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Cap 1 Stoner

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CAPiTULO UM

A ADMINISTRACAo E OS ADMINISTRADORES

As Organiza~oes e a Necessidade de Administra~ao Por que as Organizacoes e os Administradores Slio Necessaries

Desempenho do Administrador e da Organiza~iio

o Processo de Administra~io Plane jar

Organizar

Liderar

Controlar

o Processo de Administrar na Prdtica

Tipos. de Administradores

Ntveis da Administrafiio Administradores Funcionais e Gerais

. Niveis e Habilidades da Equipe de Administradores

Papeis dos Administradores Papeis Interpessoais

Papeis Informacionais

Papeis Decisorios

. 0 Desafio da Administra~io A Necessidade de Visiio

A Necessidade de Etica

A Necessidade de Diversidade Cultural A Necessidade de Treinamento

Depois de estudar este capitulo, voce devers ser capaz de:

1. Definir os termos organi<.afiio e administraoio, e explicar por que eada urn delese importante.

2. Comparar os conceitos de "eficacia" e "eficiencie" de Drucker e explicar por que cada urn deles 6 importante para medir 0 desenvolvimento administrativo.

3. Deserever as atividades basicas do processo de edministr89iio e mostrar como elas se inter-relacioram,

4. Listar e descrever as tarefas relativas aos diferentes tipos de administradores.

S. Explicar por que administradores de diferentes niveis precis am de conjuntos.variados de habilidades tee-

nieas, humanas e coneeituais. .

6. Dar exemplos dos diferentes papeis que os administradores representam numa organizacao.

7. Explicar como a visao, a etica,u respeito pela diversidade" cultural e 0 treinamento podem ajudir os indivtduos a enfrentar odesafio da administracao ,

* A expressao diversidade ser;i usada atraves deste livre para ~gnificar grupos de trabalho multirraciais e multiculturais, (N. do T.)

planejada e 45 minutos discutindo sobre a Divisao. Ochefe disse que estava considerando a possibilidade de reorgaaizar a Divisao, visando eliminar algumas duplicacoes de esfoscos. No final da reuniao, Alison mencionou 0 relat6rio que ela e Bob haviam preparado, e comentou 0 born trabalho que Bob realizara,

As 15:00, Alison foi tomar cafe e encontrou urn dos melhores vendedores da divisao, que estava mostrando a empresa a urn cliente importante. Alison mencionou 0 relat6rio recem-terminado, ja que este se referia a urn projuto que 0 cliente havia adquirido. Os tres conversaram durante 20 minutos e Alison obteve alguns exemplos importantes para 0 relat6rio de marketing.

As 15:30, Alison participou de uma reuniao do grupo de trabalho interdepartamental estabelecido para coordenar a campanha do United Way da companhia. Quando voltou para a sua sala, as 17:30, a mesa estava cobert a de papeis cor-de-rosa com recados telefonicos. Ela contou oito deles e comecou a responder as chamadas.

Por volta das 19:00, Alison saiu do escrit6rio cansada, mas sentindo-se bern. Havia feito alguns progressos importantes em varias questoes. Seu chefe demonstrara confiancanela pela primeira vez, e ela estava com uma sensacao confortavel de seguranca, 0 relat6rio de Bob parecia excelente, e as informa~Oes sobre a c1ientela que obtivera naquela

tarde iriam ajudar. .

Agora podia comecar a pensar numa decisao que tinha de tomar sobre a contratacao de urn funcionario, 0 processo de entrevistas indicara tres finalistas bern qualificados - urn homem branco, uma mulher asiatica e uma mulher negra. Qual dos tres seria 0 melhor para 0 departamento e para atender ao eompromisso da Paramount de desenvolver uma for~a de trabalho diversificada? Alison dirigiu-se ao vagao de fumantes s6 para lembrar-se de que havia parade de fumar, atendendo a urn pedido de que os gerentes dessem born exemplo aos empregados. Born, pensou, talvez seu clube de ginastica ainda estivesse aberto quando ela chegasse emcasa.

Urn Dia Tipico na Vida de Alison Reeves

Alison Reeves e gerente de nivel medio na Paramount Communications, urn grande eonglomerado com matriz em Nova Iorque. Ao embarcar no trem que a leva para casa em Nova Jersey, reflete sobre urn dia fatigante - do tipo que, para ela, vern se tomando rotina.

Tinhachegado ao escrit6rio as 7:45, encontrando sobre a mesa urn relat6rio de pesquisa de mercado. Bob Chang, 0 chefe de pesquisa de mercado, passara a maior parte da semana compilando 0 relat6rio que Alison deveria revisar antes que fosse apresentado ao seu vice-presidente. Alison levou uns 20 minutos conversando com Bob, enquanto tomavam cafe, e planejando a logfstica para osetor de "processamento de textos e trabalhos graficos" produzir a c6pia final do reJat6rio.

Ao voltar a sua sala, Alison encontrou tr8s recados de telefonemas. Respondeu a dois, mas s6 encontrou uma das pessoas e marcou uma reuniao para outro dia, Nesse momento, ja estava atrasada para uma reuniao do staff, marcada para as 8:30, e que durou ate as 10:30. Em seguida, voltou a sua sala e encontrou cinco outros recados telefenicos, inclusive de uma das pessoas que ela tentara encontrar antes da reuniao.

As previsoes orcamentarias para 0 proximo ano deveriam ficar prontas no dia seguinte, bern como as revisoes sugeridas para os textos que apresentariam os objetivos da divisao. Nesse interim, Alison teria de se encontrar com seu

. chefe, as 14:00, para explicar por que seu departamento tinha estourado 0 oreamento deste ano. Pensou em trabalhar na hora do almoco, preparando-se para a reuniao, mas decidiu que nao seria sensato cancelar 0 almoco com 0 novo gerente de wn departarnbnto que freq1ientemente competia com 0 dela pelo tempo e Pita atenyao do chefe, Alison voltou do almoco as 13:30, determinada a planejar 0 orcamento do proximo ano e a oferecer uma boa exp1ica~ para 0 estouro das verbas atuais.

A reuniao das 14:00 horas correu bern. 0 chefe de Alison ficou satisfeito ao ver que eia estava adiantada no orcamento para 0 ano seguinte e ficou melhor informado sobre os pIanos dela. Gastaram 15 minutos com a agenda

CAPITuLO UM/A ADMINISTRA(AO E os ADMINISTRADOJ\ES 3

"Uson 6 uma tfpica administradora numa grande organizacao. ~eus dias sao agitados, e eia passa m.ai.s tempo em reunioes e enfrentando interrupcoes do que trabalhando tranqtlilamente em sua mesa. 0 que e a administracao, e 0 .. que fazem milhares de administradores como Alison durante tantas horas todos os dias? Neste capftulo, comecaremos a ....... responder a esta pergunta .

. 0 AS ORGANlZAf;OES E A NECESSIDADE DE ADMINISTRAr;Ao

Durante a maior parte de nossas vidas, somos membros de alguma organiza~o: urna faculdade, uma equipe de esporte, urn grupo de mdsica ou teatro, uma organizaeao religiosa ou cfvica, uma das for-ras armadas ou uma empresa. Algumas organizacoes, como 0 exercito e as grandes corporacoes, sao estruturadas de modo muito formal. Outras, como urn time de basquete da vizinhanca, 18m uma estrutura mais informal. Mas todas as organizaeoes, formais ou informais, tam varies elementos em comum.

organlza~o Duos ou mais pessoas trabalhando juntas e de modo estruturado para alcanear urn objetivo especffico ou urn con junto de objetivos.

Talvez 0 mais 6bvio desses elementos basicos seja urn objetivo ou uma finalidade. 0 objetivo pode variar - veneer urn eampeonato, divertir uma plateia, vender urn produto -, mas sem objetivo, nenhuma organizaeao teria raziio de existir, Alem disso, todas as organizacoes tambem 18m algum programa ou metodo para alcancar seus objetivos. Tal programa pode envolver a treinamento de habilidades no esporte, ensaiar urn certo mimero de vezes antes de cada apresentacao, fabrlcar e anunciar urn produto. Sem algurn plano, e provavel que nenhuma organizacao seja muito eficaz, As organizacoes tambem devem adquirir e destinar os recursos necessaries para alcancar seus objetivos - uma quadra de esportes ou uma sala para ensaios devern estar dispontveis; deve-se orear 0 dinheiro para fazer frente aos salaries. Todas as organizacoes sao compostas por pessoas e dependem de outras organizacoes para obter os recurs os de que precisam - urn time nao pode jogar sem 0 equipamento necessario; os fabric antes devem manter contato com os fornecedores. Finalmente, todas as organizacoes tam lfderes ou administradores com a responsabilidade de ajuda-lasa alcancar seus objetivos. Esses lfderes - urn treinador, urn maestro, urn executivo de vendas - podem ser mais 6bvios em algumas organizacoes do que em outras, mas, sem uma administra~o eficaz, e provavel que a organizacao fracasse.

admlnistra~o Processo de planejsr, organizar .Iiderar e controlar 0 trabalho dos membros da organiz~lio. e de usar todos os recursos disponfveis da organlzaeao para alcancar objetivos estabelecidos.

Este livro trata de como as organizacoes sao administradas - mais especificamente, ele fala sobre como os administradores podem ajudar suas organizacoes a estabelecer e alcancar seus objetivos, Nossa enfase sera posta nas chamadas organizacoesjormais - como empresas, organizacoes religiosas, reparticoes piiblicas ou hospitais - que proporcionam bens ou services a seus clientes e oferecem oportunidades de carreira a seus membros. Mas todos os administradores em todas as organizacoes, independentemente do quanto seus papeis sejam formais ou informais, tern a mesrna responsabilidade basica: ajudar os outros membros da organizacao, ou a organizacao em si, a alcancar uma serie de metas,

4 PARTE UMIlNTRODUCAO A ADMIN1STRACAo

Por que as Organizacdes e os Administradores Sao Necessaries

Praticamente todos os dias os jomais nos mostram manchetes como estas:

o "Importacoes de Autom6veis Aumentam Participacao no Mercado"

o "Os Niimeros do Deficit Federal Foram Revisados Para Cima"

o "fndice Dow Jones Cai Pelo Terceiro Dia Consecutive"

o "Estabelecidas Multas Para Dumping IJegal"

As hist6rias por tras destas manchetes fazem com que nos perguntemos se nossas organizaeoes sociais fracassaram. Algumas pessoas acreditam que 0 govemo, as empresas e as organiza~Oes sindicais cresceram exageradamente, a ponto de perder 0 contato com as necessidades do povo, e que seus lfderes nao tern padroes eticos muito elevados. Criticar as organizacoes e antigo costume. No entanto, elas sao, por diversos motives, urn elemento necessado a vida civilizada.Elas servem a sociedade; pennitem que realizemos coisas que, como individuos, nao poderfamos fazer tao bern ou talvez de modo algum; 000 uma continuidade aos conhecimentos; sao urna fonte importante de carreiras profissionais.

