três tipos: estabilidade, crescimento e redução de despesas. Estratégias da Estabilidade. A estratégia da estabilidade é o chamado comportamento defensivo a) b) Estratégia do crescimento. A estratégia do crescimento é também Estratégia de redução de despesas. A estratégia da redução de chamada de comportamento prospectivo. despesas torna-se necessária quando a organização está ameaçada e sua eficiência está comprometida. Tendo em vista essa série de fatores, é que chegamos a uma conclusão, que independente da forma que o planejamento estratégico seja classificado por alguns autores, e aplicado dentro da organização por diversos executivos, o objetivo é sempre o mesmo, a busca contínua pela superação e excelência no mercado. Pois convivemos em uma sociedade que está sempre buscando produtos e serviços de qualidade que venha gerar comodidade e satisfação, pois a cada dia surge novos concorrentes cada vez mais competitivos, com isso os executivos usam a ferramenta como aliada para fazer o diferencial e manter-se no mercado com estruturas de alto níveis, com objetivos específicos de atrair os clientes e alcançar os objetivos da organização.

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2.3 Tipos de Planejamento Na consideração dos grandes níveis hierárquicos, podem-se distinguir três tipos de planejamentos: a) Planejamento Estratégico Entende-se como o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de intenção com os fatores externos – não controláveis – e atuando de forma inovadora e diferenciada. O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua consolidação, levando em conta as condições externas e internas à empresa em sua evolução esperada. Também considera as premissas básicas que empresa, como um todo, deve respeitar para que o processo estratégico tenha coerência e sustentação decisória. b) Planejamento tático É a metodologia administrativa que tem por finalidade otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Portanto, trabalhar com decomposição dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico. O planejamento tático é desenvolvido pelos níveis organizacionais intermediários, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consolidação de objetivos previamente fixados, segundo uma estratégias predeterminada, bem como as políticas orientativas para o processo decisório da empresa. c) Planejamento operacional Esse tipo de planejamento é a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação de

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resultados específicos a serem alcançados pelas áreas funcionais da empresa. Portanto, nesta situação tem-se, basicamente, os planos de ação ou planos operacionais. Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogêneas do planejamento tático. Cada um dos planejamentos operacionais deve conter, com detalhes, os: Recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação; α) β) χ) δ) Procedimentos básicos a serem adotados; Resultados finais esperados; Prazos estabelecidos; e Responsáveis por sua execução e implantação. O planejamento operacional é normalmente, elaborado pelos níveis organizacionais inferiores, com foco básico nas atividades do dia-a-dia da empresa. Portanto, o planejamento estratégico, é uma ferramenta que não pode ser trabalhada de forma isolada, pois ela é insuficiente no alcance dos resultados, é necessária a implantação dos planejamentos táticos e operacionais de forma integrada para alcançar os objetivos da organização. “Segundo Bateman (1998, p. 125),” objetivos e planos estratégicos, táticos e operacionais deve ser consistentes e apoiar – se um no outro”. 2.4 Planejamento Estratégico Planejamento Estratégia refere-se aos planos de alcançar resultados consistentes com a missão, visão, valores e princípios organizacionais, que são aspectos essenciais ao sucesso empresarial. Esse processo proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, sempre levando em conta as condições interna e externas, para isso é necessário o acompanhamento e avaliação dos resultados em tempo hábil, pois o planejamento estratégico e o direcionamento que a alta administração deve se apoiar para que o processo de decisão seja confiável, de modo que eles possibilitem os lucros e o crescimento dos negócios. Para Drucker (2000, p. 75)

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[...] o planejamento estratégico é o processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvem riscos, organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas.

