CAPITULO I

INTRODUCCION

1. ROL DE EGASA

El Supremo Gobierno dentro del programa de reestructuración empresarial para el

Sector Energía, expidió la Ley de Concesiones Eléctricas (promulgada en
noviembre de 1992) siendo modificada por Decreto Supremo Nº 038-2001-EM el
16 de julio del 2001, así como su reglamento; dispositivos en los que se estableció
que las empresas de servicio público de electricidad que integran el Sistema
interconectado Sur Oeste deberían adoptar medidas legales, administrativas y
económicas para dividir sus actividades de generación, transmisión y distribución
creando para tal fin empresas independientes. En tal virtud, en el marco del
proceso de promoción de la inversión privada, se promulgó el 11 de mayo de 1993
la R.S. 165-93-PCM que dispuso la constitución de empresas estatales de
derecho privado, entre ellas la Empresa de Generación Eléctrica de Arequipa S.A.
sobre la base de los activos de las Centrales Hidroeléctricas Charcani I, II, III, IV,
V y VI, así como la Central Térmica de Chilina; las mismas que fueron transferidas
por Electroperú S.A. y Sociedad Eléctrica de Sur Oeste S.A., dispositivo que fue
precisado mediante la R.M. 177-93-EM/VME del 6 de agosto de 1993.

Al amparo de estas normas EGASA se constituyó el 15 de marzo de 1994

mediante Escritura Pública extendida ante Notario Público. La Sociedad se
inscribió en el Registro Mercantil de Arequipa con Ficha Nº 6781, el 25 de marzo
de 1994 y posteriormente en la Partida Electrónica 11000342 del mismo registro.

La Empresa de Generación Eléctrica de Arequipa S.A. tiene como giro principal la

generación de electricidad mediante la operación de sus centrales,
suministrándola según criterios determinados por el Comité de Operación
Económica del Sistema (COES), para ello podrá realizar todos los actos y
operaciones civiles, industriales y/o comerciales relacionadas con el objeto social
principal, así como asociarse con otras entidades.

EGASA se rige por su Estatuto Social, que fue originalmente aprobado por
escritura pública el 15 de mayo de 1994, que ha sido modificado en reiteradas
oportunidades, siendo la última la realizada el 06 de agosto del 2003; su
Reglamento de Organización y Funciones – ROF – aprobado en Sesión de
Directorio N° 003/2004 del 30 de enero del 2004; por su Estructura Orgánica
aprobada en la Sesión de Directorio N° 003/2003 del 27 de enero del 2003 y
modificado en la Sesión de Directorio N° 015/2003 del 14 de julio del 2003 y que
está contenido en el presente Plan Estratégico; así como por el Manual de
Organización y Funciones – MOF – cuya versión vigente fue aprobada en Sesión
de Directorio N° 024/2003 del 10 de noviembre del 2003, además de la
normatividad legal e interna vigente al respecto.

En 1994 su primer año de operación, la administración realizó las gestiones

necesarias para lograr el saneamiento y organización integral de la empresa. En
dicho año las condiciones hidrológicas fueron favorables, lo que permitió cubrir la
demanda del Sistema Interconectado Sur, únicamente con generación hidráulica.

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En 1995, la empresa decidió ampliar su oferta de generación mediante la
construcción de una nueva Central Térmica de 30 MW ubicada en la ciudad de
Mollendo, procediendo a efectuar la licitación correspondiente. Inicia además, la
construcción del primer embalse de regulación horaria denominado Campanario,
sobre el río Chili, con capacidad de 90,000 m3.

En 1996, se inicia la construcción de la Central Térmica de Mollendo, entra en

funcionamiento el embalse de regulación horaria Campanario y comienzan las
obras civiles del segundo embalse de regulación horaria: Puente Cincel, con
capacidad para 180,000 m3. Las inversiones se destinaron principalmente al
incremento de la capacidad de generación de la empresa.

En el ejercicio 1997, EGASA impulsa un plan de inversiones, destacando el

afianzamiento del sistema de comunicaciones de la empresa, el programa de
mantenimiento de todas las centrales de generación, así como inversiones para la
preservación del medio ambiente.

EGASA en 1998, inicia la operación comercial de la Central Térmica de Mollendo

Primera Etapa, con una potencia instalada en 31,6 MW, incorporando adelantos
tecnológicos que posibilitan una operación más eficiente y segura del sistema, con
la consecuente disminución de costos marginales.

En febrero de este año, como consecuencia de la inundación de la Central

Hidroeléctrica de Machupicchu (EGEMSA), EGASA asume el abastecimiento de
energía eléctrica al Sistema Interconectado Sur, para ello el gobierno aprobó la
Ley N° 26976 de Emergencia en los Sistemas Eléctricos del Sur; por lo que
EGASA programó la adquisición de la Central Térmica de Mollendo – Segunda
Etapa, conformada por dos grupos Turbo Gas con una potencia instalada de 74
MW.

En julio del año 1999 entró en operación la Central Térmica de Mollendo –

Segunda Etapa. La inversión efectuada en esta central, con 105,6 MW de
potencia instalada total, benefició a pobladores de los departamentos de Arequipa,
Cuzco, Moquegua, Puno, Tacna y Apurímac, así como al sector industrial y
minero de la zona.

En el año 2000, EGASA inicia la construcción de la Línea de Transmisión

Charcani V – Chilina en 138 kV con 17,5 Km de longitud, para incrementar la
seguridad y confiabilidad del suministro de energía eléctrica a la ciudad de
Arequipa. Se inicia la implementación del moderno Centro de Control de Carga en
la C.T. Chilina para la supervisión centralizada de las centrales de generación.

EGASA en el 2001, obtiene la certificación del Sistema de Gestión de Calidad ISO

9001:2000 en tiempo récord, siendo la primera generadora de Latinoamérica en
lograr dicha certificación. Se culminaron los estudios para las Presas de Pillones,
Bamputañe y Chalhuanca, se ejecutaron trabajos diversos en el Sistema
Regulado del Río Chili, se culminó la implementación del Centro de Control de
Carga, del sistema de medición de energía, renovación del equipamiento de las
subestaciones en las Centrales Hidroeléctricas de Charcani I, IV y VI y la
ampliación del Sistema de Comunicaciones y Control.

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 En el ejercicio 2002 se concluyó y fue puesta en operación la Línea de
Transmisión en 138 kV entre la C.H. Charcani V y la C.T. Chilina, mejorando
sustancialmente el suministro de energía eléctrica a la ciudad de Arequipa. Se
concluyó el mantenimiento mayor de los 3 grupos de la C.H. Charcani V y el
vaciado e inspección del túnel de aducción y cambio de la válvula mariposa, con
lo que se asegura 10 años mas de operación ininterrumpida. En el mes de
diciembre, EGASA logra la certificación de su Sistema de Gestión Integrado:
Calidad, Medio Ambiente y Seguridad y Salud Ocupacional, adicionando a la
Certificación ISO 9001:2000 ya obtenida, la ISO 14001:1996 y la Especificación
OHSAS 18001:1999.

En marzo del año 2003, EGASA convocó a licitación la construcción de la Presa

Pillones para una capacidad de almacenamiento de 80 millones de metros cúbicos
de agua, que demandó una inversión de unos 20 millones de dólares
aproximadamente y beneficiará a diversos sectores sociales y productivos de la
Región Arequipa.

En el año 2004 se formó el Consorcio entre EGASA y Sociedad Minera Cerro

Verde para el financiamiento de la construcción de la Presa Pillones con un aporte
de 60% y 40% respectivamente. Se dio inicio al desarrollo del Proyecto de
Reubicación de las Turbinas a Gas de Mollendo a la localidad de Independencia
en Pisco. Se firmó el contrato de suministro de energía eléctrica con la Sociedad
Minara Cerro Verde por 9 años a partir del 2007, el cual incluye el compromiso de
financiar próximamente la Presa Bamputañe.

El 18 de marzo del 2005 se conmemoró los cien años de funcionamiento de la

Central Hidroeléctrica Charcani I. El 14 de setiembre del 2005 se inauguró el
nuevo pueblo Pillone construido por EGASA en reemplazo del antiguo que se
encuentra ubicado en la zona del embalse y que fue entregado a los pobladores el
28 de diciembre del mismo año. Al 30 de diciembre del 2005 EGASA obtuvo la
recertificación de sus sistemas de Gestión de Calidad, Medio Ambiente y
Seguridad y Salud Ocupacional, a través de las normas ISO 9001:2000, ISO
14001:2004 y la acreditación OHSAS 18001:1999. En el mes de diciembre del
2005 se culminó las obras civiles de la Presa Pillones.

En enero del 2006 se dio inicio al llenado de la Presa Pillones que en los tres
primeros meses del año logró embalsar su máxima capacidad de agua,
habiéndose iniciado el proceso de descarga el 14 de junio del presente año, la
presa será inaugurada oficialmente el mes de julio del 2006.

2. PROPOSITO

El presente estudio, tiene como propósito el formular el Plan Estratégico

Empresarial para el período comprendido entre los años 2006 y 2009 habiéndose
encargado de su formulación al Departamento de Organización y Métodos e
Información de EGASA, en colaboración con todas las áreas y dependencias de la
Empresa.

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 El presente estudio se formuló con el fin de alcanzar los siguientes objetivos:

 Formular las estrategias que establezcan las direcciones a seguir para la

consecución de los objetivos de la empresa en el mediano plazo en forma
coordinada y eficiente.
 Promover la guía necesaria para la formulación de los planes tácticos y
operativos y para la elaboración de los presupuestos, desarrollando las
estrategias adecuadas a la evolución de la oferta y demanda, que permita
tomar decisiones en función del riesgo y la rentabilidad.
 Diseñar los planes de acción correspondientes y anticipar futuros escenarios
de oferta y demanda en el que se tendrá que desarrollar las actividades.
 Implantar un Sistema de Gestión Estratégica (indicadores de desempeño) que
aseguren la determinación, ejecución y actualización de las estrategias en
todos los niveles.
 Dar a conocer a todos los trabajadores de EGASA los objetivos, metas, y
planes de acción que se ejecutarán y controlarán a través del Sistema de
Gestión Estratégica.
 Alinear los objetivos de EGASA hacia los próximos cinco años, con los
objetivos de FONAFE, debiendo guardar armonía y concordancia con éstos,
contribuyendo a su logro.

3. METODOLOGIA Y MARCO TEORICO

El presente Plan Estratégico, se realizó siguiendo los lineamientos dados por

FONAFE (Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del
Estado), según la Directiva de Formulación del Plan Estratégico de las Empresas
bajo el ámbito de FONAFE aprobado mediante acuerdo de Directorio Nº 003-
2003/019-FONAFE.

La metodología empleada fue la siguiente:

3.1 MISION Y VISION

Se actualizó la misión, tomando en cuenta que su contenido define la razón de

ser de la Empresa, así como las consideraciones que se presentan en el
acuerdo de Directorio Nº 003-2003/019-FONAFE, siendo aprobada por el
Directorio de EGASA.

La visión de EGASA presenta nuestra imagen futura alineada a las estrategias,

tanto de FONAFE como del Sector Eléctrico, comprometiéndonos al desarrollo
continuo y eficiente.

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3.2 ANALISIS DEL MACROAMBIENTE

Se tomaron en cuenta dos aspectos, el análisis macroambiente general y

específico.

El análisis del macroambiente general nos muestra los factores económicos,

geográficos, demográficos, políticos, sociales, culturales y tecnológicos que nos
permiten tener una visión panorámica del sector y los factores que van a
permitir el desarrollo tanto de la oferta y demanda del mercado, pudiendo
identificar las oportunidades y amenazas que podrían causar impacto en el
sector. Para ello también se analizó el macroambiente especifico, que nos da a
conocer nuestras fuerzas competitivas: identificación de nuestros clientes
determinando sus expectativas y satisfacción, ubicando los principales
proveedores de la empresa y su poder de negociación, la caracterización de
nuestros competidores actuales y potenciales y su importancia en el mercado
eléctrico, determinando las entidades públicas y privadas que se relacionan con
nuestra empresa, en qué consiste esa relación y sus impactos.

3.3 ANALISIS DEL MICROAMBIENTE

Se realizó un análisis de las áreas de EGASA en base a la información

brindada por estas, habiendo participado todas las jefaturas en la formulación
de las fortalezas y debilidades de cada área y de la empresa en su conjunto.

3.4 FORMULACION ESTRATEGICA

3.4.1 MATRIZ FODA

Contando con los resultados del Análisis del Macroambiente y del

Microambiente se obtuvo las Oportunidades y Amenazas, así como las
Fortalezas y Debilidades para poder establecer las estrategias de EGASA,
vía las opciones estratégicas: Fortalezas-Oportunidades (FO), Fortalezas-
Amenazas (FA), Debilidades-Oportunidades (DO) y Debilidades-Amenazas
(DA)

3.4.2 VALORES, ESTRATEGIAS, INDICADORES Y METAS

Los principales valores con los que la empresa se encuentra

comprometida, fueron identificados mediante la realización de encuestas y
sesiones con la participación de todas las jefaturas de la organización y
con una metodología similar se procedió a la determinación de las
estrategias y los planes de acción correspondientes, labor que estuvo a
cargo de los integrantes del Comité de Gerencia de EGASA.

5
 CAPITULO II

ANALISIS DEL MACROAMBIENTE

1. ANALISIS DEL ENTORNO GENERAL

1.1 FACTORES ECONOMICOS Y FINANCIEROS

1.1.1 PBI

La principal característica de la economía en el Perú es la volatilidad de los

indicadores de producción, en este caso el PBI, también ha registrado
expansiones, usualmente ligadas a tasas de crecimiento muy elevadas y de
corta duración, que han sido seguidas por violentas contracciones. A partir del
año 1993 se produjo un cambio con respecto a esta característica,
registrándose un crecimiento sostenido sin lugar a depresiones muy
pronunciadas, hasta llegar al nivel actual en el que hemos recuperado en un
94% el monto perdido con respecto del nivel máximo histórico del PBI
registrado en el año 1975.

GRAFICO Nº 1.1: PBI

La variación porcentual del PBI desde los últimos cuatro años muestra un
crecimiento sostenido (Gráfica Nº 1.2), que es debido principalmente a factores
influenciados por las nuevas políticas y oportunidades de exportación de
productos agrícolas y mineros gracias a tratados internacionales de comercio
como el ATPDEA, así como el aumento constante de la inversión privada. El
Ministerio de Economía y Finanzas ha estimado que para el término del periodo
2006 la variación porcentual del PBI será de 5,0% con respecto al año 2005,
asimismo que la tasa promedio de crecimiento anual del PBI para el periodo
2006 al 2008 será aproximadamente de 5,3%, y en los años 2009 y 2010 se
tendría un importante impacto adicional proveniente de importantes proyectos
extractivos como Camisea II, Toromocho, Cerro Corona y Rio Blanco. Sin
embargo estas estimaciones pueden quedar cortas considerando la premisa
que en el primer trimestre de este año (Ene-Mar 2006) el PBI registró un
crecimiento de 6,8% mayor que el del mismo periodo en el año 2005.

6
 GRAFICO Nº 1.2: PBI

Por el lado de la oferta, a nivel de grandes actividades económicas durante el

primer trimestre de 2006, se observó un comportamiento favorable del valor
agregado en todas las actividades económicas, sobresaliendo la actividad
pesquera con un crecimiento de 19,80%, especialmente por el mayor
desembarque de la especie anchoveta.

Le sigue el sector construcción que se incrementó en 16,31%, lo que

representa la tasa trimestral más alta desde el cuarto trimestre de 1997,
cuando se registró un crecimiento de 17,4%. Este resultado estuvo impulsado
por la mayor actividad del sector privado, así como por la constante actividad
del Estado en este sector, a través del programa Mi vivienda y el financiamiento
de infraestructura.

CUADRO Nº 1.1: PBI

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Similar dinamismo mostró la industria manufacturera, que creció en conjunto un
6,29%; el sector de electricidad y agua aumentó en 6,7% y la actividad minería
e hidrocarburos lo hizo en 4,97%. De igual modo, aumentó la producción del
sector agropecuario (1,97%), otros servicios (6,31%) y comercio (8,97%) El PBI
total del I Trimestre creció en 6,8%.

Los sectores electricidad y agua tienen una influencia del 1.9% sobre el total
del PBI. Se espera que con los proyectos que se tienen en el sector eléctrico
sean uno de los factores del aumento del crecimiento del PBI. Los sectores
más influyentes en el PBI son el Sector Manufactura y Comercio con 15,98% y
14,57% respectivamente (Cuadro Nº 1.1)

Se concluye, que el crecimiento proyectado de la economía tendrá un impacto

en el sector eléctrico con una mayor demanda de servicios aproximadamente
5% anual (Cuadro Nº 1.2), que influirá tanto en clientes regulados (sector
domestico) y clientes libres (sector industrial) El Sector Electricidad mostró un
buen desempeño en el primer trimestre 2006, producto de mayores volúmenes
de ventas, aunque los factores no operativos reducirán la utilidad neta de estas
empresas.

Hacia el futuro el mercado de energía eléctrica tiene grandes perspectivas, en

razón de los mayores requerimientos de energía eléctrica originados por el
incremento de las actividades productivas, el ingreso de nuevos proyectos
mineros e industriales y la incorporación de viviendas no electrificadas
actualmente (Cuadro Nº 1.2), que permitirá el crecimiento del PBI en este
sector.

CUADRO 1.2 DEMANDA PROYECTADA DE CONSUMO ELECTRICO

PROYECCION DE DEMANDA

Proyección Total de Demanda del SEIN

Periodo 2005 - 2014
POTENCIA ENERGÍA FACTOR DE VARIACIÓN VARIACIÓN
AÑO MW GWh CARGA POTENCIA ENERGÍA
2005 3232 22540 79,60% 3,20% 2,60%
2006 3379 23590 79,70% 4,60% 4,70%
2007 3645 25803 80,80% 7,90% 9,40%
2008 3840 27476 81,70% 5,40% 6,50%
2009 4033 28816 81,60% 5,00% 4,90%
2010 4303 30830 81,80% 6,70% 7,00%
2011 4489 32171 81,80% 4,30% 4,30%
2012 4676 33496 81,80% 4,20% 4,10%
2013 4857 34736 81,60% 3,90% 3,70%
2014 5046 36059 81,60% 3,90% 3,80%
Promedio Anual 4,90% 5,10%
Fuente: Ministerio de Energía y Minas

Gran parte de las variaciones del crecimiento de la demanda se explican por el

desarrollo de proyectos mineros, tales como la ampliación de la mina Cerro
Verde y el proyecto Las Bambas, cuya entrada en operación está prevista para
los años 2007 y 2010 respectivamente.

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1.1.2 INFLACION, PRECIOS, PARIDAD CAMBIARIA Y TASAS DE INTERES

La inflación en los últimos 10 años ha ido disminuyendo en forma considerable

(Gráfica Nº 1.3) Aún cuando el precio de los combustibles ha sufrido una alza,
en este ultimo trimestre, la tasa de crecimiento de los precios se ha ajustado y
se han mantenido bajos.
La inflación acumulada en el año 2005 fue 1,5%, situándose exactamente en el
límite inferior del rango meta establecido por el BCRP. Las principales razones
que explican esta baja inflación son la ausencia de choques de oferta que se
reflejaron en menores precios del azúcar y arroz con respecto al año 2004.
Además, las disminuciones del ISC a los combustibles y la eliminación del
arancel al GLP ocasionaron menores precios de combustibles al consumidor.
Por otro lado, el nuevo sol se apreció 3,4% con respecto al dólar
estadounidense. Esta evolución del tipo de cambio se explica por sus
fundamentos macroeconómicos: mayor superávit comercial y aumento de las
remesas de residentes peruanos en el exterior.

