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GESTÃO DE PESSOAS – IDALBERTO CHIAVENATO

CONCEITO E IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS

A Gestão de Pessoas situa-se num contexto representado por organizações e pessoas que interagem
numa relação de dependência mútua, onde a organização possibilita às pessoas o atingimento de
objetivos que seriam-lhe intangíveis caso atuassem individualmente e em contrapartida as pessoas
formam a força motriz para as organizações atinjam seus objetivos e cumpram suas missões.

Empregabilidade: Capacidade das


pessoas de conquistar e manter
empregos.
Empresabilidade: Capacidade das
empresas para desenvolver e
utilizar as habilidades intelectuias
e competitivas de seus membros.

A Gestão de Pessoas é contingencial e situacional


pois depende de vários aspectos organizacionais
como cultura e estrutura organizacional o
ambiente em que a organização se encontra entre
outros.

Nos tempos atuais o processo produtivo só é


possivel devido a colaboração de diversos
parceiros que continuarão colaborando caso
recebam retornos. Sendo assim a organização
reúne esses recursos oferecidos, realiza o
precesso produtivo e gera retorno para seus
parceiros mantendo a continuidade do negócio.

O parceiro mais íntimo da


organização é o empregado.
Nesse contexto a organização tem duas opções: tratar os empregados como recursos ou como
parceiros. Como recursos as pessoas devem ser administradas o que envolve planejamento,
organização, direção e controle de suas atividades. Já como parceiras as pessoas passam a constituir o
capital intelectual da empresa e podem elas mesmas decidir a melhor forma de executar suas
atividades.

OBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS


A Gestão de Pessoas nas organizações é a função que permite a As pessoas são o principal ativo das
colaboração eficaz das pessoas para o atingimento de metas organizações.
organizacionais e inviduias.

São objetivos da Gestão de Pessoas:

1- Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão: O RH deve conhecer a
identidade organizacional (missão, visão de futuro, valores) e atuar sempre vinculado a ela (EFICÁCIA).

2- Proporcionar competitividade à organização: Significa saber empregar a força de trabalho, ou seja,


extrair o melhor desempenho possível das pessoas da organização (EFICIÊNCIA).

3- Proporcionar à organização empregados bem treinados e bem motivados: O RH deve saber informar
“quem é melhor para fazer certa etapa de certo trabalho”, isto é, a sua função é, além de treinar e
motivar, saber quem está treinado e motivado.

4- Proporcionar a auto-atualização e a satisfação no trabalho: A felicidade na organização e a


satisfação no trabalho são fatores determinantes para o sucesso organizacional.

5- Desenvolver a qualidade de vida no trabalho: Um programa de QVT proucura estrutar o trabalho


(fatores motivacionais) e o ambiente de trabalho (fatores higiênicos) para satisfazer as necessidades
individuais do empregado e tornar a organização um local desejável e atraente.

6- Administrar a mudança: Os profissionais de RH devm saber lidar com as frequëntes mudanças


ambientais que ocorrem nos dias atuais.
7- Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.

POLÍTICAS
Em seu trabalho, cada administrador desempenha quatro funções administrativas que constituem o
processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. A ARH está relacionada a todas essas
funções do administrador. A ARH refere-se à políticas e práticas para se administrar o trabalho das
pessoas. Tais políticas em práticas agrupam-se em processos.

Políticas e
práticas de
RH.

Estes processos interagem entre sí e são altamente interdependentes. Por exemplo um processo de
recompensar pessoas ruim vai sobrecarregar o processo de manter pessoas. Eles devem ser desenhados
de acordo com as influências externas e internas da organização.
A ESTRUTURA DO ÓRGÃO DE GESTÃO DE PESSOAS
A abordagem sistêmica tirou a ênfase das tarefas e a trouxe para os processos. Isto ocorreu pois a
dinâmica da organização dividida em funções (ênfase nas tarefas) é extremamente prejudicada pela alta
subobjetivação e falta de cooperação interdepartamental que esta estrutura provoca. Evidentemente o
órgão de Gestão de Pessoas não poderia ficar para trás.

Subobjetivação: Os objetivos
departamentais tornam-se maiores
que os objetivos organizacionais.
RELAÇÃO DO ÓRGÃO DE GESTÃO DE PESSOAS COM OUTROS SISTEMAS
ORGANIZACIONAIS
Quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente
ao qual elas estão subordinadas. O órgão de Gerir pessoas é uma
gestão de pessoas possui apenas uma função de
responsabilidade de linha e uma
assessor nessa gestão, isto é, ele da orientações e
quem decide é o gerente.
função de staff.

Perceba que a tendencia atual é que a a função


de RH funcione como uma consultoria interna. Ela deverá preparar o gestores de linha para estes sim
tomem decisões em relação aos recursos humanos. Sendo assim o papel do RH é fazer com que tais
decisões sejam alinhadas à identidade da empresa. O conceito mais moderno prega a descentralização
do RH.

