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SINF.11N - Apostila Gestão e Empreendedorismo - imp Frente

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Apostila organizada, revisada e formatada pela Adm. Dheymia Araújo de Lima para ser utilizada como Material de Apoio à Disciplina Gestão e Empreendedorismo no Curso Técnico em Informática, do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Amazonas – IFAM, campus Coari. (Versão para impressão somente FRENTE).
Apostila organizada, revisada e formatada pela Adm. Dheymia Araújo de Lima para ser utilizada como Material de Apoio à Disciplina Gestão e Empreendedorismo no Curso Técnico em Informática, do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Amazonas – IFAM, campus Coari. (Versão para impressão somente FRENTE).

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Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Amazonas – IFAM Disciplina: Gestão e Empreendedorismo Instrutora: Adm.

Dheymia Araújo de Lima Email / MSN / Orkut: dheymia.de.lima@gmail.com

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Curso: TÉCNICO SUBSEQUENCIAL EM INFORMÁTICA Disciplina / Componente Curricular: CINF.064 - Gestão e Empreendedorismo Professor (a): Adm. Dheymia Araújo de Lima Titulação: Bacharel em Administração Nº de aulas por semana: 2 Módulo: I Ano: 2010 Carga Horária: 40h Turma: 20102.SINF.11N Turno NOTURNO

O Técnico em Informática é o profissional com conhecimentos integrados a ciência e a tecnologia, com senso crítico e postura ética. Habilitado para modelar e especificar problemas do mundo real, elaborar e prestar manutenção em programas para computadores, auxiliando o analista na elaboração de projetos e desenvolvimento de sistemas, construindo e mantendo banco de dados, garantido os aspectos de segurança, integridade e recuperação da informação, dando suporte na instalação e utilização de aplicativos em geral, interagindo de forma criativa e dinâmica no mundo do trabalho e na sociedade.

1. Fornecer ao profissional um conhecimento sobre relacionamento interpessoal no ambiente de trabalho; 2. Proporcionar aos educandos uma compreensão da realidade sócio-poítico-econômica que permita a identificação de oportunidades de atuação no Terceiro Setor e/ou programas de Responsabilidade Social Corporativa; 3. Capacitar os alunos com instrumentos e práticas de gestão adequadas ao desenvolvimento de empreendimentos sociais e de organizações da sociedade civil.

1. Gestão 1.1.As quatro funções administrativas: Planejar, organizar, dirigir e controlar 1.2.O Marketing no mundo moderno; 1.3.O mix de marketing, os quatro P’s; 1.4.Sistemas de gestão baseado em normas; 1.5.O ciclo PDCA de melhoria; 1.6.Normas ISO 9000/14000; 1.7.Técnicas de comunicação interpessoal; 1.8.Fundamentos de engenharia de segurança. 2. Empreendedorismo 2.1.Perfil do empreendedor (talento, competência, dedicação, motivos para ser empresário, definições de empreendedorismo, características do comportamento empreendedor – CCE’s); 2.2.Identificando oportunidades de negócio (parceria com clientes, identificação e definição da missão do negócio); 2.3.Análise de mercado (os tipos de mercado, análise de mercado, análise dos consumidores/clientes, análise dos concorrentes, análise dos fornecedores); 2.4.Concepção dos produtos e serviços (produtos e serviços que fazem a diferença, o projeto do processo adequado, o projeto dos produtos e serviços); 2.5.Análise financeira (análise econômico-financeira, custos fixos e variáveis, diferença entre custo e preço de venda, o investimento e os retornos financeiros, o planejamento financeiro).

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SUMÁRIO
GESTÃO ............................................................................................................................... 5
INTRODUÇÃO À GESTÃO .................................................................................................................... 5 Definição e conceito de Gestão ........................................................................................................... 6 AS QUATRO FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS ...................................................................................... 7 Planejamento, Organização, Direção e Controle - PODC ................................................................. 9 O MARKETING NO MUNDO MODERNO ............................................................................................ 13 O marketing como filosofia ................................................................................................................ 14 O mix de marketing, os 4 P’s ............................................................................................................. 16 SISTEMAS DE GESTÃO BASEADO EM NORMAS ........................................................................... 17 O ciclo PDCA de melhoria .................................................................................................................. 19 Normas ISO 9000/14000...................................................................................................................... 20 TÉCNICAS DE COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL ............................................................................ 25 Potencializando sua comunicação.................................................................................................... 26 Princípios da comunicação interpessoal ......................................................................................... 28 Barreiras à comunicação eficaz......................................................................................................... 30 Como melhorar a comunicação interpessoal .................................................................................. 30 Comunicação e marketing pessoal ................................................................................................... 32 FUNDAMENTOS DA ENGENHARIA DE SEGURANÇA..................................................................... 32 Segurança e saúde no trabalho – legislação ................................................................................... 34 Riscos na segurança do trabalho...................................................................................................... 36 As normas regulamentadoras – NR’s ............................................................................................... 40

EMPREENDEDORISMO ..................................................................................................... 47
INTRODUÇÃO AO EMPREENDEDORISMO ...................................................................................... 47 Definições e conceitos de Empreendedorismo ............................................................................... 47 PERFIL DO EMPREENDEDOR ........................................................................................................... 49 Talento, Competência e Dedicação ................................................................................................... 51 Motivos para ser empresário ............................................................................................................. 51 Características do comportamento empreendedor (CCE’s)........................................................... 53 IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES DE NEGÓCIO ......................................................................... 57 Tendências que geram oportunidades de negócios ....................................................................... 58 Identificação e definição da missão do negócio.............................................................................. 61 ANÁLISE DE MERCADO ..................................................................................................................... 63 Os tipos de mercado ........................................................................................................................... 64 Análise dos consumidores/clientes .................................................................................................. 64 Análise dos concorrentes .................................................................................................................. 67 Análise dos fornecedores .................................................................................................................. 68 CONCEPÇÃO DOS PRODUTOS E SERVIÇOS.................................................................................. 68 O projeto dos produtos e serviços.................................................................................................... 69 O projeto do processo adequado ...................................................................................................... 72 Produtos e serviços que fazem a diferença ..................................................................................... 77 ANÁLISE FINANCEIRA ....................................................................................................................... 79 Análise econômico-financeira ........................................................................................................... 80 Custos fixos e variáveis ..................................................................................................................... 83 Diferença entre custo e preço de venda ........................................................................................... 86 O investimento e os retornos financeiros ........................................................................................ 88 O planejamento financeiro ................................................................................................................. 90

REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 93

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A partir da década de 1990 o ambiente de negócios se tornou mais complexo. Fenômenos econômicos e sociais de alcance mundial estão reestruturando o ambiente empresarial. A globalização da economia, alavancada pela tecnologia da informação e da comunicação, é uma realidade inescapável. As chamadas novas tecnologias, bem como as novas formas de organização do trabalho, têm colocado os métodos tradicionais de gestão das empresas no banco dos réus. A evolução das organizações em termos de modelos estruturais e tecnológicos, tendo as mudanças e o conhecimento como novos paradigmas, tem exigido uma nova postura nos estilos pessoais e gerenciais voltados para uma realidade diferenciada e emergente. Além disso, temos plena convicção de que o grande desafio desta última década vem sendo a capacidade e a competência diária que as organizações enfrentam para se adaptarem e levarem a todos os seus níveis hierárquicos e funcionais, da alta gerência ao piso de fábrica, a incorporação de novos modelos, métodos, técnicas, instrumentos, atitudes e comportamentos necessários a mudanças, inovações e à sobrevivência sadia e competitiva no mercado. No ambiente de negócios, praticamente em qualquer lugar do mundo, as pessoas estão sentindo o reflexo dessas transformações. Seja pelas mudanças introduzidas internamente pela re-engenharia, como a descentralização, o empowerment ou a terceirização, seja pelas transformações no cenário externo, como o declínio de antigas empresas multinacionais e o surgimento de novos competidores, o administrador de empresas enfrenta desafios totalmente novos. Essa realidade tem sido amplificada por inovações tecnológicas, transformações nas bases da concorrência, surgimento de novos modelos de gestão e mudanças significativas no perfil dos clientes e nas suas relações com as empresas fornecedoras de produtos e serviços. Este enfoque tem gerado reflexos diretos sobre a gestão das empresas. É necessário desenvolver a sensibilidade para perceber que as mudanças na gestão empresarial são um imperativo e não uma simples opção.

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Embora não seja possível encontrar uma definição universalmente aceita para o conceito de gestão e, por outro lado, apesar deste ter evoluído muito ao longo do último século, existe algum consenso relativamente a que este deva incluir obrigatoriamente um conjunto de tarefas que procuram garantir a utilização eficaz de todos os recursos disponibilizados pela organização, afim de serem atingidos os objetivos pré-determinados. Por outras palavras, cabe à gestão a otimização do funcionamento das organizações através da tomada de decisões racionais e fundamentadas na recolha e tratamento de dados e informações relevantes e, por essa via, contribuir para o seu desenvolvimento e para a satisfação dos interesses de todos os seus colaboradores e proprietários e para a satisfação de necessidades da sociedade em geral ou de um grupo em particular. Gerir hoje envolve uma gama muito mais abrangente e diversificada de atividades do que no passado. Conseqüentemente o gestor hoje precisa estar apto a perceber, refletir, decidir e agir em condições totalmente diferentes das de antes. O dia-a-dia de um gestor envolve atualmente diferentes entradas em uma realidade complexa: - Interdisciplinaridade - os processos de negócio envolvem equipes de diferentes áreas, perfis profissionais e linguagens; - Complexidade - as situações carregam cada vez um número maior de variáveis; - Exigüidade - o processo decisório está cada vez mais espremido em janelas curtas de tempo, e os prazos de ação/reação são cada vez mais exíguos; - Multiculturalidade - o gestor está exposto a situações de trabalho com elementos externos ao seu ambiente nativo, e, por conseguinte com outras culturas: clientes, fornecedores, parceiros, terceiros, equipes de outras unidades organizacionais, inclusive do estrangeiro; - Inovação - tanto as formas de gestão, quanto a tecnologia da informação e da comunicação, estão a oferecer constantemente novas oportunidades e ameaças; - Competitividade - o ambiente de mercado é cada vez mais competitivo, não só em relação aos competidores tradicionais, mas principalmente pelos novos entrantes e produtos substitutos. Nesse ambiente, a diferença entre sucesso e fracasso, entre lucro e falência, entre o bom e o mau desempenho está no melhor uso dos recursos disponíveis para atingir os objetivos focados. Sendo o gestor alguém pertencente à organização e a quem compete a execução
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das tarefas confiadas à gestão, torna-se agora mais fácil encontrar um conceito que o identifique. Segundo o conceito clássico, desenvolvido por Henry Fayol, o gestor é definido pelas suas funções no interior da organização: é a pessoa a quem compete a interpretação dos objetivos propostos pela organização e atua afim de atingir os referidos objetivos. Então se conclui que o gestor é alguém que desenvolve os planos estratégicos e operacionais que julga mais eficazes para atingir os objetivos propostos, concebe as estruturas e estabelece as regras, políticas e procedimentos mais adequados aos planos desenvolvidos e, por fim, implementa e coordena a execução dos planos através de um determinado tipo de comando (ou liderança) e de controle.

Gerir a aplicação dos recursos é crucial, sejam recursos materiais, financeiros, de informação, humanos, de comunicação ou tecnológicos. A ênfase na gestão vem da necessidade de aperfeiçoar continuamente os processos de negócio, pelo aprendizado e inovação permanentes. Novos métodos de gestão, novas ferramentas de apoio, novos sistemas de informação, tudo isso representa o esforço por aperfeiçoar a gestão.

A Administração de uma empresa é baseada no pré suposto de que aquele que a administra está apto a desenvolver uma série de ações que a levem a atingir um objetivo e para atingir esse objetivo, o administrador deve utilizar os recursos humanos, materiais e financeiros numa ação ordenada das chamadas funções administrativas. Fayol foi o primeiro a definir as funções básicas do Administrador: planejar, organizar, controlar, coordenar e comandar - POCCC ou POC3. Atualmente, sobretudo com as contribuições da Abordagem Neoclássica da Administração, em que um dos maiores nomes é Peter Drucker, os princípios foram retrabalhados e são conhecidos como Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar (PODC). Ressalte-se, então, que destas funções as que sofreram transformações na forma de abordar foram "comandar e coordenar" que atualmente chama-se apenas Dirigir (Liderança). Pode-se destacar ainda que “quando consideradas em conjunto, as funções do administrador – planejamento, organização, direção e controle – formam o processo administrativo” (CHIAVENATO, 2001, p. 219).

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Chama-se por processo uma “sequência de atividades que formam um todo integrado ou um conjunto de operações contínuas e recorrentes necessárias para realizar uma ação integrada (CHIAVENATO, 2001, p. 219). Dessa forma pode-se afirmar que o processo administrativo acontece de forma cíclica e recorrente.

Figura 1: As funções do administrador como um ciclo administrativo Fonte: Chiaventao (2001, p. 220)

Considerando a afirmação anterior, podemos dizer que “o processo administrativo permite uma contínua correção e ajustamento por meio da retroação” (CHIAVENATO, 2001, p. 220), operando os mais diversos recursos necessários à atividade organizacional e se fazendo presente em toda essa mesma atividade. Esse fato faz com que a tarefa da gestão seja a de interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional por meio do planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização a fim de alcançar tais objetivos da maneira mais adequada à situação.

Figura 2: As funções administrativas Fonte: Chiavenato (2001, p. 220)

Pensar em processo administrativo não é pensar em algo estático, as funções que o compõem estão sempre agindo umas sobre as outras, afetando-se mutuamente e tornado
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esse processo sempre dinâmico.

Como já dito anteriormente, planejar, organizar, dirigir e controlar (PODC) são as quatro funções administrativas básicas que compõem o processo administrativo, estando presente em todas as atividades do gestor.

Figura 3: O processo administrativo. Fonte: Chiavenato (2001, p. 221)

Cada uma dessas funções possui um papel primordial, conforme veremos a seguir.