GRAFICO Nº 1.3 EVOLUCION DE LA INFLACION

Los precios de los combustibles estuvieron asociados a la evolución de la

cotización internacional del petróleo West Texas Intermediate (WTI) que
aumentó de US$ 43,3 a US$ 59,2 por barril entre diciembre de 2004 y
diciembre de 2005 (37%) La evolución de la cotización del petróleo obedeció a
problemas de seguridad en Medio Oriente, a la creciente demanda mundial (en
particular de China) y a los efectos del Huracán Katrina.
A diferencia de lo ocurrido en otros países, el incremento en los precios
internacionales del petróleo no generó un aumento proporcional en los precios
internos de los combustibles, gracias a la aplicación de medidas fiscales de
compensación, tales como el Fondo de Estabilización de Precios de los
Combustibles y la reducción del Impuesto Selectivo al Consumo (ISC), y a la

9
apreciación de la moneda nacional registrada desde agosto de 2004 hasta
agosto de 2005. Así se registró un alza promedio del precio de los
combustibles de 6,9 por ciento en el año 2005. Al interior de los combustibles
ocurrieron incrementos de 9,2 y 21,0 por ciento en gasolina y kerosene,
respectivamente. Por el contrario, se registró una caída en el precio del gas de
10,9 por ciento por la eliminación del ISC y el arancel a este producto.

GRAFICO Nº 1.4 EVOLUCION DEL PRECIO DEL PETROLEO

Fuente: BCRP

En el transcurso del 2006 La Refinería La Pampilla anunció nuevamente el

incremento de los precios de 2,3% en promedio alcanzando al diesel y a las
gasolinas de 84, 90, 95 y 97 octanos, exceptuando al GLP que se mantendrá
estable. Este incremento obedece a la alta volatilidad del precio del petróleo
que en los últimos días de Mayo pasó la barrera de los 70 dólares por barril, lo
cual obliga a realizar un ajuste en los precios al público para hacer viable la
duración del fondo de estabilización para atenuar el alza internacional del
crudo.
El tipo de cambio nominal subió de S/. 3,28 por dólar en diciembre de 2004 a
S/. 3,43 por dólar en diciembre de 2005, implicando una depreciación de 4,4%
respecto al dólar norteamericano y de 1,9 por ciento respecto al promedio de
las monedas de nuestros principales socios comerciales.
Luego de la depreciación en diciembre de la moneda nacional, a partir de enero
de 2006 se registraron continuas disminuciones en el tipo de cambio, llegando
hasta los S/. 3,29 por dólar en mayo. Demostrando cierta fluctuación e
inestabilidad.
Cabe señalar que el Banco de Crédito BCP señaló, en su reporte anual del
2005, que se espera que el precio del dólar siga cayendo debido al continuo
flujo positivo de divisas por el superávit comercial, las bajas expectativas de
depreciación del nuevo sol y el proceso de desdolarización por la mayor
rentabilidad de ahorro en moneda nacional.

10
 GRAFICO Nº 1.5 EVOLUCION DEL TIPO DE CAMBIO

Fuente: BCRP

Algunas empresas del sector eléctrico, a fin de diversificar los riesgos

señalados, vienen estableciendo contratos a largo plazo en dólares indexados
a la inflación externa. A nivel mundial, es más común los contratos a futuro
sobre monedas, aún en el Perú este contrato a futuro es incipiente, pero se
espera que se desarrolle más en los años siguientes.

1.1.3 LEY FONAFE Nº 27170

Emitida en Agosto de 1999 señala en su articulo 4º que las empresas bajo su

control, entre ellas EGASA deben transferir automáticamente a FONAFE, antes
del 30 de abril de cada año, el total de las utilidades a distribuir del ejercicio
anterior.

Artículo 4.- Recursos del FONAFE

4.1 Las Empresas deberán transferir automáticamente al FONAFE, antes del

30 de abril de cada año, el total de las utilidades distribuibles obtenidas
en el ejercicio anterior, sobre la base de estados financieros auditados.

4.2 Mediante acuerdo, el Directorio del FONAFE podrá aprobar

transferencias corrientes, aportes de capital o financiamiento a entidades
del Estado que así lo soliciten, siempre que cuenten con la debida
sustentación técnica, económica y financiera.

4.3 El Tesoro Público podrá solicitar la transferencia de los recursos

disponibles del FONAFE al 30 de junio y 31 de diciembre de cada año,
con la única deducción de las transferencias aprobadas en virtud a lo
establecido en el numeral 4.2, así como de los recursos que se
transfieren a la Dirección Ejecutiva del FONAFE para cubrir sus
necesidades presupuestales.

11
 El punto 4,2 del artículo 4 de la ley 27170 nos permite concluir que por ser
empresa del Estado tenemos restricciones para la capitalización de utilidades,
afectando el desarrollo de la empresa, lo que impide convertir a EGASA en una
empresa más competitiva y desarrollar estudios de tecnología e investigación,
por lo que las políticas de inversión de largo plazo se ven restringida por los
siguientes motivos:

- La decisión de solicitar o no financiamiento para la inversión dependerá de

FONAFE.
- El proceso de negociación entre EGASA y el accionista (FONAFE) implicará
mayores trámites y plazos, lo cual en un entorno actual de permanente
cambio, debilita su adaptabilidad y flexibilidad.
- Disminuye el capital de trabajo y el manejo de caja de corto plazo, ya que
anualmente debe contar al 30 de Abril de cada año con el efectivo disponible
para cancelar el 100% de los dividendos o para requerimientos inesperados a
corto plazo, lo que haría necesario incorporar montos de contingencia en los
presupuestos para cada año.
- Reducción del capital social (desaporte) de manera recurrente a solicitud del
accionista.

1.2 ENTORNO FISICO Y GEOGRAFICO

Las centrales hidroeléctricas de EGASA se proveen de agua del Sistema

Regulado del Río Chili, siendo la fuente de generación hidroeléctrica la de menor
costo y que además promueve la realización de actividades para el desarrollo de
la región, como la Agricultura, la Industria y la Minería.

El principal riesgo está constituido por las variaciones en los fenómenos

climatológicos pudiendo ocasionar daño en las instalaciones de la empresa
incrementando los costos de mantenimiento, reposición de torres y líneas de
transmisión, por efecto de periodos con mucha precipitación pluvial o en la
producción por causa de la sequía. Todo ello por el Fenómeno del Niño, que es el
principal fenómeno climático causante de las mencionadas variaciones, en estos
últimos años éste no causó muchos daños, pero para el año 2008 se espera que
tenga una mayor intensidad.

Otra fuente de generación hidroeléctrica será a través del río Pillones cuya agua
almacenada en la represa con el mismo nombre logrará incrementar la generación
eléctrica para EGASA en tiempos de estiaje. Además permitirá el desarrollo de la
agricultura y la minería, ésta última a través de la Sociedad Minera Cerro Verde
haciendo posible la instalación de su planta de sulfuros, todo ello posibilitará la
generación de puestos de trabajo de manera directa e indirecta.

1.3 DEMOGRAFIA Y VIVIENDA

La tasa de crecimiento de la población influye directamente en el crecimiento de

la demanda de la Electricidad, según el censo de población y pobreza del año
2005, el Perú tiene 27 219 264 habitantes, la tasa de crecimiento para ese año
fue de 1,46%, y se proyecta que para los años 2006 al 2009 disminuirá a 1,4%, y

12
 para los años 2010 al 2012 será de 1,3%, donde llegaríamos a ser 29 912 763
habitantes aproximadamente. Así el crecimiento poblacional conlleva a una mayor
demanda de energía en el periodo analizado. En lo referente al alumbrado que
utilizan los usuarios domésticos el 69% emplean electricidad, los que utilizan
kerosén para alumbrado son el 25,0% y aquellos que utilizan vela representan el
15,1% y otros (alumbrado a petróleo, generadores, batería, leña, etc.) sonde
1,1% del total de hogares.

Hoy la tendencia es que el sector vivienda crezca, debido al plan del Estado de
incentivar la adquisición de viviendas a bajo costo mediante los programas Mi
Vivienda y Techo Propio. Esto favorece el crecimiento de la demanda de
electricidad para el alumbrado doméstico.

1.4 FACTORES POLITICOS

En la actualidad el Perú se encuentra en un momento de incertidumbre política,

debido al cambio de gobierno, y a la inseguridad de la estabilidad económica, el
año 2006 es el año del cambio político, dado que al finalizar este año se habrán
renovado tanto el gobierno central como los gobiernos locales.

El mayor problema político que enfrenta el gobierno entrante es atender las

demandas sociales, lo que resta confianza de los inversionistas en el actual
gobierno. Según la COFACE (compañía aseguradora francesa para exportación)
el Perú tiene una calificación de “B” (Grado Especulativo); es decir, que es
probable un entorno político y económico inestable, que afecta negativamente el
récord de pago, influyendo directamente a la inversión privada en su retracción.

Reconociendo la dificultad para aumentar la recaudación tributaria, el gobierno

tiene como alternativas para abordar el problema del déficit fiscal: reducir
drásticamente el gasto público o financiar el déficit público con mayor deuda. El
problema de la segunda alternativa tiene que ver con las elevadas tasas de
interés que el Estado Peruano tendría que pagar en caso se concreten nuevos
préstamos.

1.5 FACTOR LEGAL

15.1.1 LEY DE CONCESIONES ELECTRICAS

El Sector Eléctrico Peruano está regulado bajo la Ley de Concesiones

Eléctricas DL Nº 25844 (y las modificaciones efectuadas en el año 2001) con la
finalidad de implantar las condiciones para un mercado eficiente y competitivo.
La Ley introduce la segmentación de las actividades de generación,
transmisión y distribución dentro del sector eléctrico, además de promover la
especialización de las empresas eléctricas en cada una de dichas actividades.

La generación es llevada a cabo por empresas estatales y privadas, las cuales

producen electricidad a partir de centrales hidroeléctricas o termoeléctricas.
Esta actividad se desarrolla en un mercado de libre competencia donde
cualquier empresa puede instalar equipos de generación de electricidad. Sin

13
embargo, en el caso de explotar recursos hidráulicos o geotérmicos para
centrales mayores a 10 MW, el operador requiere de una concesión del
Ministerio de Energía y Minas (MEM).

El organismo de carácter técnico que coordina la operación del sistema es el

Comité de Operación Económica del Sistema (COES) El Sector Eléctrico
también se encuentra regulado por el Organismo Supervisor de la Inversión en
Energía (OSINERG) y su Gerencia Adjunta de Regulación Tarifaria (GART), el
organismo encargado de supervisar el cumplimiento de las disposiciones
legales y técnicas es INDECOPI (Instituto Nacional de Defensa de la
Competencia y Propiedad Intelectual), contando además con el representante
del Poder Ejecutivo a través del Ministerio de Energía y Minas.

El COES es una institución integrada por empresas de generación y

transmisión y se encarga de minimizar el costo conjunto de operación del
sistema eléctrico, preservando la calidad y seguridad del suministro, lo que
obtiene despachando las centrales que tienen menores costos de operación.

La información necesaria para realizar el despacho de centrales, que minimiza

el costo de operación del sistema, es obtenida de las propias empresas a
través de un procedimiento establecido en la Ley de Concesiones Eléctricas y
su Reglamento. El costo variable de operación de la última central requerida
para cubrir la demanda constituye el costo marginal de corto plazo de la
energía.

Como resultado del despacho efectuado por el COES, algunas empresas de

generación producen más energía que la que sus clientes retiran del sistema;
mientras que otras empresas resultan siendo deficitarias, es decir, producen
menos energía de la que sus clientes retiran del sistema. Las transacciones
entre generadores al interior del COES constituyen así una suerte de mercado
en el que las empresas con excedentes de generación lo venden a las
deficitarias, aquellas por razones de costos o indisponibilidad, no son
requeridas para el despacho.

Además de las transferencias de energía, en el COES las empresas realizan

aportes de potencia que permiten cubrir la máxima demanda del sistema. El
pago que reciben las empresas por el despacho de potencia permite a éstas
recuperar parte de los costos involucrados en la inversión y mantenimiento de
capacidad disponible para cubrir las necesidades de la demanda. La
remuneración por la potencia que los generadores aportan al sistema es un
procedimiento que busca repartir entre todos los generadores el valor de la
potencia necesaria para cubrir la máxima demanda del sistema más un margen
de reserva que brinde seguridad al mismo. No todos los generadores reciben
pagos por potencia, sino sólo aquellos que la aportan al sistema en el momento
en que la máxima demanda ocurre. El COES garantiza la estabilidad física del
sistema eléctrico, por lo que las empresas de generación integrantes, deben
poner a disposición del sistema, además de energía y potencia, otros servicios
que permiten mantener la estabilidad y confiabilidad del sistema eléctrico.

14
1.5.2 LEY DE PROMOCION DEL DESARROLLO DE LA INDUSTRIA DEL GAS
NATURAL

La Ley de Promoción de Desarrollo de la Industria del Gas Natural, contempla

incentivos para la contratación del gas natural entre usuarios eléctricos e
industriales, es así que el Estado en su rol de promotor del desarrollo nacional,
prioriza el crecimiento de la demanda de gas en el Sector eléctrico, en
reemplazo del diesel y otras fuentes de energéticas más costosas. En este
contexto, Camisea, es considerado como el proyecto más importante de la
historia energética del Perú.

Aun cuando la tendencia es reducir la venta de electricidad por generación

térmica y aumentar la generación hidroeléctrica, es necesario poder tener
sustitutos de generación térmica ya que su participación es de 40% en la
producción del mercado, en el SEIN, todavía sigue siendo un importante
sistema de generación eléctrica.

1.5.3 LEY ANTIMONOPOLIO Y ANTIOLIGOPOLIO

Para los efectos de la Ley Nº 26876, se entiende por concentración la

realización de los siguientes actos: la fusión, la constitución de una empresa en
común; la adquisición directa o indirecta del control sobre otras empresas a
través de la adquisición de acciones, participaciones, o a través de cualquier
otro contrato o figura jurídica que confiere el control directo o indirecto de una
empresa incluyendo la celebración de contratos de asociación -Joint Venture-,
asociación en participación, o uso usufructo de acciones y/o participaciones,
contratos de gerencia, de gestión y de sindicación de acciones o cualquier otro
contrato de colaboración empresarial similar, análogo y/o parecido y de
consecuencias similares.

Asimismo, la adquisición de activos productivos de cualquier empresa que

desarrolle actividades en el sector; o cualquier otro acto, contrato o figura
jurídica incluyendo legados, por virtud del cual se concentren sociedades,
asociaciones, acciones, partes sociales, fideicomisos o activos en general, que
se realice entre competidores, proveedores, clientes, accionistas o
cualesquiera otros agentes económicos.

La decisión final para resolver casos de concentración se encuentra por el

momento en INDECOPI. La franja que separa una posición dominante de una
no dominante no es tan nítida dada la complejidad del mercado.

El artículo tercero de la presente Ley establece que las acciones que impliquen
una participación mayor o igual al 15% en concentraciones horizontales o una
participación mayor o igual al 5% en concentraciones verticales deben ser
autorizadas por la Comisión de Libre Competencia de INDECOPI.

15
1.6 FACTORES SOCIALES

1.6.1 POBREZA Y CENTRALISMO

En el Perú se ha querido erradicar la pobreza como una lucha constante y

prioritaria. La población con extrema pobreza a finales del 2005 equivale al
19,0% (5 171 660) (INEI) del total de la población, esto dificulta el mayor
crecimiento de la demanda de electricidad, por lo que es necesario que el
gobierno, incentive más la inversión que trae consigo más empleo y con ello
ayude a erradicar la pobreza mediante una mayor atención a los sectores de
educación y salud.

Uno de los causantes de la pobreza es el centralismo, ya que hoy en día el

51% del PBI se concentra en Lima, debido a que las principales empresas de
producción de bienes y servicios se encuentran en la capital, mientras que en
las provincias están quedando los proyectos básicos como son minería,
agricultura, etc.

Este centralismo causa la migración tanto externa como interna de los

ciudadanos, en busca de mejoras a su desarrollo educacional y de calidad de
vida.

1.6.2 ENTORNO LABORAL

La Ley de Productividad y Competitividad (D.L. 728 y D.S 003-97-TR) es la que

regula la actividad laboral de la Empresa, además por ser EGASA una empresa
estatal de derecho privado, sus acciones referentes a la variación de su Cuadro
de Asignación de Personal (CAP) están sujetas a la decisión de FONAFE.

La Ley 28034 dicta las medidas complementarias de austeridad y racionalidad

en el gasto público, la finalidad de esta ley es liberar recursos que puedan
orientar, entre otros, al financiamiento de los gastos generados en la ejecución
presupuestaria por los requerimientos de carácter prioritario formulados por
entidades del sector público (hasta fines del 2003). Esta Ley no permite el
ingreso de personal bajo cualquier modalidad contractual, como también el
incremento o ajustes de remuneraciones, bonificaciones asignaciones y
beneficios de toda índole.

Están sujetos a esta Ley 28034 todas las entidades u organismos de los
niveles de gobierno nacional y regional, los organismos constitucionales
autónomos, incluidos la Superintendencia de Banca y Seguros y el Banco
Central de Reserva del Perú, así como las entidades de tratamiento
empresarial comprendidas en el tomo V de la Ley 27879 FONAFE y
ESSALUD.

1.7 FACTORES CULTURALES

Una influencia importante es el impacto ambiental regulado por el D.S 29-94 EM,
limitaciones que está sometida la actividad eléctrica, la variable ambiental y la
preservación del equilibrio ecológico cobran cada vez más importancia en el Perú

16
 y en todo el mundo, existiendo grupos ecológicos influyentes, a medida que este
factor crece puede convertirse en un factor de diferenciación entre competidores.

Por otro lado, el sector agrario tiene prioridad para el uso de recursos hídricos de
acuerdo al periodo de siembra o necesidades de los agricultores, pues las
comunidades agrarias influyen en las operaciones de las centrales
hidroeléctricas, esta influencia es a través del comité de agua formado por
agricultores de La Joya y Cural entre otros y por el Comité Multisectorial de
Agricultura, quien dispone el caudal a ser turbinado.

La influencia de la población afecta en sobremanera las grandes decisiones de la

empresa, así se tiene el antecedente del intento de privatización de EGASA y
EGESUR, que resultó en revueltas y conflictos sociales y hasta políticos, evitando
el proceso de privatización. Actualmente se podría tener un problema similar con
el proyecto de traslado de las turbinas de Mollendo para que operen con gas
natural de Camisea, para lo cual se deben iniciar las negociaciones con la
población afectada a fin de evitar conflictos y retrasos en el proyecto.

1.8 FACTORES TECNOLOGICOS

1.8.1 NUEVAS FUENTES ENERGETICAS

La tendencia para la producción de energía en el Perú es a través de
generación hidráulica, ya que tiene menores costos que la generación térmica,
por los altos precios de sus fuentes energéticas como el petróleo importado
diesel. Para la generación térmica se tiene como alternativa de menor costo al
gas natural por su menor precio frente al diesel y el carbón. Este ingreso del
gas natural puede permitir a las generadoras térmicas incrementar su
competitividad y mejorar su rentabilidad.

El impacto del yacimiento de Camisea y la importancia de sus reservas, podría

cambiar nuestra condición actual de país importador de energía; asimismo
dada la eficiencia económica directa del Gas Natural podría elevar la
competitividad industrial y sobre todo debido a su menor emisión de desechos
contaminantes, permitirá evitar los altos costos sociales no cuantificados que la
contaminación provoca actualmente.

En el país la generación eléctrica a base de gas natural se incrementó en 13%

respecto al año 2004, asimismo las centrales eléctricas que utilizan gas natural
para la producción de energía son las de Ventanilla (Etevensa), Santa Rosa
(Edegel), Malacas (EEPSA) y Aguaytía (Termoselva) Resulta importante
destacar que en la actualidad el gas natural utilizado para la generación de
electricidad representa el 80% de la producción total nacional de éste recurso
energético y, el 20% es requerido por otras industrias.

Con relación al parque de generación térmica, el consumo de gas natural en el

mes de enero de 2006 presentó un incremento de 5,5% respecto al mismo
período del año anterior. Asimismo, la producción de energía eléctrica con gas
natural aumentó en enero de 2006 en 20,4% respecto al mismo período del
año 2005.

17
 De esta manera se observó hasta ahora que el gas natural es una alternativa,
madura y representa un ahorro en los costos de generación muy significativo.