AS ORGANIZAC;OES SERVEM A SOCIEDADE. As organizacoes saO importantes porque sao instituiyOes sociais que refletem alguns valores e necessidades culturalmente aceitos. Elas permitem que vivamos juntos e de modo civilizado, e que realizemos objetivos enquanto sociedade. Das de1egacias de policia as grandes corporacoes multinacionais, as organizaeoes servem a sociedade, transformando 0 mundo num lugar melhor, mais seguro, mais barato e mais agradavel de se viver. Sem elas, serfamos pouco mais do que animais com cerebros superdesenvolvidos.

AS ORGANIZAC;OES REALIZAM OBJETIVOS. Considere por urn instante quantas organizacoes estiveram envolvidas em trazer-nos 0 papel no qual este livro foi impressa: madeireiros, uma serraria, fabricantes de varies tipos de equipamentos e suprimentos, caminhoneiros, uma fabrica de papel, distribuidores, companhias de telefone e eletricidade, produtores de combustfvel, correios, bancos e outras institulcoes financeiras, e muito mais. Mesmo que um indivfduo sozinho pudesse fazer tudo 0 que essas organizacoes fizeram para produzir uma resma de pape1 (0 que e dificil de acreditar), ele jamais poderia faze-lo tao bern ou tao rapidamente.

Com isso, toma-se claro que as organlzacoes e as pessoas que as administram realizam esta fun~ao essencial: coordenando os esforcos de diferentes indivfduos, as organizacoes nos pennitem alcancar metas que, de outra forma, seriam muito mais diflceis ou ate mesmo impossfveis de serem atingidas,

AS ORGANIZAC;OES PRESERVAM 0 CONHECIMENTO. Sabemos atraves da hist6ria que. se 0 conhecimento

· registrado e destrufdo em larga escala (como quando 0 museu e a biblioteca de Alexandria foram incendiados no seculo III), grande parte j amais e recuperada. Dependemos dos registros das realiza~Oes passadas como uma base de conhecimento sobre a qual possamos construir ou adquirir mais aprendizado e chegar a maiores resultados. Sem esses registros, a ciencia e outros campos do conhecimento ficariam imobilizados.

Organiza~Oes como universidades, museus e corporacoes slio essenciais porque guardam e protegem a maior parte do conhecimento que nossa civilizacao juntou e registrou. Neste sentido, as organizacoes tomam esse conhecimento uma ponte continua entre ge~i3es passadas, presentes e futuras. Alem disso, as proprias organizacoes fazem aumentar nossos conhecimentos, ao desenvolver meios novos e mais eficientes de realizar coisas.

AS ORGANIZAC;OES PROPORCIONAM CARREIRAS. Finalmente, as organizacoes slio importantes porque proporcionam a seus empregados uma fonte de sobrevivencia e, dependendo do estilo e da eficacia de seus administradores, ate mesmo satisf~ e auto-realizacao pessoal. A maioria de n6s tende a associar oportunidades de carreira com corporaeoes empresariais, mas na verdade muitas organizacoes, como igrejas, reparticoes public as, escolas e hospitais tambem oferecem carreiras compensadoras.

Desempenho do Administrador e da Organiza~io

Para uma organizacao ser bem-sucedida em alcancar seus objetivos, satisfazer suas responsabilidades socials, ou ambas as coisas, ela depende dos administradores. Se os administradores fazem bern seu trabalho, a organizacao provavelrnente atingira suas metas. E se as grandes organizacoes de uma na\!ao realizam seus objetivos, a na\!iio como p.m todo ira prosperar. a sucesso

econdmico do Japiio e uma evidencia clara deste fato, (Ver 0 quadro sobre Aplicacao Administrativa.)

A avaliacao do trabalho dos administradores (do desempenho gerenclal)' e 0 desempenho organizacional (0 trabalho das organizacoes)' slio tema de muitos debates, analises e confusao nos Estados Unidos e em outros parses. Assim, discutiremos muitos criterios e concepcoes diferentes para avaliar os administradores e as organizacoes.> Servindode base a muitas dessas discussoes estao dois conceitos sugeridos por Peter Drucker, urn dos mais respeitados autores que eserevem sobre administracao: eficiencia e eficacia,' Ele define ¥iencia como "fazer certo as coisas", e eficdcia como ''fazer a coisa certa."

desempenho do admlnistrador A medida de quio eficiente e e!it:az ~ 0 administrador. e da competencia com que ele detennina e a1can~ os ~etivos apropciados.

A eficiencia - a capacidade de fazer certo as coisas-e-e urn conceito de "insumo-produto". U m administrador eficientee aquele que obtem produtos, ou resultados, a altura dos insumos (uabalho, materiais e tempo) usados para alcanca-los. as administradcres que conseguem minimizar 0 custo dos recursos necessaries para se alcancar os objetivos estao agindo com eficiencia,

A eficdcia, em contraste, implica escolher os objetivos certos. Urn administrador que seleciona urn objetivo inadequado - digamos, produzindo carros grandes quando cresce a demanda por carros pequenos - e um administrador ineficaz, mesmo que os carros grandes sejam produzidos com 0 maximo de eficiencia. Nenhuma quantidade de eficiencia pode substituir a falta de eficacia. Na verdade, diz Drucker, a eficacia e;1 chave para 0 sucesso de uma organizacao. Assim, antes de podermos focalizar a eficiencia, precis amos descobrir quais sao Iii coisas certas a fazer.Telaremos mais sobre determinacao de objetivos e metas no Capitulo 7: "Planejamento e Administra~ao Estrategica",

o 0 PROCESSO DE ADMINISTRAC;A.O

A administracao j a foi chamada de "a arte de fazer coisas atraves de pessoas". Esta definicao, dada por Mary Parker Follet, chama a aten~ao para a fato de que as administradores alcancan as objetivos das organizacoes conseguindo que outros realizem as tarefas necessarias - e nlio realizando eles pr6prios as tarefas.

A administracao e isso e mais - na verdade, ela e tantas coisas que nenhuma defini~ao foi universalmente aceita. Alem disso, as definicces mudam a medida que mudam os ambientes das organizacoes. Nessa discussao ira se iniciar com uma defini~ao bastante complexa, de modo a que possamos atrair sua aten~ao para aspectos importantes da administracao:

" A administracao eo processo de planejar, organizar, liderar , e controlar os esforcos realizados pelos membros da orgaI niza\!ao e 0 usa de todos os outros recursos organizacionais l para alcancar os objetivos estabelecidos.t

Urn processo e urn modo sistematico de fazer coisas.

Definimos a administracao como um processo porque todos os administradores, independenternente de suas aptidoes ou habilidades particulares, participam de certas atividades interrelacionadas visando a alcancar seus objeti vos. (Ver Fig. 1.1.)

E rnais facil entender urn processo complexo como a administracao quando ele e descrito como uma serie de partes

separadas. As descricoes desse tipo, conhecidas como modelos, tern sido usadas por estudantes e praticantes de Administra~ao durante decadas. Urn modelo e uma simplificacao do mundo real, us ada para demonstrar relacionamentos complexos em termos faceis de serem entendidos. De fato, n6s usamos urn modelo- sem identifica-lo como tal - quando dissemos que as principais atividades da administracao eram planejamento, organizaeao, lideranca e controle. Este modelo da administracao foi desenvolvido no final do sec. XIX e ainda e usado hoje em dia, 7 No rest) desta ~ao. descreveremos breve mente estas quatro atividades principais da administracao, Em seguida, descreveremos a natureza inerati va do processo administrative,

Planejar

Planejar significa que os administradores pensam antecipadamente ern seus objetivos e a~0e8, e que seus atos sao baseados em algum rnetodo, plano ou logica, e nao em palpites. Sao os planos que dao a organizacao seus objetivos e que definern 0 rnelhor procedimento para alcanca-los, Alem disso, os planes sao as linhas-mestras pelas quais (1) a organizacao obtem e aplica os recursos necessaries ao a1cance dos seus objetivos; ,2) os

CAPiTULO UM/A ADMINISTRAc;AO E OS ADMINISTRADORt:5 5

4. Negociar com 0 menor mimero possfvel de fomecedores - os melhores, claro.

S. Descobrir se seus problemas se confinam a partes especificas do processo de producao, ou se derivam do processo total.

6. Treinar os empregados para 0 trabalho que voce pede que realizem.

7. Elevar a qualidade de seus supervisores de linha (ver Capitulo 12).

8. "Eliminar 0 medo."

9. Encorajar os departamentos a trabalharem juntos, ao fives de se concentrarem na diferenciacao entre departamentos ou divisoes.

10. Nao adotar objetivos estritamente numericos, nem mesmo a f6rmula popular de "zero defeitos" (ver Capitulo 21).

11. Exigir que seus funcionarios facam urn trabalho de qualidade, e nao apenas que fiquem nos seus postos de 9 as 17h.

12. Treinar seus empregados para que compreenJam metodos estatfsticos.

13. Treinar seus empregados em novas habilidades, a proporcao que surja a necessidade.

14. Tornar os altos administradores responsaveis pela implementacao desses princfpios (ver Capitulo 8).

APLICA9.AO

Da Terra da Oportunidade a Terra do Sol N ascente

Antigamente, os produtos fabricados no Japao eram conhecidos por sua qualidade inferior. (E verdade, pergunte aos seus professores ou aos seus pais.) Quando os japoneses perceberam que tinham urn problema, nao tentaram melhorar sua "imagem". Ao inves disso, lutaram para melhorar suas tecnicas de fabricacao, Hoje sabemos muito bem que eles conseguiram.

o que a maioria de n6s nao sabe e que varies produtos vendidos com sucesso hoje em dia pelos japoneses foram inventados nos Estados Unidos e fabricados de acordo com padroes detenninados por urn americano. Em seu pr6prio pals ele e praticamente desconhecido - urn "santo de casa, daqueles que nao fazem milagres." Mas, no Japao, e urria celebridade.

Seu nome e W. Edwards Deming. Em livros e artigos pregou durante decadas a "cruzada da qualidade". Os japoneses descobrirarn-no em 1950, quando ele esteve Ia fazendo uma palestra sobre suas ideias a respeito de controle de qualidade. Urn ano mais tarde, 0 Japao realizou urn concurso nacional de melhoria de qualidade. 0 vencedor receberia 0 que hoje e chamado de Premio Deming. E uma das maiores honrarias daquele pals.

