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INSTRUMENTOS DE GESTÃO DE PESSOAS NA OPERACIONALIZAÇÃO DA ESTRATÉGIA

INSTRUMENTOS DE GESTÃO DE PESSOAS NA OPERACIONALIZAÇÃO DA ESTRATÉGIA

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Monografia - Estudo de caso na ECT sobre quais instrumentos de gestão de pessoas aquela empresa utiliza para operacionalizar sua estratégia.
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Published by: jefz on Aug 28, 2010
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Segundo Carbone et al. (2006), o termo “competência”, até o fim da idade
média, era utilizado apenas na linguagem jurídica, dizendo respeito “à faculdade
atribuída a alguém ou a alguma instituição para apreciar e julgar certas questões” (p.
42), vindo mais tarde a ser usada para designar o reconhecimento sobre a
capacidade de alguém executar uma determinada atividade, e por fim designando
alguém capaz de realizar certo trabalho.
Diversos autores discorrem sobre competências. Para Zarifian (apud
OLIVEIRA et al., 2006, p.361), competência significa “assumir responsabilidades
frente a situações de trabalho complexas [aliado] [...] ao exercício sistemático de
uma reflexibilidade no trabalho”, considerando trabalho como um conceito que vai
além de um conjunto de tarefas pré-definidas.
Durand (apud OLIVEIRA et al., 2006) baseia o seu conceito de competência
em três dimensões interdependentes: conhecimentos, habilidades e atitudes,
englobando questões técnicas, cognição e atitudes relacionadas ao trabalho.
Carbone et al (2006, p. 43) afirmam que “é possível perceber a existência de
duas grandes correntes” que definem competências. A primeira que as entende

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como um estoque de qualificações (conhecimentos, habilidades e atitudes) que
credencia alguém a realizar determinado trabalho, e a segunda que associa
competências a realizações de uma pessoa em determinado contexto, ou seja,
“àquilo que ela produz ou realiza no trabalho” (DUTRA apud CARBONE et al, 2006,
p.43).

Carbone et al. (2006, p.43) baseiam-se nisso para definir competências da

seguinte maneira:

A competência, então, é aqui entendida não apenas como o conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para exercer determinada
atividade, mas também como o desempenho expresso pela pessoa em
determinado contexto, em termos de comportamentos e realizações decorrentes da
mobilização e aplicação de conhecimentos, habilidades e atitudes no trabalho.
Dessa forma, [...] entendem-se competências humanas como combinações
sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho
profissional dentro de determinado contexto organizacional, que agregam valor a
pessoas e organizações.

Bloom et al. (apud CARBONE et al., 2006) definem conhecimentos como
informações que, causam impacto sobre o julgamento ou comportamento de um
indivíduo quando são reconhecidas em sua memória, conhecimento é o saber que
uma pessoa acumula ao longo de sua vida, algo relacionado à lembrança de
conceitos, idéias ou fenômenos.
Habilidade é entendida como a capacidade de alguém utilizar, aplicar
conhecimentos que estão em sua memória em situações práticas reais. (CARBONE
et al., 2006). Gagné et al. (ibid) classificam habilidades como intelectuais (quando
abrangem principalmente processos mentais de organização e reorganização da
informação) e motoras (quando envolvem processos de coordenação
neuromuscular).

Por fim, atitudes referem-se a aspectos sociais e afetivos relacionados ao
trabalho, sentimentos e predisposições que determinam a conduta de um indivíduo
ao se defrontar com determinada situação (DURAND apud CARBONE et al., 2006).
A aplicação sinérgica desses três elementos interdependentes –
conhecimentos, habilidades e atitudes – gera o desempenho profissional de um
indivíduo, desempenho este que é expresso pelo comportamento manifestado pela
pessoa no trabalho, em termos de realizações e resultados. (CARBONE et al., 2006)

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Prahalad e Hamel (apud CARBONE et al, 2006, p.34) apresentam o conceito
de competências essenciais como “o aprendizado coletivo na organização,
especialmente como coordenar as diversas habilidades de produção e integrar as
múltiplas correntes de tecnologias”. Sugerindo assim que não só as pessoas
desenvolvem competências, mas também as organizações, através do aprendizado
coletivo de seus membros.