Las alternativas que tiene EGASA de lograr la generación eléctrica con gas
natural son las siguientes:

- Trasladar las turbinas a gas de la central térmica de Mollendo, para que

puedan funcionar con gas natural como fuente de abastecimiento y
adquiriendo simultáneamente nueva tecnología.
- Esperar que llegue el gas natural a las ciudades de Arequipa y Mollendo, lo
cual puede tomar de 6 a 10 años convirtiendo a los equipos térmicos actuales
en obsoletos.

1.8.2 INNOVACION TECNOLOGICA Y ACCESO A NUEVAS TECNOLOGIAS

La tecnología en el Perú para generar electricidad es a través de Centrales

Térmicas (fuente: diesel, gas natural, carbón, etc.) y Centrales Hidroeléctricas
(fuente: Agua), siendo esta última la de menor costo ya que en el Perú
contamos con el recurso y las condiciones que facilitan esta generación.
En este contexto se ha investigado otras formas posibles de generación de
electricidad, como son:

- Por energía eólica (aire):

Este tipo de energía no contamina, es inagotable y frena la disminución de
combustibles fósiles contribuyendo a evitar el cambio climático.

Es una tecnología de aprovechamiento totalmente madura y puesta a punto.

Es una de las fuentes más baratas, puede competir en rentabilidad con otras
fuentes energéticas tradicionales como las centrales térmicas de carbón
(considerado tradicionalmente como el combustible más barato), las centrales
de combustible e incluso con la energía nuclear.

Los científicos calculan que hasta un 10% de la electricidad mundial se podría

obtener de generadores de energía eólica a mediados del siglo XXI.

Los lugares ideales para la instalación de los generadores de turbinas son

aquellos en los que el promedio anual de la velocidad del viento es de cuanto
menos 21 km/h.

La evolución en el mercado mundial (año 2005) es de 17 700 MW. Sus costos

típicos son: en instalación, alrededor de 1 000 US$/kW; en Generación, 2 – 6
US$/kWh. Sus tendencias tecnológicas son: Máquinas de 600 – 4000 kW c/u;
Torres de 60 – 110 m. de altura; Rotor de 60-100 m. de diámetro.

18
 FIGURA 1.1 ENERGIA EÓLICA

Fuente: CONAE Comisión Nacional par el Ahorro de Energía - México

- Energía Solar Fotovoltaica:

La transformación directa de la radiación solar en electricidad, mediante su

conversión fotovoltaica, es una de las fuentes más promisorias en el largo
plazo.

Su sostenido desarrollo internacional por lo general permite ya su aplicación

con una mayor rentabilidad que la del resto de las fuentes en las aplicaciones
aisladas y remotas. Los costos típicos son: En instalación 3 500 – 7 000
US$/kW; en generación, 25 – 150 US$/kWh.

FIGURA 1.2 ENERGIA SOLAR FOTOVOLTAICA

Fuente: CONAE Comisión Nacional par el Ahorro de Energía - México

19
- Por energía solar térmica:
La conversión térmica es una de las formas más sencillas y económicamente
más ventajosa de usar la energía solar en las actuales circunstancias, como
por ejemplo para el calentamiento de agua y otros fluidos, la destilación y el
secado de productos en general.

FIGURA 1.3 ENERGIA SOLAR TERMICA

Fuente: CONAE Comisión Nacional par el Ahorro

de Energía - México

Los principales aspectos que se tienen en cuenta son el máximo uso de la

iluminación natural, creación de ambientes térmicos más favorables en los
espacios interiores y la aplicación de soluciones que favorezcan el ahorro de otros
recursos y por consiguiente un menor consumo de energía.

Los costos estimados en instalación no se han podido determinar; en generación

actualmente son 12 – 15 US$/ kW/h, proyectado al 2020, 4 – 5 US$ /kWh .

En el Perú no se han realizado este tipo de estudios para determinar su

factibilidad económica, operativa y geográfica, pero existe la posibilidad de
aprovechar los vientos de Nazca y la radiación de Arequipa, por mencionar
algunos ejemplos para lo cual se requiere de la realización de estudios, y de las
inversiones correspondientes.

20
2. ANALISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO

2.1 MERCADO

El mercado está constituido por dos tipos de clientes: libres (Anexo 1) y regulados.
Las ventas a usuarios finales realizadas por las empresas del Sistema
Interconectado Nacional en el año 2005 fueron de 20 693 GWh.

La variación de dichas ventas para el año 2005 respecto a lo acontecido en los

años 2004 y 2003 fue de 5,28% y 12,07% respectivamente (Cuadro Nº 2.1) El
sistema regulado ha tenido un crecimiento de 7,56% con respecto al año 2004 y el
mercado libre a tenido un incremento en las ventas de 2,73% con respecto al año
2004. La máxima demanda del Sistema Interconectado Nacional (SEIN) en el
periodo 2005 fue 3 305 MW, registrando un incremento de 5.56% con relación al
año anterior.

Al cierre del año 2005 la producción total de energía fue de 23 160 GWh, 5%
superior a la producida en el año 2004, donde ELECTROPERÚ participó con
29,7% del total producido, seguido por EDEGEL (20,2%) y EGENOR (9%)

Cuadro 2.1 Ventas a Usuarios Finales - GWh

Fuente: Osinerg - Gart

El crecimiento del sector está motivado principalmente por el crecimiento de los

sectores minería, construcción y manufacturero, lo que se aprecia con el
incremento de la modalidad de clientes libres.

Por esto es que en el año 2005 se han atendido 116 723 clientes mas que en el
año 2004 y 250 468 clientes más que en el año 2003.

21
 CUADRO N° 2.2 EVOLUCIÓN DEL NÚMERO DE CLIENTES

Fuente: Osinerg - Gart

GRAFICO Nº 2.1 ESTRUCTURA DEL NUMERO DE CLIENTES

Al cuarto trimestre del año 2005,

el 55% de suministros en el país
corresponde a clientes de tipo
industrial, el 24% al cliente
residencial y el 21% restante a
alumbrado público y comercial.

Fuente: OSINERG-GART

El 20 de mayo del año 2005 se inició la exportación de electricidad al Ecuador, sin

embargo, dicha exportación de aproximadamente 40 MW diarios, es provisional,
dado que no se ha llegado a un acuerdo sobre la renta de congestión. Asimismo,
se viene evaluando la posibilidad de exportar electricidad hacia Chile y Bolivia.

EGASA abastece de energía eléctrica a la distribuidora SEAL y al cliente libre Yura

S.A. desde el año 2005 y a las empresas de distribución: DISTRILUZ, EDELNOR,
LUZ DEL SUR y ELECTROSUR MEDIO para su mercado regulado. Teniendo
también como cliente en el mercado Inter-generadores a empresas generadoras
integrantes del COES-SEIN.

Para poder cubrir la mayor demanda EGASA tiene proyectos de corto plazo (Presa
Chalhuanca, Presa Bamputañe y reubicación de las Turbinas a Gas de Mollendo) y
de largo plazo (nuevas centrales hidroeléctricas), que permitirá incrementar su
producción.

22
 EGASA garantiza un servicio de alta calidad a sus clientes, con la aplicación de su
Sistema de Gestión Integrado, lo que se evidencia con un nivel de satisfacción del
97,5% según la última encuesta a los clientes YURA, DISTRILUZ y SEAL, con
quienes se mantiene una constante comunicación.

GRAFICO 2.2: VENTA DE ENERGIA DE EGASA EN MWh (2002-2005)

1 110 975
1200000 962 916 930 848 936 245

1000000

800000

MWh 600000

400000

200000

0
2002 2003 2004 2005

Fuente: EGASA

2.2 PROVEEDORES

EGASA para satisfacer sus diversas necesidades operativas, se relaciona con

proveedores de acuerdo a lo dispuesto en la Ley de Contrataciones y
Adquisiciones del Estado, teniendo entre los principales proveedores a
constructoras, contratistas de obras y abastecedores de equipos y repuestos entre
otros.

2.3 COMPETENCIA
Los principales competidores son ELECTROPERU, EDEGEL, EGENOR,
ENERSUR, ya que son los que concentran la mayor parte de participación de
mercado. A mayo del 2006 la oferta a nivel nacional (4 475 MW) supera a la
demanda (3 321 MW) en aproximadamente 1 100 MW.

Las principales características de los competidores de EGASA se pueden ver en el

anexo N° 3.

23
CUADRO 2.3 Principales Centrales de Generación Eléctrica
COES SINAC OPERACIÓN EJECUTADA - AÑO 2005
ENERGIA PRODUCIDA (MWH)
EMPRESAS GENERACIÓN GENERACIÓN TÉRMICA
TOTAL MWh
HIDRÁULICA MWh MWh
ELECTROPERU 6 760 906,96 123 030,59 6 883 937,56
Mantaro 5 116 272,17 5 116, 272,17
Restitución 1 644 634,79 1 644 634,79
Tumbes 50 576,75 50 576,75
Yarinacocha 72 453,84 72 453,84
CAHUA/CNP – ENERGÍA 478 900,22 4 819,30 483 719,52
Cahua 286 371,09 286 371,09
Pariac 30 553,75 30 553,75
Arcata 29 773,39 29 773,39
Gallito Ciego 132 201,98 132 201,98
Pacasmayo 4 819,30 4 819,30
TERMOSELVA 1 291 063,15 1 291 063,15
Aguaytía 1 291 063,15 1 291 063,15
EDEGEL 4 268 770,48 425 970,21 4 694 740,69
Huinco 1 016 839,28 1 016 839,28
Matucana 819 481,30 819 481,30
Callahuanca 546 705,09 546 705,09
Moyopampa 533 106 97 533 106 97
Huampaní 234 083,32 234 083,32
Chimay 799 345,06 799 345,06
Yanango 177 574,91 177 574,91
Huanchor 141 634,56 141 634,56
Santa Rosa UTI 7 059,28 7 059,28
Westinghouse 418 910,93 418 910,93
ETEVENSA 1 866 904,30 1 866 904,30
Ventanilla 1 866 904,30 1 866 904,30
EEPSA 515 829,88 515 829,88
Malacas 515 829,88 515 829,88
EGENOR 2 017 313,78 68 889,13 2 086 202,91
Carhuaquero 477 522,35 477 522,35
Cañon del Pato 1 539 791,42 1 539 791,42
Chiclayo Oeste 19 759,45 19 759,45
Piura Diesel 25 222,30 25 222,30
Sullana Diesel 4 576,83 4 576,83
Paita Diesel 3 268,85 3 268,85
Piura Turbogas 15 167,80 15 167,80
Turbogas Trujillo 204,24 204,24
Turbogases Chimbote 689,66 689,66
Turvovapor Trupal 0,00 0,00
ELECTROANDES 1 047 262,41 1 047 262,41
Yaupi 752 919,39 752 919,39
Oroya 68 785,97 68 785,97
Pachachaca 47 833,33 47 833,33
Malpaso 177 723,73 177 723,73
SHOUGESA 107 883,40 107 883,40
San Nicolás 107 883,40 107 883,40
EGASA 665 639,37 107 167,66 772 807,04
Charcani I, II, III 52 811,35 52 811,35
Charcani IV 86 390,62 86 390,62
Charcani V 478 576,48 478 576,48
Charcani VI 47 860,92 47 860,92
Mollendo Diesel 78 297,11 78 297,11
Mollendo TG 2 019,86 2 019,86
Chilina 21 795,45 21 795,45
Chilina TV 5 055,25 5 055,25
EGEMSA 748 176,84 56,61 748 233,45
Machupicchu 748 176,84 748 176,84
Hercca 0,00 0,00
Dolorespata 56,61 56,61
EGESUR 109 066,27 86 297,16 195 363,43
Aricota 109 066,27 109 066,27
Calana 86 297,16 86 297,16
Moquegua 0,00 0,00
ENERSUR 250 483,98 1 049 419,87 1 299 903,85
Yuncan 250 483,98
Ilo 1 469 023,27
Ilo 2 830 880,58
SAN GABÁN 754 317,81 2 829,92 757 147,73
San Gabán 754 317,81
Taparachi 1 916,31
Bellavista 931,61
Tintaya 0,00
ENERGÍA 2005 17 100 838,11 5 900 645,19 23 001 483,30
ENERGÍA 2004 16 692 998, 82 5 210 090,58 21 903 089,41
2005 / 2004 (%) 2,44% 13,25% 5,01%

24
 GRAFICO 2.3: COMPETIDORES DE EGASA – Producción 2005

Producción Nacional de Energía

EGESUR SAN GABÁN
EGEMSA ENERSUR
0,9% 3,3%
3,3% 5,7%
ELECTROPERU
EGASA 30,3%
3,4%

SHOUGESA
0,5%

ELECTROANDES
4,6%

EGENOR
9,2% CAHUA/CNP – ENERGÍA
2.,%

EEPSA
2,3% ETEVENSA
8,2% TERMOSELVA
EDEGEL
5,7%
20,6%

Fuente: COES - SINAC

CUADRO N. 2.4 CENTRALES HIDROELECTRICAS EN PROYECTO Y

CONSTRUCCION

1
PROYECTOS DE CENTRALES HIDROELÉCTRICAS
Potencia Fecha de
Central Inversión
N° Titular de la Concesión Instalada Ubicación Puesta en
Hidroeléctrica (millones US$)
(MW) Servicio2
QUITARACSA S.A. EMPRESA DE
1 QUITARACSA I 112,0 Ancash 72,0 14/06/2008
GENERACIÓN ELÉCTRICA
120,0
2 SAN GABÁN I EMPRESA DE GENERACIÓN MACUSANI S.A. Puno 132,2 20/06/2009
3 EL PLATANAL CEMENTOS LIMA S.A. 220,0 Lima 155,0 25/10/2008
MORRO DE
4 CEMENTOS LIMA S.A. 50,0 Lima 32,8 31/12/2008
ARICA
EMPRESA DE GENERACIÓN ELÉCTRICA DEL
5 PUCARÁ 130,0 Cuzo 136,4 18/11/2008
CUZCO – EGECUZCO
EMPRESA DE GENERACIÓN ELÉCTRICA
6 CHEVES 525,0 Lima 414,0 19/11/2009
CHEVES S.A.
CORPORACIÓN MINERA DEL PERÚ S.A. -
7 CENTAURO I Y II 25,0 Ancash 14,0 01/09/2007
CORMPESA
3 EMPRESA DE GENERACIÓN DE ENERGÍA 4
8 YUNCÁN 130,0 Pasco 276,0 30/09/2005
ELÉCTRICA DEL CENTRO S.A. – EGECEN S.A.
9 TARUCANI TARUCANI GENERATING COMPANY S.A. 100,0 Arequipa 55,3 24/12/20055
EMPRESA DE GENERACIÓN HUANZA S.A. –
10 HUANZA 86,0 Lima 56,2 31/10/20054
EMGHUANZA
11 MARAÑÓN HIDROELÉCTRICA MARAÑÓN S.R.L. 96,0 Huánuco 78,0 20/03/20054

1) Proyectos con concesión definitiva para desarrollar la actividad de generación de energía eléctrica.
2) Fecha de acuerdo con el Contrato de Concesión.
3) El 16/02/2004 la empresa ENERSUR obtuvo la Buena Pro del Contrato de Usufructo por 30 años, por el cual EGECEN le
cederá la CH terminada y operando, en principio a partir del 1° de julio del 2005.
4) En trámite de ampliación de culminación de obras.
5) Aún no se han iniciado las obras. Por disposición legal, sus obligaciones contractuales, se encuentran suspendidas.
Elaborado por: Dirección de Concesiones Eléctricas de la DGE

25
2.4 EMPRESAS Y ORGANISMOS QUE SE RELACIONAN CON EGASA

2.4.1 EMPRESAS PUBLICAS

A) COES - Comité de Operación Estratégica del Sistema Interconectado

Nacional
Organiza la venta de energía, regula la calidad de energía que se debe
proporcionar dentro del SEIN, al cual EGASA pertenece.

B) FONAFE - Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial

del Estado
Accionista unitario de EGASA, indica los lineamientos sobre las políticas y
gestión integral de la empresa, aprueba su presupuesto, su plan operativo,
autorización para financiamiento a corto, mediano y largo plazo y aspectos
relacionados con la gestión de administración de personal

C) OSINERG - Organismo Supervisor de la Inversión en Energía

Es el organismo regulador de los servicios del sector, se encarga de fijar los
precios en el SEIN evaluando todos los costos variables y fijos así como de
desarrollar los costos marginales, se encarga de fijar el precio en el mercado
regulado e intergenerador así como velar por el cumplimiento de la ley y el
respeto a los derechos de los consumidores de energía eléctrica.

D) SEAL - Sociedad Eléctrica de Arequipa Ltda.

Empresa distribuidora de energía eléctrica, principal cliente de EGASA en el
mercado regulado y en el mercado no regulado.

E) INDECOPI - Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la

Protección de la Propiedad Intelectual
Institución encargada de velar entre otros aspectos, por la Ley Antimonopolio
del Sector Eléctrico, orientada a mantener la competencia en el sector.

F) MINISTERIO DE ENERGIA Y MINAS

Titular del sector al cual pertenecen las empresas de generación eléctrica,
organismo encargado de velar por el cumplimiento de la ley de concesiones
eléctricas. Incluye a la Dirección General de Electricidad y Dirección de
Asuntos Ambientales.

G) DIRECCIÓN MULTIANUAL DE PLANEAMIENTO DEL MINISTERIO DE

ECONOMÍA Y FINANZAS
Organismo encargado de aprobar la factibilidad de los proyectos de inversión.

H) SUNAT - Superintendencia Nacional de Administración Tributaria

Organismo encargado de la administración tributaria del país. EGASA ha sido
designado por SUNAT como Empresa Agente de Retención del IGV.

26
 I) AUTODEMA - Autoridad Autónoma de Majes
Organismo que preside al Comité Multisectorial para la administración de las
Represas del Sistema Regulado del Río Chili.

FIGURA 2.1 SISTEMA ELECTRICO INTERCONECTADO NACIONAL

Fuente: Ministerio de Energía y Minas

2.4.2 EMPRESAS PRIVADAS

A) YURA S.A.
Cliente de EGASA en el mercado no regulado. Se ha suscrito un contrato con
Yura S.A. a mediano plazo, pudiendo renovarse a su conclusión.

B) SOCIEDAD MINERA CERRO VERDE

Empresa con la que se suscribió un contrato de suministro de energía eléctrica
a partir del 01 de enero del 2007.

La construcción de la Presa Pillones, es una obra financiada en forma conjunta

por EGASA (60%) y por Sociedad Minera Cerro Verde (40%) Esta sociedad
estratégica permitirá a EGASA incrementar su producción hidroeléctrica en
18 % y a Sociedad Minera Cerro Verde contar con el recurso hídrico que
contribuirá a la implementación de su etapa de sulfuros; así mismo esta obra
sienta precedente para volver a formar futuras alianzas para el financiamiento
de nuevos proyectos.

27
2.4.3. OTROS

A) COMITE MULTISECTORIAL DE USUARIOS DE AGUA DE LA CUENCA DEL

RIO CHILI

Organismo que agrupa a todas las entidades usuarias de agua de la cuenca

del río Chili, encargada de la administración de dicho recurso de manera
colegiada.