O Planejamento Estratégico envolve a organização de modo geral, onde o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e suscetível a mudanças. Portanto no ambiente empresarial se tornou indispensável à utilização dessa ferramenta valiosa, que ajuda o administrador a identificar e agir contra variáveis indesejadas quando se tornam uma ameaça para a organização. 2.5Diagnóstico Estratégico Percebe-se que no mundo globalizado em que o mercado está sempre em crescimento, a preocupação dos empresários é constante com o futuro dos negócios. Com isso, o diagnóstico estratégico deve ser feito em tempo hábil, para que a organização não seja pega de surpresa pelos desafios, pois nenhuma empresa pode considerar-se imune às ameaças do ambiente, tal como a saturação do mercado. Por esses motivos é que o diagnóstico deve ser o primeiro passo para se detectar as necessidades que poderão comprometer o futuro da empresa. Essa ferramenta se torna cada vez mais indispensável dentro da empresa, pois com ela os administradores poderão exercer suas atividades empreendedoras com mais segurança e eficiência, para isso, uma análise deve ser efetuada da forma mais real possível para ajudar a organização a se manter no mercado.

O diagnóstico estratégico corresponde à primeira fase do processo de planejamento estratégico e procura responder à pergunta básica “qual a real situação da empresa quanto a seus aspectos internos e externos?”, verificando o que a empresa tem de bom, de regular ou de ruim em seu processo administrativo. (OLIVEIRA, 2003, p.86)

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O diagnóstico é a ferramenta utilizada pelos executivos para fazer revisão periódica de seu ambiente interno e externo, levando em consideração suas estratégias de serviços, produtos e mercado, pois se percebe que qualquer decisão tomada dentro de uma organização tem influencia direta no seu presente ou futuro, e uma decisão errada pode ser um caminho sem volta para uma empresa. Para Oliveira (2003a, p. 69):

Nesta fase, também denominada auditoria de oposição, deve-se determinar “como se está”. Essa fase é realizada através de pessoas representativas das várias informações, que analisam e verificam todos os aspectos inerentes à realidade externa e interna da empresa.

É válido salientar, que falando de diagnóstico estratégico, não se pode esquecer de citar o significado de um dos instrumentos administrativo que podem auxiliar o processo do diagnóstico estratégico, o benchmarking. Para Oliveira (2009b, p.64) Benchmarking é:

[...] um processo contínuo e interativo de investigação e análise das estratégias de sucesso das empresas líderes ou de referência e excelência administrativa, procurando adaptar e aprimorar estas estratégias para a realidade da empresa considerada.

Como se percebe, o benchmarking é um processo que a organização utiliza, nos aspectos em que ela pode fazer comparação dos seus serviços e produtos com relação aos de outra empresa, que pode ser do mesmo ramo ou não, e assim identificar suas deficiências com relação aos seus concorrentes, com isso melhorando e ganhando vantagem competitiva. Para Oliveira (2009, p. 64), o diagnóstico que corresponde uma análise estratégica, apresenta algumas premissas básicas, a saber:
a) Deve-se considerar o ambiente e suas variáveis relevantes no qual

está inserida a empresa; b) Esse ambiente proporciona à empresa oportunidades que deverão

ser usufruídas e ameaças que deverão ser evitadas;

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c)

Para enfrentar essa situação do ambiente externo, a empresa deverá

ter pleno conhecimento de seus pontos fortes e fracos; e d) Esse processo de análise interno e externo deverá ser integrado,

contínuo e acumulativo.

O diagnóstico estratégico, em sua análise, tanto externa como interna, envolve variáveis que devem ser levadas em considerações pela alta administração, pois elas influenciam diretamente no processo da empresa, onde umas são favoráveis ao ambiente, e outras desfavoráveis. Segundo Oliveira (2009, p.68, grifo do autor) São elas:

a)

Pontos fortes: são as variáveis internas e controláveis que propiciam

uma condição favorável para a empresa, em relação ao seu ambiente.

b)

Pontos fracos: são as favoráveis internas e controláveis que

provocam uma situação desfavorável para a empresa, em relação ao seu ambiente.

c)

Oportunidades: são as variáveis externas e não controláveis pela

empresa, que podem criar condições favoráveis para a empresa, desde que a mesma tenha condições e/ou interesse de usufruí-las.

d)

Ameaças: são as variáveis externas e não controláveis pela empresa

que podem criar condições desfavoráveis para a mesma.