Planejar é decidir antecipadamente o que deve ser feito para alcançar determinado objetivo ou meta, por isso “o planejamento representa a primeira função administrativa por ser exatamente aquela que serve de base para as demais funções” (CHIAVENATO, 2001, p. 221). O planejamento é um elemento extremamente importante da função de cada gerente, seja do ponto de vista organizacional ou do seu conjunto de responsabilidades pessoais do dia-a-dia. O custo de um erro resultante do velho método de tomada de decisão “empurrando com a barriga” é alto demais na economia complexa de hoje. O planejamento força os gerentes a sentar e refletir sobre os problemas e alternativas até chegarem a uma solução. O planejamento parte da determinação de objetivos e da elaboração de planos para alcançá-los, deste modo “planejar é definir objetivos e escolher antecipadamente o melhor curso de ação para alcançá-los. O planejamento define onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequência” (CHIAVENATO, 2001, p. 221). O planejamento envolve:
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1. Escolher um destino. 2. Avaliar os caminhos alternativos e 3. Decidir sobre o rumo específico para alcançar o destino escolhido.

Figura 4: As premissas do planejamento. Fonte: Chiavenato (2001, p. 221)

Algumas características do Planejamento podem ser destacadas: - O planejamento é um processo permanente e contínuo, não se esgota em um único plano de ação, mas é realizado continuamente dentro da empresa. - O planejamento é sempre voltado para o futuro. - O planejamento visa à racionalidade da tomada de decisão, ao estabelecer esquemas para o futuro, o planejamento funciona como um meio de orientar o processo decisório. - O planejamento visa selecionar um curso de ação a ser escolhido dentre as várias alternativas de caminhos potenciais. - O planejamento é sistêmico, deve abranger a organização como um todo. - O planejamento é interativo, envolve passos ou fases que se sucedem. Deve ser suficientemente flexível para aceitar ajustes e correções à medida que for sendo executado. - O planejamento é uma técnica de alocação de recursos. De uma forma estudada e decidida é dimensionado a alocação dos recursos humanos e não humanos. - O planejamento é uma função administrativa que interage com as demais funções como organização, direção e controle, influenciando e sendo influenciada por todas elas. - O planejamento é uma técnica de mudança e de inovação dentro da empresa.

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Organizar é o processo administrativo que visa à estruturação da empresa, reunindo pessoas e equipamentos, de acordo com o planejamento efetuado. De outro modo, “a palavra organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração, bem como estabelecer relações entre eles e as atribuições de cada um deles” (CHIAVENATO, 2001, p. 246). A organização, como função administrativa, é uma atividade básica da administração e, através dela, as pessoas são agrupadas para melhor realizar em tarefas inter-relacionadas e para poderem trabalhar melhor em grupo. Uma das técnicas relacionadas com a organização é o organograma, o qual é um gráfico que representa a estrutura formal da empresa, onde aparecem claramente: - A estrutura hierárquica, definindo os diversos níveis da organização. - Os órgãos componentes da estrutura; - Os canais de comunicação que ligam os órgãos - Os nomes dos ocupantes dos cargos (opcional).

Figura 5: Organograma clássico Fonte: Chiavenato (2001, p. 253)

Dirigir é o processo administrativo que conduz e coordena o pessoal na execução das tarefas antecipadamente planejadas. “A direção constitui a terceira função
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administrativa, que vem depois do planejamento e da organização” (CHIAVENATO, 2001, p. 271). Dirigir uma empresa significa conseguir que os empregados executem as tarefas (ou serviços) pelas quais respondem e “a direção está relacionada com a ação e como se colocar em marcha e tem muito a ver com as pessoas. Está diretamente relacionada com a atuação sobre os recursos humanos e não-humanos da empresa” (CHIAVENATO, 2001, p.271) Outro item relevante é o fato de que “as pessoas precisam ser aplicadas em seus cargos e funções, treinadas, guiadas e motivadas para alcançarem os resultados que delas se esperam (CHIAVENATO, 2001, p. 271), nesse contexto o papel do gestor tem a ver com sua capacidade de relacionamento interpessoal em todos os níveis da organização com seus respectivos subordinados. Por meio de uma adequada comunicação e habilidade de liderança e de motivação, o gestor age de forma pessoal na orientação de seus subordinados, procurando influenciá-los “para que se comportem de acordo com as expectativas e consigam alcançar os objetivos da organização” (CHIAVENATO, 2001, p. 272) Dirigir também é interpretar os planos para os outros e dar as instruções sobre como executá-los em direção aos objetivos a atingir.

Controlar é a parte do processo administrativo que consiste em verificar se tudo está sendo feito de acordo com o que foi planejado e com as ordens dadas, bem como assinalar as faltas e os erros, a fim de repará-los e evitar sua repetição. O gestor deve criar “mecanismos para controlar todos os aspectos possíveis das operações da organização” (CHIAVENATO, 2001, p. 283). Os controles podem ser usados para (CHIAVENATO, 2001, p. 283-284): - Padronizar o desempenho, através de inspeções, supervisão, procedimentos escritos; - Proteger os bens da organização de roubos, desperdícios e abusos, através da exigência de registros escritos, auditoria e divisão de responsabilidade; - Padronizar a qualidade de produtos ou serviços oferecidos pela empresa; - Limitar a quantidade de autoridade que está sendo exercida pelas várias posições ou pelos níveis organizacionais; - Medir e dirigir o desempenho dos empregados, através de sistemas de avaliação do desempenho do pessoal, supervisão direta como meios preventivos para o atingimento dos objetivos da empresa, através da articulação de objetivos em um
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planejamento. O controle é um processo cíclico composto de quatro fases: 1. Estabelecimento de padrões ou critérios. 2. Observações do desempenho. 3. Comparação do desempenho com o padrão estabelecido. 4. Ação corretiva para corrigir o desvio entre o desempenho atual e o desempenho esperado.

Figura 6: As quatro fases do controle. Fonte: Chiavenato (2001, p. 285)

Enfim, a finalidade do controle é assegurar que os resultados daquilo que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos.

No Brasil, o conceito de marketing encontra-se, ainda hoje, bastante desfocado. Muitos o associam com a venda de produtos de qualquer modo, mesmo que as pessoas não os desejem. Outros acreditam tratar-se de uma maneira de fazer com que as pessoas comprem o que não precisam, com um dinheiro que não têm. Muito dessa distorção se deve ao fato de a aplicação do marketing ter ocorrido no Brasil quando ainda tínhamos uma economia composta por monopólios e oligopólios não competitivos (década de 60), em que o governo tinha uma função muito mais de gestão do que de tutela da economia.

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Na verdade, ele é fruto de um estudo baseado em diversas ciências (Sociologia, Psicologia, Matemática, Antropologia, Estatística, Filosofia, entre outras), tendo como objetivo conhecer o comportamento das pessoas e, a partir disso, satisfazer às necessidades e desejos de cada uma. O marketing tornou-se uma força difundida e influente em todos os setores da economia. Em poucos anos despojou-se de sua antiga imagem de algo antiético e desnecessário e passou a ser visto como um instrumento essencial para a formação e manutenção de diversos negócios, tendo inclusive seus conceitos aplicados nos mais variados tipos de organização, desde times de futebol a igrejas, passando por governos e organizações não-governamentais.

Ao considerar a verdadeira visão do conceito de marketing dentro das organizações, verifica-se que, em essência, ela deve se estender por praticamente toda a organização, principalmente para aquelas diretamente relacionadas ao mercado. Neste sentido, Raimar Richers, uma das maiores autoridades em marketing no Brasil, define sua função como sendo simplesmente a intenção de entender e atender o mercado. Pensando desta forma, todas as atividades relacionadas com a busca da satisfação de clientes, sejam eles internos ou externos, têm uma relação direta com os responsáveis pelo marketing. Se a concentração nos clientes for a principal razão de as empresas existirem, as ações que influenciarão negativa ou positivamente na sua satisfação têm, nos executivos de marketing, seus responsáveis. Sob essa perspectiva, veremos que o marketing representa muito mais do que ferramentas de promoção e vendas; trata-se de uma filosofia dentro das organizações, filosofia esta que tem no cliente a principal razão da existência da organização.

De uma forma geral e simplista pode-se afirmar, de acordo com Kotler (2000), que marketing é um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de que necessitam e desejam por meio da criação, oferta e troca de produtos e serviços. Marketing é uma via de duas mãos entre o mercado e as organizações, em que estas buscam no mercado informações sobre seus desejos e necessidades, recebendo como retorno, nesta primeira fase, as informações.
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Como passo seguinte, as organizações passam a oferecer ao mercado os produtos e serviços de acordo com os desejos e necessidades dos clientes, tendo como retorno recursos financeiros e clientes satisfeitos. O marketing não cria necessidades, mas apenas as identifica, para que possam ser satisfeitas, com soluções adequadas. Primeiramente, é importante salientar a diferença que existe entre necessidade e desejo. Enquanto necessidade é um estado de privação de alguma satisfação básica, desejo é algo que as pessoas buscam satisfazer embora o objeto de desejo não vise suprir uma necessidade básica. Por exemplo, temos necessidade de tomar água e desejo de tomar um suco de laranja de uma determinada marca ou um bom vinho. Necessidade é tudo aquilo que deve ser satisfeito, caso contrário causará algum tipo de indisposição naquele que a está sentindo. Se alguém sente frio somente se satisfará com um agasalho ou algo que o aqueça. Nesse caso, tem-se alguém com uma necessidade bem definida. Todos nós, enquanto consumidores, somos influenciados por uma série de fatores que nos levam à decisão sobre o que comprar. Segundo Kotler (2000), são quatro os principais fatores, comentados a seguir: - Fatores culturais: exercem a mais ampla e profunda influência sobre o comportamento do consumidor. Os papéis exercidos pela cultura, subcultura e classe social do comprador são particularmente importantes. A cultura envolve valores, percepções, preferências e comportamentos familiares. As subculturas envolvem as nacionalidades, religiões, grupos raciais e regiões geográficas. As classes sociais são divisões relativamente homogêneas e duradouras de uma sociedade, e não refletem somente a renda, mas também outros indicadores como ocupação, nível educacional e área residencial. Costuma-se dizer que o homem é produto do meio, ou seja, tudo o que acontece no lugar onde as pessoas vivem influencia diretamente seu modo de agir e pensar. - Fatores sociais: assim como os fatores culturais, os fatores sociais são decorrentes do meio onde as pessoas vivem, porém com mais proximidade, como grupos de referência, família, incluindo-se aí os papéis e posições sociais. Os grupos de referência compreendem todos aqueles que têm influência direta ou indireta sobre as atitudes ou comportamentos da pessoa. Os grupos que têm influência direta sobre uma pessoa são denominados grupos de afinidade (família, amigos, vizinhos e colegas de trabalho). A família é a organização de compra de produtos de consumo mais importante da sociedade, e a posição da pessoa em cada grupo pode ser definida em termos de papel e posição social. Um papel
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sugere atividades que se espera que uma pessoa desempenhe, a exemplo do papel de filha, de mãe, entre outros. A posição social está relacionada com o status do indivíduo na sociedade. - Fatores pessoais: estes fatores envolvem diretamente a pessoa: sua idade, ocupação, condições econômicas e estilo de vida. Tais fatores influenciam muito o consumidor. Os jovens executivos, por exemplo, compram ternos, enquanto jovens atletas adquirem agasalhos esportivos. - Fatores psicológicos: as escolhas de compra de uma pessoa são também influenciadas por quatro importantes fatores psicológicos: motivação, percepção, aprendizagem e crenças e atitudes. Muitas vezes as pessoas são motivadas a comprar, ou não, por fatores que não são externos, e sim internos, ou seja, por desejos vindos do seu subconsciente. São os chamados fatores psicológicos. Os homens mais velhos preferem carros com motores possantes, por estes sugerirem masculinidade. Os adolescentes (teens) vestem-se diferentemente dos adultos pelo simples fato de serem diferentes, pois estão em uma fase da vida em que necessitam de auto-afirmação e preparação para a vida adulta.

Mix de marketing (ou composto de marketing) é o conjunto de ferramentas de marketing que a empresa utiliza para perseguir seus objetivos de marketing no mercadoalvo. Essas ferramentas são classificadas em quatro grupos amplos, denominados os 4 P's do marketing que traduzidos do inglês, os 4 P's são definidos como: - Product (Produto): o produto deve, com obrigatoriedade, ser o produto desejado pelo cliente, dentro das suas expectativas e que satisfaçam às suas necessidades. - Price (Preço): o cliente procurará um preço justo, que não deve ser nem muito elevado – de modo que o cliente considere que não vale a pena comprá-lo – nem tão baixo que o leve a pensar que há algo de errado com o produto, a ponto de recusá-lo. - Place (Praça, Ponto-de-venda ou Distribuição): o produto desejado com um preço justo deve estar ao acesso do cliente, isto é, num local em que ele possa

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comprá-lo no momento que desejar. - Promotion (Composto Promocional): há um provérbio popular que diz: “A propaganda é a alma do negócio”, e, realmente, ele tem toda a razão, pois se não divulgarmos o produto aos clientes eles não saberão da sua existência e não poderão adquiri-lo.

Figura 7: Os 4 P’s de marketing

A figura mostra a empresa preparando um mix de ofertas de produtos, serviços e preços, utilizando um mix de promoção, formado por promoção de vendas, publicidade, força de vendas, relações públicas, mala-direta, telemarketing e internet, para alcançar os canais de distribuição e os clientes-alvo.