28
 CAPITULO III

ANÁLISIS DEL MICROAMBIENTE

1. ANALISIS FUNCIONAL

La empresa esta compuesta por la Gerencia General y tres Gerencias: Técnico

Comercial, Generación, y Administración y Finanzas.
GRAFICO N° 3.1 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL

1.1 DIVISION DE OBRAS E HIDROLOGÍA

Su función principal es planificar, desarrollar, supervisar, controlar y ejecutar los
proyectos técnicos y de infraestructura que garanticen el mejor desenvolvimiento
de las actividades de la empresa, así como realizar el planeamiento de los
proyectos y obras necesarios para la expansión y mejoramiento del servicio, de
acuerdo a los lineamientos definidos por la Alta Dirección, Así como de la
supervisión del control hidrológico relacionado con EGASA. Los principales
proyectos de corto y largo plazo que se han determinado son:
Corto Plazo Fecha de Inicio(*) Fecha de Operación (*)
a) Presa Bamputañe Abril del 2007 Mayo del 2008
b) Presa Chalhuanca Abril del 2008 Mayo del 2009
(*) Estimada

29
 Largo Plazo Fecha de Inicio (*) Fecha de Operación (*)
a) Derivación Ichocollo Abril del 2009 Mayo del 2010
b) C.H. Pastogrande Abril del 2010 Mayo del 2011
(*) Estimada

1.2 DIVISION SISTEMA DE GESTION INTEGRADO

Tiene como función asegurar que se establezcan, implementen y mantengan los
procesos necesarios para la mejora continua del Sistema de Gestión Integrado de
EGASA, conformado por los Sistemas de Gestión de Calidad, Medio Ambiente y
de Seguridad y Salud Ocupacional bajo los requisitos de las Normas ISO
9001:2000, ISO 14001:2004 y OHSAS 18001:1999 e informar a la Gerencia
General sobre el desempeño del referido Sistema y de cualquier necesidad y
mejora.

Está compuesta por los Departamentos de Gestión de Calidad y de Seguridad y

Salud Ocupacional.

1.3 GERENCIA TECNICO COMERCIAL

Sus funciones consisten en planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar las

acciones de programación a corto, mediano y largo plazo de la operación del
sistema, efectuar la coordinación permanente con los organismos creados por
la Ley de Concesiones Eléctricas y ejecutar la dirección, control y coordinación
de la comercialización de la energía producida por la empresa. Está constituida
por las divisiones Comercial y Técnica, dependiendo de ésta última el
departamento de Sistemas de Medición.

La política comercial de establecer contratos de mediano plazo con sus clientes

le permite poder manejar sus márgenes comerciales, haciendo posible que el
cliente pueda integrarse como un socio estratégico. Para poder conocer el
grado de satisfacción de nuestros clientes, el área Comercial realiza encuestas
para poder medir su nivel de satisfacción con nuestro servicio.

1.4 GERENCIA DE GENERACION

Sus funciones principales consisten en programar, organizar, dirigir, supervisar

y controlar la operación y mantenimiento de los sistemas de generación, para
lograr una producción de energía eléctrica acorde con la planificación
efectuada al respecto por la Gerencia Técnico Comercial.

Está constituida por los departamentos de Comunicaciones, Medio Ambiente y

Tratamiento de Agua, así como por la división Operación y Control del Sistema
de la cual depende el departamento Centro de Control. De esta Gerencia
depende también la división Mantenimiento a la cual reportan los
departamentos de Mantenimiento Hidráulico y Mantenimiento Térmico.

La potencia Efectiva de la empresa es de 318,44 MW distribuidos de la

siguiente manera:

30
 CUADRO N° 3.1 DISTRIBUCIÓN DE POTENCIA – 2006 (MW)

POTENCIA POTENCIA
INSTALADA EFECTIVA
AREA CENTRAL GRUPO
Por Por Por Por
Grupo Central Grupo Central
MINICENTRAL GRUPO 1 0,880 0,811
CHARCANI I GRUPO 2 0,880 1,760 0,790 1,601
GRUPO 1 1,000 ------
CHARCANI I
GRUPO 2 0,472 1.472 ------ -------
GRUPO 1 0,290 0,190
CHARCANI II GRUPO 2 0,290 0,190
GRUPO 3 0,290 0,870 0,230 0,610
GRUPO 1 2,330 1,756
CHARCANI CHARCANI III
GRUPO 2 2,430 4,760 2,150 3,906
GRUPO 1 5,153 5,041
CHARCANI IV GRUPO 2 5,153 5,056
GRUPO 3 5,153 15,459 5,204 15,301
GRUPO1 48,450 46,630
CHARCANI V GRUPO 2 48,450 46,630
GRUPO 3 48,450 145,350 46,640 139,900
CHARCANI VI GRUPO 1 8,960 8,960 8,947 8.947
POTENCIA HIDRAULICA TOTAL 178,631 170,265
TV1 4,000
TV2 7,000 6,719
TV3 10,000 10,032 16,751
CHILINA Sulzer 1 5,230 5,1011
Sulzer 2 5,230 10,460 5,1828 10,2839
TG+CR+TV3 22,350 22,350 18,6649 18,6649
POTENCIA TOTAL CHILINA 53,810 45,6998
Mirrlees 1 10,566 10,4773
Mirrlees 2 10,566 10,551
Mirrlees 3 10,566 31,698 10,4332 31,4615
MOLLENDO
Turbina a Gas 37,400 35,2195
Turbina a Gas 37,400 74,800 35,8026 71,0221
POTENCIA TOTAL MOLLENDO 106,498 148,1834
POTENCIA TERMICA TOTAL 160,308 148,1834
TOTAL POTENCIA EGASA 338,939 318,4484

EGASA a mayo del 2006 cuenta con una producción hidroeléctrica de 461 763,10
MWh (94,50%) y térmica de 26 864,02 MWh (5,50%) siendo para la generación
hidroeléctrica el insumo principal el agua proveniente del río Chili; y para la
generación térmica sus principales insumos son el petróleo diesel y el residual 500.

El contar con centrales térmicas e hidráulicas le permiten a EGASA poder

diversificar sus operaciones de generación de electricidad, otorgando mayor
flexibilidad en el servicio. Sin embargo, en las circunstancias actuales es

31
 conveniente la generación de electricidad a través de las centrales hidroeléctricas
debido a menores costos de producción. Se puede observar también, equipos con
obsolescencia que generan mayores costos de mantenimiento y de producción,
como los grupos a vapor de la central de Chilina.

1.5 GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

Tiene como función principal el planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los
recursos humanos, logísticos, económicos y financieros necesarios para sustentar
las operaciones de la empresa. Está conformada por los departamentos de:
Seguridad Patrimonial, Recursos Humanos, Logística, Finanzas y Contabilidad,
destacándose en esta última actividad los siguientes aspectos relacionados con
beneficios tributarios que cuenta EGASA siendo éstos:
- Inafectación del Impuesto Selectivo al Consumo.
- Somos considerados como una empresa agente de retención del IGV.

La función principal de Logística es administrar en forma oportuna y económica la

adquisición y/o contratación de bienes, equipos, materiales, suministros y servicios no
personales, actuando dentro de los lineamientos que señala la Ley de Contrataciones
y Adquisiciones del Estado y otras normas pertinentes, así como dirigir el
almacenamiento de bienes y existencias y la administración de servicios no
personales de carácter general. Para el control de sus almacenes utiliza el SAF
(Sistema de Administración y Finanzas) que actualiza en tiempo real el kardex con
los movimientos del almacén.

En el aspecto financiero, los resultados obtenidos en el año 2005, el margen de

utilidad es de 13,81%, generando una solvencia sostenible y con capacidad de
endeudamiento, como lo muestra el ratio de endeudamiento patrimonial que es de
2,15%, por lo que EGASA cuenta con una alta capacidad financiera para sus
operaciones, lo que es generado por su buena gestión de cobranza, cuyo ratio de
rotación es de 5,88, siendo su ratio de rotación de cuentas por pagar es de 7,05;
lo cual genera una mesurada fuente de liquidez.

GRAFICO N° 3.2 ROTACIÓN DE CUENTAS

32
 Nuestro ratio de liquidez es de 8,18 que nos permite cubrir operaciones de muy
corto plazo sin mayores problemas.

La estructura del Presupuesto de EGASA, es como se muestra a continuación:

CUADRO N° 3.2 DISTRIBUCIÓN DEL PRESUPUESTO (2005 - 2006)

Presupuesto Presupuesto Avance a
2005 2006
% Ejecución 2006
Abril 2006
Gasto de Generación 141 372 330,00 120 256 675,00 90,97% 33 485 987,00 27,85%
Gasto de Venta 1 810 414 00 1 745 150,00 1,32% 552 833,00 31,68%
Gasto de Administración 8 380 712,00 10 185 273,00 7,71% 1 934 305,00 18,99%
Costo del Servicio 151 563 456,00 132 187 098,00 100,00 35 973 125,00 27,21%

GRAFICO N° 3.3 DISTRIBUCIÓN DEL PRESUPUESTO

DISTRIBUCIÓN DEL PRESUPUESTO

2006 Gasto de
Generación
90,97%

Gasto de
Administración
7,71%

Gasto de Venta
1,32%

33
 CUADRO N° 3.3 DISTRIBUCIÓN DEL PERSONAL (a Abril 2006)
DETALLE
DEPENDENCIA ESTRUCTURAL ALTA
FUNCIONARIOS EMPLEADOS OBREROS TOTAL
DIRECCION

Órgano de Control Institucional 1 1 2

Sub Total 1 1 2
Gerencia General 1 1 2
División Asesoría Legal 1 1 1 3
División Sistemas e Informática 1 1
Dpto. Desarrollo de Sistemas 1 1 2
Dpto. Organización y Métodos e Información 1 1
Dpto. Coordinación Administrativa 1 1 2 4
División Obras e Hidrología 1 2 3
Dpto. Gestión de Calidad 1 1
Dpto. Seguridad y Salud Ocupacional 1 1
Sub Total 2 8 6 2 18
Gerencia Generación 1 1 2
Dpto. Comunicaciones 1 2 3
Dpto. Medio Ambiente y Tratamiento de Agua 1 1 2
División Operación y Control del Sistema 1 14 20 35
Dpto. Centro de Control 3 4 7
División Mantenimiento 1 1
Dpto. Mantenimiento Hidráulico 1 5 13 19
Dpto. Mantenimiento Térmico 1 3 4 8
Sub Total 1 9 29 38 77
Gerencia Técnico Comercial 1 1 2
División Comercial y Marketing 2 1 3
División Técnica 1 1
Dpto. Sistemas de Medición 1 2 3
Sub Total 1 4 4 9
Gerencia Administración y Finanzas 1 1 2
División Contabilidad 2 2 4
Dpto. Seguridad Patrimonial 1 1
Dpto. Finanzas 3 3
Dpto. Recursos Humanos 1 2 2 5
Dpto. Logística 3 4 2 9
Sub Total 2 11 9 2 24
TOTAL GENERAL 7 32 49 42 130

La mayor parte del personal, incluyendo algunas gerencias, tienen continuidad en

la empresa, presentándose escasa rotación de personal. Asimismo existe liderazgo
en la gestión, así como una clara identificación y un alto nivel de compromiso del
personal con la empresa.

34
EGASA mantiene un alto grado de capacitación de su personal, es así que el
número de eventos en este rubro, realizados durante el año 2005 fue de 109,
siendo las horas de capacitación ejecutadas de 15 929 excediendo la meta anual
de 11000 horas, lo cual representa un 44,81% superior a la meta prevista, de igual
manera resultó que todos los trabajadores de la empresa, sin excepción recibieron
el mínimo de horas de capacitación que se había estipulado.

GRAFICO N° 3.4 HORAS DE CAPACITACIÓN

HORAS DE CAPACITACIÓN POR ÁREA - 2005

18000
15929
16000
HORAS DE CAPACITACIÓN.

14000

12000

10000

8000 6652

6000 3629
4000 2553 1924
2000 396 775

0
EGASA Org. Control G. General G. Generación G. Técnico G. Admin. y Partes
Inst. Comercial Finanzas Interesadas

ÁREA

GRAFICO N° 3.5 MÍNIMO DE HORAS DE CAPACITACIÓN (MHC)

NÚMERO DE TRABAJADORES CON EL MÍNIMO DE HORAS DE CAPACITACIÓN

2005
140 132 132

120
N° DE TRABAJADORES..

100
80 80

80

60

40
18 18 23 23
20 2 2 9 9

0
EGASA Org. Control G. General G. Generación G. Técnico G. Admin. y
Inst. Comercial Finanzas
ÁREA
N° Trabajadores N° Trabajadores con MHC

35
1.6 ASPECTOS TECNOLÓGICOS

EGASA mantiene un buen nivel de desarrollo tecnológico, destacando

principalmente:
La automatización de la operación de las Centrales de Generación.
Monitoreo en tiempo real de la operación de todas las Centrales
Hidroeléctricas de EGASA desde el Centro de Control.
Mando sobre los grupos generadores de la Central Hidroeléctrica Charcani V
desde el Centro de Control.
Mando sobre la Línea de Transmisión de 138 kV entre la Central Hidroeléctrica
Charcani V y la planta de Chilina.
Se cuenta con redundancia de comunicación con el COES – SINAC por línea
dedicada de 64 kbps (principal) y por RDSI 128 kbps (contingencia).
Se cuenta con una infraestructura de comunicaciones segura y confiable
basada en switches ethernet de 1Gb y fibra óptica con protocolo TCP/IP
preparados para servicios de voz y vídeo, entre otros.

1.7 ACCESO A LA INFORMACIÓN

En concordancia con lo establecido en la Ley de Transparencia de la Información

EGASA cuenta con su página web en versiones español e inglés en el sitio
www.egasa.com.pe la que se encuentra permanentemente actualizada.
Igualmente se ha designado a los funcionarios responsables del portal de
Transparencia y de la entrega de información solicitada por la comunidad.

36
 CAPITULO IV

MISIÓN, VISIÓN Y VALORES

1. MISIÓN

Somos una empresa de generación de energía eléctrica y la suministramos

satisfaciendo a nuestros clientes a través de la mejora tecnológica y continua de
nuestros procesos. Contamos con personal competente orientado a la búsqueda
de la excelencia, conservando el medio ambiente y velando por la seguridad de las
personas; con una gestión basada en la ética, el liderazgo y una alta vocación de
servicio, contribuyendo al bienestar y desarrollo de nuestros trabajadores y de la
sociedad.

2. VISIÓN

Consolidar a EGASA como la empresa generadora de electricidad líder en el

Sistema Eléctrico Interconectado Nacional, a través del desarrollo de una gestión
empresarial de excelencia, para satisfacer las necesidades de los clientes a nivel
nacional e internacional, contribuyendo de esta manera a la integración y
desarrollo de la sociedad.

3. VALORES

a. Búsqueda de la satisfacción del j. Identificación con la empresa

cliente k. Transparencia en la gestión
b. Mejora continua l. Cumplimiento de obligaciones
c. Vocación de servicio m. Reconocimiento al trabajador
d. Respeto al medio ambiente n. Confianza y amistad
e. Compromiso con la seguridad y o. Responsabilidad social
salud del trabajador p. Dedicación al trabajo
f. Liderazgo q. Buen ejemplo
g. Ética r. Calidad productiva
h. Respeto por los demás s. Búsqueda de la excelencia
i. Eficiencia

37

1. FORTALEZAS, DEBILIDADES, OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
INTERNO
FORTALEZAS
1. Compromiso del personal
hacia la mejora continua.
2. Mantiene y gestiona el
SGI (Calidad, Medio
Ambiente y Seguridad y
Salud Ocupacional).
3. Experiencia técnica del
personal aplicada a la
actividad del área de su
competencia.
4. Ambiente de trabajo
adecuado.
5. Capacidad de generación
eléctrica mixta (hidráulica
y térmica).
6. Alto nivel de satisfacción
de los clientes.
7. Alto capital de trabajo
permite autofinanciar
operaciones e
inversiones.
8. Buena imagen
institucional en el sector y
la colectividad
9. Continuidad de los
Cuadros estratégicos de
la Empresa
10. Existencia de proyectos
de inversión en EGASA.
11. Gestión de Proyectos de
inversión.
12. Moderna infraestructura
informática y de
telecomunicaciones y de
medición de energía.
13. Alta disposición de los
equipos de generación.
14. Comunicación horizontal y
vertical.
15. Proximidad de las
centrales con la sede
principal y la ciudad.
CAPITULO V
FORMULACION ESTRATEGICA
DEBILIDADES
1. Carencia de un Sistema de
Información Gerencial
automatizado
2. Carencia de información
estratégica de costos.
3. Costos operativos altos de las
centrales hidráulicas menores.
4. Catalogación de activos fijos
desactualizada.
5. Demasiados trámites internos
por estar sujetos a normas de
control
6. Bajo nivel de instrucción del
personal operativo
7. Temor a la toma de decisiones
por posibles sanciones.
8. Alto costo de operación de
algunos grupos de generación
térmica.
EXTERNO
OPORTUNIDADES
1. Aprovechamiento del gas
de Camisea.
2. Potencial hidroeléctrico en
la región sur del país.
3. Acceso a otros mercados
debido a la interconexión
nacional e internacional.
4. Posibilidad de establecer
alianzas estratégicas con
empresas.
5. Crecimiento del sector
minero.
6. Participación en proyectos
de generación de energía
no convencional.
38
AMENAZAS
1. Intervención política limita el
desarrollo de proyectos de
inversión
2. Obligación de asumir retiros de
distribuidoras sin contrato
perjudica económicamente a la
Empresa.
3. Normativa tributaria abundante,
de compleja interpretación y de
drásticas sanciones por
incumplimiento
4. Falta de definición del horizonte
de desarrollo de las generadoras
del estado
5. La Ley de Contrataciones del
Estado hace ineficiente las
contrataciones de la Empresa
6. El Sistema Nacional de Inversión
Pública retrasa los proyectos de
desarrollo de la Empresa
7. Incremento internacional de los
precios de los combustibles.
8. Colmatación de la Represa de
Aguada Blanca perjudicaría
operación de la C. H. Charcani
V.
9. Construcción de nueva planta de
Sedapar.
10. Desastres naturales y efectos
climáticos.
11. Poco impulso a las actividades
de inversión.
12. Dificultad normativa para
desarrollar nuevos cuadros de
personal.
13. Pérdida de tiempo en atención
de documentos administrativos
externos.
2. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 2006 - 2009

a. Incrementar la rentabilidad.
b. Incrementar la satisfacción de nuestros clientes.
c. Ampliar la capacidad de producción y optimizar la operación y mantenimiento
de las centrales de generación.
d. Incrementar las ventas.
e. Utilizar sistemas de gestión e información empresarial de alta tecnología.
f. Mantener el liderazgo en Sistemas de Gestión de Calidad, Medio Ambiente y
Seguridad y Salud Ocupacional.
g. Promover el permanente desarrollo integral del personal y la cultura
empresarial, a través de la capacitación.
h. Identificar, implementar, aplicar y evaluar la normatividad legal aplicable.
i. Generar objetivos y metas comunes entre los diferentes procesos de la
empresa.
j. Fortalecer la integración corporativa con FONAFE y las empresas bajo su
ámbito.

3. FACTORES CLAVE DE ÉXITO

a. Desarrollo y ejecución de estudios beneficio / costo y proyectos energéticos.

b. Uso de herramientas modernas de administración y gestión empresarial.
c. Gestión efectiva de marketing.
d. Innovación tecnológica.
e. Consolidación del Sistema de Gestión Integrado.
f. Responsabilidad social.
g. Manejo eficiente de procesos administrativos y operativos.
h. Eficiente administración de costos.
i. Personal altamente calificado.
j. Buenas relaciones corporativas y externas.

