Le but – gagner de l’argent!

par Yves Martin, ing., MBA

Voici un sujet sérieux, la productivité, abordé sous forme de roman. Pourquoi pas? E. M. Goldratt,
l’auteur et spécialiste reconnu de productivité, présente un roman industriel mettant en vedette
un directeur d’usine, Alex, qui doit affronter et résoudre mille et unes embûches afin de garder
son usine ouverte. Voilà le résumé de ce roman1 à la fois plaisant à lire et « instructif ».

Le vice-président divisionnaire lui laisse trois mois pour redresser la situation. On apprend, au fil
des chapitres, que la résistance aux changements la plus importante ne vient ni des employés ni
des superviseurs mais de certaines personnes de la direction. L’action se décline à travers 40
chapitres. Le tout pourrait être divisé en trois temps, comme un crescendo qui monte : la misère;
l’espoir et les premiers résultats, la dernière (et décisive) bataille.

Bien que les heures de gloires de la théorie des contraintes (TOC) soient, du point de vue
médiatique, derrières nous, le concept de productivité sous-jacent est toujours pertinent.

« La productivité dans le secteur privé n’est pas un choix, une

mode ni une méthode de gestion tendance. On ne choisit pas
d’être productif. Pour prospérer, et fréquemment éviter la faillite, il
faut l’être »
Yves M. Martin, conseiller senior chez Expert-conseil PME

Cet avis est partagé par l’immense majorité des experts en économie.

Un bouquin à conseiller aux directeurs d’usine, aux propriétaires de PME manufacturière et aux
contrôleurs et comptables. Écrit avec une touche discrète à la « yes we can », il présente
plusieurs passages « attachant ». Un bémol cependant, l’auteur, physicien de formation, n’est pas
la meilleure des plumes pour rendre toutes les émotions d’un roman.

Les premiers chapitres – la misère

Lorsque le vice-président de la division débarque, pour une nième fois, dans l’usine d’Alex afin de
faire « sortir » une commande importante, il lui annonce qu’à défaut d’un revirement
spectaculaire son usine sera fermée d’ici trois mois. Pour ajouter un peu d’huile sur le feu un
employé clef remet le jour même sa démission suite à cette visite.

On s’en doute, Alex est ébranlé par la nouvelle. Devant la tâche colossale à accomplir, il se
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demande s’il doit abandonner la partie et réviser son CV ou… ou quoi ? Un flash le fait se raviser
et il décide plutôt de se battre pour la survie de l’usine. Il se fera aider tout au long de son
aventure par Jonah, un spécialiste en productivité.

1
Le but, un processus de progrès permanent.
Eliyahu M. Goldratt et J. Cox. AFNOR 2002, 3e édition. ISBN 2-12-465631-7.

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 Au cœur du roman, l’espoir et les premiers résultats

Le travail est garant du succès. Brillant ingénieur bardé d’un MBA et issu d’une famille modeste,
Alex a toujours cru à ce proverbe populaire. Première étape de la transformation, convaincre son
équipe. Ce ne sera pas une tâche facile. Surtout parce que les concepts qu’il faut mettre en
pratiques vont à l’encontre des idées établies dans son entreprise et même dans l’industrie en
général.

Supporté par ses gestionnaires et superviseurs, notre directeur d’usine implantera des concepts
qui au départ semblaient faire peu de sens comme :
• La subordination des activités des non goulots aux goulots;
• La réduction de la taille des lots;
• Équilibrer le flux, et non la capacité des départements par rapport à la demande;
• Et « O » tabou suprême, « l’interdiction » à la main-d’œuvre directe de fabriquer des
stocks pour les produits non vendus (quitte à la faire rester temporairement inactive) ….

Intuitivement notre directeur sent qu’il prend le bon chemin. Heureusement les premiers résultats
des efforts de l’équipe seront vite au rendez-vous :
• Réduction spectaculaire des produits en cours et diminution de l’ensemble des stocks
(matière première, produits en cours et produits finis) de 60% par rapport au mois
précédent;
• Diminution des délais de livraison qui passent d’une moyenne de 10 à 3 semaines;
• Compressions du cycle de fabrication entraînant rapidement une augmentation des ventes;
• Retour à la rentabilité.

Peu de temps après l’usine est consacrée par le directeur des ventes de la division comme étant la
plus utile. En fait les ventes encensent l’usine. La livraison dans les délais d’une commande
stratégique permet à la division de récupérer un client important et d’être profitable pour le
trimestre qui vient de se terminer. Le président du client « récupéré » atterrit en hélicoptère et se
faufile dans l’usine pour y féliciter directement tous les employés de production. Du jamais vu…

À la fin, la dernière et décisive bataille –

celle des préjugés « comptables »

Une équipe d’audit, dirigée par Neil, le contrôleur de gestion de la division, débarque à l’usine. Un
homme dont la poignée de main est aussi dur que le regard. Rapidement, ils ont un plusieurs
questions à propos de la taille des lots et découvrent que les coûts de revient des produits ont
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augmentés.