Deming detenninou 14 pontos para altos administradores que desejem promover a qualidade:

1. Planejar a longo prazo, nao para 0 pr6ximo mes OU 0 pr6ximo ano.

1. Nunca ser complacente quanto a qualidade de seu produto.

3. Estabelecer urn controle estatfstico sobre seus processos de producao e exigir que os seus fomecedores facam 0 rnesmo.

membros cia organizayiio realizam atividades consistentes com os objetivos e procedimentos escolhidos; e (3) 0 progresso na direyiio dos objetivos e monitorado e medido, de modo que possam ser tomadas atitutes corretivas caso ele nao seja satisfat6rio.

o primeiro passo no planejamento e a selecao dos objetivos da organizacao, Em seguida, sao estabelecidos os objetivos das subunidades da organizacao: suas divisoes, departamentos etc. Assim que siio determinados os objetivos, estabelecem-se os programas para alcanca-los de modo sistematico. E claro que, ao selecionarobjetivos e desenvolver programas, 0 administrador considera sua viabilidadee sua possfvel aceitacao pelos outros administradores e empregados da organizacao,

Os pIanos elaborados pela alta dir~ao para a organizacao como urn todo podem cobrir periodos de ate cinco ou dez anos. Numa grande organizacao, como uma empresa multinacional de energia, esses planes podem envolver 0 comprometimento de bilhoes de d6lares. 0 planejamento em nfveis mais baixos, feitos por administradores intermediaries ou de primeira linha, cobrem perfodos muito mais curtos. Tais pIanos podem se referir ao trabalho do dia seguinte, por exemplo, ou a uma reuniao de duas horas a acontecer dentro de urna semana. 0 planejamento sera discutido em mais detalhes na Parte Tres, 0 Caso

6 PARTE UM/lNTRODUCAo A ADMINISTRA<;AO

Alguns dessespontos sao puro born-senso; outros irao tomarse mais elaros a medida que voce se familiarizar com 0 material discutido neste livro.

Fonte: W. Edwards Deming "Improvement of Quality and Productivity Though Action by Management", publlcado na National Productivity Review 1 (invemo de

1981-1982):12·22.

Ilustrativo do Capitulo 7, por exemplo, mostrara como Fred Smith, Chief Executive Officer (CEO) da Federal Express, planejou 0 futuro da empresa como "entregadora de inforrnacoes" para 0 mundo.

Organizar

Organizar e 0 processo de arrumar e alocar 0 trabalho, a autoridade e os recursos entre os membros de uma organizacao, de modo que eles possam alcancar eficientemente os objetivos da mesma. Objetivos diferentes, claro, requerem esruturas diferentes. Por exemplo, uma organizacao destinad; a desenvolver softwares precisa de uma estrutura diferente da exigida por uma confeccao de jeans. Produzir algo padronizado como blue jeans requer tecnicas eficientes de linha de morragern. enquanto que a producao de softwares requer a organizscao de uma equipe de profissionais - analistas de sistemas, programadores, etc. Ainda que esses profissionais precisem irreragir com eficacia, eles nao podem ser organizados como trabalhadores de linha de montagem. Assim, os administridores devem adequar a estrutura da organizacao aos seus objeivos e

Amblente Externo (Parte 0018)

- - -)0 Seq[llincia ideal das atividades dos admlnlslradores

-- ... )~ Realidade das alividades dos admlnlslradores

recursos, urn processo chamado de projeto organizacional. A ati vidade de organizar sera discutida com mais detalhes na Parte Quatro. No Capitulo 11. por exernplo, voce lera urn Caso Ilustrativo mostrando como a Hewlett-Packard se reorganizou para atender ao objetivo de proporcionar melhores services a diferentes tipos de clientes.

Liderar

Liderar significa dirigir, influenciar e motivar os empregados a realizar tarefas essenciais. Enquanto planejar e organizar lidam com os aspectos mais abstratos do processo administrativo, a atividade de liderar e muito concreta: ela envoi ve 0 trabalho com pessoas. Estabelecendo a atmosfera adequada, os administradores ajudam seus empregados a dar 0 melhor de si, 0 Iiderar sera discutido com mais detalhes na Parte Cinco. No Capitulo 17. por exemplo, voce tera a chance de decidir se Jack Welch e urn ltder eficaz na General Electric.

Controlar

Finalmente, 0 administrador deve se certificar de que os atos dos membros da organizacao levam-na de fato em direcao aos objetivos estabelecidos. Esta e a fURyaO de controlar, exercida pela administracao, e que en volve tres elementos principals: (1) estabelecer padroes de desempenho; (2) medir 0 desempenho atual; (3) comparar esse desempenho com os padroes estabe-

FIGURA 1.1 A Natureza Interativa do Processo Organizacional.

lecidos; e (4) caso sejam detectados desvios, executar ayoes corretivas. Atraves da funyao de controlar. 0 adrninistrador mantem a organizaeao no caminho escolhido. 0 controlar sera discutido em mais detalhe na Parte Seis.

o Processo de Administrar na Pratica

Acabamos de apresentar urn rnodelo de processo administrative. Mas os relacionamentos que descrevemos sao mais interligados do que sugere nosso modelo. Por exemplo, dissemos que os padroes e normas de desempenho sao usados para controlar as ayoes dos empregados, mas 0 estabelecimento desses padroes e normas e obviarnente parte integrante do processo de planejar e fator integral para motivar e liderar os subordinados. E a execucao de ~Oes corretivas, que colocamos como atividade controladora, frequentemente envolve 0 ajustamento de pianos.

Na pratica, 0 processo de administracao nao envolve quatro conjuntos frouxamente relacionados de atividades. e sim urn grupo de funyoes interativas. Essa interacao e resumida na Figura 1.1, onde as linhas tracejadas indicam a sequencia ideal. Na realidade, entretanto, varias combinacoes dessas atividades costumarn acontecer ao mesmo tempo, fato representado pelas outras linhas, AI6m do mais, os administradores sao limitados por consideracoes intema: seu lugar na hierarquia da organizacao, recursos Iimitados e necessidade de coordenar suas a\!Oes com as de outras pessoas. Os adrninistradores tambem devem se adaptar ao arnbiente no qual sua organizacao atua. P0f esse motivo, a Parte Dois ira focalizar 0 ambiente externo das organizacoes,

CAPITULO UM/A ADMINISTRAcAo E os ADMINISTRADOR::5 7

o TIPOS DE ADMINISTRADORES

Estamos usando a palavra administradorpara indicar qualquer pessoa responsavel pelas quatro atividades principais da adminis~o. Entretanto, os administradores podem ser classificados de dois modos: pelo nivel que ocupam na organizacao (de primeira linha, intermediaries e altos administradores) e pelo dmbito das atividades organizacionais pelas quais sao responsaveis (os chamados administradores funcionais e gerais).

Niveis da Administra~ao

GERENTES DE PRIMEIRA LINHA. Em uma organizacao, o myel mais baixo em que indivfduos sao responsaveis pelo trabalho de outros e chamado de adminlstra~o ou gerfncia de prlmetra Uoha, ou de prlmelro nivel, Os gerentes de primeira linha dirigem apenas empregados de execucao; nao supervisionam outros gerentes. Exemplos de gerentes de primeira linha silo 0 "capataz", ou 0 supervisor de producac numa fiibrica, 0 supervisor tecnico num departamento de pesquisas e 0 supervisor administrativo num grande escrit6rio. Os gerentes de primeiro nfvel sao freqnentemente chamados de "supervisores".

gerentes de prlmelra Ilnha (ou de primelro mvel) Gerentes responsaveis apenas pelo trabalho de ernpregados operacionais nao supervisionam outros administradores; sao 0 "primeiro" nfvel (ou 0 mais baixo) dos gerentes na hierarquia organizaclonal.

GERENTES MEDIOS. 0 termo gerfncia media pode incluir mais de urn nfvel numa organizacao. Os gerentes medics dirigem as atividades dos gerentes de nfveis mais baixos e as vezes tamb6m as de empregados de execucao. As principais responsabilidades dos gerentes medias sao dirigir as atividades que implementam as poUticas da organizacrao e equilibrar as exigencias dos superiores com as capacidades de seus subordinados.

gerentes medlos Gerentes ern posiyio intermediaria na hierarquia organizacional; sic responsaveis par outros gerentes e, algumas vezes, par alguns

ernpregados operacionais. .

ADMINISTRADORES DE TOPO. Composta por um grupo comparativamente pequeno de executives, a admlnistra~o de topo e responsavel pela administra'rfio geral da organizacao. Ela estabelece aspolfticas operacionais e orienta as relacoes com 0 ambiente extemo. Os tftulos tfpicos dos adrninistradores de topo

nos EUA sao CEO (Chief Executive Officer), "presidente" e "vice-presidente senior". Os tftulos variam de uma organizacao para outra, e nem sempre sao uma orientacao confiavel sobre a classificacao nos nfveis administrativos rnais altos.

admlnlstradores de topo Responsaveis pela administra~iio global da organlzacao. Estabelecem poHticas operacionais e coDduzem a jn~ao da organizayio com 0 seu ambiente.

Administradores Funcionais e Gerais

A outra grande classificacao dos administradores depende do funbito das atividades que administram.

ADMINISTRADORES (GERENTES) FUNCIONAIS. 0 administrador funclonale responsavel por apenas uma ali vidade da organizacao, como producao, marketing au finances. Urn administrador funcional comanda pessoas envolvidas em Urn mesmo conjunto de atividades.

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)

gerenle funclonal Responslivel por apenas urna atividade da organizacao, como financas ou recursos hurnanos.

ADMINISTRADORES (GERENTES) GERAIS. 0 admlnistrador-geral, por outro Jado, supervisiona uma unidade complexa, como uma companhia, uma subsidiaria ou uma divisilo operacional independente. Ele e responsavel por todas as atividades da unidade, como a produyao, 0 marketing e as financas," Uma pequena empresa pode ter apenas urn administrador-geralseu presidente ou vice-presidente executivo -, mas uma grande organizacao pode ter varies, cada um comandando uma divisao relativamente independente. Numa grande empresa de alimentacao, por exemplo, pode haver urna divisao de mercearia, uma divisao de produtos refrigerados e uma divislio de congelados, com urn administrador-geral diferente responsavel per cada uma. Como o executivo-chefe de uma pequena empresa, cada urn desses chefes de divisao e responsavel por todas as atividades da unidade.

gerente-geral 0 indivfduo responsavel por todas as atividades como produyao, vendas, marketing e finaneas de uma organizayiio, uma empresi ou urna subsidiaria,

o NiVEIS E HABILIDADES DA EQUIPE DE ADMINISTRADORES

Em todos os niveis, os administradores plane jam, organizam, lideram e controlam. Diferem, contudo, na quantidade de tempo que cada urn devota a cada uma dessas atividades. Algumas dessas diferencas dependem do tipo de organizaeao para a qual o administrador trabalha. Administradores de pequenas clfnicas particulares, por exemplo, usamo seu tempo de modo diferente dos chefes de grandes hospitais devotados ~ pesquisa. Os administradores de clfnicas passam comparativamente mais tempo exercendo a medicina, e menos administrando de fato, do que os diretores de grandes hospitais.