39
4. CUADRO COMPARATIVO ENTRE
FACTORES CLAVE DE ÉXITO
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Incrementar la rentabilidad.
Incrementar la satisfacción de nuestros
clientes.
Ampliar la capacidad de producción y
optimizar la operación y mantenimiento de
las centrales de generación.
Incrementar las ventas.
Utilizar sistemas de gestión e información
empresarial de alta tecnología.
Mantener el liderazgo en Sistemas de
Gestión de Calidad, Medio Ambiente y
Seguridad y Salud Ocupacional.
Promover el permanente desarrollo
integral del personal y la cultura
empresarial, a través de la capacitación.
Identificar, implementar, aplicar y evaluar
la normatividad legal aplicable.
40
OBJETIVOS ESTRATEGICOS Y
FACTORES CLAVE DE EXITO
Uso de herramientas modernas de administración y gestión empresarial.
Gestión de efectiva de marketing
Innovación tecnológica.
Manejo eficiente de procesos administrativos y operativos.
Eficiente administración de costos.
Personal altamente calificado.
Buenas relaciones corporativas y externas.
Uso de herramientas modernas de administración y gestión empresarial.
Gestión de efectiva de marketing.
Consolidación del Sistema de Gestión Integrado.
Responsabilidad social.
Personal altamente calificado.
Buenas relaciones corporativas y externas.
Desarrollo y ejecución de proyectos energéticos.
Uso de herramientas modernas de administración y gestión empresarial.
Innovación tecnológica.
Elaboración de estudios y proyectos beneficio/costo.
Manejo eficiente de procesos administrativos y operativos.
Personal altamente calificado.
Uso de herramientas modernas de administración y gestión empresarial.
Gestión de efectiva de marketing.
Consolidación del Sistema de Gestión Integrado.
Responsabilidad social.
Personal altamente calificado.
Buenas relaciones corporativas y externas.
Uso de herramientas modernas de administración y gestión empresarial.
Innovación tecnológica.
Manejo eficiente de procesos logísticos.
Personal altamente calificado.
Buenas relaciones corporativas y externas.
Uso de herramientas modernas de administración y gestión empresarial.
Consolidación del Sistema de Gestión Integrado.
Responsabilidad social.
Personal altamente calificado.
Buenas relaciones corporativas y externas.
Desarrollo y ejecución de estudios beneficio / costo y proyectos
energéticos.
Uso de herramientas modernas de administración y gestión empresarial.
Innovación tecnológica.
Consolidación del Sistema de Gestión Integrado.
Personal altamente calificado.
Consolidación del Sistema de Gestión Integrado.
Responsabilidad social.
Manejo eficiente de procesos administrativos y operativos.
Personal altamente calificado.
Buenas relaciones corporativas y externas.
 OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Generar objetivos y metas comunes entre
los diferentes procesos de la empresa.
Fortalecer la integración corporativa con
FONAFE y las empresas bajo su ámbito.
5. MATRIZ FODA
41
FACTORES CLAVE DE EXITO
Desarrollo y ejecución de estudios beneficio / costo y proyectos
energéticos.
Uso de herramientas modernas de administración y gestión empresarial.
Innovación tecnológica.
Consolidación del Sistema de Gestión Integrado.
Eficiente administración de costos.
Desarrollo y ejecución de estudios beneficio / costo y proyectos
energéticos.
Gestión de efectiva de marketing.
Responsabilidad social.
Eficiente administración de costos.
Personal altamente calificado.
Buenas relaciones corporativas y externas.
 MATRIZ FODA
FORTALEZAS
1 Compromiso del personal hacia la mejora continua.
2 Mantiene y gestiona el Sistema de Gestión Integrado (Calidad, Medio
Ambiente y Seguridad y Salud Ocupacional).
3 Experiencia técnica del personal aplicada a la actividad del área de su
competencia.
4 Ambiente de trabajo adecuado.
5 Capacidad de generación eléctrica mixta (hidráulica y térmica).
6 Alto nivel de satisfacción de los clientes.
DEBILIDADES
1 Carencia de un Sistema de Información Gerencial automatizado
2 Carencia de información estratégica de costos.
3 Costos operativos altos de las centrales hidráulicas menores.
4 Catalogación de activos fijos desactualizada.
5 Demasiados trámites internos por estar sujetos a normas de control
6 Bajo nivel de instrucción del personal operativo
7 Temor a la toma de decisiones por posibles sanciones.
8 Alto costo de operación de algunos grupos de generación térmica.

MATRIZ FODA 7
8
Alto capital de trabajo permite autofinanciar operaciones e inversiones.
Buena imagen institucional en el sector y la colectividad
9 Continuidad de los Cuadros estratégicos de la Empresa
10 Existencia de proyectos de inversión en EGASA.
11 Gestión de Proyectos de inversión.
12 Moderna infraestructura informática y de telecomunicaciones y de
medición de energía.
13 Alta disposición de los equipos de generación.
14 Comunicación horizontal y vertical.
15 Proximidad de las centrales con la sede principal y la ciudad.

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FORTALEZAS - OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS DEBILIDADES – OPORTUNIDADES

1 Aprovechamiento del gas de Camisea.
2 Potencial hidroeléctrico en la región sur del país. Ejecutar los proyectos de inversión. Innovación tecnológica e incremento de la capacidad de generación
3 Acceso a otros mercados debido a la interconexión nacional e internacional. Uso y mejora de relaciones corporativas. eléctrica.
4 Posibilidad de establecer alianzas estratégicas con empresas. Llevar a cabo proyectos de responsabilidad social. Fortalecer la cultura y el desarrollo profesional, a través de la capacitación.
5 Crecimiento del sector minero.
Consolidación del Sistema de Gestión Integrado. Mejora de los procesos administrativos y operativos.
6 Participación en proyectos de generación de energía no convencional.
Búsqueda de socios estratégicos.

AMENAZAS ESTRATEGIAS FORTALEZAS - AMENAZAS ESTRATEGIAS DEBILIDADES – AMENAZAS

1 Intervención política limita el desarrollo de proyectos de inversión
2 Obligación de asumir retiros de distribuidoras sin contrato perjudica económicamente a la Implementación e Integración de planes de contingencia para enfrentar Adquisición y aplicación de nuevas herramientas de gestión.
Empresa. desastres naturales e informáticos. Mejora de los procesos administrativos y operativos.
3 Normativa tributaria abundante, de compleja interpretación y de drásticas sanciones por Realizar estudios para incrementar la satisfacción del cliente. Implementación e Integración de planes de contingencia para enfrentar
incumplimiento desastres naturales e informáticos.
4 Falta de definición del horizonte de desarrollo de las generadoras del estado
5 La Ley de Contrataciones del Estado hace ineficiente las contrataciones de la Empresa
6 El Sistema Nacional de Inversión Pública retrasa los proyectos de desarrollo de la Empresa
7 Incremento internacional de los precios de los combustibles.
8 Colmatación de la Represa de Aguada Blanca perjudicaría operación de la C. H. Charcani
V.
9 Construcción de nueva planta de SEDAPAR.
10 Desastres naturales y efectos climáticos.
11 Poco impulso a las actividades de inversión.
12 Dificultad normativa para desarrollar nuevos cuadros de personal.
13 Pérdida de tiempo en atención de documentos administrativos externos.

42

FORTALEZAS
1 Compromiso del personal hacia la mejora continua.
2 Mantiene y gestiona el Sistema de Gestión
Integrado (Calidad, Medio Ambiente y Seguridad y
Salud Ocupacional).
3 Experiencia técnica del personal aplicada a la
actividad del área de su competencia.
4 Ambiente de trabajo adecuado.
5 Capacidad de generación eléctrica mixta (hidráulica
y térmica).
6 Alto nivel de satisfacción de los clientes.
7 Alto capital de trabajo permite autofinanciar
operaciones e inversiones.
8 Buena imagen institucional en el sector y la
colectividad
9 Continuidad de los Cuadros estratégicos de la
Empresa
10 Existencia de proyectos de inversión en EGASA.
11 Gestión de Proyectos de inversión.
12 Moderna infraestructura informática y de
telecomunicaciones y de medición de energía.
13 Alta disposición de los equipos de generación.
14 Comunicación horizontal y vertical.
15 Proximidad de las centrales con la sede principal y
la ciudad.
ORIGEN DE LAS ESTRATEGIAS DE LA MATRIZ FODA
DEBILIDADES
1 Carencia de un Sistema de Información Gerencial
automatizado
2 Carencia de información estratégica de costos.
3 Costos operativos altos de las centrales hidráulicas
menores.
4 Catalogación de activos fijos desactualizada.
5 Demasiados trámites internos por estar sujetos a
normas de control
6 Bajo nivel de instrucción del personal operativo
7 Temor a la toma de decisiones por posibles
sanciones.
8 Alto costo de operación de algunos grupos de
generación térmica.
OPORTUNIDADES
1 Aprovechamiento del gas de Camisea.
2 Potencial hidroeléctrico en la región sur del país.
3 Acceso a otros mercados debido a la interconexión
nacional e internacional.
4 Posibilidad de establecer alianzas estratégicas con
empresas.
5 Crecimiento del sector minero.
6 Participación en proyectos de generación de energía
no convencional.
AMENAZAS
1 Intervención política limita el desarrollo de proyectos
de inversión
2 Obligación de asumir retiros de distribuidoras sin
contrato perjudica económicamente a la Empresa.
3 Normativa tributaria abundante, de compleja
interpretación y de drásticas sanciones por
incumplimiento
4 Falta de definición del horizonte de desarrollo de las
generadoras del estado
5 La Ley de Contrataciones del Estado hace
ineficiente las contrataciones de la Empresa
6 El Sistema Nacional de Inversión Pública retrasa los
proyectos de desarrollo de la Empresa
7 Incremento internacional de los precios de los
combustibles.
8 Colmatación de la Represa de Aguada Blanca
perjudicaría operación de la C. H. Charcani V.
9 Construcción de nueva planta de SEDAPAR.
10 Desastres naturales y efectos climáticos.
11 Poco impulso a las actividades de inversión.
12 Dificultad normativa para desarrollar nuevos
cuadros de personal.
13 Pérdida de tiempo en atención de
documentos administrativos externos.

ESTRATEGIAS FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS

OPORTUNIDADES – FORTALEZAS
Ejecutar los proyectos de inversión 7, 8, 9, 10, 11. 1, 2, 3, 4.
Uso y mejora de relaciones corporativas 6, 8, 14. 2, 3, 4.
Llevar a cabo proyectos de responsabilidad social. 1, 2, 8, 15. 3, 4, 6
Consolidación del Sistema de Gestión Integrado. 1, 2, 3, 9, 12. 3, 4, 5.
Búsqueda de socios estratégicos 6,8,9,10, 11. 1, 2, 4, 6.
AMENAZAS – FORTALEZAS
Implementar e integrar planes de contingencia para enfrentar desastres naturales e informáticos 1, 2, 4, 12, 14 8, 10.
Realización de estudios para incrementar la satisfacción del cliente. 2, 6, 8, 9, 13. 2, 6, 9.
DEBILIDADES – OPORTUNIDADES
Innovación tecnológica e incremento de la capacidad de generación eléctrica 1, 2, 3, 8. 1, 2, 4, 6.
Reforzar la cultura y el desarrollo profesional, a través de la capacitación 5, 6. 4, 6.
Mejora de los procesos administrativos y operativos 1, 2, 4, 5, 7. 2, 3.
ESTRATEGIAS AMENAZAS – DEBILIDADES
Adquisición y aplicación de nuevas herramientas de gestión 1, 2, 4. 3, 9, 11, 13.
Mejora de los procesos administrativos y operativos 1, 2, 4, 5, 6. 3, 8, 10, 12, 13.
Implementar e integrar planes de contingencia para enfrentar desastres naturales e informáticos 6, 7. 8, 10.

43
6. ESTRATEGIAS SELECCIONADAS

a. Ejecutar los proyectos de inversión.

Esta estrategia nos permitirá incrementar nuestra participación de mercado y
poder enfrentar a la competencia con mayor efectividad, contribuyendo al logro
de los siguientes objetivos:

Incrementar la rentabilidad.
Ampliar la capacidad de producción y optimizar la operación y mantenimiento
de las centrales de generación.
Incrementar las ventas.
Generar objetivos comunes entre los diferentes procesos de la empresa.

b. Innovación tecnológica e incremento de la capacidad de generación

eléctrica.
La innovación tecnológica nos permitirá mejorar nuestros procesos en forma
efectiva y eficaz, logrando una significativa reducción de tiempos; y alcanzar la
modernización de nuestras actividades, además nos permitirá incrementar
nuestra capacidad de generación y reducir costos de producción contribuyendo
al logro de los siguientes objetivos:

Incrementar la rentabilidad.
Incrementar la satisfacción de nuestros clientes.
Ampliar la capacidad de producción y optimizar la operación y mantenimiento
de las centrales de generación.
Utilizar sistemas de gestión e información empresarial de alta tecnología.
Promover el permanente desarrollo integral del personal y la cultura
empresarial.
Incrementar las ventas.
Optimizar la capacitación del personal para la obtención de resultados
efectivos.

c. Adquisición y aplicación de nuevas herramientas de gestión.

La presente estrategia nos ayudará a implementar la aplicación en la empresa
de herramientas que mejoren la gestión administrativa y gerencial, colocando a
EGASA a la vanguardia de la tecnología y de las actuales tendencias
empresariales, contribuyendo al logro de los siguientes objetivos:

Incrementar la rentabilidad.
Utilizar sistemas de gestión e información empresarial de alta tecnología.
Promover el permanente desarrollo integral del personal y la cultura
empresarial.
Generar objetivos y metas comunes entre los diferentes procesos de la
empresa.
Optimizar la capacitación del personal para la obtención de resultados
efectivos.

44
d. Implementación e integración de planes de contingencia para enfrentar
fenómenos naturales e informáticos.
La presente estrategia nos tendrá preparados nos tendrá preparados para
enfrentar condiciones adversas de la naturaleza y la posible consecuencia de
afección a nuestras centrales de generación y paralización del proceso
productivo y para enfrentar condiciones específicas de ataques externos o
internos y deficiencias de soporte de nuestra red de sistemas e informática,
previniendo la paralización de las actividades administrativas, contribuyendo al
logro de los siguientes objetivos:

Utilizar sistemas de gestión e información empresarial de alta tecnología.

Promover el permanente desarrollo integral del personal y la cultura
empresarial.
Generar objetivos y metas comunes entre los diferentes procesos de la
empresa.
Optimizar la capacitación del personal para la obtención de resultados
efectivos.
Mantener el liderazgo en Sistemas de Gestión de Calidad, Medio Ambiente y
Seguridad y Salud Ocupacional.
Generar objetivos y metas comunes entre los diferentes procesos de la
empresa.
Promover el permanente desarrollo integral del personal y la cultura
empresarial.

e. Uso y mejora de relaciones corporativas.

La presente estrategia nos permitirá reducir costos, al realizar alianzas

estratégicas con otras empresas bajo el ámbito de FONAFE, para realizar
compras, o para algún otro proceso, así como para la administración de nuestros
proveedores, contribuyendo al logro de los siguientes objetivos:

Incrementar la rentabilidad.
Promover el permanente desarrollo integral del personal y la cultura
empresarial.
Identificar, implementar, aplicar y evaluar la normatividad legal aplicable.
Generar objetivos y metas comunes entre los diferentes procesos de la
empresa.
Fortalecer la integración corporativa con FONAFE y las empresas bajo su
ámbito.

f. Llevar a cabo proyectos de responsabilidad social.

La presente estrategia permitirá fortalecer los nexos de EGASA con los de su

entorno, mejorando su imagen pública y la imagen del sector empresarial del
estado, contribuyendo al logro de los siguientes objetivos:

Promover el permanente desarrollo integral del personal y la cultura

empresarial.
Generar objetivos y metas comunes entre los diferentes procesos de la
empresa.
Fortalecer la integración corporativa con FONAFE y las empresas bajo su
ámbito.

45
g. Fortalecer la cultura y el desarrollo profesional, a través de la capacitación.

Esta estrategia permitirá elevar los estándares de cultura y calidad del personal,
mejorando su capacitación y su especialización en el ámbito de su labor,
contribuyendo al logro de los siguientes objetivos:

Mantener el liderazgo en Sistemas de Gestión de Calidad, Medio Ambiente y

Seguridad y Salud Ocupacional.
Promover el permanente desarrollo integral del personal y la cultura
empresarial.
Generar objetivos y metas comunes entre los diferentes procesos de la
empresa.
Optimizar la capacitación del personal para la obtención de resultados
efectivos.

h. Mejora de los procesos administrativos y operativos.

Optimizar los procesos administrativos y operativos, así como la administración

de los bienes y servicios de la empresa, contribuyendo al logro de los siguientes
objetivos:

Incrementar la rentabilidad.
Utilizar sistemas de gestión e información empresarial de alta tecnología.
Ampliar la capacidad de producción y optimizar la operación y mantenimiento
de las centrales de generación.
Fortalecer la integración corporativa con FONAFE y las empresas bajo su
ámbito.

i. Consolidación del Sistema de Gestión Integrado.

Esta estrategia permitirá mejorar los estándares de calidad, medio ambiente y
seguridad y salud ocupacional mejorando la cultura organizacional y permitiendo
la interacción de EGASA con otras empresas que hayan implementado un SGI,
contribuyendo al logro de los siguientes objetivos:

Incrementar la satisfacción de nuestros clientes.

Mantener el liderazgo en Sistemas de Gestión de Calidad, Medio Ambiente y
Seguridad y Salud Ocupacional.
Promover el permanente desarrollo integral del personal y la cultura
empresarial.
Identificar, implementar, aplicar y evaluar la normatividad legal aplicable.
Generar objetivos y metas comunes entre los diferentes procesos de la
empresa.

j. Realizar estudios para incrementar la satisfacción del cliente.

La presente estrategia nos permitirá fidelizar a nuestros actuales clientes, y

lograr nuevos clientes, contribuyendo al logro de los siguientes objetivos:

Incrementar la rentabilidad.
Incrementar la satisfacción de nuestros clientes.
Incrementar las ventas.

46
k. Búsqueda de socios estratégicos.

El cumplimiento de la presente estrategia nos permitirá incrementar nuestra

participación de mercado y mejorar nuestra rentabilidad, idear e implementar
proyectos de gran envergadura, y el desarrollo de nuevas visiones para nuestro
progreso, contribuyendo al logro de los siguientes objetivos:

Incrementar la rentabilidad.
Incrementar la satisfacción de nuestros clientes.
Ampliar la capacidad de producción y optimizar la operación y mantenimiento
de las centrales de generación.
Incrementar las ventas.
Generar objetivos y metas comunes entre los diferentes procesos de la
empresa.
Fortalecer la integración corporativa con las empresas del FONAFE.

47
La relación entre objetivos Estratégicos y las estrategias planteadas para lograrlos, se
ilustra en el siguiente cuadro:
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Incrementar la rentabilidad.
Incrementar la satisfacción de nuestros
clientes.
Ampliar la capacidad de producción y
optimizar la operación y mantenimiento de
las centrales de generación.
Incrementar las ventas.
Utilizar sistemas de gestión e información
empresarial de alta tecnología.
Mantener el liderazgo en Sistemas de
Gestión de Calidad, Medio Ambiente y
Seguridad y Salud Ocupacional.
Promover el permanente desarrollo integral
del personal y la cultura empresarial.
Identificar, implementar, aplicar y evaluar la
normatividad legal aplicable.
Generar objetivos y metas comunes entre
los diferentes procesos de la empresa.
Optimizar la capacitación del personal para
la obtención de resultados efectivos.
Fortalecer la integración corporativa con
FONAFE y las empresas bajo su ámbito.
ESTRATEGIAS
Ejecutar los proyectos de inversión
Innovación tecnológica e incremento de la capacidad de generación
eléctrica
Adquisición y aplicación de nuevas herramientas de gestión
Uso y mejora de relaciones corporativas
Mejora de los procesos administrativos y operativos
Realizar estudios para incrementar la satisfacción del cliente
Búsqueda de socios estratégicos
Innovación tecnológica e incremento de la capacidad de generación
eléctrica
Consolidación del Sistema de Gestión Integrado
Realizar estudios para incrementar la satisfacción del cliente
Búsqueda de socios estratégicos
Ejecutar los proyectos de inversión
Innovación tecnológica e incremento de la capacidad de generación
eléctrica
Mejora de los procesos administrativos y operativos
Búsqueda de socios estratégicos
Ejecutar los proyectos de inversión
Innovación tecnológica e incremento de la capacidad de generación
eléctrica
Realizar estudios para incrementar la satisfacción del cliente
Innovación tecnológica e incremento de la capacidad de generación
eléctrica
Adquisición y aplicación de nuevas herramientas de gestión
Implementación e integración de planes de contingencia para enfrentar
desastres naturales e informáticos
Mejora de los procesos administrativos y operativos
Implementación e integración de planes de contingencia para enfrentar
desastres naturales e informáticos
Fortalecer la cultura y el desarrollo profesional, a través de la
capacitación
Consolidación del Sistema de Gestión Integrado
innovación tecnológica e incremento de la capacidad de generación
eléctrica
Adquisición y aplicación de nuevas herramientas de gestión
Implementación e integración de planes de contingencia para enfrentar
desastres naturales e informáticos
Uso y mejora de relaciones corporativas
Llevar a cabo proyectos de responsabilidad social
Fortalecer la cultura y el desarrollo profesional a través de la
capacitación
Consolidación del Sistema de Gestión Integrado
Uso y mejora de relaciones corporativas
Consolidación del Sistema de Gestión Integrado
Ejecutar los proyectos de inversión
Adquisición y aplicación de nuevas herramientas de gestión
Implementación e integración de planes de contingencia para enfrentar
desastres naturales e informáticos
Uso y mejora de relaciones corporativas
Llevar a cabo proyectos de responsabilidad social
Fortalecer a cultura y el desarrollo profesional a través de la
capacitación
Consolidación del Sistema de Gestión Integrado
Búsqueda de socios estratégicos
Innovación tecnológica e incremento de la capacidad de generación
eléctrica
Adquisición y aplicación de nuevas herramientas de gestión
Implementación e integración de planes de contingencia para enfrentar
desastres naturales e informáticos
Fortalecer la cultura y el desarrollo profesional a través de la
capacitación
Uso y mejora de relaciones corporativas
Llevar a cabo proyectos de responsabilidad social
Mejora de los procesos administrativos y operativos
Búsqueda de socios estratégicos
48
 ALINEAMIENTO DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE EGASA CON LOS DE FONAFE

OBJETIVOS ESTRATEGICOS
FONAFE
A. Generar valor en las empresas del Holding y encargos.
B. Establecer el marco de la actividad empresarial del Estado.
C. Fortalecer la imagen institucional e integración del Holding.
D. Optimizar la aplicación de recursos y procesos.
E. Reforzar la cultura, la comunicación y el desarrollo del
personal.
EGASA
1. Incrementar la rentabilidad.
2. Incrementar la satisfacción de nuestros clientes.
3. Ampliar la capacidad de producción y optimizar la operación y mantenimiento de
nuestras centrales de generación.
4. Incrementar las ventas.
5. Utilizar sistemas de gestión e información empresarial de alta tecnología.
6. Mantener el liderazgo en Sistemas de Gestión de Calidad, Medio Ambiente y
Seguridad y Salud Ocupacional.
7. Promover el permanente desarrollo integral del personal y la cultura empresarial a
través de la capacitación.
8. Identificar, implementar, aplicar y evaluar la normatividad legal aplicable.
9. Generar objetivos y metas comunes entre los diferentes procesos de la empresa.
10. Fortalecer la integración corporativa con FONAFE y las empresas bajo su ámbito.

