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1. Introducao; 2. O que 6a decisao; 3. Sistemas transacionais e de apoio decisao; 4. Os problemas mudam; 5. Assimilacao de ferramentas de apoio 4 decisao; 6. As interfaces humanas; 7. A economia dos sistemas de informacao esté mudando; 8. Conclusdo. José Tolovi Jr.* Jakow Grajew** * Professor do Departamento de Informatica e Métodos Quantitativos da EAESP/FGV e diretor de planejamento da Editora Abril. ++ Professor do Departamento de Informatica e Métodos Quantitativos da EAESP/FGV e assessor de planejamento da Editora Abril. Rev. Adm. Emp, PERSPECTIVA PARA OS ANOS 80 A INFORMATICA E A TOMADA DE DECISOES NA EMPRESA 1, INTRODUCAO Num recente artigo, Keen e Wagner (1979) imaginam © seguinte didlogo com um alto executivo: — Para que voct usa o computador? — Ah, nos 0 usamos para tudo. Temos sistemas on-line, interativos e assim por diante. Estamos im- plantando um sistema distribuido, ...te. ¢ tal. — Sim, mas, para que vocé usa 0 computador? — Bem, eu recebo varios relatorios. Alguns sto muito ites. ‘— Sim, mas, para que vocé usa 0 computador? — Bem, na realidade... uso-o muito pouco.”” Na verdade, este difilogo parece-nos bem mais real que imagindrio e bastante atual para 0 nosso contex- to empresarial. No entanto, temos hoje 0 potencial de recursos tecnologicos e humanos suficientes para fazerem com que este didlogo num futuro bem proxi- mo seja diferente, Podemos constatar assim que mais uma vez estamos vivendo um periodo de transigao na curta ¢ intensa historia da informatica nas organiza- goes. © conceito do processamento em time-sharing re~ volucionou os métodas de trabalho tradicionais em batch. Igualmente, a idéia do processamento distri- buido em contraposi¢ao ao centralizado exigiu pro- fundas mudangas organizacionais ¢ de comporta- mento, tanto dos usuarios como dos profissionais da area de sistemas. Da mesma forma, 0 atual floresci mento dos recursos tecnolégicos (a custos cada vez mais acessiveis), associado a uma demanda nao-satis- feita de instrumentos de apoio a decisfo, exige que a abordagem desta nova realidade se faa através de atitudes e conceitos radicalmente diferentes dos utili- zados agora. Para caracterizar tais conceitos ¢ preciso que se en- tenda, antes de mais nada, o que ¢ a decisdo no con- texto organizacional. 2. O QUE E A DECISAO! ‘A tomada de decisao nas organizagbes tem sido obje- to de constantes pesquisas ¢ estudos comprovando a importncia que este processo representa no desem- penho dessas organizacdes. ‘Tentando resumir as principais correntes de litera tura sobre a anailise da decisdo, recorremos ao traba- Iho de Keen e Scott-Morton (1978), que assim as des- reve: 2.1 O dirigente racional Esta escola reflete 0 pensamento classico de conceitos da microeconomia aplicados de forma racional pelo tomador de decisdes. Um exemplo tipico desta linha de raciocinio é a tomada de decisto através de uma anilise custo/beneficio. Apesar do desenvolvimento ulterior das cigncias do comportamento, esta escola Rio de Janeiro, 20(4: 45.50, ‘out. /des, 1980 45 continua sendo a predominante para a compreensao do processo decisorio nas organizacdes, 2.2 A decisdo satisfatdria © Prémio Nobel de economia de 1979, Herbert Si mon, formalizou 0 conceito de racionalidade da. Este conceito parte do principio de que, na prati ca, 0s administradores nao decidem de forma absolu- tamente racional, mas sim através de regras heuristi- cas onde “0 dtimo & inimigo do bom”. 2.3 Regras e Procedimentos organizacionais Este enfoque considera a decisto nas organizagdes como resultado natural de regras e procedimentos formais ou informais, estabelecidos entre os mem- bros da organizagao. Sempre que novas situagdes surgem, a organizagdo deve criar novos procedimen- tos para abordi-las. 2.4 A abordagem politica Nesta perspectiva, 0 processo decisério ¢ visto como um jogo de negociagdes entre unidades organizacio- nais, Sob tal enfoque, 0 poder e a influéncia determi- nam 0 resultado de uma dada decisto. E importante neste caso a compreensio da estrutura de poder e de compromissos entre os atores envolvidos na tomada de decisao. 