De acordo com Oliveira (2009, p.43) “a fase do diagnóstico estratégico pode ser dividida em cinco etapas básicas apresentadas a seguir”. As cinco fases que são os principais aspectos do diagnóstico estratégico são: identificação da visão, dos valores, análise externa, análise interna e análise dos concorrentes. a) Identificação da visão Nesta etapa, identificam-se quais são as necessidades e expectativas dos executivos com relação ao futuro da organização, pois a alta administração precisa

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ter uma visão clara e coerente, levando em consideração os valores e as questões estratégicas prioritárias da empresa, com essa base é possível conduzir uma organização para um futuro promissor com sucesso.

Visão é considerada como os limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Representa o que a empresa quer ser em um futuro próximo ou distante. (OLIVEIRA, 2009, p.43)

A visão de uma organização precisa ser clara e alinhada com os valores, de modo que possibilitem o direcionamento aos objetivos da empresa. Pois a visão de uma empresa tem o propósito de definir o que ela que ser. b) Identificação dos valores Os valores de uma organização podem fornecer sustentação para as principais decisões que os executivos precisam tomar dentro do ambiente empresarial. Por isso os valores têm um significado importante no processo de qualidade dos resultados estratégico da empresa.

Valores representam o conjunto dos princípios, crenças e questão éticas fundamentais de uma empresa, bem como fornecem sustentação a todas as suas principais decisões. Pode se afirmar que os valores se tornam tão mais importantes para a empresa quanto a alta administração – e principalmente os acionistas – se envolve, profissional e motivacionalmente, com as questões do modelo de gestão da empresa. (OLIVEIRA, 2009, p.43 - 67)

Portanto, os valores dentro de uma empresa devem envolver, ética e transparência, levando em consideração as responsabilidades econômica, social e ambiental, valorizando esses princípios a empresa poderá ter a chave para alcançar a excelência. Segundo (GRAMMS; LOTZ, 2004, P.79), “Os valores organizacionais são os princípios e orientações essenciais. São intrínsecos e importantes, sobretudo aos membros da organização”.

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c) Análise Externa Essa etapa verifica as ameaças e as oportunidades que estão no ambiente da empresa, esse processo é importante para que as ameaças sejam encontradas e solucionadas, e assim evitar futuros problemas para a organização, e também para que as oportunidades não passe despercebida pela alta administração da empresa.

A análise externa tem por finalidade estudar a relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e de ameaças, bem como a sua atual posição produtos versus mercado e, prospectiva, quanto a sua posição produtos versus mercados desejada no futuro. (OLIVEIRA, 2009, p.71)

Ainda de acordo com Oliveira (2009) essa análise deve ser efetuada pela empresa como um todo, considerando uma série de assuntos, entre os quais se podem destacar: a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) Mercado nacional e regional; Mercado internacional; Evolução tecnológica; Fornecedores; Mercado financeiro; Aspectos socioeconômicos e culturais; Aspectos políticos; Entidades de classe; Órgãos governamentais; Mercado de mão-de-obra; e Concorrentes. Portanto, é necessário que o administrador que ira conduzir uma empresa, tenha conhecimento suficiente de cada item acima citado, para poder planejar e executá-los com eficiência, já que todos tem ligação com o ambiente da organização.

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Para Chiavenato (2000, p. 86):

Ao lidar com o ambiente, a empresa passa a lidar com a incerteza e com a imprevisibilidade. Toda empresa é uma parte integrante do seu ambiente. Enquanto os níveis mais baixos da empresa (nível operacional) estão relacionados com os aspectos internos da organização, a tarefa nos níveis mais elevados (nível institucional) é estudar e mapear as oportunidades e ameaças que o ambiente impõe à empresa. Assim, o conhecimento objetivo acerca do ambiente é fundamental para o processo estratégico, no sentido de obter a adequada compatibilização da empresa e as forças externas que afetam, direta ou indiretamente, seus objetivos, estratégias, estrutura, recursos, planos, procedimentos, operações, entradas, saídas etc.