Arrive le jour fatidique, celui où la haute direction doit décider du sort de l’usine d’Alex. Notre
directeur est convoqué au siège social de l’entreprise. Devant le comité des finances et le
président, notre directeur défend son usine. Voici quelques extraits de la conversation entre Alex,
le président et les membres du comité :

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 Comité : « Avec cette augmentation du coût de revient vous nous devez quelques explications. Et, pour
commencer, je souhaiterais savoir pourquoi vous ne respectez pas les procédures en usage pour déterminer la
taille optimum des lots. »
Alex (qui contre attaque) : « Je voudrais vous poser une question. Le but de la division est‐il d’abaisser les coûts ? »
Comité : « Bien entendu », dit le représentant du comité, agacé par la question.
Alex (qui poursuit) : « En fait, je ne crois pas que ce soit le but. Le but ultime de la division c’est de gagner de
l’argent. D’accord ? »
Le président : « C’est exact » intervient‐il, en se redressant dans sa chaise.
Alex : « Dans ce cas, je vais vous démontrer que, quoi que nos coûts de revient puissent sembler ordinaire selon les
indicateurs habituels, mon usine n’a jamais été en meilleure position pour faire des bénéfices. »

La table est mise. Les dés sont jetés. Alex explique les effets des goulots sur les stocks et le throughput. Qu’une
heure perdue au goulot est une heure perdue pour toute l’usine. Une heure et demie plus tard la présentation
butte sur un paradigme. Et se termine en dialogue de sourd. Voici à nouveau quelques extraits des
conversations :

Comité : « Comment devons nous évaluer les résultats de nos opérations ? »

Alex : « Par l’état des résultats et non par les rendements locaux. Si on se base là‐dessus, mon usine est
aujourd’hui la meilleure de la division et surtout la seule à faire des bénéfices. »
Comité : « Provisoirement vous pourrez améliorer vos résultats mais si vous gérez votre usine comme vous le dite
je ne vois pas comment elle pourrait rester bénéficiaire à long terme ».

Silence

Comité : « Non, je ne vois qu’une chose. Votre indicateur de coût de revient est en hausse, et lorsque les coûts
augmentent, les bénéfices diminuent. Ce n’est pas plus compliqué que cela et c’est exactement ce que je mettrai
dans mon rapport pour le président de l’entreprise… ».

Le comité quitte. Alex est laissé seul dans la salle de conférence. L’usine d’Alex sera‐t‐elle fermée par la direction
de la division ? Je vous laisse le soin de le découvrir vous même…

Les concepts derrière la TOC

Essentiellement, la théorie des contraintes (TOC) fait valoir que pour gagner plus d’argent il faut
s’organiser pour accroître le « throughput » tout en diminuant la valeur des inventaires et les
dépenses d’exploitation. Le changement de paradigme consiste à ne plus prioriser la diminution
des dépenses.

La TOC est une approche qui permet d'augmenter la capacité d'un processus en identifiant le
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goulot d'étranglement et en améliorant le débit. Il s'agit de maximiser l'emploi des ressources au

goulot.

Un processus est une séquence d’étapes à réaliser. Un processus est un parcours. Pour réussir un
parcours le gestionnaire doit avoir un vue d’ensemble, savoir où aller.

Le goulot est le maillon faible d’un processus. L’endroit où la chaine casse...

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 Pièges (faux pas) à éviter lors de l’implantation de la TOC

• Ignorer les contraintes;

• Essayer d’améliorer n’importe quoi, pourvu que l’on sache comment;
• Mesurer les rendements et les écarts, localement… (optimiser localement n’a pas d’effet
sur la performance globale de l’entreprise)
• Ne pas faire la différence entre un lot de transfert et un lot de fabrication.

Les principaux obstacles à surmonter avec le changement de paradigme qu’impose la

TOC :
• Incapacité à propager le message dans toute l’entreprise;
• Incapacité de traduire les concepts appris en procédures opérationnelles dans l’usine ou
l’entreprise;
• Incapacité à convaincre la haute direction de la nécessité d’abolir certains indicateurs de
performances pour les remplacer par d’autres.

Pour en connaître plus …

…sur la théorie des contraintes vous êtes invité à consulter l’article écrit pour l’édition de janvier
2007 (Volume 4, no. 1) de Solutions PME (auteur : Jean Paul Aubin, membre du groupe Expert-
conseil PME). Vous pouvez aussi contacter l’auteur de ce résumé.

N D R L : Yves Martin, ing., MBA est spécialiste au niveau de la productivité (« Lean

Manufacturing »). Il travaille depuis 1986 pour ou au sein des PME. Il a été successivement
responsable qualité, directeur de production et du personnel, directeur d'usine avant d'être
consultant senior en amélioration des opérations chez Expert-conseil PME, poste qu’il occupe
depuis 2001.
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