CENTRALIZAÇÃO DO RH
PRÓS CONTRAS
Reúne os especialistas de RH em um só órgão Excessiva concentação das decisões e ações no
staff de RH
Incentiva a especialização Monopólio e exclusividade das decisões e ações
de RH no staff
Proporciona elevada integração Homogeneização e padronização das praticas de
intradepartamental RH
A área de RH é perfeitamente delimitada Manutenção e conservação do status quo
Focaliza a função e conseqüentemente as tarefas Distânciamento do foco de ação
de RH
Ideal para pequenas organizações O órgão de RH torna-se operacional e bucrático
Proporciona administração autoritária e
burocrática
DESCENTALIZAÇÃO DO RH
PRÓS CONTRAS
Descentraliza as decisões e ações de RH para os O órgão de Gestão de Pessoas perde suas
gerentes de linha fronteiras e limites
Desmonopolização da decisões e ações de RH Especialistas de RH se dispersam
Adequação das práticas de ARH às necessidades Há necessidade de terceirização de atividades
individuais das pessoas burocráticas
O órgão de RH torna-se consultor interno dos
gerentes de linha
Focalização no cliente interno
Favorece a administração participativa
Visão estratégica através das unidades
estratégicas de RH

SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS


A base de todo sistema de informações é o banco de dados. O
banco de dados funciona como um sistema de armazenamento
O uso de banco de dados reduz a
e acumulação de dados devidamente codificados e disponíveis
para o processamento e obtenção de informações.
inconsistência e os erros advindos
de arquivos duplicados.
Os dados quando considerados isoladamente tem pouco valor,
porém quando classificados, armazenados e relacionados entre
sí, os dados permitem a obtenção de informação.
A informação apresenta significado e intencionalidade e isso a diferencia do dado simples.

Para serem transformados em informações os dados precisam ser processados. O processamento de


dados é a atividade que consiste em acumular, agrupar e cruzar dados para obter outros dados ou
transformá-los em informação.

A manutenção e atualização de banco de dados é responsabilidade de todos na organização.


O Sistema de Informações Gerenciais presta-se a servir de base para as decisões do gerente de linha. A
seguir uma comparação entre o SIG e SI de ARH.
GERENCIAMENTO DE CONFLITOS
Conflito é uma interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa
da outra para alcançar seus objetivos. Pode ocorrer entre duas ou mais partes que podem ser pessoas
grupos ou organizações.

Há três níveis de conflito:

Conflito Percebido: É o conflito


latente, que existe potencialmente.

Conflito Experienciado: Agora o


conflito já existe, porém ainda não é
manifestado externamente com
clareze, pelo contrário, é dissimulado.

Conflito Manifestado : O conflito é


aberto e se manifesta sem
dissimulação.

A solução dos conflitos imprescinde de uma análise de suas causas, estas por sua vez podem ser:

1- Ambiguidade de papel: Expectativas pouco claras podem fazer com as pessoas sintam qe estão
trabalhando para propósitos incompatíveis.

2- Objetivos concorrentes: Decorre da subobjetivação. A especialização faz com surjam percepções de


objetivos incongruentes.

3- Recursos compartilhados: Os grupos competem por recursos escassos.

4- Interdependência de atividades: Quando o desempenho de um grupo imprescinde do desempenho


de outro o não atingimento de metas por uma das partes pode gerar conflitos.
Existem três abordagens para administrar conflitos:

Reduzir a diferenciação entre os grupos:


Consiste em identificar objetivos que
possam ser compartilhados pelo grupo
ou criar um objetivo maior que deve ser
atingido pelos dois em conjunto.

Abordagem Estrutural: Interferir nos recursos compartilhados:


Aqui são atacadas as causas Consiste em adotar uma estratégia de
do conflito. recompensensar esforços em conjunto.

Reduzir a interdependência: Os
grupos em conflito podem ser
separados fisica e/ou
estruturalmente.

Desativação do Conflito: Uma das partes


Abordagem de Processo: reage cooperativamente encorajando um
Aqui é atacado o episódio comportamento menos conflitante ou
de conflito. Pode ser desarmando o conflito.
adotado por uma das
Gerenciamento partes do conflito , por Reunião de confrontação
de Conflitos uma pessoa de fora ou por entre as partes: Ocorre
uma terceira parte. quando o conflito esta
prestes a estourar.

Colaboração: As partes trabalham juntas


buscando soluções do tipo
ganhar/ganhar.

Adoção de regras para resolução


Abordagem Mista: de conflitos: Regras são
Inclui intervenções determinadas previamente para a
tanto na estrutura gestão de conflitos.
quanto no processo
de conflito.
Criação de Papéis Integradores:
Consiste em criar equipes próprias
para solução de conflitos.