Neste ponto da análise, o executivo deve verificar as ameaças e oportunidades, pois o mercado vive em constante turbulências e imprevisão, levando a organização a viver em um ambiente vulnerável que muda constantemente, por isso é importante que os administradores estejam sempre atentos as mudanças no mundo dos negócios, pois as mudanças envolvem questões positivas mais também as negativas.
Devem-se considerar como oportunidade da empresa situações que esta realmente tem condições e/ou interesse de usufruir. Do contrario, a situação pode tornar-se uma ameaça. O executivo deve identificar todas as oportunidades, e cada uma é analisada em termos de sua contribuição efetiva para a empresa e, em seguida, escolhe-se um grupo das melhores oportunidades para a formação de uma “carteira estratégica” de oportunidades. Oliveira (2009, p.45)

Para Oliveira (2009, p. 45), “outro aspecto a considerar na análise externa é a divisão do ambiente da empresa em duas partes”:

a)

Ambiente direto, que representa o conjunto de fatores através dos

quais a empresa tem condições não só de identificar, mas também de avaliar ou medir, de forma mais efetiva e adequada, o grau de influência recebida e/ou proporcionado.

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b)

Ambiente indireto, que representa o conjunto de fatores através dos

quais a empresa identificou, mas não tem condições, no momento, de avaliar ou medir o grau de influência entre as partes. Pode ser, por exemplo, o caso de algumas variáveis culturais, demográficas ou sociais.

Para Tavares (2000, p. 201), “a analise do ambiente externo pode ser desenvolvida abrangendo as seguintes dimensões: identificação e ordenação das forças ambientais, avaliação do impacto e [...] do efeito do impacto”. Por isso que todos os componentes que tem ligação com o ambiente da empresa e que não podem ser controlados por ela como: econômicos, sociais, políticos, jurídicos e tecnológicos, devem ser analisados pela alta administração antes das decisões serem tomadas dentro da organização. d ) Analise interna Esse tipo de análise é responsável pela verificação dos pontos fortes e fraco dentro da organização, de modo que devem ser verificadas as possibilidades de crescimento da empresa no mercado, sem deixar de analisar as possíveis ameaças que podem atrapalhar os planos da empresa, é importante também que seja analisado o comportamentos dos principais concorrentes, de forma que a empresa não seja pega de surpresa com possíveis atitudes dos seus concorrentes e das variáveis do mercado. Para (SERTEK; GUINDANI; MARTINS, 2007, p. 51).

Nesta fase, procuramos avaliar os recursos da organização que são: recursos financeiros (quantidade, tipo, capacidade de ampliação), recursos humanos (quantidade, escolaridade, lealdade, dedicação, espírito de equipe), recursos tecnológicos (capacidade, qualidade, confiabilidade) e recursos materiais (acesso a insumos, controle de qualidade, multiplicidade de fontes). Essa avaliação nos permite comparar os recursos de que dispomos com o que o mercado quer. Em outras palavras, isso significa verificar se os recursos que temos são suficientes e satisfatórios para atender ao que o mercado deseja (pontos fortes) ou o contrário (pontos fracos).

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Portanto, os executivos devem está muito bem informada quando ao ambiente interno da organização, de forma que devem maximizar os pontos fortes e minimizar os pontos fraco, com essa visão é possível verificar as oportunidades versus ameaças que o mercado oferece à empresa.
A análise interna tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da empresa deverão ser determinados diante de sua atual posição produto versus mercado. Essa análise deve tomar como perspectiva para comparação as outras empresas de seu setor de atuação, sejam elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais. (OLIVEIRA, 2003, p. 101)

Segundo Oliveira (2009, p.49), Alguns dos fatores a serem considerados na análise interna são:

a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l) m)

Produtos e serviços atuais; Novos produtos e serviços; Promoção; Imagem institucional; Comercialização; Sistemas de informações; Estrutura organizacional; Tecnologia; Suprimentos; Parque industrial; Recursos humanos; Estilo de administração; Resultados empresariais;

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n) o)

Recursos financeiros/finanças; e Controle e avaliação

É importante que todos esses fatores sejam levados em consideração pelos administradores na análise interna, percebe-se que todos esses aspectos podem trazer benefícios a organização mais também trazer questões negativas, dessa forma é importante que a empresa esteja preparada contra possíveis ameaças que esses aspectos possam causar, assim os objetivos da organização podem ser alcançado com mais eficiência e eficácia no mundo dos negócios. e) Análise dos Concorrentes Esse tipo de análise é responsável pela identificação das vantagens competitivas da organização e dos concorrentes, o administrador deve fazer uma análise geral e realista dos seus possíveis concorrentes, visando à solução para os riscos que a empresa esta sujeita a enfrentar no mundo empresarial. Segundo Oliveira (2009, p. 49, 50)

[...] esta análise corresponde a um aspecto da etapa da análise externa. Entretanto, seu tratamento deve ser detalhado, pois seu resultado final irá proporcionar a identificação das vantagens competitivas da própria empresa e a dos concorrentes. Nesta etapa, evidencia-se a necessidade de uma avaliação da qualidade da informação para uma análise preliminar do nível de risco que a empresa está adotando.