Além disso, Carbone et al ressaltam que a partir do conceito de competências
essenciais, vários aspectos da administração estratégica que antes eram tratados
separadamente, passaram a ser integrados, e que isso levou as empresas a
desempenharem a evolução de suas indústrias a partir da construção e da
alavancagem de suas competências. Ou seja, “o conhecimento gerencial e a
capacidade de aprendizagem nas organizações passam a ser considerados os
motores da mudança estratégica” (CARBONE et al, 2006, p.34).
Estes autores concluem que “no longo prazo, a sustentação da vantagem
competitiva depende de uma capacidade superior para identificar, construir e
alavancar novas competências” (CARBONE et al, 2006, p.34), dando à capacidade
de aprender de uma organização o status de variável estratégica crítica para seu
sucesso.

Também afirmam que as competências são dinâmicas, pois para a
alavancagem e construção de novas competências, é necessário que pessoas e
grupos interajam. Essa interação não deve se dar apenas entre grupos da
organização, mas também com fornecedores, clientes e concorrentes (CARBONE et
al, 2006).

Carbone et al (2006, p. 35) também qualificam as competências como
sistêmicas, da seguinte forma:

As competências também são sistêmicas, já que as empresas funcionam como
sistemas abertos que visam a alcançar objetivos definidos, cujos ativos tangíveis e
intangíveis são organizados sob uma lógica estratégica de realização de
resultados, por meio do uso de vários processos gerenciais, incluindo a
alavancagem e a construção de novas competências.

Como já dito, a vantagem competitiva é caracterizada pelo desempenho
superior de uma empresa em relação às suas concorrentes. Essa vantagem pode
ser obtida por vários meios, dentre eles a proteção a ameaças do ambiente externo

21

através da criação de uma situação parecida com a de monopólio temporário. A
partir daí surge um desafio para as organizações: manter essa situação de
superioridade temporária ao longo do tempo.
A partir desta idéia, Carbone et al (2006) mencionam a inovação como um
caminho para a conquista e manutenção desta vantagem competitiva. Segundo eles,
a inovação “dá à empresa algum tipo de controle sobre a incerteza, ao mesmo
tempo em que aumenta a incerteza das outras empresas que não possuem esse
tipo de monopólio” (ibid, p. 37).
Eles ressaltam que esse controle “viabiliza a realização de intercâmbios entre
a empresa e o ambiente, a um custo inferior ao enfrentado pela concorrência” (ibid,
p. 37), sendo assim um fator de vantagem competitiva por excelência.
Na busca pela inovação, o conhecimento humano é visto como um recurso
que, ao invés de se desgastar, se potencializa com o uso. Este conhecimento
aplicado à resolução de problemas do contexto empresarial se torna uma fonte
inesgotável e dinâmica de inovação, por isso as competências são percebidas como
fator crítico para obtenção de vantagem competitiva.
A potencialização supra mencionada é assim comentada por Carbone et al

(2006, p.38):

Neste momento, deve-se ressaltar o trabalho humano como questão central num
contexto em que as pessoas são percebidas como atores críticos dos processos de
criação do conhecimento, aqueles agentes ativos que vão dar à empresa sua
identidade própria, na medida em que permitem à organização o estabelecimento
de inúmeras combinações de competências.