Pode-se encontrar a definição de sistema de gestão descrita de diversas formas por diferentes autores, porém percebe-se que o conceito embutido nessas definições é convergente. Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, forma um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função produzindo um ou mais resultados. As organizações têm buscado integrar seus sistemas de gestão, baseado em normas de gestão, pois estes apresentam vantagens tais como: redução de custos por meio

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da economia de recursos naturais e minimização de resíduos, aumento de vendas para mercados restritos, apelo de marketing e imagem, redução de custos advindos de processos de responsabilidade civil e facilidades com órgãos de desenvolvimento. Outras vantagens, dizem respeito às questões que podem estar relacionadas entre si, tais como: redução de custos por meio da diminuição de afastamentos e acidentes, aumento da produtividade, melhora da qualidade de vida dos colaboradores, redução de custos advindos de processos trabalhistas, facilidades com órgãos de desenvolvimento, imagem no mercado – selos de qualidade de vida no trabalho. Os sistemas de gestão têm por objetivo prover as organizações de elementos de um modelo de gestão eficaz que possa ser integrado a outros requisitos da gestão. Esse fator de integração é o ponto-chave na gestão da organização. As estruturas das normas de gestão são semelhantes e fundem-se num único modelo de gestão. Os sistemas de gestão integrados baseado em normas buscam realizar a integração dos processos de qualidade, meio ambiente, segurança, saúde ocupacional e responsabilidade social conforme características, atividades e necessidades de cada organização. Com a crescente pressão nas empresas para se fazer mais com menos, várias delas estão vendo a integração dos sistemas de gestão como uma excelente oportunidade para reduzir custos com o desenvolvimento e manutenção de sistemas separados, ou de inúmeros programas e ações que, na maioria das vezes, se superpõem e geram gastos desnecessários. As normas de gestão seguem a estruturação do modelo baseado no ciclo P (Plan), D (Do), C (Check) e A (Act), partindo da premissa de se estabelecer uma política de gestão, realizar um planejamento desdobrando a política em objetivos e metas de desempenho, definindo procedimentos e processos operacionais a fim de garantir e direcionar a implantação efetiva das diretrizes da política da organização. Como forma de análise e melhoria do sistema de gestão, destaca-se as atividades de verificação, monitoramento e as ações corretivas/preventivas visando a melhoria do desempenho do sistema de gestão. Em todos os sistemas de gestão percebe-se que a estrutura pode ser organizada nas seguintes categorias: - Política de Gestão; - Planejamento; - Implementação e Operação; - Avaliação de Desempenho; - Melhoria; - Análise Critica.

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As normas de sistemas de gestão possuem seus próprios requisitos específicos, porém as seis categorias relacionadas acima estão presente nelas e podem ser adotadas como eixo central para a integração das normas. Integrar esses sistemas é um grande desafio para as organizações. Dizer que um sistema de gestão é integrado não significa apenas que os requisitos das normas são tratados de maneira agrupada, no mesmo documento ou que as auditorias são realizadas no mesmo momento. A integração vai além do agrupamento de requisitos – ela considera a sinergia que cada assunto pode ocasionar. O foco no cliente, no ambiente, na saúde, na segurança, na responsabilidade social e na própria organização deve ser equilibrado, visando o atendimento de todas as partes interessadas. Esse pensamento pode ser considerado como o início para a estruturação de um sistema de gestão integrado. Assim, para estabelecer sistemas de gestão, as organizações podem optar pela adoção de normas internacionais, as quais fornecem diretrizes importantes para qualquer empresa, tendo aplicação internacional e reconhecimento em diversos países, além de serem exigidos cada vez mais pelas partes interessadas do negócio.

O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, é um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria contínua. Foi introduzido no Japão após a guerra, idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, quem efetivamente o aplicou. Inicialmente deu-se o uso para estatística e métodos de amostragem. O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, como por exemplo na gestão da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos. PDCA é uma metodologia de análise e solução de problemas aplicado para se atingir resultados dentro de um sistema de gestão e pode ser utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios, independentemente da área de atuação da empresa, A melhoria contínua é baseada em um modelo japonês denominado KAIZEN, filosofia principal da qualidade total, isto é, a idéia de busca contínua de melhorias em tudo o que é feito em uma organização. Significa melhoria gradual e contínua de todos os serviços e produtos tornando-os eficientes, mais econômicos e mais confiáveis. O PDCA é o modelo de referência para planos de melhoramento continuo adotados em muitas organizações. PDCA são as iniciais das palavras inglesas plan, do, check, e action, que significam planejar, fazer, verificar e agir (corretivamente). O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações

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planejadas são executadas, checa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ação para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execução. Os passos são os seguintes: - Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema (um problema tem o sentido daquilo que impede o alcance dos resultados esperados, ou seja, o alcance da meta); analisar o fenômeno (analisar os dados relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de ação. - Do (execução): realizar, executar as atividades conforme o plano de ação. - Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos,

especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios. Atualizar ou implantar a gestão à vista. - Action (ação): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas.

Figura 8: Representação do ciclo PDCA. Fonte: Pesquisa Google Imagens

A sigla ISO refere-se à International Organization for Standardization (Organização Internacional de Normalização), organização não-governamental fundada em 1947, em

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Genebra na Suiça, e hoje presente em cerca de 157 países. A sua função é a de promover , a nível mundial, a normatização ou normalização de produtos e serviços, para que a qualidade dos mesmos seja permanentemente melhorada, ou seja, a ISO cria normas nos mais diferentes segmentos, variando de normas e especificações de produtos, matériasprimas, em todas as áreas (existem normas, por exemplo , para classificação de hotéis, café, usinas nucleares, etc.). Esta família de normas estabelece requisitos que auxiliam a melhoria dos processos internos, a maior capacitação dos colaboradores, o monitoramento do ambiente de trabalho, a verificação da satisfação dos clientes, colaboradores e fornecedores, num processo contínuo de melhoria do sistema de gestão da qualidade. Aplicam-se a campos tão distintos quanto materiais, produtos, processos e serviços. A adoção das normas ISO é vantajosa para as organizações uma vez que lhes confere maior organização, produtividade e credibilidade – elementos facilmente identificáveis pelos clientes – aumentando a sua competitividade nos mercados nacional e internacional. Os processos organizacionais necessitam ser verificados através de auditorias externas independentes. As normas de gerenciamento ISO são desenvolvidas por comitês técnicos, formados por empresas e entidades de apoio. Nesses comitês a Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT é a representante oficial do Brasil, que acompanha as discussões e avalia os impactos das proposições sobre a competitividade nacional, além de propor alternativas. A aplicação dessas normas implica em trabalhar nos “aspectos/impactos perigos/conseqüências significativas”, conforme definido nas mesmas, visando maximizar os efeitos benéficos e minimizar efeitos adversos. Deve-se buscar evoluir sempre e observar a legislação em vigor. Para isso é preciso identificar a legislação / regulamentação relevante e satisfazer, no mínimo, esta regulamentação. Depois que uma empresa, seja lá porque motivo foi, decide implantar uma ISO, ao final deste processo precisa contratar uma companhia certificadora que realizará uma auditoria a fim de verificar se a empresa atende aos requisitos da norma. Esta companhia certificadora é uma entidade independente e autorizada para realizar as auditorias (Essas autorizações, normalmente são dadas por organismos ligados ao governo, como por exemplo, o Instituto Nacional de Metrologia e Qualidade Industrial – INMETRO). Cada país tem o seu órgão semelhante ao nosso INMETRO que autoriza as companhias certificadoras a realizar as auditorias. Olhando o certificado de uma empresa, pode-se observar que nele vem estampado um selo do órgão que autorizou. Estes são chamados órgãos de acreditação.

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O custo de implantação de uma norma ISO depende muito do nível de organização da empresa. Empresas bem estruturadas normalmente precisam de pouco investimento, bastando formalizar (escrever os procedimentos e instruções) as atividades. Outras, com pouca estrutura, acabam necessitando um maior investimento, muitas vezes, necessitando investir muito em treinamento e até em aquisição de equipamentos. O que é importante considerar no cálculo do investimento necessário é o quanto a empresa precisa mudar, inclusive sobre aspectos culturais, para ter um bom sistema de gestão. Sendo assim, o investimento pode ser mínimo (apenas horas de profissionais para redigir os

procedimentos), como gigantesco. Só é possível avaliar, conhecendo a empresa. O tempo que se leva também é em função das características anteriores. Mas na média, com o apoio de consultores, de 8 meses a 1 ano para adequar toda a sistemática de trabalho aos requisitos da norma. Existem hoje no mercado centenas de empresas de consultoria e que auxiliam neste importante projeto. A ISO ficou popularizada pela série 9000 e posteriormente pela série 14000, as quais tratam respectivamente de Sistemas para Gestão com Garantia da Qualidade e Sistemas para Gestão com responsabilidade ambiental nas empresas.

Figura 9: Exemplos de logomarca da ISO 9000 e ISO 14000. Fonte: Pesquisa Google imagens (2010)

Editada em 1987 pela ISO, a série ISO 9000 surgiu com o objetivo de estabelecer critérios para implantação de Sistemas de Garantia da Qualidade. A primeira versão criou uma estrutura de 3 normas sujeitas à certificação, a ISO 9001, 9002 e 9003, além da ISO 9000 que era uma espécie de guia para seleção da norma mais adequada ao tipo de organização. Com 3 anos de atraso, a ABNT emitiu a primeira versão (tradução) da série no Brasil. A mesma foi "batizada" com o nome de série NBR 19000. Em 1994, a série foi revisada, porém sem grandes modificações, apenas com uma pequena ampliação e alguns esclarecimentos em seus requisitos, mantendo a mesma estrutura, ou seja, três normas sujeitas à certificação; em paralelo, agora não mais com os três anos de atraso, a ABNT revisou as normas brasileiras, adotando o nome "série NBR ISO 9000", alinhando-se com o resto do mundo que já adotava nomenclatura similar para suas versões nacionais (exemplo: na Alemanha: DIN ISO 9000). Em Dezembro de 2000 a série foi totalmente revisada; além
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das alterações em sua estrutura, agora temos apenas uma norma sujeita à certificação, a ISO 9001, a norma trouxe o enfoque de gerenciamento de processos. Ter um certificado ISO 9000 significa que uma empresa tem um Sistema gerencial voltado para a qualidade e que atende aos requisitos de uma norma internacional. Não há obrigatoriedade para se ter a ISO 9000. As normas foram criadas para que as empresas as adotem de forma voluntária. O que acontece é que muitas empresas, passaram a exigir de seus fornecedores a implantação da ISO, como forma de reduzir seus custos de inspeção (teoricamente se o seu fornecedor tem um bom sistema que controla a qualidade, você não precisa ficar inspecionando os produtos que você adquire dele). Este fato, no inicio aconteceu, principalmente com as estatais (Petrobras, Eletrobrás, Telebrás, etc., e acabou se extendendo às grandes empresas. Hoje, qualquer empresa que fornece a uma outra grande empresa, é solicitada a ter a ISO 9000. Outros segmentos de mercado, que não fornecem diretamente às empresas também adotam a ISO como forma de marketing, ou seja, ter um sistema com reconhecimento por uma entidade independente é um grande elemento de marketing. Outras implantam a ISO porque enxergam uma grande possibilidade de reduzir seus custos internos (esse é o grande objetivo!) Em sua essência, a ISO 9000 é uma norma que visa estabelecer critérios para um adequado gerenciamento do negócio tendo como foco principal a satisfação do cliente e consumidor, através de uma série de ações, dentre as quais podemos destacar: - A empresa precisa estar totalmente comprometida com a qualidade

(considerando qualidade = satisfação do cliente), desde os níveis mais elevados, até os operadores; - Adequado gerenciamento dos recursos humanos e materiais necessários para as operações do negócio - Existência de procedimentos, instruções e registros de trabalho formalizando todas as atividades que afetam a qualidade; - Monitoramento dos processos através de indicadores e tomada de ações quando os objetivos pré-estabelecidos não são alcançados Como comentamos acima, além dos aspectos exigência do cliente, diferencial de marketing, a ISO 9000 é uma excelente ferramenta gerencial.

Outra série de normas importantes é a ISO 14000, essas normas estabelecem diretrizes sobre a área de gestão ambiental dentro de empresas. Os certificados de gestão ambiental da série ISO 14000 atestam a responsabilidade

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ambiental no desenvolvimento das atividades de uma organização e foram inicialmente elaboradas visando o “manejo ambiental”, que significa “o que a organização faz para minimizar os efeitos nocivos ao ambiente causados pelas suas atividades” Assim sendo, essas normas fomentam a prevenção de processos de

contaminações ambientais, uma vez que orientam a organização quanto a sua estrutura, forma de operação e de levantamento, armazenamento, recuperação e disponibilização de dados e resultados (sempre atentando para as necessidades futuras e imediatas de mercado e, conseqüentemente, a satisfação do cliente), entre outras orientações, inserindo a organização no contexto ambiental. Tal como as normas ISO 9000, as normas ISO 14000 também facultam a implementação prática de seus critérios. Entretanto, devem refletir o pretendido no contexto de Planificação ambiental, que inclui planos dirigidos a tomadas de decisões que favoreçam a prevenção ou mitigação de impactos ambientais de caráter compartimental e intercompartimental, tais como, contaminações de solo, água, ar, flora e fauna, além de processos escolhidos como significativos no contexto ambiental. A norma ISO 14001, por exemplo, estabelece o sistema de gestão ambiental da organização e, assim: - Avalia as conseqüências ambientais das atividades, produtos e serviços da organização; - Atende a demanda da sociedade; - Define políticas e objetivos baseados em indicadores ambientais definidos pela organização que podem retratar necessidades desde a redução de emissões de poluentes até a utilização racional dos recursos naturais; - Implicam na redução de custos, na prestação de serviços e em prevenção; - É aplicada às atividades com potencial de efeito no meio ambiente; - É aplicável à organização como um todo. Para a obtenção e manutenção do certificado ISO 14000, a organização tem que se submeter a auditorias periódicas, realizadas por uma empresa certificadora, credenciada e reconhecida pelos organismos nacionais e internacionais. Nas auditorias é verificado o cumprimento de requisitos como: - Cumprimento da legislação ambiental; - Diagnóstico atualizado dos aspectos e impactos ambientais de cada atividade; - Procedimentos padrões e planos de ação para eliminar ou diminuir os impactos ambientais sobre os aspectos ambientais; - Pessoal devidamente treinado e qualificado.
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Ressalta-se, contudo, que nem as normas ISO 9000 nem aquelas relativas ISO 14000 são padrões de produto. O padrão de manejo do sistema nessas famílias de normas estabelece requerimentos para direcionar a organização para o que ela deva fazer para manejar processos que influenciam a qualidade (ISO 9000) ou processos que influenciam o impacto das atividades da organização no meio ambiente (ISO 14000). A natureza do trabalho desenvolvido na empresa e as suas especificidades em termos de demandas determinam os padrões relevantes do produto que devam ser considerados no contexto das normas ISO.