2.5 Diferencas individuais ‘A orientacao desta abordagem na decisao volta-se so- bre o dirigente tomado como um individuo em parti- cular, Sao importantes os aspectos peculiares de tra- tamento da informagao para a resolucdo de proble- mas, tais como personalidade, formacao experiéncia etc. Sob outro prisma, Simon (1977) classifica as deci- sdes segundo seu potencial de serem programadas. Em um extremo situam-se as decisdes ditas progra- maveis (estruturadas) ficando no outro extremo as decisdes ndo-programaveis (mal estruturadas). Como, ‘exemplo de decisbes estruturadas pode-se tomar 0 ca- 50 de um caixa bancério que tem praticamente todas ‘as suas decisdes contidas num manual de procedi- mentos, isto €, programadas. Do outro lado, o exem- plo poderia ser o da definigdo de um esquema publi- citério para o langamento de um novo produto. Em resumo, ¢ preciso ter consciéncia de que a to- mada de decisto nas organizacoes apresenta diferen- cas substanciais em forma e conteido. Para tanto € necessario que os sistemas de informacao automati- zados que desejem influenciar tal processo levem em conta as citadas diferencas. Em termos praticos, um sistema de informagdo ligado a uma decisao altamen- te estruturada pode eventualmente fazer as vezes do tomador de decisdes humano. E dbvio que o mesmo nao seria verdade para 0 caso de decisdes pouco ou mal estruturadas. evista de Administroedo de Empresas No entanto, neste iltimo caso, os sistemas de in- formato podem de fato apoiar 0 processo devisorio, unindo sinergeticamente a capacidade intelectual © a sensibilidade humana do tomador de decisdes com a capacidade de processamento, armazenagem e gera- ‘cho de saidas do equipamento. 3. SISTEMAS TRANSACIONAIS E DE APOIO A DECISAO Em termos didaticos, estabelece-se a divisdo dos Sis temas de Informagdes Gerenciais nas organizagdes fem dois grandes grupos, quais sejam: + Sistemas de Informagdes Transacionais (SIT) liga- dos as atividades programaveis dentro das empresas; ‘Sistemas de Apoio & Decisto (SAD), ligados a0 processo de tomada de decisao semi ou mal estrutu- rada. Nao se pretende neste artigo aprofundar a analise quanto as diferencas enttes estes dois sistemas, Para maiores detalhes sobre estes aspectos, pode-se recor- rer_a Ness (1975), Ness ¢ Hurst (1978) ou Alter (1976), onde diferentes nomenclaturas para estes ss temas sA0 utilizadas, como: © SIT — Structured Information Systems, Type-P Systems, Eletronic Data Processing; * SAD — Management Decision Support Systems, ‘Type-S Systems, Decision Support Systems, A grande maioria dos sistemas de informacao que se encontram hoje nas organizagdes enquadra-se na categoria dos Sistemas Transacionais. As tentativas de adaptagdo destes sistemas para apoiar as decisdes menos estruturadas sob 0 rdtulo genérico de Sistemas Gerenciais tiveram visiveis dificuldades de implanta- ‘cao e conseqiientes fracassos. Um aspecto importan- te destes insucessos est ligado a metodologia de de- senvolvimento ¢ implantacdo de tais sistemas. 4. OS PROBLEMAS MUDAM. ‘A importncia do meio-ambiente para as organiza- ges, € portanto para os gerentes e administradores, foi amplamente evidenciada tanto por homens de empresas quanto por pesquisadores que estudam 0 ‘comportamento das organizacdes. Ao retomarmos a tipologia do ambiente organiza- ional proposto por Emery Trist (1965), encontra- ‘mos quatro niveis crescentes de complexidade e ince teza. Na realidade, isto corresponde a uma escala continua que vai de um ambiente ‘‘calmo e disperso’ até um ambiente ““turbulento””, Nota-se uma tendén- cia acentuada das organizagdes de se enquadrarem