Os concorrentes muitas vezes se tornam a chance da empresa obter vantagem competitiva, dela buscar e alcançar um desempenho superior. Para Porter (1989, p.187), “Os concorrentes são vistos pela maioria das empresas como uma ameaça. A atenção é concentrada no modo como uma empresa pode obter parcela contra eles e no modo como sua entrada pode ser evitada antes de tudo”. É importante que os executivos saibam que os concorrentes podem vir a gerar

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problema para a organização, mais também podem trazer benefícios. Por esse motivo é essencial que os serviços e produtos oferecidos pela empresa sejam de qualidade e tenha seu diferencial, para que ela se torne competitiva no meio dos seus principais concorrentes. De acordo com Porter (1987, p. 188)

A presença dos concorrentes certos pode produzir uma variedade de benefícios estratégicos que se enquadram em quatro categorias gerais: ampliar a vantagem competitiva, melhorar a atual estrutura industrial, ajudar no desenvolvimento do mercado e deter a entrada. Os benefícios particulares alcançados irão diferir de uma indústria para outra e de acordo com a estratégia seguida por uma empresa.

Por esses motivos expostos é que se deve analisar a valiosa importância dos concorrentes no mundo dos negócios, no qual eles podem fortalecer ao invés de enfraquecer a posição de uma organização. Nesse processo o planejamento estratégico é importante ser utilizado na identificação dos possíveis benefícios e riscos que os concorrentes podem causar a uma empresa. 2.6 Diretrizes Estratégicas A estratégia surgiu na década de 70, e desde então vem sendo utilizada como uma ferramenta de grande valor no processo de planejamento pelas organizações. Existem vários tipos de estratégias, no qual os executivos podem escolher o tipo que seja mais adequado ao modelo de sua empresa. A estratégia vem ajudando a alta administração a solucionar as necessidades da estrutura organizacional, pois ela é um processo continuo na busca da excelência empresarial. Chiavenato (2000, p. 116) diz que:

[...]. A estratégia está mergulhada em uma multiplicidade de fatores e de componentes internos e externos, muitos deles situados fora do controle e

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da precisão da empresa. Ao lidar ao mesmo tempo com fatores organizacionais e com fatores ambientais – atuando como verdadeira ponte de ligação entre eles –, a estratégia empresarial procura o melhor endereçamento dos esforços e recursos empresarias em direção a resultados capazes de assegurar o alcance dos objetivos empresariais.

As organizações vivem em um mundo que estar sempre em constante mudança, sob o paradigma de intensa competitividade, no qual o planejamento estratégico pode ser a saída para fazer o diferencial com relação aos diversos concorrentes, pois é necessário uma estratégia para competir com eficiência no mundo dos negócios. O planejamento estratégico é composto por três níveis de decisão que é estratégico, tático e operacional, cada um tem sua parcela de importância dentro da empresa, eles são integrados nos vários escalões da organização, formando um todo único.

A estratégia é geralmente definida no nível institucional da empresa (portanto, no nível mais elevado da empresa) em função do comportamento e dos destinos que esta pretende seguir em função do ambiente de tarefa onde se encontra. O nível institucional define os objetivos da empresa e, para atingi-los, escolhe a estratégia ou estratégias mais adequadas, em função da análise ambiental, da análise organizacional e das alternativas estratégicas mais indicadas para o contexto. (CHIAVENATO, 2000, p.116).