8 PARTE UMlINTRODUC;:Ao A ADMINISTRA(Ao

Outras diferencas no modo como os adrninistradores usam o tempo dependem dos nfveis que ocupam na hierarquia da organizacao, Nas secoes seguintes, iremos considerar como as habilidades e as atividades do corpo de administradores diferem nesses diversos nfveis, e veremos os varies papeis representados pelos administradores.

Robert L. Katz, professor e executi vo de empress, identificou tees tipos basicos de habilidade: tecnica, human a e conceitual. Todo administrador precisa das tres. A habilidade tecnica e a capacidade de usar os procedimentos, tecnicas e conhecimentos de urn campo

fazendo urn born trabalho, ou simples mente quando passa alguns minutes conversando com ele. A conversa com 0 chefe e urn caso 6bvio de organiza"iio, mas 0 almoco de Alison foi igualmente importante - urn momento em que ela coordenou os esforcos de dois departamentos - assim como sua reuniao com 0 seu grupo de trabalho, na qual foi organizada a United Way. FinaImente, a lideranca e mais do que urn comportamento simb6lico. Ao passar urn tempo com 0 cliente que havia encontrado por acaso no corredor, Alison recebeu informa¢'es importantes, que pOde transmitir tanto para Bob colocar em seu relat6rio como para 0 seu chefe. Combinar tarefas e pessoas, motivar e comunicar tambern sao partes importantes da fun~ao de lideranca.

Quando Alison avaliou sua decisao de contratar pessoas, pudemos ver como as organizacoes servem It sociedade honrando urn compromisso de dar oportunidades iguais de trabalho It nossa populacao heterogenea. Todas essas atividades estiio ligadas as responsabilidades gerenciais de Alison.

Urn Dia Tipico na Vida de Alison Reeves

Como gerente media, Alison e responsavel pela direcao das atividades de gerentes de primeira linha como Bob Chang, chefe do setor de pesquisas de mercado, e deve atender It di~ao de seu chefe, 0 vice-presidente,

Tambem e responsavel por todos os processos de administracao. Tern de planejar seu orcamento para 0 pr6- ximo ano, e deve entender por que esta gastando mais do que havia orcado - tern de controlar. Alison conversou com 0 seu chefe sobre a reorganizaffio do departamento, e 0 fato de parar de fumar mostrou seu desejo de liderar pelo born exemplo.

Carla urna dessas atividades e mais sutil do que parece It primeira vista. Planejar nao e apenas fazer 0 orcamento para 0 ano seguinte: Alison tambem esta planejando ao decidir quais recados telefOnicos deve responder e se deve ou nao manter 0 compromisso para 0 almoco, Deve decidir quais objetivos sao importantes, e deve faze-lo quase que rotineiramente. De modo semelhante, dar feedback aos seus subordinados e uma forma de controlar - por exemplo, quando diz a Bob que ele esta

de especializacao, Cirurgioes, engenheiros, rmisicos e contadores tern todos habilidades tecnicas em seus campos especfficos. A habilidade humana e a capacidade de trabalhar com outras pessoas, de entende-las e motiva-las como indivfduos ou como membros de grupos. A habilidade conceitual e a capacidade de coordenar e integrar todos os interesses e atividades de urna organizacao, Implica ver a organizacao como urn todo, compreendendo como suas partes dependem umas das outras e prevendo como uma mudanca em qualquer das partes afetara 0 todo.

Katz sugere que, apesar destas tres habilidades serem essenciais para urn administrador, sua importancia relativa

depende principalmente do nfvel que 0 administrador ocupa na organizacao. (Ver Fig. 1.2.) A habilidade tecnica e mais irnportante nos niveis mais baixos. A habilidade humana, ao contrario, e importante para administradores de todos os nfveis - como os administradores devem trabalhar principalmente com outras pessoas, sua capacidade de utilizar as habilidades tecrucas de seus subordinados e mais importante do que sua pr6pria capacidade tecnica. Finalmente, a importancia da habilidade conceitual aumenta a medida que os indivfduos galgam os nfveis do sistema administrativo, com base em principios hierarquicos de autoridade e responsabilidade.

o PAPEIS DOS ADMINISTRADORES

Nossa defini~ao operacional descreve os administradores como planejadores, organizadores, lfderes e control adores das organizacoes. Na verdade, todo administrador - desde 0 diretor de prograrnas de urn clube universitario ao principal executivo de urna multinacional- assume uma variedade muito maior de papeis para levar a organizacao a seus objetivos estabelecidos. Num sentido amplo, urn "papel' consiste nos padroes de comportamento que se podem esperar de urn indivfduo dentro de uma unidade sociaL Para os prop6sitos do pensamento administrative, urn papel e 0 padrao de comportamento que se

espera de alguem dentro de uma unidade funeional. Os papeis, portanto, sao inerentes as funcoes,

Henry Mintzberg fez urn levantamento amplo das pesquisas existentes sobre os papeis dos administradores e integrou suas conclusoes aos resultados de urn estudo sobre cinco executivoschefe.? Num esforco de catalogar e analisar os varies papeis dos administradores, 0 relat6rio integrado cobriu todos os tipos e niveis de dirigentes - desde lfderes de gangues de rua ate os CEOs.

Mintzberg eoncluiu que 0 trabalho de muitos dirigentes e bastante similar. Ele argumentou que todos os dirigenres tern

CAP[TULO UM!A ADMINISTRA<;:AO E os ADMIl\"ISTRADORES 9

GEA~NCIADE PRIMElAA LINHA

GEA~NCIA INTERMEDIARIA

ADMINISTRACAO DE TOPO

autoridade formal sobre suas pr6prias unidades organizacionais e adquirem status como decorrencia desta autoridade. Esse status faz com que todos os dirigentes se envolvam em relacionamentos interpessoaiscom subordinados, pares e superiores, pessoas que, por sua vez, dao aos administradores a informacao de que precisam para tomar decisoes, Assim, todos os administradores representam uma seriede papeis interpessoais, de infonna~ao e de decisao que Mintzberg definiu como urn "conjunto organizado de comportamentos." (Ver Fig. 1.3.) Agora vamos resumir as conclusoes e teorias de Mintzberg sobre papeis administrativos.

Papels Interpessoais

T~s papeis interpessoais e as vezes rotineiros - as de sfmbolo, lfder e elemento de liga~ao - ajudam as administradores a manter suas organizacoes funcionando bern.

SiMBOLO. Como sfmbolo,o dirigente realiza tarefas cerimoniais como chefe da unidade: saudando visitantes, comparecendo a casamentos de subordinados, levando clientes para almocar, De modo mais importante, as administradores sao sfmbolos que personificam, tanto para as membros da sua organizacllo quanto para observadores extemos, os sucessos e as fracassos da organiza~ao. Freqiientemente sao considerados responsaveis par resultados sobre as quais tam pouco au nenhum controle - daf as freqiientes demissoes de tecnicos no esporte profissional."

LfDER. Como as administradores trabalham com - e atraves de - outras pessoas, sao responsaveis tanto pelos atos dos subordinados quanta pelos pr6prios. De fato, a sucesso ou 0 fra-

FIGURA 1.2 Habilidades Relativas Neeess6rias para 0 Desempenho Efic::az em DiCereDtes Nlvels cia Administra~o.

casso dos subordinados e medida direta de seu proprio sucesso au fracasso. Ja que os dirigentes contam com subordinados e outros recursos, devem realizar mais do que os nao-dirigentes - isso significa, claro, que espera-se que eles realizem mais do que outros membros das organizacoes.

ELEMENTO DE LIGA<;AO. Como os politicos. os adrninistradores devem aprender a trabalhar com todas as pessoas, de dentro ou de fora da organizacao, que possam ajuda-los a alcancar os objetivos organizacionais. Todos as administradores eficazes "fazem politica", no sentido de que desenvolvem redes de obrigacoes rmituas com outros administradores da organizacao, Tambem podem construir au entrar para aliancas e coalizoes. Os administradores utilizam esses relacionamentos visando ober apoio para suas propostas ou decisoes, e para obter cooperacao na realizacao de varias atividades. II

Papeis Informacionais

Mintzberg sugere que receber e comunicar informacoes sao os aspectos mais importantes no trabalho do dirigente." Os administradores precisam de informacoes para tomar decisoes inteligentes, e outras pessoas na organizacao dependem de informacoes recebidas dos administradores ou transmitidas par eles. Mintzberg identificou Ws papeis infonnacionais: coletor, disseminador e porta-voz.

COLETOR. Os dirigentes buscam constantemente informacoes iiteis, tanto dentro como fora da organizacao. Eles fazern perguntas aos subordinados e coletam informacoes nao-solicitadas.

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FIGURA 1.3 Papels do Administra· dor

Fonte: Publicado com a permissao "-' Harvard Business Revie .... , Extraido de "0 Pape. 10 Administrador: Folclore e Fato". de Hen" ~!intzt>.:rg (marco-abril de 1990). Copyright C 1990 do President and Fellows of Harvard Colk;::: todos 0$

direitos reservados,

10 PARTE UM/INTRODUC;Ao A ADMINISTRAC;Ao

geralmente atraves de sua rede de contatos. a papel de coletor freqUentemente faz dos administradores os membros mais bern infonnados de seus grupos.

DISSEMINADOR. Nesse papel, os dirigentes distribuem aos subordinados informacoes importantes. Parte dessa informaeao vern de reunioes de equipe e de memorandos, mas parte dela e baseada na analise e na interpretacao dos fatos feita pelo dirigente. Em ambos os casos, e responsabilidade do dirigente certificar-se de que os subordinados recebam a infcrmacao de que necessitam para realizar seus deveres.

PORTA-VOZ. as dirigentes tambem transmitem informacoes para pessoas que estao fora de sua unidade de trabalho. Manter os superiores bern infonnados e urn aspecto importante deste papel. Como os diplomatas, as dirigentes tambem devem falar por sua unidade de trabalho dentro da organizacso ou representar toda a organizacso ao lidar com clientes, fornecedores ou repre-sen-

. tantes do governo.

Papeis Decis6rios

De acordo com Mintzberg, a informacao e "0 insumo basico para as tomadas de decisao pelos administradores", os quais representam quatro papeis decis6rios.