Concluindo, os mesmos autores (ibid) afirmam que o conhecimento não existe
dissociado do conhecedor. E que é este conhecedor, através de interações sociais
que ocorrem no mundo do trabalho, que constrói, reconstrói, inventa e renova o
conhecimento como soluções para problemas incertos. “O conhecimento é um
processo constante de movimento e mudança, voltado para o futuro, na medida em
que influencia a tomada de decisão e implica ação de significado relevante”
(CARBONE et al, 2006, p.38-39).
A partir dessas idéias, pode-se afirmar que as competências humanas se
revelam através do comportamento das pessoas quando essas se deparam com
situações de trabalho (ZARIFIAN apud CARBONE et al., 2006), e que essas servem

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como ligações entre as condutas individuais de cada membro da organização, e a
estratégia desta, agregando com isso valor aos indivíduos e organizações, tanto no
aspecto social quanto no econômico.
Voltando à idéia de competências essenciais, Prahalad e Hamel (apud Fleury
et al., 2003, p.133) reforçam essas idéias ao afirmar:

Competências essenciais são recursos intangíveis que (a) em relação aos
concorrentes são difíceis de ser imitados, (b) em relação a mercados e clientes são
os recursos essenciais para que a empresa possa prover produtos/serviços
diferenciados e (c) em relação ao processo de mudança e evolução da própria
empresa são o fator fundamental da maior flexibilidade que permite a exploração
de diferentes mercados.

Woodwart (apud Fleury et al., 2003) afirma que cada empresa possui em
diferentes proporções competências relacionadas a três funções: operações
(produção e logística), desenvolvimento de produto e comercialização (makerting e
vendas). Essa autora ressalta que o tipo de produto ou mercado influencia na
importância que cada uma dessas funções tem ao fazer com que uma delas tenha
mais valor que as demais. Desse modo, essa função crítica será apoiada pelas
demais, que ela coordenará.

Fleury e Fleury (2003) desenvolvem fazendo uma analogia entre essas
funções e as competências associadas a elas, colocando a competência essencial
da empresa como a mais importante para a realização de sua estratégia, e dando às
demais competências as tarefas de apoiá-la. Eles dizem o seguinte:

Não queremos com isso afirmar que a empresa deve se concentrar em apenas
uma das três competências e abandonar as outras duas. O ponto que queremos
destacar é que não é interessante para qualquer empresa assumir que é, ou
deveria ser, igualmente competente em todas as funções. Para o desempenho
competitivo da empresa, uma das competências vai ser mais relevante que as
outras. A competitividade será maximizada quando houver alinhamento correto
entre competência essencial e estratégia competitiva. [sic]

Desse modo, a empresa que desejar ser competitiva deve alinhar suas
competências essenciais com sua estratégia, e desenvolver suas competências
priorizando as essenciais e desenvolvendo as demais de modo que estas dêem
suporte àquelas.

Fleury e Fleury (2003) sugerem assim, que o primeiro passo para uma
empresa se tornar competitiva é escolher a sua estratégia dentre as três funções

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descritas por Woodwart, e em seguida alinhar a competência essencial da empresa
a essa estratégia.

Esses autores (ibid) detalham as três funções da seguinte forma: excelência
operacional é aplicada em mercados em que o principal determinante de vantagem
competitiva é a relação qualidade/preço, sendo assim, as estratégias da empresa
devem se voltar para oferecer aos clientes produtos e serviços que otimizem essa
relação. Eles ressaltam que:

A função crítica para o sucesso da companhia é Operações, incluindo todo o ciclo
logístico: suprimento, produção e distribuição. É nessa função que reside a
competência essencial, aquela que deve ser priorizada para que a empresa seja
competitiva. (ibid, p.134)

Nesse tipo de companhia, as funções Desenvolvimento de Produtos e Vendas
e Marketing devem trabalhar voltando-se para aumentar o ganho em operações.
Esses autores ressaltam que a função de desenvolvimento deve buscar mais
alterações incrementais do que inovações em produtos e serviços, pois estas podem
ter um impacto ainda maior na competitividade da empresa. Também afirmam que a
função vendas e marketing deve focar-se em convencer os clientes e adaptá-los ao
modo operacionalmente excelente da empresa fazer negócios.
Sobre as empresas excelentes em inovações em produtos, normalmente
atuando em mercados em que a mudança rápida é uma característica de
sobrevivência, como TI, telecomunicações, ciências da saúde entre outros, os
autores (ibid) afirmam que o sucesso econômico da organização é atingido através
da alta lucratividade que estas obtém nos períodos em que são pioneiras em seus
produtos e serviços, alcançando assim monopólio de seu mercado.
Nesse tipo de empresa, ressaltam os autores (ibid), a função crítica é a de
Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia. A função vendas e marketing deve se
voltar a negociar com clientes potenciais o lançamento de novos produtos, antes que
investimentos mais substanciais sejam feitos.
As empresas cuja estratégia é baseada em vendas e marketing são
classificadas como “orientadas para o cliente” (ibid, p.135), tendo como
características serem voltadas para clientes específicos e se especializarem no
desenvolvimento de produtos, sistemas e soluções que visem atender às demandas

