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Gestão por competências: o que há de novo?

Por Bruno Fernandes*

A gestão por competências é hoje um tema em destaque, em


particular na área de Recursos Humanos. Mas, quando
olhamos em volta, vemos poucas empresas que de fato
utilizam sistemas de gestão baseados em competência.
Muitas dizem que estão implantando, ou pensam em
implantar, ou ainda que tiveram tentativas frustradas de
implantação. Por que isso acontece?

Em primeiro lugar, porque nessa área, como em outros assuntos em voga,


existe uma grande confusão conceitual – e, naturalmente, se na teoria a
questão não está resolvido, imagine na prática. Muitos confundem competência
com comportamento, atitude, conhecimento, habilidades, atitudes, potencial e
desempenho. Sem clareza sobre os termos, é difícil, se não impossível, falar
da gestão por competências.

Não é nossa intenção esgotar aqui assunto tão complexo, mas gostaríamos de
jogar um pouco de luz sobre o tema. Para iniciar, vamos buscar uma definição:
“a competência individual é um conjunto de conhecimentos, habilidades,
atitudes e valores que um indivíduo mobiliza e aplica num contexto profissional
concreto, de forma a agregar valor econômico ao negócio e valor social ao
indivíduo”.

Explorando essa definição, observamos duas dimensões no conceito de


competência: uma de entrada, ou inputs, onde estão os conhecimentos, as
habilidades, as atitudes e os valores; e, na saída, sua aplicação em um
determinado contexto profissional, de modo a agregar valor. Tomemos como
exemplo um cirurgião, que para ser julgado competente precisa de
conhecimentos de anatomia, fisiologia etc., mas também de habilidades, como
destreza manual, familiaridade com procedimentos clínicos, entre outras.

O bom médico deve estar sempre preocupado em proporcionar o melhor para


o paciente e precisa acreditar na importância de cada pessoa. Todos esses
inputs são mobilizados para uma intervenção cirúrgica eficaz, que se
caracteriza por agregar valor – por exemplo, mais saúde ao paciente. Ou seja,
existe aí uma entrega. E quanto mais o cirurgião conseguir resolver situações
complexas, rapidamente, maior será sua competência. Evidentemente, tais
situações exigirão mais conhecimentos, habilidade, atitudes e valores.

Algumas “regras” podem ser utilizadas para distinguir a noção de competências


de outros conceitos similares. As atitudes, por exemplo, são “uma
predisposição em relação a algo” e podem ser associadas a questões como
“estou disposto a”. Os conhecimentos relacionam-se ao “que conheço ou sei
algo sobre”. Já as habilidades se traduzem por questões como: “sou capaz de”.
E, por fim, os valores manifestam-se em respostas ao “eu acredito em”. Essas
idéias trazem implicações práticas. Uma delas é que, para se avaliar a
competência de alguém, temos de verificar duas dimensões: o indivíduo tem os
conhecimentos, a experiência e as atitudes que se espera de alguém com seu
nível profissional? Sabe mobilizar habitualmente esses recursos para resolução
de situações no trabalho – ele “entrega” esses conhecimentos?

Ao propor uma competência para seus colaboradores, a organização deve


tomar o cuidado de caracterizá-la como entrega. Assim, em princípio, seria mal
colocada uma competência intitulada “entendimento do ambiente”. Ou ainda,
supondo uma competência de “orientação para o cliente”, não seria oportuno
descrevê-la com expressões como “entender o cliente e suas necessidades”;
no limite, o que importa é o que o profissional entrega a partir desse
entendimento, ou qual o valor que ele agrega à organização.

Uma terceira implicação é a idéia de desenvolvimento. O profissional é tanto


mais competente quanto mais desenvolvido for, profissionalmente. Pessoas
mais competentes resolvem problemas mais complexos, trabalham num nível
de complexidade maior. Num exemplo crítico, não podemos delegar a um
estagiário recém-contratado um projeto de US$ 3 milhões. Para uma missão
desta envergadura, chamaremos um funcionário com um histórico de
realizações e experiências, ou seja, com nível mais alto de desenvolvimento
profissional.

Em termos práticos, isto significa que, se uma competência é essencial aos


profissionais de uma organização – porque está vinculada ao tipo de negócio,
ou à estratégia – é conveniente que todos a tenham. Entretanto, não é
conveniente demandá-la no mesmo nível para todos os profissionais, e neste
momento a idéia de complexidade exerce seu papel. Por exemplo, para a
competência citada “orientação para o cliente”, uma coisa seria sua descrição
para o balconista da loja, que poderia referir-se a “atender as pessoas com
presteza e diligência”; outra coisa seria a mesma competência demandada a
um gerente de contas-chave da empresa, no atendimento a grandes clientes
corporativos. Neste caso, uma descrição possível seria “desenvolver
estratégias para aplicação do produto em conjunto com o cliente”.

Nessa medida, as competências afastam-se da noção de: potencial – aquilo


que o indivíduo pode desenvolver, mas ainda não o fez; desempenho – idéia
de esforço; não desenvolvimento – comportamento, que envolve padrões
éticos e aspectos temperamentais; e de personalidade, não necessariamente
ligado à entrega e complexidade.
O que inviabiliza a implantação de uma gestão por competências é a falta de
compreensão do tema. Um conceito frágil tende a relaxar ainda mais na prática
e, em vez de servir para orientar as pessoas, pode acabar disseminando a
dúvida.

*Bruno H. Rocha Fernandes é professor convidado da Fundação Dom Cabral e


coordenador de Pós-Graduação do Centro Universitário Positivo (Unicenp).

Valorização das pessoas