É importante ressasltar que a maneira pela qual as partes reagem ao


conflito e a maneira como ele é solucionado exerce uma influência
poderosa sobre as percepções, sentimentos e comportamentos que se
As abordagens
seguem. estruturais são mais
fáceis de serem
implantadas.
A administração de conflitos varia num continuum que vai da assertividade (defesa dos próprios
interesses) até a cooperação (satisfação dos interesses alheios). Nesse intervalo podem ser identificados
cinco estilos de gestão de conflitos:

1- Evitação: É a fuga do conflito. É usada quando o problema é trivial, quando não há chance de ganhar,
quando requer tempo para obter informação ou quando um desacarodo pode ser oneroso ou perigoso.

2- Acomodação: Suavizar as coisa e manter a harmonia, porém sem atacar os pontos chaves do
problema. É usado quando o assunto é muito importante, quando se pretende angariar créditos sociais
para utilizar em outras situações ou quando manter a harmonia é o mais importante.

3- Competição: É a imposição autoritária do interesse. Pode ser


útil em situações urgentes.
A colaboração é a forma mais eficaz
4- Compromisso: As partes aceitam ganhos e perdas chegam a
um consenso. Ocorre quando os componentes tem igual poder. de solução de conflitos. É a única
que possibilita soluções do tipo
5- Colaboração: As partes se engajam em soluções do tipo
ganhar/ganhar.
ganhar/ganhar. É utilizado quando os interesses em jogo são de
grande importância e os respectivos pontos de vista
possibilitam uma combinação.

O conflito poderá ter efeitos positivos ou negativos, dentre os positivos destacam-se:

 Conflito desperta a busca por soluções criativas e inovadoras.


 Auamenta a a união do grupo.
 Evidencia problemas.

CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas valores
atitudes e expectativas compartilhados por todos os
membros da organização. Constitui o modo
institucionalizado de pensar e agir que existe em uma Toda pessoa tende a ver e julgar
organização. outras culturas do ponto de vista da
sua cultura.
Cada organização possui a sua própria cultura, e isto a
diferencia das demais. Ela exprime a identidade da
organização e serve de elo entre o presente e o passado contribuindo para a permanência e a coesão
da organização. No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento
dos objetivos da organização.

Alguns aspectos da cultura organizacional são percebidos mais facilmente enquanto outro não. A cultura
reflete um iceberg.

A parte mais visível da cultura – a ponta do iceberg – é a mais fácil de mudar. A mudança cultural
emerge do primeiro nível e, gradativamente, afeta o segundo nível.
Toda cultura se apresenta em três diferentes níveis:

Artefatos são as coisas concretas que cada


um vê, ouve e sente quande se depara com
uma organização Incluem os produtos,
serviços e o padrão de comportamento dos
membros da organização.

São os valores relevantes que se tornam


importantes para as pessoas e que definem
as razões pelas quais elas fazem o que
fazem. Funcionam como justificativas
aceitas por todos os membros.

É o nível mais íntimo e oculto da cultura


organizacional. A cultura prescreve a
maneira de fazer as coisas na organização,
muitas vezes através de pressuposições não
escritas e nem sequer faladas.

As culturas podem ser adptativas ou conservadoras:

- Adaptativas: Caracterizam-se pela criatividade, inovação e mudança. São organizações que mudam
suas idéias, laroes e costumes e que podem perder suas caracteristicas próprias se não mantiverem em
algum ponto uma ligação com o passado.

- Conservadoras: Caracterizam-se pela manutenção de idéias valores, costumes e tradições que


permanecem arraigados e que não mudam ao longo do tempo. São organizações conservadoras que se
mantêm inalteradas como se nada tivesse mudado no mundo ao seu redor.
Apesar da necessidade de mudança, algum grau de estabilidade é essencial para o sucesso da
organização. Na verdade a sobrevivência e o crescimento de uma organização existem na medida em
que tanto a estabilidade como a adaptabilidade e mudança são elevadas.

O processo de introdução de um novo funcionário à cultura organizacional é chamado de Socialização


Organizacional. Nesse processo cada uma das partes (organização e funcionário) tenta adaptar o outro
aos seus propósitos e conveniências: de um lado a socialização e do outro a personalização.

O contrato psicológico condiciona boa parte desse ajustamento mútuo. Ele refere-se às expectativas do
invíduo e da organização: cada parte avalia o que está oferecendo e o que está recebendo em troca.

Os funcionários aprendem a cultura organizacional através de várias formas:

- Histórias: Acertos e erros do passado geralmente ancoram o presente no passado e explicam a


legitimação das práticas atuais.

- Rituais e Cerimônias: São sequências repetitivas de atividades que expressam e reforçam os valores
principais da organização.

- Símbolos Materiais: Definem o grau de iguaaldade ou diferenciação entre as pessoas e o tipo de


comportamento desejado pela organização. Ex.: Vagas privativas de estacionamento evidenciam uma
diferenciação entre superiores hierárquicos e subordinados.

- Linguagem: As organizações desenvolvem termos singulares para descrever equipamentos, escritórios


pessoas-chave, fornecedores, clientes ou produtos.