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    CapfruLo UM A ADMINISTRAGAO E OS AADMINISTRADORES ‘As Onganizagbes ea Necessidade de Administragio Por que as Organizagdes ¢ 0s Administradores Sao Necessdrios ‘Desempenho do Administrador e da Organizagéo © Processo de Administragao Planejar Organizar Liderar Controlar 0 Processo de Administrar na Prdtica Tipos de Administradores Niveis da Administragao ‘Administradores Funcionais e Gerais Niveis ¢ Habilidades da Equipe de Administradores Papéis dos Administradores Papéis Interpessoais Papéis Informacionais Papéis Decisorios O Desafio da Administragao A Necessidade de Visio ANecessidade de Etica ‘A Necessidade de Diversidade Cultural ‘A Necessidade de Treinamento Depois de estudar este capitulo, vocé deveri ser capaz de: 1, Definir os termos organizagdo e administragio, € explicar por que cada um deles é importante. 2. Comparar os conceitos de “eficécia” € “eficiéncis” de Drucker e explicar por que cada um deles € imposante para medir 0 desenvolvimento administrativo. 3, Descrever as atividades bésicas do processo de sdmi- nistragio e mostrar como elas se inter-relacioram, 4, Listar e descrever as tarefas relativas aos difereates tipos de administradores. 5, Explicar por que administradores de diferentes riveis precisam de conjuntos.variados de habilidades tée- humanas e conceituais. : 6. Darexemplos dos diferentes papéis que os adrinis- tradores representam numa organizagfo. 7. Explicar como a visio, a tica,. respeito pela civer- sidade* cultural ¢ o treinamento podem ajudar 0s. individuos a enfrentar 0 desafio da administragdo . ‘TA expresto divesidace ser wsada através deste ivr paras giicar ‘grupos de trabalho moliraciais © mokicuturas. (N. do.) ‘Um Dia Tipico na Vida de Alison Reeves Alison Reeves € gerente de nivel médio na Paramount ‘Communications, um grande conglomerado com matriz.em Nova Torque. Ao embarcer no trem que a leva para casa em Nova Jersey, reflete sobre um dia fatigante — do tipo que, para ela, vem se tornando rotin ‘Tinha chegado a0 escritério &s 7:45, encontrando sobre ‘a mesa um relatério de pesquisa de mercado, Bob Chang, 0 chefe de pesquisa de mercado, passara a maior parte da ‘semana compilando 0 relatério que Alison deveria revisar antes que fosse apresentado ao seu vice-presidente. Alison Ievou uns 20 minutos conversando com Bob, enquanto tomavam café, ¢ planejando a log{stica para o setor de “pro- cessamento de textos e trabalhos grificos” produzir a copia final do relatério. ‘Ao volar & sua sala, Alison encontrou trés recados de telefonemas. Respondeu a dois, mas s6 encontrou uma das [pessoas e marcou uma reunio para outro dia, Nesse mo- mento, estava atrasada para uma reuniso do staf. marcada para as 8:30, e que durou até as 10:30. Em seguida, voltou & sua sala ¢ encontrou cinco outros recados telefénicos, inclusive de uma das pessoas que ela tentara encontrar antes da reunito. As previsdes orgamentérias para o proximo ano Sogdsnesa ideal dus aividades dos acminitradores —S onidad so aiden ds atinadores recursos, um processo chamado de projeto organizacional. A atividade de organizar serd discutida com mais detalhes na Parte Quatro, No Capitulo 11, por exemplo, vocé lerd um Caso Tlastrativo mostrando como a Hewlett-Packard se reorganizou para atender ao objetivo de proporcionar melhores servigos a diferentes tipos de clientes. Liderar significa dirigir, influenciar ¢ motivar os empregados realizar tarefas essenciais, Enquanto planejar e organizar lidam com os aspectos mais abstratos do processo administrativo, a atividade de liderar € muito concreta: ela envolve 0 trabalhio com pessoas, Estabelecendo a atmosfera adequada, 08 administradores ‘ajudam seus empregados a dar o melhor de si, O liderar serd discutido com mais detalhes na Parte Cinco. No Capitulo 17, por ‘exemplo, voc® terd a chance de decidir se Jack Welch € um lider eficaz na General Electric, Controlar Finalmente, o administrador deve se certficar de que os atos dos membros da organizapdo levamn-na de fato em diregao aos objetivos estabelecidos. Estaéa fungao de controlar, exercida pela administrago, e que envolve trés elementos principais: (1) ‘estabelecer padres de desempenho; (2) medir 0 desempenho atual; (3) comparar esse desempenho com os padres estabe- FIGURA 1.1 ANatureza Interativado Pro- ‘cess0 Organizacional, ecidos; e (4) caso sejam detectados desvios, executar agves corretivas. Através da fungo de controlar, 0 adminiswador ‘mantém a organizagio no caminho escolhido. O controlar seré discutido em mais detalhe na Parte Seis. O Processo de Administrar na Pratica ‘Acabamos de apresentar um modelo