ENTREPRENEUR. as dirigentes tentam melhorar suas unidades. Quando, por exemplo, tern ou tomam conhecimento de uma boa ideia, os administradores podem dar infcio a urn projeto de desenvolvimento para torna-la realidade. Neste papel, eles iniciam 0 processo de mudanca por vontade pr6pria. .

SOLUCIONADOR DE PROBLEMAS. Nenhuma organiza~iio funciona bern 0 tempo inteiro. Praticamente niio ha limite para 0 mimero e 0 tipo de problemas que podem ocorrer, desde dificuldades financeiras ate greves ou queda de lueros. Esperase que os dirigentes surjam com solucoes para os problemas dificeis e que as irnplernentem - ainda que a custa de decisoes impopulares.

Para tomar essas decisoes diffceis, os dirigentes devem ser capazes de pensar analitica e conceitualmente. 0 pensamento analitico envolve partir urn problema em seus componentes basicos, analisando-os e chegando a uma solucao viavel. Ainda

l1!ai~ importante e a capacidade de pensar conceitualmente. o que significa ver toda a tarefa em termos abstratos e relaciona-Is com outras tarefas. A capacidade de pensar nas implicacoes mais amp las de uma decisao e essencial se 0 administrador prerende alcancar os objetivos tanto da unidade de trabalho quanta da organizacao como urn todo.

ALOCADOR DE RECURSOS. Todo dirigente enfrenu uma variedade de objetivos, problemas e necessidades da OrganlzayaO - e todos eles competem por seu tempo e seus recursos ~tanto humanos quanto materiais). Como esses recursos sao sempre limitados, cada dirigente deve alcancar urn equilfbrio entrevarios objetivos e necessidades. Muitos dirigentes e gerentes, por exenplo, organizam as tarefas dimas em ordem de priori dade, de modo que as coisas mais importantes sejam feitas imediatamente, e as menos importantes possam ser deixadas para depois.

NEGOCIADOR. Os dirigentes passam boa parte de seu tempe negociando porque apenas eles tern 0 conhecimento e a autcridade exigidos por este papel. Algumas dessas negociacoes envolvem organizacoes externas. Urn presidente de empresa, por exemplo, pode ter de Iidar com uma firma de consultoria; urn chefe de producao pode negociar urn contrato com urn fomecedor.

as dirigentes tambem negociam dentro da organizacio, As pessoas que trabalham para uma mesma organizacao discordam freqtientemente sobre objetivos ou sobre os modos mais eficazes de alcanca-los, Disputas niio-resolvidas podem baixar 0 moral e a produtividade, e ate mesmo afastar empregados compe.entes. Por esse motivo, os dirigentes devem assumir 0 pare! de mediador e negociar compromissos quando acontecem disputas. Resolver discussoes requer habilidade e tato; negocisdores desajeitados podem frustrar-se ao descobrir que apenas tonararn as coisas piores.

o trabalho de Mintzberg chama a aten~o para 0 ambimte incerto e turbulento que os administradores enfretam no muncb real. A realidade e previsfvel e controlavel apenas em parte. De zcordo com Mintzberg, os dirigentes eficazes nao tern tempo ne:n disposicao para pensar em profundidade. Eles sao, acirna de tude, realizadores, pessoas que enfrentam 0 cortejo dinamico de dessfios e surpresas da vida. A capacidade de reconhecer 0 papel apreoriado que deve representar em cada situayiio e a flexibilidade para trocar prontamente de papeis siio caracteristicas do dirigente eficzz.

o 0 DESAFIO DA ADMINISTRA(AO

Ser urn gerente eficaz e, na melhor das circunstancias, trabalhoso, mas os administradores de hoje em dia enfrentam desafios espedais. Urn dos maiores e a competicao por parte de companhias estrangeiras - todas elas dedicadas a trazer produtos de qualidade para consumidores cada vez mais exigentes em todo 0 mundo. Seus dirigentes precisam pensar alem das preocupacoes locais ou nacionais e tentar visualizar sua posicao na economia internacional - urn fato que sera ressaltado no Capitulo 5, "A Dimensao Internaeional", enos quadros de Abordagem Internadonal espalhados pelo livre.

a desafio da competicao intemacional tern levado administradores e trabalhadores a procurar novos meios de aumentar a produtividade - 0 montante de produto de qualidade que cada ernpregado produz. Em consequencia disso, muitos administradores estao repensando 0 relacionamento chefesubordinado e procurando novos meios para aproveitar os talentos e os recursos de cada empregado. Em van as partes deste

livro voce led a respeito de empresas que estiio pondo de lado suas estruturas hierarquicas tradicionais e fazendo experiencias com adrninistracao participativa e grupos de trabalhc - a maioria delas com exeelentes resultados. Tambern lera sobre questoes eticas, ja que estamos ficando cada vez mais conscientes de que toda decisao administrativa afeta outras - tanto no presente quanto no futuro. Para enfrentar esses desafios, os administradores eficazes precisam de visao, precisam de etica, precisam respeitar a diversidade cultural e precisam de treinamento s6lido.

A Necessidade de Visao

Neste e em outros cursos voce ouvira falar das ferramer.us da management science - modelos matematicos que ajudz,n os administradores a analisar situacoes e a tomar decisoes. Essas

CAPITULO UM/AADMINISTRAc;:Ao E OS ADMINISTRADORE~ 11

ferramentas s~o valiosfssimas para ajudar os administradores a analisar dados, mas elas tam limita~s. Por exemplo, induzemnos a visOes de curto praza de problemas que requerem s?luc;oes a longo prazo. Assim, as administrado.resefic~s precisam ~ vezes deixar de lado as mapas financeiros e OUVlr os que estao ao redor. Precisam reconhecer e ate mesmo dar boas-vindas as mudaneas, tentando prever os problemas antes que acontecam ~, ainda mais importante, tentando ver como a mudanca cna oportunidades de crescimento e expansao. Para fazer isso, os administradores precisam ser flexfveis e desenvolver uma visiiouma visiio ampla de sua empresa, dos objetivos da mesma, e do que deve ser feito para alcanca-los. A medida que voce aprender mais sobre administracao, ira encontrar centenas de administradores perspicazes - desde Henry Ford, da Ford Motor Company, a Fred Smith, da Federal Express - que enxergaram alem do que e, e viram 0 que poderia ser, e com isso remodelaram nosso mundo.

A Necessidade de Etica

Nossa crescente preocupacao com a poluicao industrial e apenas uma das coisas a lembrar que os administradores inevitavelmente provocam vantagens e desvantagens independentemente do que facam ou deixem de fazer. Assim, os administradores devem se preocupar com val ores e etica.

o estudo sobre queme - ou deveria ser - beneficiado ou prejudicado por uma ayao e chamado de etica, disciplina que tambem estuda quem tern - e quem deveria ter - algum tipo de direito. Assim que voce comeca a procura-las (e frequentemente ate mesmo quando nao as procura) as questoes eticas se materializam em todos os nfveis empresariais.

(!tlca Estudo dos direitos e de quem e - ou deveria set - beneficiado au prejudicado por urna ayiio.

Na aparencia e relativamente simples julgar se uma prAtica empresarial e eticamente correta ou incorreta. 0 diffcil - especialmente quando as regras convencionais nao parecem se aplicar - e compreender os conceitos e as tecnicas para se tomar decisoes eticas, de modo que voce consiga fazer melhores julgamentos morais. Como a etica nos negocios tomou-se hoje em dia uma grande preocupaeao, iremos devotar 0 Capitulo 4 ao seu estudo. Alem dis so, cada capitulo inclui urn quadro sabre etiea na administracao, para ajuda-lo a ficar mais consciente dessas questoes, iniciando com "Pagando a Conta e Usando 0 Coracao", neste capitulo.

A Necessidade de Diversidade Cultural

A preocupacao etica com 0 tratamento justo e equitativo dado aos empregados reflete 0 forte compromisso de nossa cultura com a igualdade de oportunidades. Tambem reflete uma boa administracao, ja que, a medida que aumentam as pressoes competitivas da economia internacional, as organizacoes devem recorrer aos trabalhadores mais talentosos - independente de diferencas raciais, culturais ou sexuais. Como diz 0 CEO e COB (Chairman of the Board) da Avon, Jim Preston: "0 talento e daltonico e cego para os generos sexuais. 0 talento nao tern nada a ver com dialetos, sejam eles hispanicos, irlandeses. poloneses ou chineses. E n6s precisamos de talento - de todo 0 talento que pudermos conseguir. Se a America quer reconquistar sua supremacia competitiva no mundo, nao iremos consegui-Io

,

ETICA EM ADMINISTRA9flo

Pagando a Conta e Usando 0 Cora~ao

Evidentemente, a funyiio principal da Reebok International e produzir para pessoas ativas caleados esporti vos parajogging. tenis e ocasionalmente ceder a marea para roupas esportivas. Mas a Reebok nao perdeu de vista seus outros stakeholders - as pessoas direta au indiretamente afetadas pelas atividades da empresa. Recentemente, ela assumiu urn compromisso etico com um stakeholder peculiar - uma organizaeao que esta na vanguarda do movimento pelos direitos human os.

A Reebok financiou - com 10 milhoes de dolares - uma turne pelos cinco continentes patrocinada pela Anistia Intemacional, com a participacao de artistas populares como Sting e Peter Gabriel. "0 objetivo deles combina com a filosofia de nossa corporacao quanta ao direito das pessoas viverem do jeito que desejam", explica Joseph LaBonte, 0 presidente da empresa. A Reebok encorajou os varejistas a participar, estabelecendo urn premio anual de 10.000 d61ares para premiar a expressao do direito a liberdade e comercializando itens auxiliares, como camisetas e j aquetas para promover a turne, 0 valor total das vendas desses itens foi para a Anistia Intemacional.

A Pepsi-Cola Co. tambem esta contribuindo para a causa. Tanto a Pepsi quanta a Reebok investiram quantias

substanciais para apoiar a luta intemacional pelos direitos humarios, para educar as pessoas quanta a violencia dornestica e para combater 0 alto fndice de evasao nas escolas urbanas.

Recentemente, a empresa farmaceutica G. D. Searle doou a pacientes necessitados 10.000 d6lares de urn caro remedio contra a hipertensao, A empresa planeja continuar com 0 programa nos pr6ximos anos, quando ira doar urn suprimento ilimitado de sete diferentes rnedicamentos para tratamento de doencas cardfacas, Urn paciente incapaz de reembolsar urn medico ou uma clinica recebera urn certificado de que a Searle resgatara a dfvida, A Searle acredita que urn dos atributos de uma excelente empresa e urn "vies pela acao" - dando prioridade a fazer alguma coisa em favor da comunidade de seus clientes. Como diz 0 chairman Sheldon Gilgore: "Achamos que dar remedies aos necessitados faz parte do custo dos neg6cios. Planejamos tomar dispomveis nas mesmas bases todos os novos medicamentos que introduzirmos no mercado."