Diz-se que é comum o que pertence a todos ou a muitos igualmente. Vem do latim cum e munus, que significa cargo, ofício, função, dever, propriedade. Assim, o centro de um círculo é comum a seus raios, pois todos os raios têm o mesmo centro. A atração é comum a todos os corpos, porque todos dela sofrem. Já a palavra comunicação vem do latim communicatio de communis = comum e significa a ação de tornar algo comum a muitos. É o estabelecimento de uma corrente de pensamento ou mensagem, dirigida de um indivíduo a outro, com o fim de informar, persuadir, ou divertir. Significa, também, a troca de informações entre um transmissor e um receptor, e a inferência (percepção) do significado entre os indivíduos envolvidos. Comunicação é uma habilidade fundamental para tudo aquilo que fazemos. Seja falando com uma pessoa ou com um grupo, fazendo uma apresentação formal, recepcionando uma reunião, escrevendo e-mails, preparando relatórios ou divulgando uma empresa na internet, precisamos colocar nossas habilidades de comunicação para funcionar. O fato é que as idéias terão maior impacto se forem bem apresentadas do que se forem mal apresentadas. Provavelmente, devemos nos lembrar de alguns exemplos de comunicação ineficaz, como uma apresentação confusa e mal conduzida; uma reunião chata e improdutiva – onde todos falaram demais, mas nada foi solucionado; uma mensagem de e-mail longa e pouco clara; ou um relatório mal escrito, em que a ortografia e a redação são tão pobres que fica difícil prestar atenção às idéias relatadas. Sem falar em anúncios malfeitos e confusos, que não trazem qualquer retorno e ainda podem denegrir a imagem de uma empresa. Comunicar-se de forma ruim provoca um impacto negativo e lhe impede de atingir as metas. Portanto, qual é o impacto que provocamos quando nos comunicamos? Somos bons comunicadores? Como são as nossas habilidades de comunicação? Não importa o quanto somos bons – ou pensamos que somos. Assim como um atleta deve manter um

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treinamento regular para estar sempre na ponta, o mesmo acontece conosco em relação à comunicação. Sempre é possível melhorar. Quando estamos com nossas habilidades de comunicação em ótima forma, obtemos melhores resultados em quase tudo o que realizamos.

O homem não é uma ilha e, sim, um ser social. Assim, ele precisa se relacionar com pessoas. Essa é uma necessidade básica do ser humano. A Psicologia social nos ensina isso. Além disso, sem dúvida, comunicar-se com plenitude é um dos principais ingredientes para o sucesso pessoal. Comunicar-se bem aproxima as pessoas, estreita as relações, esclarece os conflitos e sela os entendimentos. O contrário também é verdadeiro. Dessa maneira, a comunicação reflete boas relações pessoais. Quando nos comunicamos mal, relacionamo-nos mal com nossos semelhantes, e vice-versa. Em síntese, desenvolver habilidades de comunicação significa tornar as relações mais saudáveis. Comunicar-se com maestria não é somente dominar de forma expressiva um significado e complexo vocabulário. Falar de forma singular é, sobretudo, fazer-se compreender. É desenvolver a habilidade de escolher um conjunto de palavras que melhor possa ser entendido por um determinado público. Dito de outra forma, é necessário adequar o universo vocabular ao receptor para que a decodificação da mensagem seja efetiva e a comunicação alcance a sua eficácia. Há os que se equivocam e pensam que falar com desenvoltura é repetir palavras difíceis e desconexas. Se isso ocorrer, o diálogo não se estabelece, a interação verbal fica comprometida, a compreensão do conteúdo é prejudicada e, consequentemente, a comunicação não se efetiva. A fluência verbal deve servir, especialmente, para desígnios de uma comunicação construtiva e interativa. Tudo mais é secundário.

A comunicação interpessoal é a troca de informações entre dois ou mais indivíduos. Cada indivíduo troca informações baseadas em seu repertório cultural, sua formação educacional, suas experiências, e toda a “bagagem” pessoal que acumulou ao longo da vida. Uma mensagem pode ser transmitida de modo: 1. Verbal: comunicação verbal é o modo de comunicação mais familiar e mais freqüentemente usado. Divide-se em: a) Verbal Oral: refere-se a esforços de comunicação tais como dar instruções a um colega, entrevistar um candidato a um emprego, informar alguma coisa
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a alguém, e assim por diante. b) Verbal Escrita: Refere-se a memorandos, relatórios por escrito, normas e procedimentos. 2. Não Verbal: A comunicação não-verbal, que se refere à transmissão de uma mensagem por algum meio diverso da fala e da escrita, é uma das facetas mais interessantes da comunicação. Incorpora coisas como o modo com que usamos o nosso corpo, os nossos gestos e nossa voz para transmitir certas mensagens. 3. Simbólica: As pessoas cercam-se de vários símbolos, os quais podem comunicar muito a outras pessoas. O lugar que moramos, as roupas que usamos, o carro que dirigimos, a decoração do escritório e outras coisas mais expressam parte da nossa personalidade. Disso resulta que há maior ou menor exatidão daquilo que se quer transmitir. A exatidão na comunicação, por outro lado, se refere ao ponto até onde o sinal básico transmitido pelo emissor é recebido, sem distorções pelo receptor.

Figura 10: Elementos da Comunicação Fonte:

Do lado do emissor há um processo de codificação; do lado do receptor, a decodificação. Entre a mensagem enviada e a recebida há um hiato, em que diversos ruídos podem aparecer, afetando a mensagem. Assim, a comunicação não estará completa enquanto o receptor não tiver interpretado (percebido) a mensagem. Se o ruído for demasiadamente forte em relação ao sinal, a mensagem não chegará ao seu destino, ou chegará distorcida. Por ruído, entende-se tudo o que interfere na comunicação, prejudicando-a. Pode ser um som sem harmonia, um emissor ou receptor fora de sintonia, falta de empatia ou habilidade para colocar-se no lugar de terceiros, falta de atenção do receptor etc. Os recursos usados para anular ruídos são:

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- Redundância: é todo o elemento da mensagem que não traz nenhuma informação nova. É um recurso utilizado para chamar à atenção e eliminar possíveis ruídos. Nesse sentido, deve-se repetir frases e informações julgadas essenciais à compreensão do receptor; - Feedback: conjunto de sinais perceptíveis que permitem conhecer o resultado da mensagem; é o processo de se dizer a uma pessoa como você se sente em função do que ela fez ou disse. Para isso, fazer perguntas e obter as respostas, a fim de verificar se a mensagem foi recebida ou não. Como o simples ato de receber a mensagem não garante que o receptor vá interpretá-la corretamente (ou seja, como se pretendia), convém considerar: 1. Quem está comunicando a quem, em termos de papéis que essas pessoas desempenham subordinado). 2. A linguagem ou o(s) símbolo(s) usado para a comunicação, e a respectiva capacidade de levar a informação e esta ser entendida por ambas as partes. 3. O canal de comunicação, ou o meio empregado e como as informações são recebidas através dos diversos canais (tais como comunicação falada ou escrita). 4. O conteúdo da comunicação (boas ou más notícias, relevantes ou irrelevantes, familiares ou estranhas) 5. As características interpessoais do transmissor e as relações interpessoais entre transmissor e o receptor (em termos de confiança, influência etc.). 6. O contexto no qual a comunicação ocorre, em termos de estrutura organizacional (por exemplo, dentre de ou entre departamentos, níveis e assim por diante). Para comunicar bem uma determinada mensagem o emissor precisa saber que públicos desejar atingir e que reações pretende gerar. Deve, portanto, codificar a mensagem para que o público alvo a decodifique. Precisa também transmitir a mensagem por meios que alcancem o público alvo e desenvolver canais de feedback para monitorar as respostas. (por exemplo, administração e operariado, gerente e

Existem alguns importantes princípios para uma boa comunicação interpessoal. Em primeiro lugar, a interação pessoal não é algo que fazemos para os outros, e sim uma
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atividade que realizamos com os outros. Uma pessoa com grandes habilidades na dança, por exemplo, que não se adapta ao nível de habilidade do seu parceiro, terá um resultado final muito abaixo do esperado. Em segundo lugar, a comunicação pode ser intencional ou não intencional. Apesar de alguns autores classificarem como comunicação apenas as mensagens intencionais, outros afirmam que comportamentos não intencionais também são formas de comunicação. Sem se dar conta, uma pessoa pode transmitir uma mensagem por meio de suspiros, olhares e movimentos impacientes. Em terceiro lugar, a comunicação é irreversível. Infelizmente, não podemos voltar no tempo e apagar o que dissemos ou fizemos. O máximo que podemos fazer é amenizar a situação com esclarecimentos adicionais e pedidos de desculpas. Por fim, é impossível repetir a comunicação. Vivemos um fluxo contínuo de mudanças que afeta todas as pessoas e situações a nossa volta, além de nós mesmos. Por isso, palavras e comportamentos, mesmo quando repetidos, são diferentes dependendo do momento, do contexto e dos interlocutores. Existem conceitos sobre comunicação interpessoal que precisam ser

compreendidos para que possamos desenvolver melhores relacionamentos. Veja a seguir. 1. Os significados não estão nas palavras. Sua audiência pode interpretar a mensagem de uma forma que você não planejou nem desejou, em virtude de fatores fora do seu controle, como ambiente, cultura, religião, memória, percepções, entre outros. 2. Mais comunicação nem sempre é melhor. Se falar pouco é ruim, falar demais também pode ser. Repassar e repetir por muitas vezes as mesmas coisas é improdutivo, além de, em certas situações, agravar o problema. Há também situações em que nenhuma comunicação é o melhor caminho: pessoas zangadas devem deixar o tempo passar e as idéias clarearem. 3. A comunicação não ocorre no vazio, ou seja, um conjunto de fatos e eventos anteriores (por exemplo, a história de um relacionamento) contribuirá para que uma palavra ou frase provoque determinado resultado. 4. A comunicação não soluciona todos os problemas. Mesmo conhecendo os motivos pelos quais foi demitido, um indivíduo continuará vivenciando aquele problema. Em alguns casos, a objetividade excessiva pode ser a causa de alguns problemas de relacionamento, já que nem sempre as pessoas estão preparadas para ouvir críticas de forma direta, como: “esta roupa não lhe cai bem”; “você engordou”.

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5. A comunicação não é uma habilidade natural. A maioria das pessoas precisa desenvolver suas habilidades de comunicação por meio de observação, prática e treinamento.

Existem algumas coisas que podem impedir a comunicação, vejamos a seguir: 1. Sobrecarga de Informações: quando temos mais informações do que somos capazes de ordenar e utilizar. 2. Tipos de informações: as informações que se encaixarem com o nosso autoconceito tendem a ser recebidas e aceitas muito mais prontamente do que dados que venham a contradizer o que já sabemos. Em muitos casos negamos aquelas que contrariam nossas crenças e valores. 3. Fonte de informações: como algumas pessoas contam com mais credibilidade do que outras (status), temos tendência a acreditar nessas pessoas e descontar de informações recebidas de outras. 4. Localização física: a localização física e a proximidade entre transmissor e receptor também influenciam a eficácia da comunicação. Resultados de pesquisas têm sugerido que a probabilidade de duas pessoas se comunicarem decresce proporcionalmente ao quadrado da distância entre elas. 5. Defensividade: uma das principais causas de muitas falhas de comunicação ocorre quando um ou mais dos participantes assume a defensiva. Indivíduos que se sintam ameaçados ou sob ataque tenderão a reagir de maneiras que diminuem a probabilidade de entendimento mútuo.

Existem algumas dicas para melhorar a comunicação interpessoal e essas dicas podem ser agrupadas conforme o tipo de habilidade que se precisa desenvolver seja de transmissão, auditiva e de feedback, essas dicas estão descritas a seguir.

1. Usar linguagem apropriada e direta (evitando o uso de jargão e termos eruditos quando palavras simples forem suficientes). 2. Fornecer informações tão claras e completas quanto for possível.

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3. Usar canais múltiplos para estimular vários sentidos do receptor (audição, visão etc.). 4. Usar comunicação face a face sempre que for possível.

1. Escuta ativa. A chave para essa escuta ativa ou eficaz é a vontade e a capacidade de escutar a mensagem inteira (verbal, simbólica e não-verbal), e responder apropriadamente ao conteúdo e à intenção (sentimentos, emoções etc.) da mensagem. Como administrador, é importante criar situações que ajudem as pessoas a falarem o que realmente querem dizer. 2. Empatia. A escuta ativa exige uma certa sensibilidade às pessoas com quem estamos tentando nos comunicar. Em sua essência, empatia significa colocar-se na posição ou situação da outra pessoa, num esforço para entendê-la. 3. Reflexão. Uma das formas de se aplicar a escuta ativa é reformular sempre a mensagem que tenha recebido. A chave é refletir sobre o que foi dito sem incluir um julgamento, apenas para testar o seu entendimento da mensagem. 4. Feedback. Como a comunicação eficaz é um processo de troca bidirecional, o uso de feedback é mais uma maneira de se reduzir falhas de comunicação e distorções.

1. Assegurar-se de que quer ajudar (e não se mostrar superior). 2. No caso de feedback negativo, vá direto ao assunto; começar uma discussão com questões periféricas e rodeios geralmente cria ansiedades ao invés de minimizá-las. 3. Descreva a situação de modo claro, evitando juízos de valor. 4. Concentre-se no problema (evite sobrecarregar o receptor com excesso de informações ou críticas). 5. Esteja preparado para receber feedback, visto que o seu comportamento pode estar contribuindo para o comportamento do receptor. 6. Ao encerrar o feedback, faça um resumo e reflita sobre a sessão, para que tanto você como o receptor estejam deixando a reunião com o mesmo entendimento sobre o que foi decidido.

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Muitas pessoas pensam que marketing pessoal é apenas fazer propaganda de si mesmo. Jamais se pode confundir marketing pessoal com autopromoção. Realizar marketing pessoal é desenvolver uma série de características que são requeridas pelo mercado, criando oportunidades de negócio para si mesmo. Poderíamos salientar os vários adjetivos que são demandados pelas empresas de uma forma geral, mas o intuito deste tópico é enfatizar apenas um deles: a comunicação, a habilidade de se expressar de forma clara e consistente, para se ter êxito no novo ambiente laboral.