de processo administrative. ‘Mas os relacionamentos que descrevemos sio mais interligados do que sugere nosso modelo. Por exemplo, dissemos que os padres e normas de desempenho so usados para controlar as ‘agbes dos empregados, mas 0 estabelecimento desses padres € ‘normas € obviamente parte integrante do processo de planejar e fator integral para motivare liderar 0s subordinados. Baexecug0 de ages comrativas, que colocamos como atividade contrclsdora, freqtientemente envolve 0 ajustamento de planos. ‘Na pritica, o proceso de administragao nao envolve ‘quatro conjuntos frouxamente relacionados de atividades.e sim. ‘um grupo de fungdes interativas. Essa interagao é resumida na Figura 1.1, onde as linhas tracejadas indicam a seqUéncia ideal. ‘Na realidade, entretanto, vérias combinagGes dessas atividades ‘costumam acontecer ao mesmo tempo, fato representado pelas ‘utras linhas, Além do mais, os administradores slo limitados por consideragdes interna: seu lugar na hierarquia da organizagao, recursos limitados e necessidade de coordenar suas ages com as de outras pessoas, Os administradores também devem se adaptar ao ambiente no qual sua organizagéo atua. Per esse motivo, 2 Parte Dois ir focalizar o ambiente externo das orga- nizagdes. CAPITULO UM/A ADMINISTRAGAO E 0S ADMINISTRADOR:3 7 co TIPOS DE ADMINISTRADORES ‘Estamos usando apalavra administrador paraindicar qualquer pes- soa responsével pelas quatro atividades principais da adminis- ‘ragio, Eniretanto, os administradores podem ser classificados de dois modos: pelo nivel que ocupam na organizacfo (de primeira linha, intermediérios ealtos administradores) e pelo dmbito das ati- Vidades orgenizacionais pelas quas sio responséveis (os chamatlos administradores funcionais e gerais). Niveis da Administragio (GERENTES DE PRIMEIRA LINHA. Em uma organizagio, ‘o nivel mais baixo em que individuos sio responséveis pelo ta- ‘balho de outros € chamado de administracio ou geréncia de primeira linha, ou de primeiro nivel, Os gerentes de primeira linha dirigem apenas empregedos de execugio; nfo sup ‘visionam outros gerentes. Exemplos de gerentes de primeira linha sio 0 “capataz”, ou o supervisor de produgio numa fabrica, 0 supervisor téenico num departamento de pesquisase o supervisor administrative num grande escrit6rio. Os gerentes de primeiro vel slo freqiientemente chamados de “supervisores”. jie Executive Officer), “presidente” ¢ “vice-presidente s€nior”. Os titulos variam de uma organizagao para outra, ¢ nem sempre siio uma orientago confisvel sobre a classificagio nos niveis administrativos mais altos. ‘administradores de topo Responsdveis pela admainistragto global da ‘organizeslo, Esabelecem pofcas operacionas © conduzem ainteragfo da ‘rganizagfo com o sea ambiente, Admi ‘A outra grande classificago dos administradores depende do Ambito das atividades que administram. istradores Funcionais e Gerais ADMINISTRADORES (GERENTES) FUNCIONAIS. 0 ‘administrador funcional éresponsével por apenas uma atividade dda organizagio, como produgdo, marketing ou finangas. Um administrador funcional comanda pessoas envolvidas em um ‘mesmo conjunto de atividades. terentes de primeira Una (onde primelro nfvel) Gerentesresponsiveis Spents plo trabalho de empregedos opracionas nfo supervisionsm outros Adinistradores; s80 0 “ ive! (ou o mals bao) dos gerentes na berayui organizaciona GERENTES MEDIOS. 0 termo geréncia média pode incluir ‘mais de um nivel numa organizagio. Os gerentes médios dirigem asatividades dos; de niveis mais baixos es vezes também as de empregadas de execupto. As principais responsabilidades dos gerentes médios slo dirigir as atividades que implementam as politicas da organizagio e equilibrar as exigéncias dos superiores com as capacidades de seus subordinados. ‘erent mblion Geren om pongo inerodira na hierarqia organ {clonal to reponsivels por ours gents, lgumas veze, or gus enpregados opeacionis. ADMINISTRADORES DE TOPO, Composta por um grupo ‘comparativamente pequeno de executivos, a administragio de topo 6 responsivel pela administragio geral da organizagio. Fla ‘estabelece as politicas operacionais e orienta as relaydes com 0 ambiente extemno. Os ttulostipicos dos administradores de topo ‘gerente funcional Responsdvel por apenas uma aividade da orgasiasio, ‘om Fnangas ou recursos homes. ADMINISTRADORES (GERENTES) GERAIS. 0 ‘administrador-geral, por outro ado, supervisiona uma unidade complexa, como uma companhia, uma subsidifria ou uma divisdo operacional independente, Ele & responsével por sodas as alividades da unidade, como a produgo, o marketing eas financas.