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atuais e futuras destes clientes de maneira ótima. O quadro 1 mostra as
competências essenciais para cada tipo de estratégia.

Estratégia
competitiva

Função

Operações

Desenvolvimento

Vendas/MKT

Excelência
Operacional

Manufatura classe
mundial / produção
enxuta

Inovações
incrementais

Convencer o
mercado de que a
relação
qualidade/preço
dos
produtos/serviços
oferecidos é ótima

Inovação em
Produto

Scale up e
produção primária Inovações radicais
(breakthrough)

Preparar o
mercado e educar
os clientes
potenciais para a
adoção da
inovação

Orientada para
Cliente

Manufatura ágil

Desenvolvimento
de
sistemas
(produtos/serviços)
específicos

Desenvolver
relações com
clientes
específicos para
compreender
necessidades e
vender soluções

Quadro 1 – Relação entre Estratégia Competitiva e Funções Críticas
Fonte: Fleury e Fleury (2003), com adaptações.

Como já foi mencionado, competências não são atributos somente de
pessoas, mas também de organizações. A este respeito, Le Boterf (apud CARBONE
et al, 2006) sustenta que as competências coletivas se manifestam através das
relações sociais e da sinergia entre as competências de cada membro de uma
determinada equipe de trabalho, que representa mais do que a simples soma das
competências individuais.

Carbone et al. (2006) afirmam então que as competências podem ser
classificadas entre humanas e organizacionais. Brandão e Guimarães (apud
CARBONE et al., 2006) ressaltam que são as competências humanas que dão
origem e sustentação às competências organizacionais, quando aliadas a outros
recursos e processos.

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Carbone et al. (2006) afirmam que no momento do planejamento estratégico,
ao se definirem missão, visão, valores, objetivos, estratégias, indicadores e metas, é
possível mapear também quais as competências organizacionais essenciais à
consecução desses objetivos. Os mesmos autores desenvolvem discorrendo que a
partir desse mapeamento, prossegue-se ao diagnóstico das competências
organizacionais e humanas, visando identificar a lacuna entre as competências
disponíveis na organização, e as necessárias à execução de suas estratégias.
Esse mapeamento, ressaltam os autores (ibid), pode ser subsidiado por
questões sobre quais competências os profissionais devem possuir para que cada
objetivo específico da estratégia seja atingido, sobre o quanto o desempenho deles
expressa o domínio das dadas competências e sobre a discrepância entre as
competências necessárias e as existentes na organização.
Carbone et al. (2006) descrevem a seguinte seqüência de ações para a

realização do mapeamento:

1. Realiza-se um estudo documental analisando-se o conteúdo da
missão, visão de futuro, objetivos e outros documento relacionados à
estratégia da organização.
2. Realiza-se coleta de dados com especialistas ou pessoas-chave dentro
da organização (geralmente membros da diretoria) visando confrontar
tais dados com a análise documental.
3. Se conveniente, pode ser realizado estudo com outras técnicas de
pesquisa social, como observação, grupos focais e questionários
estruturados.
Eles também destacam (ibid) que essas competências sejam descritas
através de comportamentos que possam ser observados no local de trabalho, e
recomendam que associados a esses comportamentos, estejam também
referenciais de desempenho desejáveis, pois como já foi posto, “o desempenho
representa uma expressão, uma manifestação da competência” (ibid, p.56).
Ainda recomendam que esses comportamentos sejam descritos com verbos e
objetos de ação, acrescidos de uma condição e um critério de referência sempre que
conveniente. O quadro 2 exemplifica esse mapeamento.
Carbone et al. (2006, p.58) ainda recomendam as seguintes práticas para
uma boa descrição de competências. Deve-se evitar a construção de descrições

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muito longas e a utilização de termos técnicos que dificultem a compreensão das
pessoas; ambigüidades; irrelevâncias e obviedades; duplicidades de termos;
abstração; utilização de verbos que não descrevam uma ação concreta, passível de
ser observada.