A Engenharia de Segurança vem se tornando uma das principais preocupações da sociedade moderna, ao lado da gestão e do controle ambiental. O engenheiro de segurança atua na gestão de segurança e saúde ocupacional, em empresas dos mais diversos segmentos, visando reduzir as perdas e danos (lesões humanas, danos materiais a máquinas, equipamentos, instalações e ao meio ambiente) A prevenção de acidentes de todo tipo é parâmetro importante em qualquer projeto ou empreendimento, envolvendo a redução dos altos custos humanos e materiais, e conseqüente melhoria das condições sociais. Conforme disposição legal, as empresas devem ter em seus quadros, profissionais de engenharia, arquitetura, geologia ou agronomia, especializados em engenharia de segurança e higiene do trabalho. Definindo o Trabalho como o uso da força física e/ou da capacidade intelectual para produzir uma transformação, pode se dizer que sua evolução crescente fez com que o ser humano se tornasse cada vez mais dependente do trabalho para produzir as transformações requeridas. Isto ficou ainda mais evidente com a revolução industrial. Com o advento da produção em série o ser humano atuante nas transformações, cognominado trabalhador, conhecedor dos processos de transformação, ou habilitado e capacitado para realizá-los, passou a ser um patrimônio fundamental na indústria e cuidar do mesmo passou a ser importante. Aprender a cuidar deste patrimônio se constituiu no embrião da Segurança do Trabalho, entendida como a prevenção a acidentes e a doenças ocupacionais. A prevenção a acidentes do trabalho, acredita-se, seja tão antigo quanto às etapas inicias da atividade humana. Historicamente, sabe-se que Hipócrates, no século IV A.C., descreveu o envenenamento de mineiros através do chumbo, o que parece caracterizar os primórdios

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do estudo das doenças relativas ao trabalho ou doenças ocupacionais, apesar de ser recente a aplicação de normas de segurança em maior intensidade. No século XVI já se encontravam cientistas estudiosos dos efeitos da mineração e metalurgia na saúde do ser humano, e indicando formas de prevenção a estas doenças no desempenho da atividade. Em 1833, quando a atividade industrial tomou impulso, a Inglaterra, através do documento “Ato das Fábricas”, regulamentou melhorias nas condições de trabalho, tratando de itens como a duração da jornada de trabalho, a idade mínima para a realização de trabalhos e as condições mínimas de um local de trabalho, com o objetivo de evitar doenças ocupacionais. Alguns eventos que podem ser considerados marcantes no avanço do estudo da segurança do trabalho, culminando com o “Ato das fábricas”, estão listados na figura a seguir:

Figura 11: Cronologia dos eventos marcantes para a saúde e segurança no trabalho

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Após o “Ato das Fábricas” o estudo no campo da segurança do trabalho tomou impulso e várias normas foram sendo introduzidas na regulamentação da atividade laboral. No entanto, apenas quando o estado, na forma de poder constituído, passou a se preocupar com as condições de realização da atividade de transformação é que a segurança do trabalho ganhou corpo. Assim, após muito confronto de idéias surge, em 1919, a Organização Internacional do Trabalho, OIT e, com a criação da Organização das Nações Unidas, ONU, em 1945, surge a Organização Mundial da Saúde, OMS. Estas organizações, em conjunto, estabeleceram alguns princípios, entre eles um princípio no campo da saúde ocupacional que preconiza o seguinte:

Este princípio se constitui em um direito fundamental do ser humano, foi assinado por um grande número de nações e é a base da segurança do trabalho em termos mundiais.

O Brasil, como signatário das convenções da OIT e, portanto, cumpridor das normas por ela emanadas, criou o Conselho Nacional do Trabalho,em 1923, embrião da atual legislação sobre o assunto. Atualmente, como principal princípio na proteção ao trabalhador, o país apresenta, em sua Lei máxima, a Constituição Federal, a regra:

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Aqui pode se dizer que Risco é a probabilidade da ocorrência de um evento causador de lesões ou danos às pessoas e/ou ao meio ambiente. Suas conseqüências podem ser classificadas em leves ou graves, temporárias ou permanentes, parciais ou totais. Este é o texto da Constituição Federal (CF) de 1988, mas o assunto é matéria constitucional desde o final da década de 30, século XX, quando o governo de Getúlio Vargas, através do Ministério do Trabalho, passou a criar regras de proteção ao trabalhador. Tendo por base o preceito constitucional, também existem alguns aspectos que a legislação complementar brasileira dispõe sobre o assunto, regulamentando o determinado pela CF. Assim sendo, a Lei 6514, de 1977, mantida em vigor após a CF de 1988, regulamenta os preceitos preconizados na CF para a Segurança e Medicina do Trabalho, e as matérias definidas com base nos seus ditames, passam a ser, então, o objeto de análise de seu conteúdo. Tais matérias compõem as normas e portarias emanadas pela autoridade competente definida em lei e são as chamadas “Normas Regulamentadoras” em segurança do trabalho e tem por objetivo organizar e normatizar as atividades para a redução dos riscos de acidentes. Além da Lei 6514, temos anteriormente a Lei 6367 de 1976 que identifica acidente do trabalho para efeitos da legislação brasileira e equipara, para fins legais, a doença profissional ou do trabalho, ao acidente do trabalho. Conforme definido na Lei 6514, em seu art. 4°, uma parcela de segurança é afeita a engenheiros de segurança, conhecedores dos processos de transformação e capazes de atuar sobre os mesmos para torná-los mais seguros, com o objetivo de minimizar acidentes e doenças ocupacionais.

Em vista disto, A Lei 7410 de 1985 é especifica e dispõe sobre a especialização de engenheiros para as atividades de segurança do trabalho. Em resumo, a Constituição Federal, em seu Capítulo II (Dos Direitos Sociais), artigo 6º e artigo 7º, incisos XXII, XXIII, XXVIII e XXXIII, dispõe, especificamente, sobre segurança e saúde dos trabalhadores. A Consolidação das Leis do Trabalho - CLT - dedica o seu Capítulo V à Segurança

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e Medicina do Trabalho, de acordo com a redação dada pela Lei 6.514, de 22 de dezembro de 1977. O Ministério do Trabalho, por intermédio da Portaria nº 3.214, de 8 de junho de 1978, aprovou as Normas Regulamentadoras - NR - previstas no Capítulo V da CLT. Essa mesma Portaria estabeleceu que as alterações posteriores das NR fossem determinadas pela Secretaria de Segurança e Saúde do Trabalho, órgão do atual Ministério do Trabalho e Emprego. A segurança do trabalho rural tem regulamentação específica através da Lei nº 5.889, de 5 de junho de 1973, cujas Normas Regulamentadoras Rurais - NRR - foram aprovadas pela Portaria nº 3.067, de 12 de abril de 1988. Incorporam-se às leis brasileiras, as Convenções da OIT - Organização Internacional do Trabalho, quando promulgadas por Decretos Presidenciais. As Convenções Internacionais são promulgadas depois de submetidas e aprovadas pelo Congresso Nacional. Além dessa legislação básica, há um conjunto de Leis, Decretos, Portarias e Instruções Normativas que complementam o ordenamento jurídico dessa matéria. Uma excelente fonte de referência é o Volume 16 (Segurança e Medicina do Trabalho) dos Manuais de Legislação Atlas, da Editora Atlas. Sempre com edições atualizadas, esse livro contém a íntegra das Normas Regulamentadoras - NR - e da legislação complementar. Uma opção mais completa é o livro “Normas Regulamentadoras Comentadas”. Na Internet, também se pode encontrar a íntegra das NR e da CLT a partir da página do Ministério do Trabalho e Emprego. Além disso, há a legislação acidentária, pertinente à área da Previdência Social. Aqui se estabelecem os critérios das aposentadorias especiais, do seguro de acidente do trabalho, indenizações e reparações. Completando essa extensa legislação, deve ser lembrado que a ocorrência dos acidentes (lesões imediatas ou doenças do trabalho) pode dar origem a ações civis e penais, concorrendo com as ações trabalhistas e previdenciárias.

Observado o aspecto legal do exercício da segurança do trabalho por profissional habilitado, cabe, no entanto, aos demais profissionais da engenharia o conhecimento das normas relativas à segurança para um bom entrosamento com o profissional habilitado, na busca de minimizar os riscos existentes na realização da atividade laboral. Observe, também, que a CF fala em “redução dos riscos inerentes ao trabalho”, ou seja, a lei admite que ao trabalho estão associados riscos e que se deve trabalhar para

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minimizá-los. As normas fixadas na lei visam justamente atuar nas condições e no ambiente de trabalho, bem como nos procedimentos necessários para a realização da atividade, para que os riscos a saúde do trabalhador no desempenho de suas funções sejam minimizados. Da leitura das leis enunciadas pode se simplificar as ocorrências relativas ao trabalho em três grandes grupos,: 1. Acidente típico; 2. Doença do trabalho ou profissional; a) Doença profissional: é aquela desencadeada pelo exercício do trabalho característico de uma atividade, como por exempla a tendinite em digitadores; b) Doença do trabalho: é aquela adquirida em função das condições em que o trabalho é realizado, como por exemplo a surdez em digitadores que trabalham em local muito ruidoso. 3. Acidente de trajeto. Cabe observar que aqui se entende por doença um processo de alteração biológica do estado de saúde de um ser humano, manifestada por um conjunto de sintomas e efeitos, de duração curta ou não, e que podem afetar a capacidade de desempenhar uma atividade e para a qual se procura a cura e que por enfermidade entende-se uma debilidade, ou um estado de fraqueza em que um ser humano de encontra. Observe que a incapacitação mental é um conjunto de efeitos que altera a capacidade de realizar uma atividade sendo, também, uma doença, que pode ser originada de condições impostas na realização do trabalho. De um modo geral, diz-se que normatização visa assegurar o menor risco possível nas relações:

Para poder conhecer e atuar sobre os riscos inerentes ao trabalho, ou a uma função, os chamados riscos ocupacionais, faz-se necessário dividi-los em alguns campos, que serão: 1. Riscos operacionais: são os riscos associados às condições adversas no ambiente de trabalho, apresentadas pôr aspectos administrativos ou

operacionais, que aumentam a probabilidade de ocorrer um acidente, Podemos exemplificar a execução de uma tarefa com uma ferramenta ou equipamento inadequado ou defeituoso, ausência de procedimento de permissão para
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trabalho perigoso ou de treinamento. 2. Riscos Comportamentais: são os riscos que envolvem os aspectos individuais do trabalhador, motivados pôr um despreparo técnico, desequilíbrio psíquico ou de saúde. Estes aspectos são fatores limitantes para o trabalhador no exercício de uma tarefa, independente da qualidade e da freqüência do treinamento. 3. Riscos Ambientais – são os riscos que estão definidos pela NR9 (Programa de Prevenção de Riscos Ambientais – PPRA), NR15 (Atividades e Operações Insalubres) e NR16 (Atividades e Operações Perigosas), como sendo os agentes potencializadores das atividades e operações insalubres e perigosas. São eles: agentes físicos (ruído, calor, vibrações, frio, umidade, radiações ionizantes e não-ionizantes, pressões anormais), agentes químicos (substâncias químicas na forma de gases, vapores, aerodispersóides, combustíveis, explosivos e eletricidade) e agentes biológicos. 4. Riscos Ergonômicos – são os riscos que estão definidos pela NR17 como aqueles decorrentes das condições de trabalho, envolvendo fatores

biomecânicos (postura, esforço e movimento), exigências psicofísicas do trabalho (esforço visual, atenção, raciocínio), deficiência do processo (ritmo de produção, trabalho monótono e repetitivo, trabalho noturno ou em turno) ou, até mesmo, condições ambientais como ventilação, iluminação e ruído, que podem acarretar grande desconforto ou estresse ocupacional. Como pode ser observado, na divisão anterior, parte do grupo 3 corresponde a riscos de origem física, sendo que alguns originados por efeitos mecânicos associados a fenômenos como calor, vibração, ruído, pós, pressão,... Devido às características mecânicas destes fenômenos causadores de riscos é que Engenheiros da área Mecânica, (mecânica e materiais) devem conhecê-los e tratá-los. Aqui vale observar que, mesmo que a norma brasileira, Lei 6367, Art 2°, trate acidentes e doenças do trabalho da mesma forma, há distinção entre eles como segue: - Acidente – fato que ocorre no exercício do trabalho a serviço da empresa, que provoca lesão corporal ou perturbação funcional, podendo causar morte, perda ou redução permanente ou temporária, da capacidade para o trabalho; - Doenças do trabalho – são aquelas doenças que podem ser adquiridas ou desencadeadas pelas condições inadequadas em que o trabalho é realizado, expondo o trabalhador a agentes nocivos a saúde; - Doenças ocupacionais – são aquelas decorrentes de exposição a substâncias

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ou condições perigosas inerentes a processos e atividades profissionais ou ocupacionais. Define-se, para entendimento da norma, que Acidente é a ruptura do estado de quase equilíbrio em que o processo é realizado, ou seja, é uma alteração repentina do processo, uma descontinuidade ou sua interrupção causada por fator não previsto ou não pertencente ao processo. Sobre os acidentes o controle é extremamente difícil. A prevenção é feita através do treinamento, da instrução normativa adequada e da capacitação do pessoal. No entanto, sobre os fatores que podem levar a doença do trabalho ou a ocupacional, a partir do conhecimento destes fatores e de suas influências na saúde do trabalhador, se pode e se deve atuar, através de medidas preventivas, sobre as causas prováveis de acidentes e doenças, minimizando a doença do trabalho. Pode se dividir as causas dos acidentes ou doenças em: 1. Causas subjetivas: ligadas ao ser humano, tais como fatores orgânicos, fatores psicológicos e fatores de despreparo profissional. 2. Causas objetivas: ligadas ao local de trabalho, tais como a) Instalações, b) Equipamentos, c) Condições impróprias quanto a ruído, iluminação, ventilação, temperatura, pressão, umidade, vibração, etc., d) Condições atmosféricas, e) Horário de trabalho. Atuando nas causas a Norma Brasileira busca minimizar os acidentes e doenças do trabalho. É papel da Engenharia de Segurança explicar e definir estes riscos e suas causas e conseqüências para permitir um controle adequado nas condições de trabalho para que acidentes ou doenças ocupacionais (do trabalho) não aconteçam,. Como visto anteriormente, as ocorrências relativas ao trabalho compõem três grandes grupos: acidente típico; doença do trabalho ou profissional e acidente de trajeto. Dados do Ministério do Trabalho indicam que os acidentes típicos correspondem a aproximadamente 85% das ocorrências, acidentes de trajeto correspondem a

aproximadamente 10% e as doenças correspondem a aproximadamente 5% das ocorrências. De uma forma geral, associando os riscos às ocorrências, pode se classificar:

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1. As ocorrências devidas a incompatibilidade entre o trabalhador e a função, em vista de fatores fisiológicos e biológicos, tais como idade, sexo e medidas antropométricas inadequados, visão, audição 2. As ocorrências devidas a fatores emocionais e psicológicos; 3. As ocorrências devidas a fatores organizacionais, como a falta de treinamento, a falta de equipamento adequado, a falta de qualificação e a falta de programas e rotinas de trabalho; 4. As ocorrências devidas ao ambiente, como iluminação deficiente, ruído excessivo, temperaturas extremas e falta de ventilação; 5. As ocorrências atribuídas à edificação, como colunas, vigas e escadas mal colocadas e inadequadas, irregularidade no piso; 6. As ocorrências atribuídas ao arranjo físico do ambiente de trabalho caracterizada pelo mau posicionamento de equipamentos, pela falta de sinalização, pela falta de organização do fluxo de pessoas, serviços, matéria prima e outras; 7. As ocorrências atribuídas ao maquinário, tais como falta de proteção com relação as partes móveis, deficiência de manutenção, ferramentas defeituosas ou inadequadas e outras; 8. As ocorrências em virtude da falta de proteção eficiente, através do uso do Equipamento de Proteção Individual adequado. Há, ainda, ocorrências de acidentes associadas a causas naturais, como chuvas, vendavais, raios e outros, que podem envolver o trajeto e o próprio local de trabalho e que correspondem a uma pequena quantidade de acidentes, mas sobre os quais o controle é muito difícil, cabendo a prevenção através de um projeto adequado.

As Normas Regulamentadoras, também chamadas de NR, foram publicadas pelo Ministério do Trabalho e Emprego (MTE), Portaria nº 3.214/78, para estabelecer os requisitos técnicos e legais sobre os aspectos mínimos de Segurança e Saúde Ocupacional (SSO). Atualmente, existem 33 Normas Regulamentadoras. Lembramos que a elaboração e modificação das NRs é um processo dinâmico que necessita de um acompanhamento via Internet pelo endereço eletrônico (http://www.mte.gov.br). As NR são elaboradas e modificadas por uma comissão tripartite composta por

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representantes do governo, empregadores e empregados. As NR são elaboradas e modificadas por meio de portarias expedidas pelo MTE. Nada nas NRs “cai em desuso” sem que exista uma portaria identificando a modificação pretendida. As NRs, relativas à segurança e saúde ocupacional, são de observância obrigatória para qualquer empresa ou instituição que tenha empregados regidos pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), incluindo empresas privadas e públicas, órgãos públicos da administração direta e indireta, bem como dos órgãos dos poderes Legislativo e Judiciário. A Secretaria de Segurança e Saúde no Trabalho (SSST) é o órgão de âmbito nacional competente em conduzir as atividades relacionadas com a segurança e saúde ocupacional. Dúvidas sobre acidentes de trabalho ou problemas relacionados podem ser dirigidos à Delegacia Regional do Trabalho (DRT) de cada localidade. Vejamos em resumo do que trata cada NR.

As NR são de observância obrigatória pelas empresas privadas e públicas e pelos órgãos públicos de administração direta e indireta, que possuam empregados regidos pela Consolidação das Leis do Trabalho - CLT. Importância e funções do SSST, funções e competência da D R T.

Todo estabelecimento novo, antes de iniciar suas atividades, deverá solicitar aprovação de suas instalações ao Órgão do Ministério do Trabalho.

A DRT ou DTM, conforme o caso, à vista de laudo técnico do serviço competente que demonstre grave e iminente risco para o trabalhador, poderá interditar estabelecimento, setor de serviço, máquina ou equipamento, ou embargar a obra.

Empresas privadas ou públicas, que possuam empregados regidos pela CLT, manterão obrigatoriamente Serviços Especializados em Engenharia de Segurança e em Medicina do Trabalho, com a finalidade de promover a saúde e proteger a integridade do trabalhador no local de trabalho, vinculados à graduação do risco da atividade principal e do número total de empregados do estabelecimento.

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As empresas privadas, públicas e órgãos governamentais que possuam empregados regidos pela CLT ficam obrigados a organizar e manter em funcionamento, por estabelecimento, uma Comissão Interna de Prevenção de Acidentes - CIPA.

Para os fins de aplicação desta NR, considera-se EPI todo dispositivo de uso individual, de fabricação nacional ou estrangeira, destinado a proteger a saúde e a integridade física do trabalhador. A empresa é obrigada a fornecer aos empregados gratuitamente.

Estabelece a obrigatoriedade da elaboração e implementação, por parte de todos os empregadores e instituições que admitam trabalhadores como empregados, do Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional - PCMSO, cujo objetivo é promover e preservar a saúde do conjunto dos seus trabalhadores.

Estabelece requisitos técnicos mínimos que devem ser observados nas edificações para garantir segurança e conforto aos que nelas trabalham.

Estabelece a obrigatoriedade da elaboração e implementação, por parte de todos os empregadores e instituições que admitam trabalhadores como empregados, do Programa de Prevenção de Riscos Ambientais, através da antecipação, reconhecimento, avaliação e conseqüente controle da ocorrência de riscos ambientais existentes ou que venham a existir no ambiente de trabalho.

Fixa as condições mínimas exigidas para garantir a segurança dos empregados que trabalham em instalações elétricas, em suas etapas, incluindo projeto, execução, operação, manutenção, reforma e ampliação e ainda, a segurança de usuários e terceiros.

Estabelecem normas de segurança para operação de elevadores, guindastes,

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transportadores industriais e máquinas transportadoras. O armazenamento de materiais deverá obedecer aos requisitos de segurança para cada tipo de material.

Estabelece os procedimentos obrigatórios nos locais destinados a máquinas e equipamentos, como piso, áreas de circulação, dispositivos de partida e parada, normas sobre proteção de máquinas e equipamentos, bem como manutenção e operação.

Estabelece procedimentos obrigatórios nos locais onde se situam as caldeiras de qualquer fonte de energia, projeto, acompanhamento de operação e manutenção, inspeção e supervisão de inspeção de caldeiras e vasos de pressão, em conformidade com a regulamentação profissional vigente no País.

Estabelece os procedimentos mínimos, fixando construção sólida, revestida com material refratário, de forma que o calor radiante não ultrapasse os limites de tolerância, oferecendo o máximo de segurança e conforto aos trabalhadores.

Estabelece os procedimentos obrigatórios, nas atividades ou operações insalubres que são executadas acima dos limites de tolerância previstos na legislação, comprovadas através de laudo de inspeção do local de trabalho. Agentes agressivos: ruído, calor, radiações, pressões, frio, umidade, agentes químicos, etc..

Estabelece os procedimentos nas atividades exercidas pelos trabalhadores que manuseiam e transportam explosivos ou produtos químicos, classificados como inflamáveis, substâncias radioativas e serviços de operação e manutenção.

Estabelecer parâmetros que permitam a adaptação das condições de trabalho às características psicofisiológicas dos trabalhadores, de modo a proporcionar um máximo de conforto, segurança e desempenho eficiente.

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Estabelece diretrizes de ordem administrativa, de planejamento e de organização, que objetivam a implementação de medidas de controle e sistemas preventivos de segurança nos processos, nas condições e no meio ambiente de trabalho na Indústria da Construção.

Determina o procedimento para o manuseio, transporte e armazenagem de explosivos.

Define parâmetros e procedimentos para o transporte, manuseio e armazenagem para líquidos combustíveis, líquidos Inflamáveis e gás liqüefeito de petróleo.

Estabelece critérios para os serviços realizados a céu aberto, sendo obrigatória a existência de abrigos, ainda que rústicos, capazes de proteger os trabalhadores contra intempéries.

Estabelece normas sobre Segurança e Medicina do Trabalho em minas, determinando que a empresa adotará métodos e manterá locais de trabalho que proporcionem a seus empregados condições satisfatórias de Segurança e Medicina do Trabalho.

Estabelece os procedimentos que todas as empresas devem adotar, no tocante à prevenção e proteção contra incêndio, saídas de emergência para os trabalhadores, equipamentos para combate ao fogo e treinamento de pessoal.

Estabelece exigências e critérios para instalação de aparelhos sanitários, gabinetes sanitários, banheiros, vestiários, refeitórios, cozinhas e alojamentos.

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Estabelece os critérios que deverão ser adotados nos locais de trabalho, definindo métodos, equipamentos e medidas necessárias, de forma a evitar riscos à saúde e à segurança do trabalhador.

Fixa padrões de cores que devam ser usadas nos locais de trabalho para prevenção de acidentes, identificando, delimitando e advertindo contra riscos.

Estabelece que o exercício da profissão dependa de registro no Ministério do Trabalho, efetuado pela SSST, com processo iniciado através das DRT.

Estabelece procedimentos para a fiscalização, o embargo, a interdição e as penalidades, no cumprimento das disposições legais e regulamentares sobre segurança e saúde do trabalhador, em obediência ao disposto nos Decretos Leis.

Estabelece procedimentos sobre a proteção obrigatória contra acidentes e doenças profissionais, visando alcançar melhores condições de segurança e saúde para os trabalhadores que exerçam atividades nos portos organizados e instalações portuárias de uso privativo e retro portuárias, situadas dentro ou fora da área do porto organizado.

Essa norma aplica-se aos trabalhadores das embarcações comerciais, de bandeira nacional, bem como às de bandeiras estrangeiras, no limite do disposto na Convenção da OIT n.º 147 - Normas Mínimas para Marinha Mercante, utilizados no transporte de mercadorias ou de passageiros, inclusive naquelas utilizadas na prestação de serviços, seja na navegação marítima de longo curso, na de cabotagem, na navegação interior, de apoio marítimo e portuário, bem como em plataformas marítimas e fluviais, quando em deslocamento.

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Estabelece

normas

que

visam

tornar

compatível

o

planejamento

e

o

desenvolvimento das atividades da agricultura, pecuária, silvicultura, exploração florestal e aqüicultura com a segurança, saúde e meio ambiente do trabalho.

Estabelece as diretrizes básicas para a implementação de medidas de proteção à segurança e à saúde dos trabalhadores dos serviços de saúde, bem como daqueles que exercem atividades de promoção e assistência à saúde em geral.

As Normas Regulamentadoras seguintes, também diretamente relacionadas à Segurança e Saúde no Trabalho, referem-se especificamente ao ambiente rural: - NRR-1 - Normas Regulamentadoras Rurais - Disposições Gerais - NRR-2 - Serviço Especializado em Prevenção de Acidentes do Trabalho Rural SEPATR - NRR-3 - Comissão Interna de Prevenção de Acidentes do Trabalho Rural CIPATR - NRR-4 - Equipamento de Proteção Individual - EPI - NRR-5 - Produtos Químicos Ao final deste segmento, vale salientar que a NR 28 - Fiscalização e Penalidades é apresentada em razão de sua especial relevância. Os anexos a ela vinculados, que fixam a gradação e a classificação de multas, muito extensos, foram suprimidos. Muitos aspectos e atividades que envolvem a Segurança e a Saúde no Trabalho são também abordados na Constituição Federal e como conseqüência em decretos e leis específicas como já tratados anteriormente

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Atualmente, um negócio para ter sucesso precisa contar com muito mais recursos do que os empreendimentos de duas décadas atrás. Entre outras coisas, uma boa análise de mercado somada a um bom gerenciamento e monitoramento de seus números. No caso dos pequenos negócios, essas atividades estão geralmente sob responsabilidade do dono, que deve tomar as decisões sobre seu negócio, cada vez mais rápido e com maior eficácia para sobreviver. O desenvolvimento dos pequenos negócios é um fenômeno mundial recente e a maioria dos países que estudam e investem nesta área reconhecem a importância do papel exercido pelo dono da empresa como um empreendedor. Embora tenha se originado a partir de pesquisas em economia, o

empreendedorismo recebeu fortes contribuições da psicologia e da sociologia, o que provocou diferentes definições para o termo e, como conseqüência, variações em seu conteúdo.