* ‘Uma pequena empresa pode ter apenas um administrador-geral — seu presidente ou vice-presidente executivo —, mas uma grande ‘organizagdo pode ter varios, cada um comandando uma divisio relativamentei , Numa grande empresa de alimentacio, por exemplo, pode haver uma divisio de mercearia, uma divisio de produtos refrigerados e uma divisio de congelados, com um administrador-geral diferente responséve! por cada ume. Como © executivo-chefe de uma pequena empresa, cada um desses chefes de divisdo € responsdvel por todas as atividades da unidade. ‘gerente geal O individuo resposivel por todas as atvidades como pro- ‘hele reds arene us deur, umaempes come ca NIVEIS E HABILIDADES DA EQUIPE DE ADMINISTRADORES Em todos 0s ntveis, os administradores planejam, organizam, Tideram e controlam, Diferem, contudo, na quantidade de tempo gue cada um devo cada uma dessas atividades. Algumias as diferengas dependem do tipo de organizagao para a qual ‘administrador trabalha. ‘Administadores de pequena lias particulares, por exemplo, usam o seu tempo de modo diferente dos chefes de grandes hospitais devotados & pesquisa. Os admi- nistradores de clfnicas passam comparativamente mais tempo exercendo amedicina,e menos administrando de fato, do que os, diretores de grandes hospitais. 8 PARTE UM/INTRODUGAO A ADMINISTRAGAO ‘Outras diferengas no modo como os administradores usam_ ‘tempo dependem dos nfveis que ocupam na bierarquia da organizagio, Nas segdes seguintes,iremos considerar como as habilidades ¢ as atividades do corpo de administradores diferem nesses diversos niveis, e veremos 0s varios papéis representados pelos administradores. Robert L. Katz, professor ¢ executivo de empresa, identificou tr8stipos bésicos de habilidade:téenica, humana e conceitval. Todo ‘administrador precisa das ts. A habilidade técnica €acapscidade de usar os procedimentos, téenicas e conhecimentos de um campo Como gerente média, Alison é responstvel pela direglo das ividades de gerentes de primeira linha como Bob Chang, chefe do setor de pesquisas de mercado, e deve atender & diregio de seu chefe, o vice-presidente, ‘Também 6 responssvel por todos os processos de administrago, Tem de planejar seu orgamento para 0 pré- ximo ano, e deve entender por que esté gastando mais doque hhavia orgado— tem de controlar. Alison conversou como seu cchefe sobre a reorganizagao do departamento, ¢ 0 fato de parar de furar mostrou seu desejo de liderar pelo bor exemplo. ‘Cada uma dessa atividades € mais suil do que parece & primeira vista. Planejar nio € apenas fazer o orgamento para o ‘ano seguinte: Alison também estéplanejando ao decidir quais, recados telefonicos deve responder e se deve ou no manter © ‘compromisso para oalmogo. Deve decidir quais objetivos s0 importantes, e deve faz8-lo quase que rotineiramente. De modo semelhante, dar feedback aos seus subordinados ¢ uma forma de controlar — por exemplo, quando diz a Bob que ele est de especializagio. Cirurgides, engenheiros, misicos ¢ contadores, tém todos habilidades técnicas em seus campos especificos. A habilidade humana € acapacidade de trabalhar com outras pesso2s, ‘de entendé-las e motivé-las como individuos ou como membros de grupos. A habilidade conceitual € a capacidade de coordenar € integrar todos os interesses atividades de uma orgenizagio. Implica ‘ver a organizagio como um todo, compreendendo como suas partes dependem umas das outras e prevendo como uma mudanga em qualquer das partes afetard o todo. Katz sugere que, apesar destas trés habilidades serem essenciais para um administrador, sua importancia relativa Um Dia Tipico na Vida de Alison Reeves fazendo um bom trabalho, ou simplesmente quando passa ‘alguns minutos conversando comele, A conversacomochefe ‘61m caso dbvio de organizapio, mas 0 almogo de Alison foi ‘gualmente importante — um momento em que ela coordenou os esforgos de dois departamentos — assim como sua reuniao ‘com o seu grupo de trabalho, na qual foi organizada a United ‘Way, Finalmente, alideranga é mais do que um comportareato simbélico. Ao passar um tempo com 0 cliente que havia encontrado por acaso no corredor, Alison recebeu informagies importantes, que pode transmitir tanto para Bob colocar em seu relat6rio como para o seu chefe. Combinar tarefas ¢ pessoas, motivar e comunicar também so partes importantes da fungifo de lideranga. ‘Quando Alison avaliou sua decisao de contratar pessoas, pudemos ver como as organizagbes servem & sociedade honrando um compromisso de dar oportunidades iguais de trabalho & nossa populagio heterogenea. Todas sas atividades esto ligadas as responsabilidades gerenciais de Alison.

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