2.7 Controle (implantação e controle) O controle é um processo do planejamento estratégico que avalia como a organização está indo, os executivos devem monitorar continuamente os produtos e serviços oferecidos pela empresa almejando alcançar os objetivos da mesma. Segundo BATEMAN (1998 p. 430), “Os sistemas de controle detectam e corrigem variações significativas, ou discrepâncias, nos resultados obtidos com base nas atividades planejadas”. Verifica-se que o papel da função de controle e avaliação é possibilitar a comparação entre os objetivos alcançados e os previstos. Para Chiavenato (2000, p. 350):
O controle é algo universal: as atividades humanas – quaisquer que sejam – sempre fazem uso do controle, consciente ou inconsciente. Quando se

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dirige um automóvel, quando se dança ou se escreve uma carta, todo individuo compara continuamente a direção, o ritmo ou o significado; se a operação de dirigir o automóvel, dançar ou escrever a carta não está de acordo com os seus planos, ele efetua as devidas correções. O controle consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado.

O controle é um dos fatores importante para a organização, os administradores podem utilizá-los para identificar erros e falhas que podem impedir e atrapalhar as metas da empresa. Para prevenir a possibilidade desse cenário acontecer, será necessário que os executivos façam uma análise clara e precisa do que devem ser controlado na organização. De acordo com Oliveira (2009, p. 256)

Controle é a função do processo administrativo que, mediante a comparação com padrões previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das ações, com a finalidade de realimentar os tomadores de decisões, de forma que possam corrigir ou reforçar esse desempenho ou interferir em outras funções do processo administrativo, para assegurar que os resultados satisfaçam às metas, aos desafios e aos objetivos estabelecidos.

Para o autor, Bateman (1998 p. 430), Existem três tipos de controle:

a)

Controle preliminar – ocorre antes de as operações iniciarem e inclui

políticas, procedimentos e regras destinadas a garantir que as atividades planejadas sejam implementadas adequadamente. b) Controle simultâneo – ocorre enquanto os planos estão sendo

implementados. Inclui a direção, o monitoramento e a ajuste em sintonia fina das atividades à medida que elas ocorrem. c) Controle por feedback – enfoca o uso da informação sobre os

resultados para corrigir desvios em relação ao parâmetro aceitável depois que eles surgem.

Como se podem analisar existe vários tipos de controle que a empresa pode estar utilizando no seu processo de planejamento estratégico, para avaliar os

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objetivos, desafios, metas, estratégias e projetos, com finalidade de melhorar e alcançar o sucesso da empresa.

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3 METODOLOGIA A metodologia utilizada terá a definição de mostrar à importância do planejamento estratégico para as empresas alcançarem seus objetivos com excelência, na qual será pautada em pesquisa bibliográfica, entrevista com perguntas fechadas para os funcionários e gestores da empresa POTIGUAR, visando à análise interna e externa da empresa, no qual serão aplicados questionários aos funcionários e gestores da organização, com prazo de entrega pré-estipulado. A metodologia está relacionada com os objetivos e a finalidade do projeto e descreve todos os passos que serão empreendidos para a consecução do objetivo proposto. O detalhamento dos procedimentos metodológicos inclui a indicação e a justificação do paradigma que orienta o estudo. A abordagem dar-se-á em períodos diferentes, ou seja, em um horário aos funcionários e em outro aos gestores, com o objetivo de analisar os índices de satisfação e situações que possam ocorrer no ambiente empresarial. As entrevistas aplicadas aos funcionários serão com horários estabelecidos pelo diretor/presidente para que não atrapalhe o andamento das tarefas bem como a rotina da empresa. Será finalizado com o cruzamento dos dados pesquisados para serem utilizados como referencia de estudo para identificar as deficiências e pontos chaves. 3.1 Tipos de pesquisa O estudo será por meio das pesquisas exploratória e descritiva. Segundo Gil (2007, p.41), A pesquisa exploratória

[...] tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses, aprimorando as idéias ou a descoberta de instituições”. Dessa forma, esse tipo de pesquisa possibilita ao pesquisador a análise de informações diagnosticando um problema de maneira mais clara.

Nota-se que as pesquisas descritiva e exploratória são de extrema relevância para se chegar ao êxito em um estudo de caso, pois são ferramentas

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valiosas que possibilitam a coleta de dados da pesquisa proposta. De acordo com Gil (2002, p. 42),
As pesquisas descritivas têm como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis. São inúmeros os estudos que podem ser classificados sob este título e uma de suas características mais significativas está na utilização de técnicas padronizadas de coleta de dados, tais como o questionário e a observação sistemática.