Fontes: "Recbok Foots the Bill for Human Rights," Business Week. 25 d: "~ril. 1988:

"Free Heart Drugs for Needy," USA Today, 6 de abri1. 1988; Adam S~,(:. "CauseRelated Marketing: Big Risks. Big Potencial". Public Relations Journal, J _:~." de 1989. pp. 8, 13.

12 PARTE UM/INTRODW;:Ao A ADMINISTRAc;Ao

apenas pondo rnais cornbustfvel nas fomalhas de Pittsburg ou dando partida em rnais autorn6veis em Detroit. Irernos faze-lo reunindo a forca humana de todos os grupos que constituem este pafs."13

A Toyota mostrou ter reconhecido este fato quando nomeou Guillermo L. Hysaw gerente nacional de vendas para sua Divisao Lexus. Hysaw, cujos pais vieram da Republica Dorninicana, cresceu na Calif6rnia, tern urn Mestrado em Administracao de Ernpresas, pela Claremont Graduate School, e passou dezesseis anos e rneio na General Motors trabalhando com promocao de vendas, merchandising e revendas. Na Lexus, ele usou seus conhecirnentos sobre operacoes de revendedores e concessionarias, procedimentos de administracao comercial e estrategia de marketing para ajudar a Toyota a penetrar no mere ado de carros de luxo, anteriormente dominado por carros importados da Europa. Hysaw admite que veio para a Toyota com alguma apreensao, tendo ouvido dizer que as japoneses nao gostavam de negros. Depois de trabalhar junto com a diretoria da Toyota e de ate mesmo representar a empresa em eventos internacionais, Hysaw agora diz que "a tinica coisa que os japoneses esperam e que voce produza."!" Quadros sobre Administracao e Di versidade, espalhados por todo a li vro, darao outros exemplos de organizacoes que aproveitam os reeursos de segmentos anteriormente negligenciados em nossa forca de trabalho.

A Necessidade de Treinamento

Em sua maioria, as bons administradores sao feitos, nao nascem prontos. Isto e, as habilidades administrativas podem e sao

aI?r7ndidas por pessoas de to?~S as origens. Entretanto. J. Sterling Livingston sugere que os administradores bem-sucedidos cosumam possuir as seguintes qualidades:

1. A necessidade de administrar. Somente pessoas que queiram influenciar 0 desempenho de outras, e que sintam prazer com isso, tern probabilidade de se tornarem adrninistradores eficazes.

2. A necessidade de poder. Os bons adrninistradores tern. uma necessidade saudavel de influenciar os outros. Pam isso, con tam com seu conhecimento e com sua habilidade superior, mais do que com a autoridade de suas posi~s.

3. A capacidade de empatia. Os administradores eficazes tambem conseguem compreender e Iidar com as reacoes emocionais, freqtientemente contidas, das outras pessoas, para conseguir sua cooperacao,

Como administrador em potencial. voce deve se perguntar: Sera que eu tenho essas qualidades?

Presumindo que a resposta seja sim, 0 que voce pode fazer para desenvolver seu talento para a administracao? Uma resposta 6bvia e fazer cursos como este. Mas, sozinho, nenhum curso e nenhum livro pode ensina-lo a ser urn adrninistrador eficaz, No entanto, 0 estudo formal pode apresentar de urna forma orden ada e sistematica informacoes relevantes, teorias e pesquisas, Alem disso, os estudos de casos neste livro irao ajuda-lo a praticar sua habilidade de tomar decisoes.

Obviamente, esta "aprendizagem em livro" deve sersuplementada pela experiencia pratica. Procure cursos mais voltados para desenvolver habilidades, que irao ajuda-lo a desenvolver as habilidades humanas que Katz descreveu. Procure oportunidades

de informacoes dentro do departamento e dentro da organizacao,

A gerencia, como este caso deixa claro, nao e urn processo metodico de passos espacados e previsfveis, Geralmente e uma atividade que consiste na acumulacao mists de detalhes e procedimentos. Alison tern de fazer malabarismos com meia duzia de bolas e ao mesmo tempo realizar tarefas atraves de outras pessoas, incluindo seu chefe, subordinados e pares. Algumas pessoas chegaram a descrever como "ca6tico" 0 mundo de gerentes do tipo de Alison. * Com toda certeza, a adminietracao e urn processo dinamicc sern comeco, meio e fim. Se Alison nao adotar uma atitude mental adequada, seu dia parecera uma serie infinita de interrupcoes frustrantes e atividades desconexas. Se ela compreender a administracao do modo como Mintzberg e outros desejam que compreendamos - como urn tipo importante de pratica social- ela tera sucesso. Neste dia em particular, Alison deve se sentir como se tivesse corrido uma maratona: cansada e satisfeita ao mesmo tempo. _

Um Dia Tipico na Vida de Alison Reeves

Como gerente media, Alison Reeves utiliza habilidades teenicas (habilidade de avaliar pesquisas de mercado e de programar orcamentos), habilidades humanas (habilidade de motivar empregados, comunicar seus pianos a seu chefe e de criar urn relacionamento profissional com rivais potenciais), e habilidades conceituais (habilidade de criar, para 0 departamento, planos que se ajustem aos objetivos mais amplos da organizacao). Alem disso, Alison precisa com frequencia ser simultaneamente anaHtica e "orient ada para as pessoas", como quando apresenta propos-tas de orcarnento para 0 seu superior.

Alison tambem deve ser capaz de trocar de papeis rapidamente e sem qualquer previo aviso. Quando se encontra com Bob, ela e lfder, responsavel por sua motivacao e por seus resultados. Quando planeja 0 seu orcamento, esta tendo uma postura decis6ria, procurando oportunidades, aloe an do recursos e prevendo problemas e suas solucoes. Quando encontra urn cliente, torna-se "simbolo" e porta-voz do seu departamento, e quando comparece a uma reuniao do United Way passa a ser "elemento de ligacao", Finalmente, como atesta a pilha de recados de telefone, Alison e urn duto

-

.Thomas J. Peters. 71!ril'ing on Chaos: A Handbook for Management Rel'O:.:i"n (Nova. lorque: Alfred A. Knopf, 1988)

CAP[TULO UM/A ADMINISTRACAO E OS A DMINISTRADORb 13

de tlU1'llcipar de exercfcios experimentais, em grupos naoelloll'l.IlUl'lIdos e em roleplaying. Mais importante, tente por em pt'l\llcu suas habilidades administrativas, assumindo papeis de Ud~I'un~u em varias organizacoes ou ate mesmo arranjando urn emprego meio-expediente.

Geralmente, 0 melhor jeito de aprender a ser urn adtninistrador eficaz e trabalhar com administradores e observa- 10M. Isso significa aprender primeiro a ser urn born subordinado - tarefa que nao deve ser subestimada. Assim que tiver aprendido 0 seu trabalho, entretanto, voce pode comecar aver

sua tarefa em relacao ados outros em seu departamento, e a rela~ao entre seu departamento e 0 resto da organizacao. Tarnbem podera analisar 0 que faz 0 seu gerente equal 0 resuhado do que ele faz - uma boa preparacao para tomar-se voce proprio urn gerente.

Por tudo isso, voce deve perceber que treinar-se para se tomar urn gerente eficaz e uma tarefa continua - uma viagern, e nao uma chegada. E apesar dos desafios serem grandes, acreditamos que 0 esforco trara satisfacao. Nosso objetivo, entao, e ajuda-lo a iniciar essa viagem recompensadora.

D RESUMO

As organizacces sao necessaries porque servem a sociedade, permitem que realizemos objetivos que os indivfduos sozinhos nlio conseguem alcanear, preservam 0 conhecimento e proporcionam carreiras. 0 alcance dos objetivos da organizacao ira depender do desempenho dos administradores - da eficacia e da eflciencia do administrador. 0 processo de administracao inclui as atividades inter-relacionadas de planejar, organizar, liderar e controlar.

Os administradores podem ser c1assificados por nfvel - de primeira linha, medics ou altos administradores - ou pela atividade organizacional- administradores funcionais, responsaveis por apenas uma atividade, ou adrninistradores-gerais, responsavsis por todas as funcoes de urna unidade organizacional. Administradores de diferentes nfveis precisarn de habilidades diferentes. Os de nfvel inferior precisam de mais habilidades

tecnicas do que os de nfveis superiores, que precisam de mais habilidades conceituais. Os administradores de todos os nlveis precisam de habilidades hurnanas.

Para levar as organizacoes em direcao aos seus objetivos, os administradores adotam uma grande variedade de papeis interpessoais, informacionais e decisorios,

Hoje em dia, os administradores enfrentam (I desafio de fazer frente a competicao internacional, aumentar a produtividade e tomar decisoes que interessern a sociedade. Para enfrentar esses desafios, os administradores precisam desenvolver sua visao de longo prazo da organizacao e do lugar que ela ocupa no mundo, precisam considerar a etica e os valores em suas tomadas de decisao, e precisam dos talentos de nossa populacao multiculturaL Acima de tudo, devem desenvolver seu potencial administrative atraves da educacao formal e da pratica contfnua.

D QUESTOES DE REVISAo

- 1. Defina os termos organizacdo e administracdo e explique por que cada urna destas coisas e irnportante.

~ 2. Compare os conceitos de "eficacia" e "eficiencia" gerenciais dados por Drucker, e explique por que cada urn deles e importante para 0 desernpenho gerencial.

3. Descreva as atividades basicas do processo de gerencia e de exemplos de como eles se interrelacionam.

4. Cite e descreva os diferentes tipos de dirigentes e gerentes discutidos neste capitulo.

S. De acordo com Katz, quais sao as tres habilidades basicas necessarias para os gerentes? Discuta cada urna dessas habilidades ern termos de nfveis de atua~ao.

6. Quais os papeis que, segundo Mintzberg, 0 administrador deve assumir numa organizacao? De exemplos de cada urn deles.

7. Par que os administradores precis am de visao?

8. Par que os administradores se veem frequentemente diante de questoes eticas?

9. Par que os adrninistradores precisam da diversidade cultural?

_ 10. Compare 0 valor do estudo formal corn a experiencia pratica na formacao dos adrninistradores.