OBJETIVOS OBJETIVOS EGASA

FONAFE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A ✤ ✤ ✤ ✤
B ✤ ✤
C ✤ ✤ ✤
D ✤ ✤ ✤ ✤ ✤
E ✤ ✤ ✤ ✤

49
 ALINEAMIENTO DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE EGASA CON LOS DEL MINISTERIO DE ENERGÍA Y MINAS

OBJETIVOS ESTRATEGICOS
MINISTERIO DE ENERGÍA Y MINAS
A. Promover la inversión privada en el Sub Sector Energético mediante un marco legal
competitivo, garantizando la satisfacción de la demanda e incentivando la
diversificación , la explotación y el uso racional y eficiente de los recursos
energéticos a precios competitivos y de buena calidad. Asimismo fomentando el
empleo de energías renovables en la electrificación rural.
B. Promover la inversión privada en el subsector minero, mediante un marco legal
competitivo, garantizando la estabilidad jurídica y velando por la seguridad y la
preservación del ambiente, así como fomentando la racional explotación y la
introducción de tecnologías limpias en la pequeña minería
C. Mejorar la imagen de la actividad minero-energética promoviendo el cuidado
ambiental por parte de las empresas, así como la implementación de programas
para fomentar las relaciones armoniosas entre las empresas del Sector, los
consumidores y la Sociedad Civil e implementar la eliminación de los pasivos
ambientales originados por las actividades minero-energéticas.
D. Constituirse como un Sector estatal moderno, pequeño, descentralizado, eficaz y
eficiente, que permita el cumplimiento de su misión y optimice la atención al usuario
y el uso de los recursos públicos.
EGASA
1. Incrementar la rentabilidad.
2. Incrementar la satisfacción de nuestros clientes.
3. Ampliar la capacidad de producción y optimizar la operación y mantenimiento
de nuestras centrales de generación.
4. Incrementar las ventas.
5. Utilizar sistemas de gestión e información empresarial de alta tecnología.
6. Mantener el liderazgo en Sistemas de Gestión de Calidad, Medio Ambiente y
Seguridad y Salud Ocupacional.
7. Promover el permanente desarrollo integral del personal y la cultura
empresarial, a través de la capacitación.
8. Identificar, implementar, aplicar y evaluar la normatividad legal aplicable.
9. Generar objetivos y metas comunes entre los diferentes procesos de la
empresa.
10. Fortalecer la integración corporativa con FONAFE y las empresas bajo su
ámbito.

OBJETIVOS OBJETIVOS EGASA

FONAFE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A ✤ ✤ ✤ ✤ ✤ ✤ ✤
B
C ✤ ✤ ✤ ✤ ✤ ✤
D ✤ ✤

50
 CAPITULO VI

PLANES DE ACCIÓN

1. CUMPLIMIENTO DE METAS: RESPONSABLES Y FECHAS

A. EJECUTAR LOS PROYECTOS DE INVERSIÓN.

- Efectuar un estudio integral de inversión y mantenimiento del canal Pañe-

Sumbay tendiente a implementar un sistema definitivo de mantenimiento y
conservación, a menor costo evaluando su rentabilidad.
RESPONSABLE: División de Obras e Hidrología.
PLAZO: 31/12/2007.

- Efectuar negociaciones que permitan el traslado de las turbinas a gas de la

Central Térmica de Mollendo.
RESPONSABLES: Gerencia General con participación de la Gerencia Técnico
Comercial.
PLAZO: 30/06/2007.

- Identificación de nuevos proyectos de inversión mediante una adecuada

planificación.
RESPONSABLE: División de Obras e Hidrología
PLAZO: 31/12/2007.

- Ejecución del proyecto Presa Bamputañe

RESPONSABLE: División de Obras e Hidrología
PLAZO: 31/12/2007.

- Realizar un estudio para el aprovechamiento de nuevas cuencas hidráulicas.

RESPONSABLE: División de Obras e Hidrológica.
PLAZO: 31/12/2008.

- Ejecución del proyecto Reubicación de Turbinas a Gas de la C.T. Mollendo

RESPONSABLE: Gerencia Técnico Comercial
PLAZO: 30/04/2008.

- Obtener la viabilidad y ejecutar el Proyecto Presa Chalhuanca para el

afianzamiento de la cuenca del río Chili.
RESPONSABLE: División de Obras e Hidrología.
PLAZO: 31/12/2009.

- Gestionar la participación de EGASA, en el proyecto energético TARUCANI,

evaluando su factibilidad.
RESPONSABLES: Gerencia General con la participación de la Gerencia
Técnico Comercial y la División de Obras e Hidrología.
PLAZO: 31/12/2009.

51
B. INNOVACIÓN TECNOLÓGICA E INCREMENTO DE LA CAPACIDAD DE
GENERACIÓN ELÉCTRICA
- Realizar gestiones necesarias para obtener autonomía para el uso del agua de
la Presa Pillones.
RESPONSABLE: Divisiones de Obras e Hidrología y Asesoría Legal
PLAZO: 31/12/2006.
- Elaborar el Perfil y Estudio de Prefactibilidad para la ejecución del proyecto
C.H. Charcani VII
RESPONSABLE: Gerencia de Generación
PLAZO: Para el Perfil 30/04/2007
Para el estudio de Prefactibilidad 31/12/2007
- Efectuar estudios para identificar, evaluar y justificar proyectos energéticos
alternativos (solares, eólicos, hidroeléctricos y gas).
RESPONSABLES: Gerencia Técnico Comercial, con participación de la
Gerencia de generación y la División Planeamiento y
Obras.
PLAZO: 31/12/2008.

- Modernización del Software y Hardware SCADA utilizado en el Centro de

Control.
RESPONSABLES: Gerencia de Generación y División de Sistemas e
Informática.
PLAZO: 31/12/2008.

- Elaborar un estudio que evalúe el costo/beneficio de la permanencia de las

unidades a vapor y ciclo combinado de Chilina.
RESPONSABLE: Gerencia de Generación
PLAZO: 31/12/2008.

- Realizar gestiones necesarias para obtener el manejo del Sistema de represas

de la cuenca del Río Chili.
RESPONSABLE: Gerencia General
PLAZO: 31/12/2008.

- Culminar la evaluación técnico económica para la posible repotenciación o

sustitución de las centrales hidroeléctricas Charcani I, II, y III.
RESPONSABLES: Gerencia de Generación, con la participación de la División
de Obras e Hidrología.
PLAZO: 31/12/2008.

C. ADQUISICIÓN Y APLICACIÓN DE NUEVAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN.

- Efectuar el estudio para implantar un Sistema de Información del tipo E.R.P.
(Enterprise Resource Plannning).
RESPONSABLE: División de Sistemas e Informática.
PLAZO: 31/12/2006.

52
 - Desarrollar y aplicar el procedimiento y la programación de mantenimiento de
medidores.
RESPONSABLES: Gerencia Técnico Comercial.
PLAZO: 30/06/2007.

- Implementar un sistema de información de soporte a la gestión de trámite

documentario.
RESPONSABLES: División de Sistemas e Informática y Departamento de
Coordinación Administrativa.
PLAZO: 31/12/2007.

- Implementar el Balanced Score Card en la gestión estratégica.

RESPONSABLE: Gerencia General y áreas relacionadas.
PLAZO: 31/12/2009.

D. INTEGRACIÓN DE PLANES DE CONTINGENCIA PARA ENFRENTAR

DESASTRES NATURALES E INFORMÁTICOS.

- Implementar el plan de contingencias y recuperación de desastres informáticos.

RESPONSABLE: División de Sistemas e Informática
PLAZO: 30/06/2007.

- Desarrollo de planes de contingencia y recuperación del proceso de generación

contra ataques subversivos y desastres naturales.
RESPONSABLE: División de Sistema de Gestión Integrado.
PLAZO: 31/12/2007.

E. USO Y MEJORA DE RELACIONES CORPORATIVAS.

- Realizar alianzas con otras empresas bajo la dirección de FONAFE para

reducir costos por compra en volumen.
RESPONSABLE: Gerencia de Administración y Finanzas.
PLAZO: Permanente.

- Identificar necesidades comunes entre las empresas bajo la dirección de

FONAFE y propiciar mejora de relaciones corporativas.
RESPONSABLE: Gerencia de Administración y Finanzas.
PLAZO: Permanente.

- Implementar el Código de Buen Gobierno Corporativo de EGASA

RESPONSABLE: Gerencia General
Plazo: 31/12/2006

F. LLEVAR A CABO PROYECTOS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL.

- Realizar la evaluación y diagnostico para la implementación de la norma BS

8000 de Responsabilidad Social
RESPONSABLE: División de Sistema de Gestión Integrado.
PLAZO: 31/12/2007.

53
G. FORTALECER LA CULTURA Y EL DESARROLLO PROFESIONAL A
TRAVÉS DE LA CAPACITACIÓN.

- Optimizar la formulación y ejecución de los planes de capacitación

orientándolos a la especialización en el área del trabajador.
RESPONSABLE: Departamento de Recursos Humanos.
PLAZO: Permanente

- Realizar estudios para diagnosticar las potencialidades de los trabajadores,

orientados a desarrollar líneas de carrera y definir cuadros de personal.
RESPONSABLE: Recursos Humanos.
PLAZO: 30/06/2007.

H. MEJORA DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y OPERATIVOS.

- Actualizar la catalogación de los materiales, repuestos y suministros de los
almacenes de EGASA.
RESPONSABLES: Departamento de Logística
PLAZO: 31/12/2007
- Efectuar la catalogación de los activos fijos de la empresa.
RESPONSABLES: Departamento de Logística
PLAZO: 31/12/2008

- Implementar un módulo de ERP de Gestión de Mantenimiento General

RESPONSABLES: Gerencia de Generación y División de Sistemas e
Informática.
PLAZO: 31/12/2008.

- Mantener actualizada la normatividad interna de EGASA en función a la

dinámica empresarial, alineándola con la normatividad legal.
RESPONSABLE: Departamento de Organización y Métodos e Información
PLAZO: Permanente.

I. CONSOLIDACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO

- Implementar un software de aplicación que soporte el Sistema de Gestión

Integrado
RESPONSABLES: División Sistema de Gestión Integrado y División de
Sistemas e Informática
PLAZO: 30/06/2007.

- Integrar las normas del Sistema de Gestión Integrado y la normatividad interna

de EGASA en función de la dinámica empresarial.
RESPONSABLES: División Sistema de Gestión Integrado y Departamento de
Organización y Métodos e Información.
PLAZO: 31/12/2008.

54
 - Realizar Benchmarking con empresas líderes en implementación de Sistema
de Gestión Integrado o normas individuales.
RESPONSABLE: División Sistema de Gestión Integrado.
PLAZO: Permanente.

- Efectuar un estudio para la integración del plan de contingencias de sistemas e

informática con el Sistema de Gestión Integrado.
RESPONSABLE: División de Sistemas e Informática con la participación de la
División de Sistema de Gestión Integrado
PLAZO: 30/06/2007.

J. REALIZAR ESTUDIOS PARA INCREMENTAR LA SATISFACCIÓN DEL

CLIENTE.
- Desarrollar reuniones con los clientes para identificar sus expectativas
razonables sobre sus requerimientos de calidad.
RESPONSABLE: Gerencia Técnico Comercial.
PLAZO: Permanente.
- Organizar actividades que permitan una permanente relación con clientes
actuales y potenciales.
RESPONSABLE: Gerencia General.
PLAZO: Permanente.

K. BUSQUEDA DE SOCIOS ESTRATÉGICOS.

- Identificar y evaluar la factibilidad de participación de potenciales socios para la
realización de los proyectos de inversión de EGASA.
RESPONSABLE: Gerencia Técnico Comercial.
PLAZO: 30/06/2007

- Propiciar reuniones y visitas de socios potenciales a las instalaciones de

EGASA.
RESPONSABLE: Gerencia Técnico Comercial
PLAZO: Permanente

55
 2. INDICADORES CLAVE DE RESULTADOS.
ESTRATEGIAS
Ejecutar los Proyectos de Inversión
Innovación Tecnológica e
Incremento de la Generación
Eléctrica
Adquisición y Aplicación de Nuevas - Desarrollar y aplicar el procedimiento y la programación de mantenimiento de
Herramientas de Gestión
Implementar Planes de
Contingencia para Enfrentar
Desastres Naturales e Informáticos
Uso y Mejora de Relaciones
Corporativas
Llevar a Cabo Proyectos de
Responsabilidad Social
Fortalecer la Cultura y el Desarrollo - Optimizar la formulación y ejecución de los planes de capacitación orientándolos
Profesional a través de la
Capacitación
Mejora de los Procesos
Administrativos y Operativos
Consolidación del Sistema de
Gestión Integrado
Realizar Estudios para Incrementar
la Satisfacción del Cliente
Búsqueda de Socios Estratégicos
PLANES DE ACCION (METAS) INDICADORES
- Efectuar un estudio integral de inversión y mantenimiento del canal Pañe- Culminación del estudio
Sumbay tendiente a implementar un sistema definitivo de mantenimiento y
conservación, a menor costo evaluando su rentabilidad
- Efectuar negociaciones que permitan el traslado de las turbinas a gas de la Conclusión de la negociación
Central Térmica de Mollendo.
- Identificación de nuevos proyectos de inversión mediante una adecuada Elaboración de proyectos
planificación.
- Ejecución del proyecto Presa Bamputañe. Culminación de la ejecución
- Realizar un estudio para el aprovechamiento de nuevas cuencas hidráulicas. Conclusión de la implementación
- Ejecución del proyecto Reubicación de Turbinas a Gas de la C.T. Mollendo Culminación del proyecto
Obtención de la viabilidad y
- Obtener la viabilidad y ejecutar el Proyecto Presa Chalhuanca para el
culminar la construcción del
afianzamiento de la cuenca del río Chili.
proyecto
- Gestionar la participación de EGASA, en el proyecto energético TARUCANI,
Culminación de la gestión
evaluando su factibilidad.
- Realizar gestiones necesarias para obtener autonomía para el uso del agua de
Culminación de las gestiones
la Presa Pillones.
- Elaborar el Perfil y Estudio de Prefactibilidad para la ejecución del proyecto C.H.
Conclusión de los estudios
Charcani VII
- Efectuar estudios para identificar, evaluar y justificar proyectos energéticos Conclusión de los estudios
alternativos (solares, eólicos, hidroeléctricos y gas).
- Modernización del Software y Hardware SCADA utilizado en el Centro de Conclusión del proceso
Control.
- Elaborar un estudio que evalúe el costo/beneficio de la permanencia de las Conclusión del estudio
unidades a vapor y ciclo combinado de Chilina.
- Realizar gestiones necesarias para obtener el manejo del Sistema de represas Culminación de las gestiones
de la cuenca del Río Chili.
- Culminar la evaluación técnico económica para la posible repotenciación o Culminación de los estudios de
sustitución de las centrales hidroeléctricas Charcani I, II, y III. evaluación
- Efectuar un estudio para implementar un Sistema de Información del tipo E.R.P. Conclusión de los estudios
(Enterprise Resource Plannning).
Conclusión del desarrollo y la
medidores. aplicación
- Implementar un sistema de información de soporte a la gestión de trámite Conclusión de la implementación
documentario.
- Implementar el Balanced Score Card en la gestión estratégica. Conclusión de la implementación
- Implementar el plan de contingencias y recuperación de desastres informáticos. Aplicación del plan
- Desarrollo de planes de contingencia y recuperación del proceso de generación Conclusión del desarrollo e
contra ataques subversivos y desastres naturales. implantación de los planes
- Realizar alianzas con otras empresas bajo la dirección de FONAFE para reducir Formalización de alianzas
costos por compra en volumen.
- Identificar necesidades comunes entre las empresas bajo la dirección de Conclusión de la identificación
FONAFE y propiciar mejora de relaciones corporativas.
- Implementar el Código de Buen Gobierno Corporativo de EGASA Conclusión de Implementación
- Realizar la evaluación y Diagnostico para la implementación de la norma BS Conclusión de los estudios
8000 de Responsabilidad Social
Conclusión de la optimización y
a la especialización en el área del trabajador. aplicación de los planes
- Realizar estudios para diagnosticar las potencialidades de los trabajadores, Conclusión del estudio
orientados a desarrollar líneas de carrera y definir cuadros de personal.
- Actualizar la catalogación de los materiales, repuestos y suministros de los Conclusión de la actualización
almacenes de EGASA.
- Efectuar la catalogación de los activos fijos de la empresa. Conclusión de la catalogación
- Implementar un módulo de ERP de Gestión de Mantenimiento General Conclusión de la implementación
- Mantener actualizada la normatividad interna de EGASA en función a la Conclusión de la actualización
dinámica empresarial, alineándola con la normatividad legal
- Implementar un software de aplicación que soporte el Sistema de Gestión Conclusión de la implementación
Integrado
- Integrar las normas del Sistema de Gestión Integrado y la normatividad interna Conclusión de la integración
de EGASA en función de la dinámica empresarial.
- Realizar Benchmarking con empresas líderes en implementación de SGI o Realización del Benchmarking
normas individuales.
- Efectuar un estudio para la integración del plan de contingencias de sistemas e Conclusión del estudio
informática con el SGI.
- Desarrollar reuniones con los clientes para identificar sus expectativas Realización de las reuniones
razonables sobre sus requerimientos de calidad.
- Organizar actividades que permitan una permanente relación con clientes Realización de actividades
actuales y potenciales.
- Identificar y evaluar la factibilidad de participación de potenciales socios para la Conclusión de la identificación y
realización de los proyectos de inversión de EGASA. evaluación
- Propiciar reuniones y visitas de socios potenciales a las instalaciones de Realización de actividades
EGASA.
56
 3. ALINEAMIENTO DE METAS A LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE EGASA
OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE EGASA
1. Incrementar la rentabilidad.
2. Incrementar la satisfacción de nuestros clientes.
3. Ampliar la capacidad de producción y optimizar la operación y mantenimiento de las centrales de generación.
4. Incrementar las ventas.
5. Utilizar sistemas de gestión e información empresarial de alta tecnología.
6. Mantener el liderazgo en Sistemas de Gestión de Calidad, Medio Ambiente y Seguridad y Salud Ocupacional.
7. Promover el permanente desarrollo integral del personal y la cultura empresarial a través de la capacitación
8. Identificar, implementar, aplicar y evaluar la normatividad legal aplicable.
9. Generar objetivos y metas comunes entre los diferentes procesos de la empresa.
10. Fortalecer la integración corporativa con las empresas del FONAFE.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE
METAS O PLANES DE ACCIÓN EGASA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Efectuar un estudio integral de inversión y mantenimiento del canal Pañe-
Sumbay tendiente a implementar un sistema definitivo de mantenimiento y ✤ ✤
conservación, a menor costo evaluando su rentabilidad.
Efectuar negociaciones que permitan el traslado de las turbinas a gas de la
Central Térmica de Mollendo. ✤ ✤ ✤
Identificación de nuevos proyectos de inversión mediante una adecuada
planificación. ✤ ✤
Ejecución del proyecto Presa Bamputañe
✤ ✤ ✤
Realizar un estudio para el aprovechamiento de nuevas cuencas hidráulicas.
✤
Ejecución del proyecto Reubicación de Turbinas a Gas de la C.T. Mollendo
✤ ✤
Obtener la viabilidad y ejecutar el Proyecto Presa Chalhuanca a para el
afianzamiento de la cuenca del río Chili. ✤ ✤
Gestionar la participación de EGASA, en el proyecto energético TARUCANI,
evaluando su factibilidad. ✤ ✤
Realizar gestiones necesarias para obtener autonomía para el uso del agua de
la Presa Pillones ✤ ✤
Elaborar el Perfil y Estudio de Prefactibilidad para la ejecución del proyecto C.H.
Charcani VII ✤
Efectuar estudios para identificar, evaluar y justificar proyectos energéticos
alternativos (solares, eólicos, hidroeléctricos y gas). ✤ ✤
Modernización del Software y Hardware SCADA utilizado en el Centro de
Control ✤
Elaborar un estudio que evalúe el costo/beneficio de la permanencia de las
unidades a vapor y ciclo combinado de Chilina. ✤ ✤
Realizar gestiones necesarias para obtener el manejo del Sistema de represas
de la cuenca del Río Chili ✤ ✤
Culminar la evaluación técnico económica para la posible repotenciación o
sustitución de las centrales hidroeléctricas Charcani I, II, y III. ✤ ✤
Efectuar el estudio para implantar un Sistema de Información del tipo E.R.P.
(Enterprise Resource Plannning). ✤ ✤
Desarrollar y aplicar el procedimiento y la programación de mantenimiento de
medidores. ✤ ✤
Implementar un sistema de información de soporte a la gestión de trámite
documentario. ✤
Implementar el Balanced Score Card en la gestión estratégica.
✤ ✤
Implementar el plan de contingencias y recuperación de desastres informáticos.
✤ ✤
Desarrollo de planes de contingencia y recuperación del proceso de generación
contra ataques subversivos y desastres naturales. ✤ ✤
Realizar alianzas con otras empresas bajo la dirección de FONAFE para reducir
costos por compra en volumen. ✤ ✤
Identificar necesidades comunes entre las empresas bajo la dirección de
FONAFE y propiciar mejora de relaciones corporativas. ✤
Implementar el Código de Buen Gobierno Corporativo de EGASA
✤ ✤