em ambientes mais prOximos do extremo “turbulen- to”. Isto implica um esforgo crescente por parte das organizagdes de se adaptarem constantemente as no- vas realidades que devem enfrentar. De uma forma bastante simplista, podemos esque matizar a ungao do administrador como sendo a to- mada de decisdes para a resolugao de problemas. De finindo-se um problema como vendo a diferenca en- tre uma situagdo desejada e uma situacao real (Pounds, 1969) pode-se dizer que a funcdo do toma- dor de decisdes sofre de modo direto 0 impacto da turbuléncia do ambiente. Em outras palavras, 0 tO mador de decisdes ¢levado a realizar um esforgo con: tinuo de adaptacao para idemtificaao © resolu dos seus problemas em constante mutacao. Tornar-se claro que a concepgao e implantacao de sistemas que objetivam dar apoio a decisdes pouco es truturadas devem levar em contar esta aspecto funda- ‘mental. No entanto, © que se veritica € que as meto- dologias tradicionais em sistemas de informagao ne- sligenciam de uma maneira geral este fator de adap- tagdo. Isto se evidencia por um lado na longa dura- {¢&0 do ciclo de desenvolvimento de sistemas. Nao S30, Faros 03 casos em que este periodo se estende por um ou dois anos, a0 cabo dos quais a probabilidade de {que o problema definido no inicio jé tenha mudado & muito grande, Por outro lado, se ainda tivermos a sorte de encontrar o problema original inalterado, a rigidez com a qual tas sistemas so projetados torna~ +4 bastante dificil uma adaptacdo que venha a se fa- zer necesséiria durante sua utilizacdo. Para tentar solucionar tal inadequagao das meto- dologias tradicionais de desenvolvimento de sistemas, @ que tem surgido nos iltimos anos algumas novas al- ternativas de abordagem deste processo. Um exem- plo desta nova corrente pode ser representado pela metodologia baseada no enfoque evolutivo, formali- zada por Grajew e Tolovi (1978). Os principios em ‘que esta baseada esta metologia podem ser assim re- sumidos: 1. Estabelecer um diélogo intenso entre usuario e analista, para que ambos possam trocar suas expe- riéncias e vivencias, Isto requer um esforco de ambas as partes, mas sera fundamental para o sucesso na ago de sistemas de apoio a decisao. 2. Iniciar pelo problema imediato e importante do uusudrio, endo pelo sistema que “‘convém"" ao analis- ta ou ao CPD. Isso normalmente requer uma relag4o, de compromissos entre o que € importante ao usuario 0 que esta ao alcance do analista e de seus recursos. 3. Desenvolver o sistema em pequenos ciclos, em cur- to espaco de tempo. Estes ciclos compreendem as fa- ses classicas de andlise, concepedo, programacao, im- plantacdo, utilizagao ¢ avaliagao. Devem ser repeti- dos tantos ciclos quantos forem necessarios para que (0 usuario se considere satisfeito com a solusao pro- posta. 4. Avaliar 0 sistema permanentemente, para que se ‘possa orientar o caminho a seguir na evolugao dos ci Clos de desenvolvimento, Nao se deve deixar que a avaliagto se faga apenas ao final, quando do sistema pronto, onde nao se pode mais alterar o curso dos fa- tos. Analista ¢ usuario nao devem temer a paralisa: cao do desenvolvimento de um sistema, caso este se mosire inadequado. 5. Permitir que o sistema evolua e se desenvolva, j& que esta éa tendéncia natural dos sistemas. Assim 6o- mo 0s problemas e a propria organizagao esto em constante evolucao, 0 desenvolvimento dos sistemas de apoio A decisto deve seguir esta orientagao. Esquematicamente, o enfoque evolutivo pode ser representado como mostra a figura 1 Figura 1 — Etapas do enfoque evotutivo (Grajev & Tolovi 1978) Anse Conoeps8o Primera soles Implants | ‘AlingSo ‘Uma tentativa de analisar a viabilidade econdmica da utilizagdo deste enfoque pode ser encontrada em Johnson € outros (1979), com resultados bastante prot Resta ainda uma consideracdo importante a ser fei ta, Refere-se a aceitagao e utilizagao de novos