ESTUDO DE CASO

o Vice-Presidente, 0 Gerente de Produtos e 0 Mal-entendido

Tom Brewster, urn dos gerentes de vendas externas da Major T lllli Works, Inc., foi promovido para seu primeiro encargo na seLie da empresa, como subgerente de produtos para urn g_rul'0 de produtos com os quais nao estava muito famiI ian I ado. Pouco depois dele assumir esse novo cargo, Nick Smith, urn dos vice-presidentes da companhia, convocou L1m,1 reuniao com gerentes de produtos e outros administra-

14 ,. I J{TE UM/INTRODW;:AO A ADMINISTRA(AO

dores, com 0 objetivo de planejar estrategias de marketing. 0 superior imediato de Brewster, 0 gerente de produtos, oao pode comparecer, de modo que 0 diretor de marketing, Jeff Reynolds. convidou Brewster para a reuniao, visando ajuda-lo em seu

novo trabalho. .

Devido ao grande mimero de participantes, Reynolds foi breve ao apresentar Brewster a Smith que, como vice-

presidente, estava presidindo a reuniao, Depois da reuniao iniciada, Smith - urn veterano rude e com fama de grosseiro - comecou a fazer uma serie de perguntas que a maioria dos gerentes de produtos teve condicoes de responder em detalhes. De repente, virou-se para Brewster e comecou a questiona-lo pormenorizadamente sobre seu grupo de produtos. Meio confuso, Brewster confessou que nao sabia as respostas.

Reynolds percebeu de imediato que Smith havia esquecido, ou nao entendera, que Brewster era novo no cargo e viera a reuniao mais para se orientar do que para contribuir. Estava em vias de oferecer uma explicacao discreta quando Smith, visivelmente aborrecido com 0 que pensou ser falta de preparo por parte de Brewster. anunciou:

- Cavalheiros, os senhores acabarn de ver urn exernplo de desleixo profissional, e nao M desculpa para isso!

Reynolds precisava tomar uma decisao rapida. Podia interromper Smith e mostrar que ele fizera urn julgamento injusto; mas esse caminho poderia embaracar tanto seu superior quanta seu subordinado. Uma outra alternativa seria esperar 0 final da reuniao e oferecer uma explicacao em particular. Como Smith passou rapidamente para outra conversa, Reynolds decidiu-se pela segunda abordagem. Olhando para Brewster. notou que sua expressao era uma mistura de raiva e desanimo, Depois de atrair 0 olhar de Brewster. Reynolds piscou para ele, mostrando discretamente que havia compreendido 0 que acontecera e que 0 dana poderia ser reparado.

Depois de urn hora, evidentemente insatisfeito com 0 que denominou de "planejamento inadequado" do departamento de marketing em geral, Smith declarou encerrada a reuniao. Ao fare-lot virou-se para Reynolds e pediu que ele ficasse por urn momento. Para surpresa de Reynolds. 0 proprio Smith levantou imediatamente a questio de Brewster. Na verdade, esse havia sido 0 principal rnotivo de ter pedido que Reynolds ficasse.

- Olhe - disse. - Quero que voce me diga franca-

mente. Acha que fui muito rude com aquele rapaz?

Aliviado, Reynolds disse:

- Sim, foi. Eu ia falar com 0 senhor sobre isso. Smithexplicou que 0 fato de Brewster ser novo no cargo

nao fora perfeitamente registrado durante a apresentacao, e que somente algum tempo depois de sua explosao ele percebera ter feito algo inadequado e injusto.

- Voce 0 conhece bern? - perguntou. - Acha que eu 0 ofendi?

Durante urn momento Reynolds avaliou 0 superior.

Entio respondeu de modo tranquilo:

- Eu nao 0 conheco muito bern. Mas. sim, acho que o senhor 0 ofendeu.

- Droga! Isso e imperdoavel - disse Smith.. Em seguida mandou a secretaria ligar para Brewster e pedirque ele comparecesse imediamente a sua sala. Poucos momentos depois, Brewster voltava, parecendo perplexo e inquieto, Assim que ele entrou, Smith saiu de tras de sua mesa e encontrou-o no meio da sala. De pe, cara a cara com Brewster, que era 20 anos rnais novo e estava quatro nfveis abaixo na organizacao, Smith disse:

- Olhe, eu fiz uma estupidez e quero me desculpar.

Eu nao tinha 0 direito de trata-lo daquele modo. Deveris terme lembrado de que voce era novo no cargo. Desculpe-me.

Brewster ficou meio aturdido, mas murmuron urn agradecimento pelas desculpas.

Smith continuou:

- Ja que voce esta aqui, rapaz, quero esclarecer algumas coisas na presenca de seu chefe. 0 trabalho de voces e garantir que pessoas como eu nlio tornem decisoes esnipidas. Obviamente achamos que voce esta qualificado para 0 cargo, ou nao irfamos traze-lo para ca. Mas leva tempo aprender qualquer service. Daqui a tees meses espero que voce saba as respostas para qualquer pergunta sobre seus produtos, Ate entao - ele disse estendendo a mao para que 0 jovem a apertasse - voce tern minha completa confianca, E obrigado por me deixar corrigir urn erro idiota.

Fonte: Retirado de Cases and Problems for Decisions ill Management. (e Saul Gellerman. Copyrigth C 1984. de Saul Gellerman, publicado pels McGraw-P..lI. [nco Reimpresso com pennissilo de McGraw·HiII. Inc.

Questoes

1. Que efeito voce acha que teve sobre Brewster e os ertros . administradores a explosao de Smith durante a reuniao?

2. Smith estava certo ao se desculpar com Brewster. ou sera que ele deveria ter deixado as coisas como estavam?

3. 0 que voce acha que aquele pedido de desculpas significou para Brewster?

4. Como seria ter Nick Smith como superior? E como subordinado?

5. Como Smith define as responsabilidades de Brewster como subgerente de produtos? E como ele define seu proprio papel como administrador de topo?

6. Qual eo aspecto mais irnportante das relaeoes entre as nlveis de administracao nessa empresa? .

ESTUDO DE CAso ILUSTRADO

Elevando os Paddies - 0 Desafio da Will-Burt Company

Em dezembro de 1985, a Will-Burt Company, situada em Orrville, Ohio, EUA, estava em condicoes deploraveis, A empresa, fabricante de aquecedores a carvao e mastros telesc6picos pneumaticos, tambem fazia pecas de metal para escadas, andaimes, avioes, etc, para empresas como Carterpillar, Parker-Hannifin e AMC. Apesar das vendas alcancarem uma respeitavel soma de 20 rnilhoes de dolares,

--

a qualidade dos produtos era tao ruim que os empregados gastavam quase 25.000 horas consertando pecas defeituosas. a urn custo anual de 800.000 d6lares. Em decorrencia, a lucratividade tinha ficado entre 1 % e 5% nos ultimos cinco anos. Alem do mais, as fabricas, anteriores It Segunda Gcerra Mundial, eram ultrapassadas e as condicoes de trabalho, pessimas. 0 pagamento por hora era 2 dolares a mencs do

CAP[TULO UM/A ADM1NISTRAc;:Ao E OSADMINISTRADOR=~ 15

·'';'

·:que a media da regiao, e 0 plano de pensoes tao ruim que urn empregado com 35 aROS de servico poderia esperar receber apenas 80 a 100 d61ares por mes de aposentadoria. . Nilo I! de espantar que a rotatividade de empregados fosse

de aproximadamente 30%. .'

Como se nao bastasse, no ano antenor a WIll-Burt

perdera urn processo judicial de responsabilidade sobre produto, envolvendo a queda de urn andaime que resultou na morte de uma pessoa e aleijou outra. As pecas produzidas pela Will-Burt nao estavam defeituosas, mas 0 fabricante do andaime havia declarado falencia. De acordo com a doutrina de joint and severalliability*, a Will-Burt teria de pagar todo o valor da sentenca. A seguradora fez urn acordo fora dos tribunais no valor de 6,2 milhoes de d6lares - e cancelou a cobertura da empresa. Alem dis so, a companhia enfrentava mais dois processo de responsabilidade civil resultantes de acidentes com andaimes. Em meio a esses procedimentos legais, 0 executivo-chefe da Will-Burt morreu de ataque cardfaco, e a fanu1ia proprietaria da empresa decidiu vende-la.

Poi nesse ponto que Harry Featherstone, de 55 anos, assurniu como CEO da problematic a empresa. Featherstone, urn ex-contador e engenheiro que passara a maior parte da vida trabalhando para a Ford Motor Company, entrara em 1978 para a Will-Burt como vice-presidente. Agora ele queria preservar a empresa e os 350 empregos que ela proporcionava.

Ele levantou urn Leveraged Buyout (LBO**) pegando 3,2 milhoes de d6lares emprestados num banco - usando a empresa e todos os seus bens como garantia. Em seguida, estabeleeeu urn plano de participacao acionaria para os empregados (ESOP), presumindo que os empregados que fossem donos de parte da empresa iriam sentir-se mais comprometidos e produzir mais. Entretanto, em sua corrida para financiar 0 LBO, Featherstone nao deixou de preparar os empregados. Ao inves de supervisionar uma transicao facil de empregados em proprietaries, Featherstone viu-se diante de uma atmosfera de suspeita, desconfianca e medo. Os empregados naquela pequena comunidade rural nao compreendiam 0 que era um ESOP. A media de instrucao dos trabalhadores era 0 10.0 ano***, mas rnuitos haviam safdo cedo da escola, e alguns eram praticamente analfabetos.

Featherstone comecou a fazer reunioes para explicar o que era urn ESOP. Escreveu a respeito no boletim da ernpresa e incluiu urn teste: 0 empregado que respondesse certo ao maior mimero de perguntas ganharia urn jantar para duas pessoas. Tambem comecou a publicar demonstrativos de lucros e perdas, num esforco para explicar as terrfveis condicoes financeiras da Will-Burt. Os empregados comecaram a perceber que possufam uma empresa a beira da falencia, Tambem perceberam que tinham poder. Como donos, queriam eleger 0 board eo presidente, e tomartodas as decisoes importantes. Tambem queriam aumentos salariais. A situacao beirava a anarquia. Featherstone precisava fazer com que os trabalhadores mantivessern 0 foeo em questoes que levassem a empresa para a frente,

Por ter passado muitos anos no Japao como empregado da Ford, Featherstone senti a que 0 sucesso japones surgira da enfase dada a educacao e ao treinamento. Ao inves de buscar as habilidades que os empregados ja possuiam, Featherstone examinou as habilidades que os services

"Figura jurfdica pecu liar ao direito norte-arnericano que responsabil iza um socio se o ourro desaparece, (N. do T.)

""LBO e a compra de uma ernpresa pelos pr6prios adrninistradores, financiada pela hipoteca dos bens da empress. (N. do T.)

""0 sistema educacional norte-americano estabelece 12 anos de school antes da Universidade. (N. do T.)