57
 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE
METAS O PLANES DE ACCIÓN EGASA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Realizar la evaluación y diagnostico para la implementación de la norma BS
8000 de Responsabilidad Social ✤ ✤
Optimizar la formulación y ejecución de los planes de capacitación orientándolos
a la especialización en el área del trabajador. ✤
Realizar estudios para diagnosticar las potencialidades de los trabajadores,
orientados a desarrollar líneas de carrera y definir cuadros de personal. ✤
Actualizar la catalogación de los materiales, repuestos y suministros de los
almacenes de EGASA. ✤
Efectuar la catalogación de los activos fijos de la empresa.
✤
Implementar un módulo de ERP de Gestión de Mantenimiento General
✤ ✤
Mantener actualizada la normatividad interna de EGASA en función a la
dinámica empresarial, alineándola con la normatividad legal. ✤
Implementar un software de aplicación que soporte el Sistema de Gestión
Integrado ✤ ✤
Integrar las normas del Sistema de Gestión Integrado y la normatividad interna
de EGASA en función de la dinámica empresarial. ✤ ✤
Realizar Benchmarking con empresas líderes en implementación de Sistema de
Gestión Integrado o normas individuales. ✤ ✤
Efectuar un estudio para la integración del plan de contingencias de sistemas e
informática con el Sistema de Gestión Integrado. ✤
Desarrollar reuniones con los clientes para identificar sus expectativas
razonables sobre sus requerimientos de calidad. ✤ ✤
Organizar actividades que permitan una permanente relación con clientes
actuales y potenciales. ✤ ✤
Identificar y evaluar la factibilidad de participación de potenciales socios para la
realización de los proyectos de inversión de EGASA. ✤
Propiciar reuniones y visitas de socios potenciales a las instalaciones de
EGASA. ✤

58
 4. PLANES DE ACCIÓN, INDICADORES Y CUMPLIMIENTO
PLAZO DE METAS ANUALES FRECUENCIA
PLANES DE ACCIÓN INDICADOR CUMPLIMIENTO 2006 2007 2008 2009 DE REPORTE
Efectuar un estudio integral de inversión y mantenimiento del canal Pañe-Sumbay tendiente a implementar un sistema definitivo de Resultado 31/12/2007 N.A. 100% Anual
mantenimiento y conservación, a menor costo evaluando su rentabilidad.
Efectuar negociaciones que permitan el traslado de las turbinas a gas de la Central Térmica de Mollendo. Resultado 30/06/2007 N.A. 100% Semestral
Identificación de nuevos proyectos de inversión mediante una adecuada planificación. Resultado 31/12/2007 20%. 100% Semestral
Ejecución del proyecto Presa Bamputañe Resultado 31/12/2007 N.A 100% Anual
Realizar un estudio para el aprovechamiento de nuevas cuencas hidráulicas. Resultado 31/12/2008 20% 40%. 100% Anual
Ejecución del proyecto Reubicación de Turbinas a Gas de la C.T. Mollendo Resultado 30/04/2008 20% 50% 100% Anual
Obtener la viabilidad y ejecutar el Proyecto Presa Chalhuanca para el afianzamiento de la cuenca del río Chili. Resultado 31/12/2009 N.A. N.A. 20% 100% Anual
Gestionar la participación de EGASA, en el proyecto energético TARUCANI, evaluando su factibilidad. Resultado 31/12/2009 N.A. N.A. N.A. 100% Semestral
Realizar gestiones necesarias para obtener autonomía para el uso del agua de la Presa Pillones Resultado 31/12/2006 100% Semestral
Elaborar el Perfil y Estudio de Prefactibilidad para la ejecución del proyecto C.H. Charcani VII Resultado 31/12/2007 20%. 100% Anual
Efectuar estudios para identificar, evaluar y justificar proyectos energéticos alternativos (solares, eólicos, hidroeléctricos y gas). Resultado 31/12/2008 20% 50% 100% Semestral
Modernización del Software y Hardware SCADA utilizado en el Centro de Control Resultado 31/12/2008 N.A. 50% 100% Semestral
Elaborar un estudio que evalúe el costo/beneficio de la permanencia de las unidades a vapor y ciclo combinado de Chilina. Resultado 31/12/2008 N.A. 30% 100% Semestral
Realizar gestiones necesarias para obtener el manejo del Sistema de represas de la cuenca del Río Chili Resultado 31/12/2008 N.A. 30% 100% Semestral
Culminar la evaluación técnico económica para la posible repotenciación o sustitución de las centrales hidroeléctricas Charcani I, II, y III. Resultado 31/12/2008 N.A. N.A. 100% Semestral
Efectuar el estudio para implantar un Sistema de Información del tipo E.R.P. (Enterprise Resource Plannning). Resultado 31/12/2006 100% Semestral
Desarrollar y aplicar el procedimiento y la programación de mantenimiento de medidores. Resultado 30/06/2007 30% 100% Semestral
Implementar un sistema de información de soporte a la gestión de trámite documentario. Resultado 31/12/2007 30% 100% Semestral
Implementar el Balanced Score Card en la gestión estratégica. Resultado 31/12/2009 N.A. N.A. 30% 100% Semestral
Implementar el plan de contingencias y recuperación de desastres informáticos. Resultado 30/06/2007 30%. 100% Semestral
Desarrollo de planes de contingencia y recuperación del proceso de generación contra ataques subversivos y desastres naturales. Resultado 31/12/2007 30% 100% Semestral
Realizar alianzas con otras empresas bajo la dirección de FONAFE para reducir costos por compra en volumen. Resultado Permanente PERMANENTE Semestral
Identificar necesidades comunes entre las empresas bajo la dirección de FONAFE y propiciar mejora de relaciones corporativas. Resultado Permanente PERMANENTE Semestral
Implementar el Código de Buen Gobierno Corporativo de EGASA Resultado 31/12/2006 100% Semestral
Realizar la evaluación y diagnostico para la implementación de la norma BS 8000 de Responsabilidad Social Resultado 31/12/2007 30% 100% Semestral
Optimizar la formulación y ejecución de los planes de capacitación orientándolos a la especialización en el área del trabajador. Resultado Permanente PERMANENTE
Realizar estudios para diagnosticar las potencialidades de los trabajadores, orientados a desarrollar líneas de carrera y definir cuadros de Resultado 30/06/2007 30% 100% Semestral
personal.
Actualizar la catalogación de los materiales, repuestos y suministros de los almacenes de EGASA. Resultado 31/12/2007 N.A. 100% Semestral
Efectuar la catalogación de los activos fijos de la empresa. Resultado 31/12/2008 20% 50% 100% Semestral
Implementar un módulo de ERP de Gestión de Mantenimiento General Resultado 31/12/2008 20% 50% 100% Semestral
Mantener actualizada la normatividad interna de EGASA en función a la dinámica empresarial, alineándola con la normatividad legal. Resultado Permanente PERMANENTE Semestral
Implementar un software de aplicación que soporte el Sistema de Gestión Integrado Resultado 30/06/2007 N.A. 100% Semestral
Integrar las normas del Sistema de Gestión Integrado y la normatividad interna de EGASA en función de la dinámica empresarial. Resultado 31/12/2008 20% 50% 100% Anual
Realizar Benchmarking con empresas líderes en implementación de Sistema de Gestión Integrado o normas individuales. Resultado Permanente PERMANENTE Anual
Efectuar un estudio para la integración del plan de contingencias de sistemas e informática con el Sistema de Gestión Integrado. Resultado 30/06/2007 30% 100% Anual
Desarrollar reuniones con los clientes para identificar sus expectativas razonables sobre sus requerimientos de calidad. Resultado Permanente PERMANENTE Semestral
Organizar actividades que permitan una permanente relación con clientes actuales y potenciales. Resultado Permanente PERMANENTE Anual
Identificar y evaluar la factibilidad de participación de potenciales socios para la realización de los proyectos de inversión de EGASA. Resultado 30/06/2007 100% Semestral
Propiciar reuniones y visitas de socios potenciales a las instalaciones de EGASA. Resultado Permanente PERMANENTE Semestral
N.A. = No Aplica

59
ANEXOS

60
 ANEXO 1

RELACION DE CLIENTES DEL MERCADO LIBRE

La relación de clientes que se muestran en los siguientes cuadros corresponden al mes de

diciembre del año 2004

Empresa de Generación Eléctrica Atocongo

Empresa de Generación Eléctrica Cahua S.A.

Edegel S.A.A.

Distribuidora Eléctrica de Lima Norte S.A.A. (Edelnor)

61
62
Empresa Eléctrica de Piura S.A. (Eepsa)

Empresa de Generación Eléctrica de Arequipa S.A. (Egasa)

Empresa de Generación Eléctrica Machupicchu S.A. (Egemsa)

63
Empresa de Generación del Norte S.A. (Egenor S.A.)

Empresa Concesionaria de Distribución de

Energía Eléctrica en el Departamento de Puno S.A.A. (Electropuno)

Empresa de Servicio Público de Electricidad del Sur Este S.A. (Electro Sur Este)

Empresa Regional de Servicio Público de

Electricidad del Sur Medio S.A.A. (Electrosur Medio)

64
Empresa de Servicio Público de Electricidad
del Departamento de Ucayali (Electro Ucayali S.A.)

Compañía Peruana de Electricidad de los Andes S.A. (Electroandes)

Empresa Regional de Servicio Público

de Electricidad del Centro S.A. (Electrocentro)

Empresa Regional de Servicio

Público de Electricidad (Electronoroeste S.A.)

Empresa Regional de Servicio Público

de Electricidad del Norte S.A. (Electronorte)

65
Empresa de Electricidad del Perú S.A. (Electroperú)

Energía del Sur S.A. (Enersur)

Empresa Regional de Servicio Público

de Electricidad Electro Norte Medio S.A. (Hidrandina)

Luz del Sur S.A.A.

66
Empresa de Generación Eléctrica San Gabán

67
Sociedad Eléctrica del Sur Oeste S.A. (Seal)

Shougang Generación Eléctrica S.A.A. (Shougesa)

Sociedad Minera Corona (SMC)

Termoselva S.R.L.

68
 ANEXO 2

CAPACIDAD DE COMBUSTIBLE UTILIZADO Y RENDIMIENTO DE LAS

CENTRALES TERMOELECTRICAS EXISTENTES DEL SEIN

CENTRALES TERMOELÉCTRICAS EXISTENTES

Potencia Consumo
Central Propietario Efectiva Combustible specifico
MW Und/KWh
Turbo Gas Natural Malacas 1 EEPSA 15.0 Gas Natural 16.022
Turbo Gas Natural Malacas 2 EEPSA 15.0 Gas Natural 15.693
Turbo Gas Natural Malacas 3 EEPSA 14.6 Diesel N° 2 0.372
Turbo Gas Natural Malacas 4 81.2 Gas Natural 12.052
EEPSA
97.4 Gas Natural y Agua 13.066
Turbo Gas de Chimbote DEI EGENOR 63.2 Diesel N° 2 0.342
Turbo Gas de Trujillo DEI EGENOR 21.3 Diesel N° 2 0.360
Turbo Gas de Piura DEI EGENOR 19.7 Diesel N° 2 0.331
C.T. Piura con R6 DEI EGENOR 27.8 Residual N° 6 0.229
Grupos Diesel de Chiclayo DEI EGENOR 24.1 Residual N° 6 0.247
Grupos Diesel de Sullana DEI EGENOR 10.3 Diesel N° 2 0.248
Grupos Diesel de Paita DEI EGENOR 8.8 Diesel N° 2 0.245
Grupo Diesel Pacasmayo Sulzer 3 ENERGÍA PACASMAYO 23.0 Residual N° 6 0.264
Grupo Diesel Pacasmayo Man ENERGÍA PACASMAYO 1.6 Mezcla1 R6,D2 0.226
Turbo Gas Santa Rosa UTI EDELGEL 105.8 Diesel N° 2 0.284
Turbo Gas Santa Rosa WTG EDEGEL 121.3 Diesel N° 2 0.257
Turbo Vapor de Trupal TRUPAL 13.9 Residual N° 6 0.455
Turbo Vapor de Shougesa SHOUGESA 64.5 Residual N° 500 0.309
G. Diesel Shougesa SHOUGESA 1.2 Diesel N° 2 0.212
Turbo Gas Natural Aguaytia TG-1 TERMOSELVA 87.0 Gas Natural 11.462
Turbo Gas Natural Aguaytia TG-2 TERMOSELVA 78.1 Gas Natural 11.659
G. Diesel Tumbes Nueva 1 ELECTROPERU 9.1 Residual N° 6 0.195
G. Diesel Tumbes Nueva 2 ELECTROPERU 9.1 Residual N° 6 0.197
G. Diesel Pucallpa Wartsila ELECTRO UCAUYALI 23.8 Residual N° 6 0.203
Turbo Gas Ventanilla 3 (GNCS) ETEVENSA 154.7 Gas Natural 9.808
Turbo Gas Ventanilla 4 (GNCS) ETEVENSA 153.7 Gas Natural 10.025
Dolorespata GD N° 1 al N° 7 EGEMSA 11.8 Diesel N° 2 0.250
Taparachi GD N° 1 al N° 6 SAN GABAN 4.6 Diesel N° 2 0.233
Bellavista GD N° 1 al N° 4 SAN GABAN 5.7 Diesel N° 2 0.233
Chilina GD N° 1 al N° 2 EGASA 10.3 Mezcla2 R500,D2 0.227
Chilina Ciclo Combinado EGASA 18.7 Diesel N° 2 0.273
Chilina TV N° 2 EGASA 6.8 Residual N° 500 0.415
Chilina TV N° 3 EGASA 10.1 Residual N° 500 0.401
Mollendo I GD EGASA 31.5 Residual N° 500 0.210
Mollendo II TG EGASA 71.0 Diesel N° 2 0.294
Moquegua GD EGESUR 0.8 Diesel N° 2 0.242
Calana GD EGESUR 25.3 Residual N° 6 0,203
Ilo 1 TV N° 2 ENERSUR 23.2 Vapor 3.896
Ilo 1 TV N° 3 ENERSUR 71.7 Residual N° 500 0.241
Ilo 1 TV N° 4 ENERSUR 55.3 Vapor + Res 500 0.297
Ilo 1 TG N° 1 ENERSUR 34.6 Diesel N° 2 0.282
Ilo 1 TG N° 2 ENERSUR 34.9 Diesel N° 2 0.264
Ilo 1 GD N° 1 ENERSUR 3.2 Diesel N° 2 0.222
Ilo 2 TV. carbón N° 1 ENERSUR 141.1 Carbón 0.333
TOTAL 1725.0

69
 PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE LAS CENTRALES
HIDROELÉCTRICAS QUE ACTUALMENTE OPERAN EN EL SEIN

CENTRALES HIDROELÉCTRICAS EXISTENTES

POTENCIA ENERGIA FACTOR CAUDAL

CENTRAL PROPIETARIO EFECTIVA MEDIA PLANTA TURBINABLE RENDIMIENTO
MW GWh MEDIO M3/seg.
Cachua EGECAHUA 43.1 318.7 84,4% 22,86 0,524
Cañón del Pato DEI EGENOR 263.5 1598.0 69,2% 77,53 0,951
Carhuaquero DEI EGENOR 95.0 651.2 78,3% 23,00 1,147
Mantaro ELECTROPERU 663.2 5559.0 95,7% 100,00 1,842
Restitución ELECTROPERU 209.7 1646.8 89,6% 100,00 0,583
Callahuanca EDEGEL 75.1 606.7 92,2% 20,50 1,018
Huampani EDEGEL 30.2 252.8 95,6% 18,50 0,453
Huinco EDEGEL 247.3 1079.0 49,8% 25,00 2,748
Matucana EDEGEL 128.6 845.1 75,0% 14,80 2,414
Moyopampa EDEGEL 64.7 552.8 97,5% 17,50 1,027
Yanango EDEGEL 42.6 269.0 72,1% 20,00 0,592
Chimay EDEGEL 150.9 936.4 70,8% 82,00 0,511
Malpaso ELECTROANDES 48.0 255.5 60,8% 71,00 0,188
Oroya ELECTROANDES 9.0 69.4 88,0% 5,92 0,423
Pachachaca ELECTROANDES 9.3 52.4 64,0% 6,26 0,414
Yaupi ELECTROANDES 104.9 860.2 93,6% 24,76 1,177
Gallito ciego ENERGIA PACASMAYO 38.1 172.5 51,7% 44,80 0,236
Pariac EGECAHUA 4.5 37.5 95,1% 2,20 0,568
Huanchor SOC. MIN. CORONA 19.6 166.0 96,7% 10,00 0,544
Misapuquio CIA. MINERA ARCATA 3.9 20.7 60,7% 2,00 0,542
San Antonio CIA. MINERA ARCATA 0.6 3.5 64,5% 2,92 0,059
San Ignacio CIA. MINERA ARCATA 0.4 3.8 108,2% 2,50 0,044
Huayllacho CIA. MINERA ARCATA 0.2 1.1 59,9% 0,15 0,370
Curumuy SINERSA 12.5 64.2 58,6% 36,00 0,096
Poechos SINERSA 15.4 82.0 60,8% 45,00 0,095
Charcani I EGASA 1.7 13.8 91,1% 7,60 0,063
Charcani II EGASA 0.6 5.2 99,7% 6,00 0,028
Charcani III EGASA 4.6 31.7 79,0% 10,00 0,127
Charcani IV EGASA 15.3 89.6 66,9% 15,00 0,283
Charcani V EGASA 139.9 576.4 47,0% 24,90 1,561
Charcani VI EGASA 8.9 54.8 70,0% 15,00 0,166
Aricota I EGESUR 22.5 84.3 42,8% 4,60 1,359
Aricota II EGESUR 12.4 46.4 42,7% 4,60 0,749
Hercca EGEMSA 0.5 2.6 62,6% 1,50 0,088
Macchu Picchu EGEMSA 85.8 739.0 98,3% 30,00 0,794
San Gabán SAN GABAN 113.1 783.0 79,0% 19,00 1,654
TOTAL 2685.6 18531.1 78,8%

NOTA:
(*) valores de potencia, caudal y rendimiento proporcionados por el COES-SINAC; a la energía de las
centrales hidroeléctricas determinadas según plan referencial y ajustadas con los datos y resultados del modelo
PERSEO.
Fuente: COES-SINAC

70
 ANEXO 3

PRINCIPALES CARACTERISTICAS DE LA COMPETENCIA

1. ELECTROPERU

ELECTROPERU S.A. es la principal empresa de generación de electricidad del

Perú, de propiedad estatal y bajo el régimen de Sociedad Anónima. Por su gran
capacidad generadora y elevada producción de energía eléctrica, cumple un rol
fundamental en el mercado, desempeñándose como una empresa líder en la
generación de energía eléctrica nacional.