concei tos e desenvolvimentos tecnologicos por parte dos membros da organizagao. Informética 48 5. ASSIMILACAO DE FERRAMENTAS DE APOIO A DECISAO AS modernas t@enicay de administragao, das quais os Sistemas de apoio a decisdo fazem parte, sempre pas sam por uma fase de implantacao que ¢ crucial para sua efetiva utilizacdo. Esta fase esta intimamente li- gada ao axpecto de aprendizagem, pois torna-se ne- {eessario que os usuarios (¢ qualquer outra pessoa en volvida) aprendam da melhor forma possivel 2 tei ca colocada a sua disposigao. Para se analisar em maiores detalhes 0 processo de aprendizagem podemos recorrer ao modelo de Kolb (1971), Na figura 2, que ilustra este pracesso, pode- mos ver as quatro Tases sucessivas que ocorrem de modo cielico na pratica da aprendizagem Figura 2 — 0 modelo do ciclo de aprendizagem (Kolb, 1971) Experitacia CN. Teste de implicagdes dos conceit em nova tuagies sburator © generaiados Para que a introdugao de uma ferramenta de admi- nistragdo (um sistema informatizado no nosso caso) possa obedecer a esta dindmica de aprendizagem, de- ve-se permitir ao usuario viver esta dupla dialética de agao/reflexdo, execucao/abstraao, Este aspecto jus- tifica a metodologia que promove a introdug2o pro gressiva de uma técnica nova e que possibilita a0 usuario participar ativamente deste processo. No mesmo sentido, Piaget (1975) mostra que a aprendizagem por assimilagao & mais eficaz que aquela por substituigao. Isto quer dizer que 0 apren- dizado deve-se fazer por pequenos incrementos, entre ‘0s quais da-se um tempo de teflexdo ¢ de acomot ‘edo do conhecimento adquirido. O caso de substtui 80 implica uma ruptura brusca dos habitos j aco- modados. E natural portanto que ocorram resistén- cias e dificuldades de implantacao de sistemas novos quando esta implantagto & apresentada sob a forma de imposi¢ao ou com mudangas bruscas, sem permi- tir a necesséria assimilagao € acomodacdo por parte dos usuarios. ‘Revista de Administrogao de Empresas Se olharmos o que se faz na pratica em sistemas de informagao, notaremos que a implantagao destes sis- temas se da em uma fase posterior e separada por completo da fase de concepgao. Automaticamente, temos neste caso um aprendizado do sistema por substituicdo, ja que o usuario recebe uma solugdo to- talmente pronta que devera substituir seus antigos métodos de trabalho. No caso de sistemas transacio- nais, este aspecto tende a ser menos critico que no ca- so de sistemas de apoio a decisao. Todos estes conceitos, sobretudo os de apoio a de- cisdo, indicam-nos que a concepeao e a implantagao, de sistemas no devem ser desenvolvidas unicamente em gabinete, em dissociagao com 0 usuario. Em outras palavras, este processo configura-se me- thor como prestagao de servigos do que como elabo- ragdo e entrega de um produto final. Consequentemente, existe ainda uma aspecto criti- coa ser considerado, qual seja, 0 da ligagao e relacio- namento entre as partes envolvidas. 6. AS INTERFACES HUMANAS. Num processo de concepgao ¢ implantagao de um sis- tema de apoio a decisdo, trés aspectos sao fundamen tas: 0 papel do analista; ‘As caracteristicas pessoais do tomador de decisdes; + 0 relacionamento entre estas duas pessoas. A importancia do homem nos sistemas de apoio a decisto é muito bem salientada por Hurst (1978) que chega a propor um novo campo de estudo, a cogno- mia (cognomics), Isto para que se considere os fato- res humanos sob o aspecto cognitivo para o desenvol- vimento de sistemas de informacao. © analista de um sistema de apoio & decisdo tem ‘uma fungao hibrida de analise, concepeao e implan- tacdo do sistema junto a0 usuario. Ele tem também a funcdo de intermediario entre instrumento de apoio a decisto ¢ o usuario. Esta fun- ‘edo foi denominada de “‘chofer" pelos pesquisadores do IBM Research Laboratory de San José e retomada por Keen (1974), A necessidade de um