16 PARTE UM/lNTRODUc;:Ao A ADMINISTRAc;:Ao

requeriam, e em seguida detenninou se os trabalhadores as possufam ou nao. Esse processo deixou claro uma grande deficiencia: apesar de a maioria dos empregados da produ\!iio precisar trabalhar a partir de desenhos tecnicos. poucos eonseguiam interprets-los. Para' corrigir isso, Featherstone iniciou urn curso voluntario de matematica, a ser ministrado durante 0 horario de service, Entretanto, poueos empregados apareceram, e somente tres ficaram ate 0 fim.

Claro, pessoas que estavam longe da escola ba vinte anos nao se sentiam confortaveis com a ideia de volnr a uma sala de aulas, e evitariam isso, se possivel. Entao, Featherstone tomou 0 treinamento obrigat6rio, mas ainda assim no horario de trabalho, e iniciou-o com urn curso basico em leitura de desenhos tecnicos, Estava comecando a descobrir que os program as de treinamento bem-sucedidos focalizarn diretamente questoes relacionadas ao trabalho. Mais tarde, acrescentou outros cursos e obteve a ajuda da equipe de educaeao continuada da Universidade de Akron.

A qualidade dos produtos melhorou imediatamente, e 0 mimero de rejeitos comeeou a cairo Ao inves de tentar ensinar leitura e matematica basicas, Featherstone decidiu concentrar-se em melhorar 0 nfvel de informacoes sobre 0 local de trabalho - 0 conhecimento das habilidades necessarias para a execucao de determinadas tarefas, com enfase em tecnicas de ultima geracao, Isso era importante. ja que os services haviam se sofisticado no correr dos anos, mas 0 treinamento dos empregados nao acompanhava as exigencies cada vez maiores.

Featherstone prosseguiu com seus progrzmas de educacao e treinamento, usando como instrutores (IS especialistas em treinamento industrial da U niversidade de Akron. Acrescentou novos cursos de matematica e introduziu 0 processo de controle estatlstico, que reduziu ainda mais a taxa de rejeicao, que tendo sido de 35% em 1986. cafra par.l menos de 10% no final de 1988; 0 custo de retrabalhar as po,"8S calra de 800.000 para menos de 180.000 d61ares. Featherstone pressionou a obtencao de "zero-defeitos" e de eem PJr cento de entregas no prazo, com 0 objetivo de fazer frente a competicao dos japoneses no mercado de produtos de metal. Em 1988, a entrega no prazo chegava a 98%.

Nesse meio tempo. a Will-Burt veneeu urn dos processos judiciais; ooutro foi retirado. E com a melhoria na qualidade e cortes nos custos, a empresa teve condicoes de pagar a prime ira parcela do emprestimo, Os empre gados comecaram a aceitar a ideia de serem donos da empresa: comecaram a participar das decisoes sobre a prodixao e a expandir suas funcoes e suas habilidades tecnicas. N 2 fabric a n." 9 da Will-Burt, por exemplo, quase todo trabalhador e capaz de fazer qualquer trabalho. As pessoas que fazem 0 trabalho projetam-no e tomam as decisoes de cornpras relativas as maquinas com as quais trabalham. A WJI-Burt e urn ernpregador que esta descobrindo que a produtividade aumenta quando os trabalhadores recebem rnaiores responsabilidades por todos os aspectos da producao .. Agora, cinco dos oito membros do comite consultivo do ESOP sao trabalhadores e pessoal de escrit6rio. As decisces sao tomadas por maioria simples.

Talvez 0 resultado rnais gratificante da enLse que Featherstone deu a educacao e ao treinamento tenh; sido a resposta a urn programa de treinamento abrangente. de dois anos, que de esta negoeiando com a Universidade de Akron, que podera conferir urn diploma de associate degree" em

*Grau tfpico do sistema americana. que nao existe no Brasil. Algo come : Iiploma de "engenheiro de operacao", que roi extinto. (N. do T.)

produeao.iBle havia previsto que talvez 15 pessoas se interessassem; na verdade, 54 se inscreveram.

Com sua enfase em educacao e treinamento, a WillBurt pode estar adiante de seu tempo, mas nao muito. Estirnase que por volta do ano 2000 cerca de tres quartos de todos os trabalhadores terao de aumentar suas capacidades. Os avances na tecnologia exigem mudancas no modo como os administradores vsem ° local de trabalho. John Hoerr, da revista Bussiness Week, diz: "Se as empresas quiserem ser continuamente inovadoras para enfrentar a competicao, devem se engajar no treinamento continuo, durante toda a carreira, para todos os empregados."

Fontes: Joani Nelson-Horehler. "A Chewed-lip Bill, ,. Industry Week, 15 de Fevereiro, 1988, p. 29; Robert W. Goddard, "Combating Illiteracy in the Workplace," MCUUlgement World. mareo-abril de 1989, pp. 8-U; Leslie Brokaw e outros, "Now Read This," Inc .• julho de 1989, p. 99; Jay Finegan, "The Education of Harry Featherstone," Inc .• julho de 1990, pp. 57-66; Stephanie Simon, "People Lagging as

Machines Move to the CUlling Edge." Chicago Tribune, 24 de julho 1990 PJ" 5 6' John Hoerr, "With Job Training, A Little Dab Won't 00 Ya," Busin~ss W;el24d~ setembro de 1990, p. 95.

Questoes

1. Usando a medida de desempenho gerencial proposta. por Drucker, observe a abordagem inicial que Featherstone teve dos problemas da Will-Burt. Foi urna abordagern eficaz ou eficiente? Essa abordagern mudou com 0 tempo? Defenda sua opiniao.

2. Quais eram as forcas de Featherstone como administrador? Quais eram as suas fraquezas?

3. Quais das tecnicas ou abordagens de Featherstone seriam aplicaveis a problemas de competencia no local de trabalho em geral? Quais precisariam ser modificadas? Sob que circunstancias?

o NOTAS

'Para uma crnlca popular da pratica administrativa americana, ver Steve Lohr, "Overhauling America's Business Management." The New York Times Magazine. 4 de janeiro, 1981, pp. 15 em diante.

'Para lima conheclda analise dos aparentes sucessos e possfveis fracassos de organiza~ijes japonesas, ver Peter F. Drucker, "Behind Japan's Success," Harvard Business Review 59, n.· 1 (janeiro-fevereiro 1981): 83·90.

'Para lima discussilo de como I! complexo avaliar a desempenho organizacional, ver Terry Connolly, EdwardJ. Conlon eStuartJay Deutsch, ''Organizational Effectiveness: A MultipleConstituency Approach," Academy of Management Review 5, n.· 2 (abriI1980): 211-217. ·Peter F. Drucker, The Effective Executive (Nova Iorque: Harper & Row, 1967).

'Peter F. Drucker, Managl'ngfor Results (Nova Iorque: Halper & Row, 1964), p. 5. As pressOes para enfocar aefici!ncia so inves da eficacia sao grandes em todas as organl~Oes. Drucker tambem observou, num semin8rlo para executives do govemo federal durante a administnl~!o Eisenhower, que "a maior das tenUl~s e procurer fazer cada vez melhor e melhor 0 que simplesmente nem deveria ser feito."

'Michael H. Mescon, Michael Albert e Franklin Khedouri enfatizam em Management:

Individual and Organizational Effeclivemm. 2.' ed, (Nova lorque: Harper & Row, 1985) que 0 tenno "recursos" deveria ser definido para incluir nilo apenas categorias econ6micas gerais, como trabalho e capital, mas tambem infonna~lio e tecnologia.

'Ver tambem Stephen J. Carrol e Dennis J. Oillen, ''The Classical Management Functions:

Are They Really Outdated?" Proceedings of the Forty-Fourth Annual Meeting of the Americall Academy of M(lIwgement (Agosto 1984): 132-136 ...

"Devido II sua re.sponsabiJidade por muitas e diferentes fun~s, e cada vez mais importante que os altos administradores (administradoteS de topo) tenham ampla cltperienciacorporativa. Ver W. W&lker Lewis, ''The CEO and Corporate Strategy in the: Eighties: Back to Basics," Interfaces 14, n," 1 (janeiro-fevereiro 1984): 3-9.

'Henry MinlZberg, "The Manager's Job: Folklore and Fact," Harvard Business Review 52, n,· 4 (julho-agosto 1975): 49-61, e The Nature of Managerial Work (Englewood.Cliffs. N.

J.: Prentice Hall, 1973). Entre os importantes precursores de Mintxberg estao Stle Carlson, Executive Behavior: A Study in the Work Load and Working Methods ofMallllgi,'l Directors (Bstocolmo, Sukia: Stomberg Aktiebolag, 1951); Peter F. Drucker, The Practise of Management (Nova Iorque: Harper & Row, 1954)e Rosemary Stewart, Managers antiTheir Jobs:

A Study of the Similarities and Differences In the Ways Manag~rs Spend Their Tint! (Londres:

Macmillan, 1967). Entre os estudos mals recentes do b'lIbalho dos administradoresestao Colin P. Hales, "Wha.t Do Managers 001 A Critical Review of the Evidence," JoumU of Management Studies 23 (janeiro, 1986): 88-115; e dois artigos de Hugh C. Willmm: "Images and Ideals of Managerial Work: A Critical Examination of Conceptual ant Empirical Accounts," Journal of Management Studie& 21 (1984): 349-368 e "Studying Managerial Work: A Critique and a Proposal," Journal of Management Studies 24 (maio, (987): 249- 210.

"Sobre 0 papel simb6lico dos administradores, ver Jeffrey Pfeiffer e Gerald ~ Salancik, The External Control ofOrganizat/ans: A Resource Dependenu Perspective (!'ova Iorque:

Harper & Row. 1978), pp. 16--18,264-265.

II A importbcia dIS habllidades poHtieas na administra,i1o est;!. se tomando ca.!a Vel mais aparente, Ver Rosabeth Moss Kanter, "Power Failure in Management Circuin." Harvard Business Review 57, n.· 4 (julho-agosto 1979): 65-15: e Graham Astley e Paramjit S. Saehdeva, "Structural Sources of Intraorganizational Power: A Theoretical Synthesis," Academy of Management Review 9 n.· I (janeiro 1984): 1()4..113.

"Bsta sugestao tern sido apoiada pelo trabalhode John P. Kotter. Ver The Genr,"IManager (Nova lorque: Free Press, 1982}e "What Effective Managers Really Do," Harvad Business Review 60, n.D 6 (novembro-dezembro 1982): 156-167.

':lConfonneci~oem Sheryl Hilliarde Kevin D. Thompson. "Will Diversity ",Opportunity + Advr.."1Cement for Blacks?" Black Enterprise, novembro 1990, p. 60.

"Con forme eita,ao em Solomon J. Helbert, "The Making of a New Classic", Black Enterprise, novembro de 1990, p. 66.

CAPiTULO UM/A ADMINISTRA,Ao E OS A DMINIS TRADOR"C.5 17

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