O empreendedorismo é o estudo voltado para o desenvolvimento de competências e habilidades relacionadas à criação e execução de um projeto (técnico, científico, empresarial). Tem origem no termo empreender que significa realizar, fazer ou executar. Já o empreendedor, é o indivíduo que apresenta determinadas habilidades e competência para criar, abrir e gerenciar um negócio de forma a produzir resultados positivos. Os empreendedores são pessoas que se diferenciam das outras por serem mais motivados, são apaixonados pelo que fazem, não querem ser apenas mais um na multidão, querem progredir e se esforçam para isso com determinação, procurando formas para solucionar os problemas que surgem em seu caminho, com autoconfiança e independência de pensamento. Buscam conhecimento e estabelecem metas a serem cumpridas. O empreendedor procura e cria oportunidades, desenvolvendo meios para utilizálas a seu favor. Ele faz as coisas acontecerem, se antecipa aos fatos e sabe se programar e organizar para aproveitar estas oportunidades. O espírito empreendedor está presente em todas as pessoas que de uma forma ou de outra estão dispostas a assumir riscos e inovar continuamente em suas atividades,
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mesmo que estas pessoas não abram seu próprio negócio. A origem do empreendedorismo foi utilizado pelo economista Joseph Schumpeter em 1950 como sendo uma pessoa com criatividade e fazer sucesso com inovações. Mais tarde, em 1967 com K. Knight e em 1970 com Peter Drucker foi introduzido o conceito de risco, uma pessoa empreendedora precisa ariscar em algum negócio. E em 1985 com Pinchot foi introduzido o conceito de Intra-empreendedor, uma pessoa empreendedora, mas dentro de uma organização. O termo Empreendedorismo é um neologismo derivado da livre tradução da palavra entrepreneurship e pode ser definido como "um termo que implica uma forma de ser, uma concepção de mundo, uma forma de se relacionar" (DOLABELA, 2008, p. 24). Pode-se definir mais simplesmente empreendedorismo como a apropriação e a gestão dos recursos humanos e materiais dentro de uma visão de criar, de desenvolver e de implantar resoluções permanentes, de atender às necessidades dos indivíduos. Para Dornelas (2008, p. 14) “a palavra empreendedor tem origem francesa (entrepreneur), e quer dizer aquele que assume riscos e começa algo novo”. O autor afirma também que, dentre as muitas definições de empreendedor é a de Joseph Schumpeter de 1949, o qual afirma que “o empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela exploração de novos recursos materiais”. Para Schumpeter, só pode-se classificar uma pessoa de empreendedora quando promove inovações em produção, gestão ou inserção em novos mercados. Ao concluir sua inovação e implementá-la no cotidiano organizacional, sua condição se altera de empreendedor para gestor. Assim, o empreendedor é uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões. Portanto a inovação, é decorrente da capacidade empreendedora em combinar novas formas de produção, que resultam em um novo produto ou em um produto aperfeiçoado, em novas tecnologias de gestão ou na abertura de mercados anteriormente inexplorados. Quando uma pessoa apenas dirige um negócio já estabelecido, sem criar algo novo, apenas a definimos como empresário. Dentre as várias definições para o termo empreendedor, podemos resumir que empreendedor é uma pessoa que congrega risco, inovação, liderança, vocação artística, habilidade e perícia profissional em uma fundação sobre a qual constrói um time motivado. Esse grupo de seres humanos, às vezes sem se conhecerem previamente, desenvolve uma nova empresa. Por isso, entende-se que ser um empreendedor não é profissão e geralmente, não é condição duradoura, os empreendedores não constituem uma classe, no sentido técnico, como, por exemplo, os latifundiários, ou capitalistas, ou operários.

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De certo, a função empreendedora leva a certas categorias sociais o empreendedor bem-sucedido e sua família. A respeito da contribuição dos empreendedores na formação da riqueza de um país, Schumpeter (1959), afirma que o empreendedor é o agente do processo de destruição criativa e é o impulso fundamental que aciona e mantém em marcha o motor capitalista. Então se deduz que o processo de destruição criativa é o fator essencial acerca do capitalismo. A destruição criativa é responsável pelo fenômeno de encerramento das fábricas, eliminação de postos de trabalho, porém é também capaz de orientar os agentes econômicos para adaptar-se às mudanças tecnológicas e preferências dos clientes cada vez mais exigentes. As razões do empreendedorismo é que este busca a auto-realização que quem utiliza este método de trabalho, estimular o desenvolvimento como um todo e o desenvolvimento local, apoiando a pequena empresa, ampliando a base tecnológica, criar empregos, evitar armadilhas no mercado que está incindido. E re-orientar o ensino brasileiro para a velocidade nas mudanças, novas tendências internacionais, adaptar-se ao novo mercado, com ética e cidadania. Sendo assim, observa-se que na tentativa de conciliar os diversos termos em um conceito, entende-se que um empreendedor é uma pessoa criativa, marcada pela capacidade de fixar alvos e objetivos, mantendo um alto nível de consciência do ambiente em que vive usando-o para detectar oportunidades de negócios, e capaz de formar outro profissional melhor que ele. Quando uma pessoa com espírito empreendedor resolve montar uma empresa, pode contar com o auxílio de diversas instituições, como o SEBRAE as associações comerciais e industriais, além de projetos idealizados nas universidades de todo o país.

O sucesso de um empreendimento inovador não depende de “mágica” e sim de uma série de fatores e condições – tanto pessoais, como do negócio – que o empreendedor deve levar em consideração antes de iniciá-lo. O empreendedor de sucesso é aquele que não se cansa de observar, procurando novas oportunidades, seja no caminho de casa, no ônibus, nos "papos" com amigos, nos contatos familiares, nas compras, lendo jornais ou revistas, vendo televisão. Ele é “um ser social, produto do meio em que vive (época e lugar). Se uma pessoa vive em um ambiente em que ser empreendedor é visto como algo positivo, terá motivação para criar seu próprio negócio” (DOLABELA, 2008 p. 23) As pesquisas e a literatura sobre Empreendedorismo apontam-nos várias razões

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para as pessoas se dedicarem a esta atividade. Entre as mais indicadas, aparecem dois tipos: - Negócios que se abrem por necessidade de sobrevivência. - Negócios que se abrem por ter surgido uma oportunidade boa. Ambas as motivações estão presentes entre os empreendedores brasileiros. Os negócios criados contribuem para a geração de empregos e o dinamismo da economia , assim como possibilitam o desenvolvimento de habilidades empresariais. Toda experiência obtida fica reservada dentro de nós e, quando menos esperamos, ela nos ajuda a tomar decisões e a melhorar o nosso desempenho. Nenhum esforço de aprender é um esforço perdido! De cada 100 empreendedores brasileiros: - 31 residem nas regiões Norte/ Nordeste; - 46 residem na região Sudeste; - 23 residem nas regiões Sul/ Centro-Oeste. Podemos nos perguntar a que ramo de atividades se dedicam esses empreendedores. Os dados com os quais estamos lidando são de uma mesma pesquisa e são dados estimados que apontam ainda: 1. As atividades comerciais prevalecem (venda, compra e manutenção de veículos; atividades de varejo envolvendo produtos alimentícios, artigos de vestuário, material de construção); 2. Em segundo lugar está a atividade de confecção de artigos de vestuário, de panificação e confeitaria; 3. Logo em seguida, os serviços de alojamento e alimentação, atividades imobiliárias, serviços de apoio a empresas, atividades coletivas e sociais. O empreendedorismo “é um fenômeno local, ou seja, existem cidades, regiões, países mais – ou menos – empreendedores do que outros. O perfil do empreendedor (fatores do comportamento e atitudes que contribuem para o sucesso) pode variar de um lugar para o outro” (DOLABELA, 2008, p. 23) É importante ressaltar que nenhum empreendedor já nasce feito. Assim como um bom estudante ou atleta, o empreendedor tem de se esforçar para desenvolver a sua capacidade empreendedora. Muitos itens são importantes, vejamos alguns.

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A pequena empresa tem sido vista como a solução para aqueles que sonham em livrar-se do emprego fixo e tornar-se independentes. Um sonho que muitas vezes não leva o investidor ao sucesso ilimitado. Mas isso porque as medidas do sucesso estão além da vontade de vencer. É preciso ter acima de tudo competência, dedicação e talento. Ser um empreendedor é: 1. Criar oportunidades e não esperar que elas apareçam. 2. Sonhar grandes sonhos e construir metas para transformar os sonhos em realidade. 3. Abrir o leque da inteligência, libertar a sensibilidade e expandir a coragem para conquistar o que mais ama, admira e necessita. 4. Não ter medo de caminhar por lugares desconhecidos, mesmo sem bússola. 5. Aprender a usar os fracassos como pilares das grandes vitórias, usar as perdas como plataforma dos melhores ganhos, usar a fragilidade como nutriente da sabedoria. 6. Acreditar na vida e nunca desistir dela. 7. Saber começar tudo de novo tantas vezes quantas forem necessárias. 8. Carregar consigo esta pérola do pensamento: O destino não é inevitável, mas uma questão de escolha. . Um empreendedor deve estar consciente de que quem sobe no pódio sem riscos triunfa sem glória. Ele não acredita em sorte, azar, destino, mas nas ferramentas que tem para ser autor da sua história. Para ser empreendedor é necessário trabalhar perdas e frustrações. É necessário superar as dores da existência e usá-las para esculpir a personalidade. A sociedade, as universidades, as empresas, as famílias, as igrejas e demais instituições sociais precisam de empreendedores. Os empreendedores são o oxigênio, e a inspiração da sociedade. São os empreendedores que fazem a diferença nos ambientes. Eles ajudam, abrem caminhos, conquistam, enxergam o que não está diante dos olhos, corrigem erros, previnem falhas, motivam pessoas, trazem soluções que ninguém trouxe.

A abertura de novos negócios é fundamental para o desenvolvimento do nosso

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país. No entanto, apenas vontade e coragem não são suficientes para o sucesso empresarial. O candidato a empresário precisa conhecer os aspectos que envolvem a abertura de um negócio, o tamanho e as características do mercado no qual pretende atuar, a legislação vigente, os padrões de qualidade e, não menos importante, como obter o capital necessário para implantação e operação do negócio. Esses fatores, aliados à afinidade com a atividade a ser desenvolvida e à competência gerencial, são fundamentais para o sucesso. Os motivos mais citados para deixar de ser empregado e começar um negócio próprio são: - “Mandar no meu próprio nariz”. - Ser patrão ao invés de empregado. - Ganhar mais. - Dedicar mais tempo à família. - Sair da rotina. - Realização pessoal. - Provar para si mesmo e para os outros sua competência. - Trabalhar menos e tirar férias quando desejar. - Percepção de uma oportunidade. - Por necessidade. Porém, ser empresário exige sacrifícios que muitos não estão dispostos a fazer. Entre eles: 1. Trabalhar de 12 a 15 horas diárias ao invés de 8 horas como empregado. 2. Alguns empresários não tiram férias. Quando saem em férias é por poucos dias e mesma assim ligam para a empresa “só para saber como vão as coisas”. 3. Muitas vezes se envolvem tanto com a empresa que diminuem, ao invés de aumentar, o tempo dedicado ao convívio familiar. 4. Sua desejada independência torna-se relativa quando se observa a

dependência em relação aos fornecedores, bancos, clientes, funcionários, governo, etc. 5. O Patrimônio Pessoal e familiar muitas vezes corre risco ao ficar em garantia de empréstimos bancários. 6. Sua vontade de ganhar muito dinheiro esbarra muitas vezes nos entraves da falta sua de competência ou de seus colaboradores.

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Olhando pelo lado econômico, empreender ainda é um bom negócio. Caso contrário, não teríamos tantas pessoas investindo em negócios próprios, quando bem que poderiam deixar seus recursos rendendo numa segura caderneta de poupança. Riscos são inerentes aos negócios. Uma vez que dinheiro “não leva desaforo para casa”, mais do que gosto por aventura é preciso ter os pés no chão e correr riscos sim, porém, calculados. Para isso o empreendedor dispõe de uma velha e valiosa ferramenta de administração chamada “Plano de Negócio”, na qual tem inserida uma peça chamada “Viabilidade Econômico-Financeira” que responde às perguntas: - Quanto dinheiro tenho de investir? - Quanto terei de lucro? - Quando acontecerá o retorno dos investimentos? - Quais serão os impostos a recolher? - Esse negócio vale a pena? Planejar o negócio é fundamental para que o sonho de ser empresário não se transforme em um pesadelo.

No jogo dos negócios é muito importante que identifiquemos nossas reais características empreendedoras, pois um grande número de pessoas tem buscado iniciar negócios próprios, sem, no entanto, apresentar comportamento adequado. É importante estar consciente de quais são nossas qualidades e nossas deficiências. Uma análise de nossas experiências práticas, capacidade e personalidade ajudarão a enfrentar qualquer situação. São dez as características do comportamento empreendedor, as quais são apresentadas a seguir.

- Faz as coisas antes de solicitado ou antes de forçado pelas circunstâncias. - Age para expandir o negócio a novas áreas, produtos ou serviços. - Aproveita oportunidades fora do comum para começar um negócio, obter financiamentos, equipamentos, terrenos, local de trabalho ou assistência. O empreendedor é alguém que está sempre buscando novas oportunidades. Observando o ambiente, costuma ter idéias que possam ser transformadas em negócios e
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as coloca em prática.

- Avalia alternativas e calcula risco deliberadamente. - Age para reduzir os riscos ou controlar os resultados. - Coloca-se em situações que implicam desafios ou riscos moderados. Montar uma empresa ou investir para melhorá-la implica riscos. Ser ousado é muito importante. No entanto, é fundamental calcular esses riscos para saber onde, como e quando arriscar para fazer a empresa crescer. Aprender a correr riscos calculados significa avaliar as alternativas, reduzir os riscos e controlar os resultados. Se, por exemplo, desejarmos investir em uma empresa para aumentar a produção e as vendas, é importante realizar uma pesquisa para saber se existe mercado para absorver este volume de produção adicional.

- Encontra maneiras de fazer as coisas melhor, mais rápido ou mais barato. - Age de maneira a fazer coisas que satisfaçam ou excedam padrões de excelência - Desenvolve ou utiliza procedimentos para assegurar que o trabalho seja terminado a tempo ou que atenda a padrões de qualidade previamente combinados. A exigência de qualidade e eficiência é um importante diferencial em qualquer tipo de negócio. Quando cumprimos todos os prazos e garantimos a qualidade esperada pelo cliente, estamos conquistando a confiança dele. Por mais qualidade que forneçamos, é preciso estar sempre melhorando para superar as expectativas e se destacar em relação à concorrência.

- Age diante de um obstáculo significativo. - Age repetidamente ou muda de estratégia a fim de enfrentar um desafio ou superar um obstáculo. - Faz um sacrifício pessoal ou despende um esforço extraordinário para completar uma tarefa. A persistência é uma das características do empreendedor. Todo negócio tem seus momentos difíceis, mas, é preciso persistir e buscar superação.