intermediario surgiu em casos ‘onde 0 usuario se negava a utilizar de forma direta um instrumento informético, ou quando nao dispu- nha de tempo suficiente para tal. Do lado do usuario, um aspecto muito importante €a sua caracteristica psicologica nos aspectos ligados 0s estilos cognitivos. Sobre este assunto, Keen ¢ McKenney (1974) salientam: “Parece-nos que a chave do sucesso na implanta- «cdo de um modelo se encontra na boa adaptacao 20 estilo de raciocinio do tomador de decisao."" Estes autores propdem um quadro geral para se en- tender os estilos cognitivos de obtengao ¢ avaliagao da informagao pelo tomador de decisto. A obtencao da informagdo pode ser preceptiva ou receptiva, na ‘medida em que o usuario se interessa pelas informa- {¢des a nivel global e geral ou a nivel total e detalhado, respectivamente, Para a avaliagao da informacdo, o usuario pode ser considerado como sistemético ou intuitivo. O usuario do tipo sistematico recorre a modelos analiti- 05 € logicos para orientar seu raciocinio, enquanto 0 intuitivo orientase pela inspiragdo ¢ 0 raciocinio heuris Estes autores estabeleceram ainda uma classifica- do de atividades para as quais 0s estilos cognitivos predispoem os individuos. A figura 3 apresenta algumas das fungdes mais adaptadas a cada estilo cognitivo. Figura 3 — Fung6es e estlos cognitivos (Keen & McKenney 1974) E dbvio que tanto o analista quanto 0 usuario tém seus préprios estilos cognitivos, os quais no sto ne- essariamente coincidentes, Para o sucesso da im- plantagio de sistemas de apoio a decisao ¢ de funda- mental importancia o reconhecimento por ambas as partes (ou ao menos pelo analista) destas eventuais diferencas de estilos, ¢ a aceitagdo das respectivas ati- tudes em face do tratamento da informagao. Felizmente, j& se notam algumas tentativas de utili- zacho destes conceitos, como nos mostra recente ma- téria da revista Business Week (1980) onde varias em- presas demonstram 0 emprego de esforgos para com- patibilizar diferentes estratégias com as caracteristi- as individuais dos principais responsaveis por sua implantagao. 7. A ECONOMIA DOS SISTEMAS DE INFORMAGAO ESTA MUDANDO Um iiltimo aspecto importante em nossas considera- ‘gdes prende-se & drastica mudanga que a tecnologia de processamento de dados vem sofrendo nos alti ‘mos anos, com repercussdes diretas na economia da informatica Se olharmos a evolugdo historica do setor, nota- mos claramente que a sofisticagao tecnologia foi acompanhada de uma tendéncia decrescente a nivel de precos. Em outras palavras, a relagdo poténcia/preco teve uma evolugdo segundo uma curva exponencial cres- cente, No entanto, 0 ponto mais importante a ser analisado @ o da relagdo dos custos dos recursos hu- ‘manos em relacao a0 dos equipamentos. Nesta relagto nota-se que, por um lado, ha um crescimento significativo nos custos dos recursos hu- ‘manos, acompanhado de uma diminuigao real nos custos dos equipamentos utilizados. Os indicadores hoje disponiveis permitem-nos projetar uma tendén- cia da mesma natureza para os anos que se seguem. Nos métodos tradicionais de trabalho em matéria de informatica, a énfase & colocada sobre a maximi- zacao de rentabilidade do equipamento. Ora, dadas as novas tendéncias, 0 aspecto principal passa a ser 0 da utilizacdo rentavel do conjunto homem-maquina. Quanto a citada evolugdo tecnologica dos equipa- mentos, nota-se hoje uma disponibilidade inédita de recursos altamente adequados as caracteristicas do apoio 4 decisto, tais como tele/microinformatica (veja por exemplo Tolovi e Grajew, 1979), terminais arificos etc. Tais recursos permitem-nos hoje obter a flexi dade de trabalho tao sonhada pelo pessoal de proces- samento de dados, mas sempre limitada pela rigidez dos métodos de trabalho e pelo custo do equipamen- to, Esta flexibilidade torna-se possivel pela disponibi- lidiide destes equipamentos, que nos levara um dia