O uso da técnica de estudo de caso é recomendável na fase inicial das investigações para a construção de hipóteses ou reformulação do problema. Assim, permite-se grande flexibilidade, porém, não se permite a generalização dos resultados. De acordo com Gil (2002, p. 54)
O estudo de caso é uma modalidade de pesquisa amplamente utilizada nas ciências biomédicas e sociais. Consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permite seu amplo e detalhado conhecimento, tarefa praticamente impossível mediante outros delineamentos já considerados.

A essência da pesquisa será ampliar o conhecimento dos gestores e colaboradores sobre a ferramenta planejamento estratégico da empresa APOTIGUAR, o que se constituirá num estudo de caso. 3.2 Universo e Amostra O universo da pesquisa será no ambiente da empresa APOTIGUAR, que conta com três lojas de material de construção. E as pessoas envolvidas na pesquisa serão 380 (trezentos e oitenta) funcionários e 02 (dois) gestores, No qual será selecionado por setores da empresa. 3.3 Instrumentos de coleta de dados Para tanto, a coleta de dados será por meio de aplicação de questionários aos funcionários e realização de entrevistas com os gestores da empresa APOTIGUAR.

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A entrevista com os gestores da empresa será com horário marcado pelos mesmos, para assim não confrontar com os horários de trabalho.

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4 RECURSOS Os investimentos necessários para a execução das atividades serão os recursos materiais como computadores, impressoras, livros, telefones, celulares, internet. Quanto aos recursos financeiros estimados serão gastos com a realização da pesquisa, compra de livros, gastos com deslocamento, encadernação e normatização, gastos com impressão. Para a melhor compreensão e visualização dos gastos segue uma planilha de custos. DESCRIÇÃO Livros Deslocamentos Encadernação Normatização Impressão QUANTIDADE 04 09 03 01 100 TOTAL TOTAL 600,00 200,00 15,00 150,00 20,00 985,00

5. CRONOGRAMA O cronograma descreve o tempo necessário para a execução de cada atividade planejada.

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ATIVIDADES Levantamento bibliográfico Elaboração dos instrumentos para coleta de dados Levantamento e análise dos dados Redação, digitação e normalização da monografia Entrega da monografia Defesa da monografia

ABR/ MAI/ JUN/ JUL/ AGO/ SET/ OUT/ NOV/ DEZ/ 2010 2010 2010 2010 2010 2010 2010 2010 2010 X X X X X X X X X X ]X

REFERÊNCIAS ANDION, Maria Carolina e FAVA, Rubens. Planejamento estratégia. In: MENDES, J. T. Grassi (Org.). Gestão empresarial. Curitiba: FAE Business School,2002. BATEMAN, Thomas S. Administração: construindo vantagem competitiva / Thomas S. Bateman, Scott A. Snell; tradução Celso A. Rimoli; revisão técnica José Ernesto Lima Gonçalves, Patricia da Cunha Tavares - São Paulo: Atlas, 1998.

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CHIAVENATO, Idalberto. Administração – Teoria, Processo e Prática. 3. ed. São Paulo: Makron Books, 2000. DRUCKER, Peter F. Introdução a administração. São Paulo: Pioneira, 2000. GRAMMS, Lorena; LOTZ, Érika. Administração estratégica e planejamento. Curitiba: Ibpex, 2004. GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projeto de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002a. _____________. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: atlas, 2007b.

MONTANA, Patrick J. CHARNOV, Bruce H. Administração. São Paulo: Saraiva 2001. MORAIS, Paulo Eduardo. Introdução à gestão empresarial. Curitiba: Ibpex , 2004. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 19. ed. São Paulo: Atlas, 2003a. ____________. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 26. ed. São Paulo: Atlas, 2009b. PORTER, Michael. Vantagem Competitiva: Criando desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989. KOTLER, Philip. Administração de Marketing: implementação e controle. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1992. e sustentando um

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planejamento,

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TAVARES, Mauro Calixta. Gestão Estratégica. São Paulo: Atlas, 2000.

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