Comportamento (verbo
+ objeto de ação)

Critério

Condição

Edita textos

Sem erros de digitação

Utilizando o aplicativo
Word

Comunica-se com os
clientes

De forma clara e objetiva

Utilizando diferentes
veículos de comunicação
(telefone, fax, internet)

Realiza análises
financeiras

Com acurácia

Utilizando modelos de
mensuração de riscos de
empresas e projetos

Quadro 2 – Exemplo de descrição de competências
Fonte: Carbone et al., 2006, p.57

Recomenda-se ainda que seja feita utilizando verbos que expressem ações
concretas e descrevam comportamentos que possam ser observados; que as
descrições devem ser submetidas às pessoas-chave da organização, visando
identificar inconsistências e inadequações e realizar validação semântica das
competências descritas, para que todos os colaboradores da empresa entendam o
comportamento descrito da mesma maneira.
Eles também ressaltam a importância de se rever e atualizar periodicamente
esse mapeamento, pois com o dinamismo do ambiente empresarial atual, e com
alterações na estratégia da empresa, cada vez são requeridas novas competências
para garantir a competitividade da organização.
É ainda frisado pelos autores (ibid) que após identificadas as competências
essenciais, e a lacuna entre estas e as competências disponíveis na organização, a
organização precisa adotar medidas para reduzir essa lacuna, tanto de captação
quando de desenvolvimento.

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Estes autores também mencionam o fato da lacuna tender a crescer caso a
organização não tome tais medidas, pois a complexidade do ambiente em que as
organizações estão inseridas faz com que cada vez novas competências sejam
necessárias para que a organização se mantenha competitiva.
Por captação entende-se a aquisição de novas competências do meio
externo, seja através de processos de recrutamento e seleção de pessoas que já
possuam tais competências, ou através de alianças estratégicas ou joint-ventures,
visando adicionar à organização competências já desenvolvidas em outras
empresas.

Por desenvolvimento entende-se o aprimoramento das competências internas
disponíveis, por meios de ações de educação e aprendizagem no nível individual, e
por meio de investimentos pesquisa, no nível organizacional (BRANDÃO E
GUIMARÃES apud CARBONE et al., 2006).
As ações, tanto de desenvolvimento quanto de captação, devem ser todas
direcionadas para a aquisição das competências mapeadas, visando a aquisição de
competências necessárias que a empresa ainda não possui.
Os autores concluem afirmando que a área de gestão de pessoas da
empresa possui um papel fundamental no processo de minimizar as lacunas entre
as competências essenciais mapeadas e as disponíveis, pois fazer isso significa
antes de tudo, estimular os profissionais a eliminarem essas discrepâncias entre o
que eles são capazes de fazer e o que a organização espera que eles façam.
Também frisam que os subsistemas de gestão de pessoas (identificação e
alocação de talentos, educação corporativa, avaliação de desempenho,
remuneração e benefícios, plano de carreira, entre outros) são os responsáveis por
promover ou induzir o desenvolvimento dos profissionais da organização no sentido
de eliminar essas lacunas de competências.
Sendo assim, a área de gestão de pessoas deve basear-se na estratégia da
organização e “orientar suas políticas, planos táticos e ações, integrando todos os
seus subsistemas em torno da aquisição das competências necessárias à
consecução dos objetivos organizacionais” (CARBONE et al., 2006, p.70).
Conclui-se então que a gestão por competências é um modelo que
essencialmente depende de instrumentos de gestão de pessoas para viabilizar e
integrar a estratégia da organização e seus colaboradores.

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