a conceber um computador (ou um terminal) para cada usuario, Quanto ao software, a abundancia atual no merca- do de pacotes e servigos de programardo criam certas dificuldades de escolha e de adaptacao destes recur- 50s as reais necessidades do usuario. No que diz res- peito ao apoio a decisdo, encontramos também, cada vez mais, software do tipo linguagens interativas de programacao, tratamento de texto ete. E evidente que esta proliferagao de recursos ¢ be- néfiea para o campo do apoio a decisao. No entanto, aescolha e a adaptacao do software adequado conti- nuam sendo um desafio para analistas e usuarios. ‘Apesar dos fortes argumentos de venda que indu- zem 0 usuario a utilizar diretamente o software ¢ a fazer adaptagdes as suas prOprias necessidades, observa-se que ainda existe a necessidade de orienta ¢¢8o efetiva quanto ao melhor caminho a ser seguido. Esta verdadeira revolucdo tecnoldgica que estamos vivendo exige uma abertura intelectual para a busca 49 50 de alternativas e de solugdes ndo-tradicionais para a utilizagao de recursos materiais e humanos no apoio A decisao. 8. CONCLUSAO_ A historia do desenvolvimento do processamento ele- trénico de dados mostra-nos uma série de fracassos sempre que este processamento tentou envolver-se ‘com 0 processo decisbrio nas organizagdes. A década de 80 devera ser marcada pela afirmagao da informa tica como ferramenta utile eficaz para a tomada de decisio. No entanto, para que o processamento de dados passe de fato a ter participacdo ativa no pro- cesso de decisto é preciso: ) que 0s profissionais da area de informatica e de pesquisa operacional (ou, de uma maneira mais ge- ral, de management science) tomem consciéncia das diferencas de natureza que existem entre os sistemas estruturados ¢ 0s de apoio a decisao; ) que os projetos de desenvolvimento de sistemas vi sando um apoio ao processo decisorio obedecam a uma metodologia que se earacterize por alta flexibili- dade, adaptabilidade e possibilidade de utilizagao no menor tempo possivel (ainda que precéria); ©) © que o processo de implantacdo de instrumentos de apoio aos tomadores de decisdo seja encarado co- ‘mo uma prestacdo de servicos e ndo como o forneci mento de um produto final, ou seja, como um pro- ccesso de mudanga e de aprendizagem; 4d) que os técnicos e usuarios fagam um esforco de en- tendimento mituo, através do reconhecimento das tarefas especificas de cada um, assim como de suas diferengas individuais de estilos de decisto, cogniti- vvos e de aprendizagem; €) que ndo se adotem solugdes tecnologicamente tra- dicionais para configuragdes de sistemas de apoio & decisdo, mas sim, que seja explorado o leque de alter- nativas do atual estagio de desenvolvimento da infor- matica, alternativas tais como os micro/minicompu- tadores, 0 teleprocessamento, © processamento da palavra, os terminais graficos, as linguagens de simu- lacdo ete. ' Nao procuramos neste artigo esgotar 0 assunto decsao, cuja abrangéncia nos obriaria‘evocar as propria orgens da ieora fas organizagbes. Limitamo-nos, portant, a apeciagao de alguns aspectospriticosdiretamente relacionados aos sistemas de apoio & ‘ecto, REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS. Alter, S.L. How effective managers use information systems. Harvard Business Review, p, 97-104, Nov./Dec. 1976. Business Week, Wanted: a manager to fit each stra- tegy. 25 Feb. 1980. Revista de Administrasao de Empresas Emery, F-E. & Trist, E.L. The Casual texture of or- ganizational environments. In: Emery F.E, Ed. ‘Systems Thinking. Middlesex, Penguin Books, 1969, apud Human Relations, 18: 21-32, 1965. Grajew, J. & Tolovi, J. Jr. Conception et mise en ‘oeuvre des SIAD: lapproche evolutive. Thése de doctorat, IEA, Université de Grenoble, Oct. 1978. Hurst, Jr., E.G. The Role of humans in decision sup- port systems. 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