ELECTROPERU S.A. cuenta con dos centrales hidroeléctricas, que conforman el

Complejo Hidroeléctrico Mantaro, con una capacidad instalada de 1008 MW y
efectiva de 851 MW, y una Central Térmica ubicada en el departamento de
Tumbes con una capacidad instalada de 18,7 MW. El Complejo Hidroeléctrico del
Mantaro, es el principal centro de generación del país que abastece el 29.7% de la
demanda del Sistema Eléctrico Interconectado Nacional (SEIN) y cuya generación
equivale al 30.9% de la demanda nacional en el año 2005.

Las ventas de ELECTROPERU S.A. están orientadas a dos tipos de clientes:

Empresas Distribuidoras y Clientes Libres ubicadas en diferentes zonas del país a
los cuales suministra el 88% y 12% de su producción respectivamente. Destacan
Edelnor S.A. y Luz del Sur S.A., que abastecen a la ciudad de Lima y Electrosur
Medio S.A., Hidrandina S.A. y Electro Nor Oeste S.A., que abastecen al interior del
país. Entre los Clientes Libres destacan la central de Ica de Aceros Arequipa S.A.,
Conenhua, Cerro Verde y Metalúrgica Peruana. La electricidad vendida proviene
de tres fuentes: producción propia, compras a otras generadoras y transacciones
en el COES.

En el año 2005 lograron la certificación de su Sistema de Seguridad y Salud

Ocupacional OHSAS 18001, con lo cual lograron obtener un Sistema de Gestión
Integrado, poniéndose a la par de EGASA en ese sentido.

En el 2005 Electroperú tuvo condiciones hidrológicas de año seco, afectando su

producción hidráulica, aún esta situación, produjo alrededor de 6811.4 GWh, de los
cuales el 99.3% corresponden al Complejo Hidroeléctrico Mantaro, y solo 0,7% a la
central térmica de Tumbes, esta producción fue mayor en 2.4% respecto al año
2004 que también registro sequías.

En cuanto a su margen comercial en el 2005 lograron fijar un record con S/. 620.1
millones, fácilmente explicado por su buena administración de contratos, entre los
cuales resalta el contrato con ETEVENSA, y también el contrato con Ecuador,
permitiéndole exportar un total de 7.5 GWh de energía a través de la línea
Zorritos/Machala.

71
 1.1 METAS OPERATIVAS
Las metas operativas de esta empresa para el año 2006 son las siguientes:

OBJETIVOS Y METAS DEL PLAN OPERATIVO AÑO 2006

OBJETIVOS
Optimizar la producción de energía
eléctrica en condiciones adecuadas
de calidad, costos y oportunidad
con la adecuada protección del
medio ambiente
Optimizar los resultados
comerciales mediante una
adecuada política comercial,
orientada a satisfacer los
requerimientos de sus clientes
Optimizar la productividad y la
calidad empresarial
META
OBJETIVO ESPECÍFICO INDICADOR UNID
AÑO 2006
Garantizar la producción de energía Disponibilidad de las unidades de generación % 97.0
Incrementar la confiabilidad operativa de las Ejecutar el Overhaul del grupo N° 3 de la C.H.
unidades de generación Restitución % 100.0
Rehabilitación e implementación de la
infraestructura civil para la operatividad Ejecución del estudio proyecto integral del
eficiente y segura del embalse Tablachaca Embalse Tablachaca % 22.2
Incrementar la participación de las ventas en Índice de participación del volumen de ventas en
las mercados del COES y de clientes libres los mercados del COES y de clientes libres % 29.0
Administrar y supervisar el estricto
cumplimiento del contrato suscrito con Compra de energía y pagos previstos en el
ETEVENSA contrato con ETEVENSA GWh 2116.0
Mejorar la productividad empresarial Eficiencia de los gastos administrativos % 2.7
Optimizar el rendimiento de los fondos de la Margen del rendimiento anual con relación al
empresa mercado financiero % 1.0
Índice de atención de solicitudes de pedido
Incrementar el nivel de atención del servicio (Adjudicación Directa y Adjudicación de Menor
logístico Cuantía) % 85.0
EL monto global de las pretensiones principales
Concluir satisfactoriamente los procesos ordenadas a pagar por el poder judicial no supere
judiciales el 10% de los montos demandados % 10.0

1.2 ASPECTOS PRESUPUESTALES

El monto facturado por ventas de electricidad en el año 2005 fue de S/. 1244
millones (sin IGV).

Ingresos Operativos

Los Ingresos de Operación alcanzaron en el 2005 a 1315 millones de soles, lo cual

supera a los ingresos del 2004 en 14.7%, esto debido principalmente a un
incremento en las ventas, al aumento del precio en barra, y la puesta en marcha
del contrato (take or pay) suscrito con ETEVENSA para el suministro de energía.

Egresos Operativos

Los Egresos de Operación llegaron a la suma de 939.5 millones de soles, lo que

representa una disminución en los gastos del 6.18% con relación al año anterior.
Lo que demuestra una excelente gestión, principalmente en el área de
mantenimiento, logrando una gran disminución en las fallas y paro de producción,
disminuyendo la compra de energía a otras generadoras.

1.3 ASPECTOS FINANCIEROS

La evaluación a los Estados Financieros al año 2005 con relación al año 2004,
presenta los siguientes resultados:

El activo equivale al 95,9 % del valor registrado el año 2004, variación que es
explicada principalmente por:

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Activo No Corriente: Presenta una ejecución del 97%, se debe principalmente a la
reducción del valor de los Activos Fijos, como consecuencia de su depreciación.

El pasivo representa el 89,9% del valor del año anterior, dicha variación se explica
principalmente por la reducción de la deuda a largo plazo producto de las
amortizaciones efectuadas.

El Patrimonio fue de 101,2% con respecto al 2004, dicha variación se explica

principalmente por un aumento en el rubro de resultados acumulados, producto de
una mayor ejecución en el Resultado del Ejercicio.

2. EDEGEL

Edegel S.A.A. es una empresa privada dedicada a la generación de energía

eléctrica.

Los orígenes de Edegel se remontan a 1906, con el nacimiento de Empresas

Eléctricas Asociadas, empresa privada dedicada a la generación, transmisión y
distribución de electricidad. Posteriormente, en 1974, la mayoría absoluta del
capital de dicha empresa pasó a poder del Estado, cambiando su razón social a
Electrolima S.A.

En 1994, la empresa fue separada en tres diferentes unidades de negocio:

generación, transmisión y distribución. La unidad de negocio de generación fue el
origen de la Empresa de Generación Eléctrica de Lima S.A. (EDEGEL). El control
de la empresa fue transferido al sector privado en 1995, cuando el Estado vendió
el 60% del capital social al consorcio GENERANDES. El 1 de junio de 2006,
EDEGEL se fusionó con ETEVENSA mediante la modalidad de absorción
asumiendo todos los derechos y obligaciones de esta última.

EDEGEL es la mayor compañía privada de generación de electricidad en el Perú.

A la fecha cuenta con una potencia efectiva total de 1283,8 MW proporcionando el
20,2% de la energía del SEIN.

Ingresos Operativos

Durante el período 2005, el total de ingresos operativos fue S/. 768,2 millones,
solo 0,65% superiores a los del período 2004.

Costo de Operación

El costo de operación ascendió a S/. 398,10 millones, que equivalen a una

disminución de 9,2% con respecto al periodo 2004 (S/. 40,1 millones)

En el aspecto financiero, no se tuvieron grandes cambios con respecto al año

2004, por lo que no merece un profundo análisis de diferencias. La utilidad neta
para el periodo 2005 fue de 175,86 millones de soles.

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2.1 PRODUCCIÓN

EDEGEL posee siete plantas hidroeléctricas, cinco ubicadas en los cauces de los
ríos Santa Eulalia y Rímac y dos en la provincia de San Ramón, y dos plantas
termoeléctricas luego de la fusión con ETEVENSA. Cuenta con una capacidad
efectiva de 1283,80 MW compuesta por 739,4 MW de origen hidráulico y 544,4
MW de origen térmico lo que la convierte en la primera generadora privada del
Sistema Interconectado Nacional. La producción total del año 2005 fue de 4553,1
GWh.

2.2 ACIONARIADO

Al 30 de junio del 2004, el accionariado de EDEGEL estaba conformado por:

Generandes Perú S.A. (63,6%); Cartera Administrada de AFP Integra (10,8%);
Cartera Administrada de AFP Unión Vida (8,8%); AFP Horizonte (8,7%); AFP
Profuturo (5,3%); y, otros accionistas minoritarios (2,8%).

3. DUKE ENERGY INTERNATIONAL EGENOR S. en C. por A.

DUKE ENERGY EGENOR S. en C. por A. (en adelante "EGENOR") tiene por

objeto dedicarse a las actividades de generación y comercialización de energía
eléctrica.

EGENOR obtuvo desde el año 2003 la triple certificación ISO 9001, ISO 14001 y
OHSAS 18001 por sus procesos de generación, mantenimiento, transmisión y
aprovechamiento del agua, así como por sus gestiones de seguridad y medio
ambiente.

Al 31 de diciembre del año 2005, EGENOR tenía una potencia efectiva de

generación eléctrica de 509 MW. Dicha capacidad proviene de las centrales
hidroeléctricas de Cañón del Pato (263,5 MW) y Carhuaquero (95 MW), así como
de las centrales termoeléctricas de Chimbote (42,7 MW), Trujillo (21,3 MW),
Chiclayo (24,1 MW), Piura (43,3 MW), Paita (8,8 MW) y Sullana (10,3 MW).

La participación de EGENOR dentro del SEIN en el 2005 fue de 9% luego de

ELECTROPERÚ y EDEGEL que mantienen una participación de 29,7% y 20,2%
respectivamente. Cabe resaltar que EGENOR presentó una disminución en su
participación, ya que en el 2004 fue de 10%.

3.1 Ingresos Operativos

Durante el período 2005, el total de ingresos operativos fue S/. 354,7 millones,
superiores solo en 0,35% a los ingresos del período 2004.

3.2 Costo de Operación

El costo de operación ascendió a S/. 207,6 millones, que equivalen a una

disminución de 4,8% con respecto al periodo 2004 (S/. 10,5 millones)

74
De esta forma la empresa resulto al final del 2005 con una utilidad neta de S/. 64,6
millones, 115,4% por encima de la obtenida en el año 2004.

También en el 2005 sus indicadores de rentabilidad sobre sus activos y sobre su

patrimonio fueron de 4,92 y 11,55 respectivamente, su ratio de endeudamiento
patrimonial fue de 1,35 y su capacidad de endeudamiento del activo de 57,4%. El
ratio de liquidez de EGENOR es de 1,90, en la prueba ácida resultaron con un
valor de 1,76

3.3 Producción

La producción de energía eléctrica de EGENOR a diciembre de 2005 fue de

2 208,6 GWh, 4,3% inferior a la producida al cierre de 2004, de la cual el 96,7% fue
de origen hidráulico y 3,3% de origen térmico.

La central hidroeléctrica de Cañon del Pato la más importante, la cual presenta una
potencia de 263,5 MW y una generación de 1 540 GWh, contando para ello con
cinco reservorios de agua. Asimismo la planta Carhuaquero tiene una potencia de
95 MW y un nivel de generación de 477 GWh, y cuenta para ello con un reservorio
de agua.

4. ENERSUR

Energía del Sur fue constituida el 20 de septiembre de 1996 con el nombre de

Powerfin Perú S.A, cuyo objetivo era la generación y transmisión de energía
eléctrica en sistemas secundarios, directamente o mediante cualquier otra forma
de asociación empresarial. El 21 de febrero de 1997 la Junta General de
Accionistas acordó el cambio de denominación social a Energía del Sur S.A.,
utilizándose la denominación abreviada de ENERSUR S.A.

EnerSur tiene tres centrales de generación eléctrica: Ilo1, Ilo21 y Yuncán.

Actualmente se encuentra en construcción una cuarta planta de generación
eléctrica a gas natural al Sur de Lima en el distrito de Chilca.

La generación eléctrica de ENERSUR en el 2005 represento el 5,48% del total de

energía producida por el Sistema Eléctrico Interconectado Nacional, ocupando la
sexta posición en el ranking de empresas del sector.

4.1 Accionariado

ENERSUR, a través de Tractebel EGI, principal accionista de la empresa, forma

parte de SUEZ, grupo internacional industrial y de servicios. El negocio de SUEZ
es diseñar, implementar y operar sistemas y redes en los sectores de electricidad,
gas, agua y gestión de desechos. Suez Tractebel S.A. es propietaria de la mayor
parte de las acciones de ENERSUR con un 61.73%. Adicionalmente, los Fondos
Privados de Pensiones del Perú (AFPs) cuentan con una participación en el
accionariado de la empresa del 24,98 %.

75
4.2 Ingresos Operativos

Durante el período 2005, el total de ingresos operativos fue S/. 192,5 millones,
superiores solo en 10,6% a los ingresos del período 2004.

4.3 Costo de Operación

El costo de operación ascendió a S/. 131,69 millones, que equivalen a un gran

aumento de 23,8% con respecto al periodo 2004 (S/. 25,4 millones)

De esta forma la empresa resulto al final del 2005 con una utilidad neta de
S/. 39,77 millones, casi la misma cantidad que la obtenida durante el periodo 2004
que fue de S/. 39,75 millones.

En el año 2005 sus indicadores de rentabilidad sobre sus activos y sobre su

patrimonio (ROA – ROE) fueron 9,62 y 18,78 respectivamente, su ratio de
endeudamiento patrimonial fue de 0.95 y su capacidad de endeudamiento del
activo de 49,0%. El ratio de liquidez de ENERSUR es de 3,62, en la prueba ácida
resultaron con un valor de 2,92.

4.4 Producción

La generación eléctrica de ENERSUR a diciembre de 2005 fue de 1550,38 GWh,

es decir 6,15% menos de la energía generada en similar periodo del ejercicio
anterior (1651,9 GWh),debido a la menor producción de la Central Térmica Ilo 1, y
21. En el primer caso, la producción disminuyó porque las centrales más
económicas operaron en el SEIN con gas de Camisea.

En el caso de C.T. Ilo 21 la menor producción se debió al primer “overhaul” o gran

mantenimiento realizado en abril de 2005. La disminución registrada se compensó
parcialmente con la producción de la central hidroeléctrica de Yuncán que inició
operaciones en septiembre de 2005 generando energía por 250 GWh.

5. ELECTROANDES

Constituida el 15 de febrero de 2001 bajo la denominación de Inversiones Elegia

S.R.L., ELECTROANDES S.A. es una subsidiaria de Transamerica Energy
Company de Islas Caimán, y asociada de PSEG Americas Ltd. de Bermuda,
integrantes del grupo PSEG, que poseen el 79,59% y el 20,40% de las acciones
de la empresa.

ELECTROANDES S. A. posee 4 centrales hidroeléctricas:

C.H. Yaupi, capta las aguas del río Paucartambo.
C.H. Malpaso, capta las aguas del río Mantaro que nace del lago Junín.
C.H. Pachachaca, la cual utiliza las aguas de la laguna Pomacocha.
C.H. Oroya, ubicada en cascada con la C.H. Pachachaca, en el río Yauli.

5.1 Ingresos Operativos

Durante el período 2005, el total de ingresos operativos fue S/. 171,2 millones,
superiores solo en 6,03% a los ingresos del período 2004.

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5.2 Costo de Operación

El costo de operación ascendió a S/. 107,69 millones, que equivalen a un gran

aumento de 13.9% con respecto al periodo 2004 (S/. 13,1 millones)

De esta forma la empresa resulto al final del 2005 con una utilidad neta de S/.19,7
millones, una cantidad mucho menor que la del periodo 2004 que fue de S/. 48,4
millones, reduciendo en 59,3%.

En el año 2005 sus indicadores de rentabilidad sobre sus activos y sobre su

patrimonio (ROA – ROE) fueron 1,96 y 3,50 respectivamente, su ratio de
endeudamiento patrimonial fue de 0,79 y su capacidad de endeudamiento del
activo de 44,0%. El ratio de liquidez de ELECTROANDES S.A. es de 2,91, en la
prueba ácida resultaron con un valor de 2,73.

5.3 Producción

ELECTROANDES S.A. generó a diciembre de 2005 un total de 1 047 GWh de

energía, 0,4% superior al generado en el año 2004 (1 043 GWh), lo que representa
un crecimiento menor al del sector (5,8%). Este comportamiento produjo una ligera
disminución en su participación de mercado, la cual pasó de 4,8% a diciembre de
2004 a 4,5% en el 2005.

6. SAN GABAN

La Empresa de Generación Eléctrica San Gabán S.A. fue creada con Acuerdo de
COPRI de fecha 07 de noviembre de 1994, a través del cual autoriza a
ELECTROPERU S.A., a su constitución mediante un aporte de capital de S/. 20
millones.
Se ubica en el departamento de Puno y cuenta con una central hidráulica y dos
centrales térmicas:

Central Hidráulica San Gabán II

Central Térmica de Bellavista
Central Térmica de Taparachi
En conjunto representa ante el COES una potencia efectiva de 118,4 MW.
La Central Térmica de Bellavista, cuenta con dos grupos térmicos y la Central
Térmica de Taparachi, cuenta con 05 grupos térmicos, todos disponibles.

6.1 Ingresos Operativos

Durante el período 2005, el total de ingresos operativos fue S/. 107,6 millones,
inferiores en 6,9% a los ingresos del periodo 2004 ( S/. 6,75 millones).

6.2 Costo de Operación

El costo de operación ascendió a S/. 73,9 millones, que equivalen a una gran
disminución de 28,2% con respecto al periodo 2004 (S/. 29,3 millones)

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 ANEXO 4

CENTRALES HIDROELECTRICAS EN PROYECTO Y CONSTRUCCION

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