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- Atribui a si mesmo e a seu comportamento as causas de seus sucessos e fracassos e assume a responsabilidade pessoal pelos resultados obtidos. - Colabora com os empregados ou coloca-se no lugar deles, se necessário, para terminar uma tarefa. - Esforça-se para manter os clientes satisfeitos e coloca a boa vontade a longo prazo acima do lucro a curto prazo. Estar comprometido com a empresa significa ter envolvimento pessoal para que ela mantenha sua qualidade e seus compromissos e continue sempre crescendo. Para isso, é importante conhecer e cuidar também da área financeira; ela é uma peça-chave do sucesso empresarial. É importante estar presente e ter cuidado com a qualidade da produção e com o cumprimento de prazos. Às vezes, um esforço extra é necessário para garantir a satisfação do cliente.

- Dedica-se pessoalmente a obter informações de clientes, fornecedores ou concorrentes. - Investiga pessoalmente como fabricar um produto ou proporcionar um serviço. - Consulta especialistas para obter assessoria técnica ou comercial. Conversar com clientes, fornecedores e concorrentes é essencial para posicionar melhor sua empresa no mercado. Um empreendedor está constantemente querendo saber mais e mais. Saber procurar e selecionar informações ajuda a melhorar o negócio. As informações podem ser obtidas de diversas fontes. Ao procurar saber as opiniões dos consumidores sobre um produto, é importante ficar atento às suas sugestões e observações; pesquisar maneiras de melhorar o produto ou serviço; identificar vantagens e desvantagens da empresa em relação à concorrência; ler jornais, revistas, navegar na Internet, há sempre cursos e palestras e novas informações no mercado. Visitar o concorrente, experimentar o modelo dele e, quando a pesquisa pessoal não for suficiente, procurar a ajuda especializada de um técnico.

- Estabelece metas e objetivos que são desafiantes e que têm significado pessoal. - Tem visão de longo prazo, clara e específica. - Estabelece objetivos de curto prazo, mensuráveis.

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Estabelecer uma meta é muito importante, pois especifica as condições, o tempo e onde se quer chegar. Para atingir uma meta é interessante criar estratégias. Para o objetivo se transformar em uma meta, é preciso saber aonde se quer chegar e definir como e quando chegar.

- Planeja dividindo tarefas de grande porte em subtarefas com prazos definidos. - Constantemente revisa seus planos levando em conta os resultados obtidos e mudanças circunstanciais. - Mantém registros financeiros e utiliza-os para tomar decisões. Para se tornar um empreendedor bem-sucedido é preciso aprender a planejar. Por isso, é indispensável que aprender a fazer um planejamento de suas ações futuras. Além de planejar, é preciso acompanhar sempre os resultados da empresa – fazer o que se chama de monitoramento sistemático, que consiste em: - Dividir as tarefas maiores em pequenas tarefas; - Definir um prazo para cumprir cada uma dessas tarefas; - Verificar sempre os resultados para saber se estão dentro do que havia sido planejado. Fazendo um acompanhamento diário de tudo o que acontece na empresa, iremos notar qualquer mudança que ocorra nas contas, no cliente ou no mercado. É claro que, à medida que o negócio se consolida, as tarefas deverão ser delegadas, evitando a sobrecarga de funções.

- Utiliza estratégias deliberadas para influenciar ou persuadir os outros. - Utiliza pessoas-chave como agentes para atingir seus próprios objetivos. - Age para desenvolver e manter relações comerciais. Um empreendedor está sempre em contato com muitas pessoas: clientes, fornecedores, concorrentes, técnicos, especialistas de diversas áreas etc. Muitas vezes, são pessoas que não estão diretamente ligadas ao negócio mas que, a qualquer momento, podem ser muito úteis. É importante buscar manter contato com as pessoas que podem se tornar fonte de informações e/ou soluções. Todo empreendedor precisa mais do que uma rede de contatos: precisa saber convencer as pessoas a fazerem o que ela deseja. Convencer o cliente a comprar mais ou o
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fornecedor a entregar mais rápido, por exemplo. Mas, para convencer alguém, é preciso ter bons argumentos, é preciso que estejam de acordo com os interesses da pessoa que está sendo convencida.

- Busca autonomia em relação a normas e controles de outros. - Mantém seu ponto de vista, mesmo diante da oposição ou de resultados inicialmente desanimadores. - Expressa confiança na sua própria capacidade de completar uma tarefa difícil ou de enfrentar um desafio. Um empreendedor é sempre autodeterminado, sabe tomar decisões com segurança. Faz questão de ser seu próprio patrão e dono do seu nariz; acredita em si e na capacidade de realizar sonhos e projetos. Tem a humildade para perguntar, pesquisar, ouvir e refletir sobre sugestões dadas, principalmente pelos mais experientes. Todo o empreendimento é um desejo concretizado por alguém que confiou no próprio potencial.

Todo empreendedor deve saber que uma boa idéia é uma condição necessária, mas não suficiente para se lançar à criação de um novo empreendimento. É necessário identificar como e quando uma idéia pode ser convertida em um negócio de sucesso. Nesse sentido alguns aspectos devem ser observados: - Para qualificar como uma oportunidade é preciso que o mercado se convença dos benefícios dos produtos e serviços a serem oferecidos pela empresa; - O mercado determina as possibilidades de uma idéia tornar-se uma oportunidade de investimento; - Transformar uma idéia em oportunidade requer tempo e esforço; - Uma oportunidade deve estar ancorada nas necessidades dos consumidores e numa situação de mercado favorável; - Alguns modismos representam riscos, pois são oportunidades passageiras. - A globalização, a tecnologia e a valorização do conhecimento trazem mudanças que se refletem nos negócios; - É necessário acompanhar as novas tendências, desenvolvendo negócios alinhados às necessidades dos clientes.

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A seguir, tomaremos contato com uma série de tendências mundiais que geram muitas oportunidades de negócios. Devemos analisar cada uma delas buscando encontrar todos os fatores que devem ser considerados no planejamento de um futuro negócio.

A primeira delas é a que trata da Parceria com os clientes. A empresa, por mais eficiente e moderna que seja não produzirá algum resultado se não tiver para quem vender seus produtos ou serviços. Portanto, o grande tesouro da sua empresa é o cliente satisfeito. Você já deve ter ouvido falar também sobre diferencial, não? É o diferencial na oferta de serviços e produtos que garantem ao empreendedor, não somente continuar no mercado, mas também desenvolver negócios permanentemente. Dizem dois dos especialistas na área, Gary Hammel e C.K.Prahalad, que o importante é ficarmos antenados nas rápidas mudanças do mercado, pois identificando as suas necessidades passamos a criar tendências e, assim, largamos na frente dos concorrentes.

Veja bem, hoje não é mais possível falar, por exemplo, sobre economia brasileira, americana, européia ou mesmo japonesa, etc., tal é o grau de conexão existente entre os diversos países do mundo. Estamos presenciando a formação de uma economia única, um mercado único. Assim, seu futuro negócio não concorrerá somente com as empresas locais, mas com as empresas de todas as partes do mundo. As pequenas empresas que produzem brinquedos, por exemplo, têm que competir com fabricantes chineses, coreanos, dentre outros, que colocam seus produtos em nosso mercado a um preço muito baixo. No Brasil, vários grupos estrangeiros aumentaram sua participação no mercado adquirindo empresas brasileiras, desenvolvendo atividades próprias ou se associando as empresas locais, tanto na indústria, quanto no comércio e serviços. Esse fenômeno fez-se notar na indústria automobilística com a Audi, Peugeot, Renault; nos bancos como o Santander e tantos outros, só para citar alguns exemplos. A economia mundial integrada tem por base o consumo comum entre os cidadãos de diferentes países. No Brasil, cada vez mais pessoas vestem as mesmas marcas de roupa e calçados, usam perfumes e se alimentam como nos Estados Unidos, Japão e países europeus. Dirigem carros japoneses, italianos, franceses e americanos. Além disso, a Internet possibilitou uma rede de informações e comunicações
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mundiais. Você é capaz de fechar negócios enviando voz, dados, textos ou imagens de forma instantânea.

Outra característica marcante, trazida pelas mudanças, é a valorização do conhecimento. Nunca na história da humanidade o conhecimento foi tão valorizado como agora. Observamos avanço na biotecnologia, na tecnologia digital e da informação, entre outros. O avanço tecnológico trouxe muitas mudanças, uma verdadeira revolução. Luz solar, satélites, células fotovoltáticas, e por aí vai. A tecnologia da informação tem permitido melhorias significativas na eficácia da gestão das organizações, notadamente na redução de custos e melhor atendimento aos clientes. Ferramentas como código de barras, leitoras óticas, reposição contínua, sistemas logísticos, transferências eletrônicas e sistemas de gerenciamento de bancos de dados são apenas alguns dos exemplos bem-sucedidos. Se quisermos nos tornar empresários bem-sucedidos, precisamos estar por dentro de tudo que vem acontecendo.

O mundo está reconhecendo a supremacia da personalização dos produtos e serviços sobre a produção em massa. O indivíduo é reconhecido como o alicerce da sociedade. Isso quer dizer que as empresas deverão estar atentas às necessidades específicas de cada cliente. Caso pretendamos ser um empresário bem-sucedido, precisamos conhecer as necessidades dos clientes por meio de contatos freqüentes. Isso irá lhe possibilitar planejar produtos e serviços alinhados aos interesses deles. Saber o que eles desejam, onde e como desejam em que quantidades, como, onde e por que compram poderá fornecer-lhe mais oportunidades que quaisquer outros meios de pesquisa.

Outra tendência geradora de oportunidades é a criação de alianças e parcerias entre produtores, varejistas e fornecedores: fazendo parcerias com fornecedores e varejistas fica mais fácil fazer um adequado planejamento da produção e da distribuição, bem como diminuir os custos e níveis de estoque, além de proporcionar adequada gestão do preço da mercadoria, espaço na prateleira, esforços promocionais, entre outros. Outras formas de alianças estratégicas são:

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- Propaganda colaborativa, quando empreendimentos fazem propaganda e promoção conjunta; - Parcerias em planejamento e desenvolvimento de novos produtos; - Distribuição comum, quando uma empresa distribui produtos de outras empresas aproveitando sua estrutura de distribuição; - Participação cooperativa em licitações, quando concorrentes se unem para conquistar contratos de interesses mútuos; - Fabricação cruzada, quando fabricam produtos para outras empresas,

aproveitando suas linhas de montagem. Para que o novo empreendedor faça bons negócios é necessário que ele compre bem, produza bem e responda rapidamente às necessidades dos clientes. As exigências são muitas e, em muitas situações, a gente não pode ser bom em tudo o que faz, daí a necessidade de se unir a outros.

Inovação, Padronização e Adaptação aos Clientes é mais uma tendência do mundo empresarial, uma vez que uma tendência importante é o crescente posicionamento das empresas em três estratégias básicas de negócios: - Empreendimentos voltados para a inovação; - Empreendimentos voltados para a excelência organizacional; - Empreendimentos voltados para a adaptação aos clientes.

Os negócios inovadores possuem uma cultura altamente comprometida com a inovação e desenvolvem competências para criar produtos e serviços excepcionais. “Fazer o que ninguém faz ainda” é a frase de ordem. Os clientes dos empreendimentos inovadores são aqueles que estão interessados nos produtos mais recentes, no “estado da arte”. Suas escolhas são induzidas pelo prazer de estar na moda ou pelo anseio de uma tecnologia em especial. É por isso que os produtos se tornam obsoletos. Sim, porque o ciclo de vida dos produtos não é mais medido em anos, mas meses. A Microsoft, Intel, HP, Nike e Sony que o digam! Mas, para inovar nem sempre é necessário fazer uma revolução mercadológica, você pode fazer uma simples mudança de uma ou duas técnicas para inovar no seu negócio. Dois exemplos de inovações foram os casos dos restaurantes a quilo e os buffets
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de sorvete.

Nos empreendimentos voltados para a excelência operacional, o controle rigoroso dos custos é a principal preocupação de todos. Eles mantêm a simplicidade dos processos operacionais e rejeitam a variedade, enfocando pequenas linhas de produtos de alto volume... Esse tipo de empreendimento é um dos que mais agrada, uma vez que faz o que todo mundo faz, só que mais barato e rápido. E esta é a frase de ordem. As regras desta estratégia são: a gestão eficaz da cadeia de fornecedores, pela gestão de estoques e processos operacionais rápidos.

Os negócios que objetivam a adaptação aos clientes são os característicos dos de pequeno porte. Sua filosofia é manter os clientes por toda a vida. Os clientes querem um produto personalizado e um serviço de alto nível. É procurada a fidelidade dos clientes. Os clientes compram das empresas que melhor identificam-se com suas exigências especiais. O meio utilizado para aumentar a satisfação dos clientes é o oferecimento de produtos destinados a melhor atender às necessidades de alvos de mercado, de nichos de clientes específicos, em vez de oferecer produtos orientados para grupos mais heterogêneos. “Fazer do seu jeito” é a frase de ordem. A tecnologia tem permitido a oferta de produtos e serviços altamente personalizados, muitas vezes únicos. O levantamento minucioso do perfil dos clientes ajuda a formatar produtos com a “cara” deles e é isso que algumas pessoas são fiéis a algumas marcas ou empresas, mesmo que tenham que pagar mais pelo produto ou serviço... A Coca-Cola Company durante anos voltou toda a propaganda da Fanta Laranja para o público infantil, porém depois de uma pesquisa de mercado descobriu que o seu maior público era constituído de adolescentes. O que a companhia fez então? Simples: Adaptou sua estratégia de Marketing ao público jovem e aumentou suas vendas.

Após ter escolhido uma oportunidade de negócio, é hora de definir a missão, ou seja, a razão de ser do seu negócio. A missão significa “estabelecer a razão de existência da organização (o porquê), qual o seu negócio (o que faz) e de que forma atua nesse negócio (como faz)”.

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A missão da organização deverá: - Descrever a atividade fim ou essencial da área; - Ser simples, curta e clara; - Ser um desafio à organização; - Ser consenso entre os dirigentes da organização; - Ser um compromisso de todos. A definição da missão serve para que todos os integrantes tenham a mesma percepção do significado e da finalidade da organização. Ela deve ser escrita após ampla discussão em todos os níveis da empresa ou setor. Ao determinar a missão do seu negócio, deverá ser definido: - O que a empresa deve fazer? - Para quem deve fazer? - Para que deve fazer? - Como deve fazer? - Que responsabilidades sociais o empreendimento assumirá perante as pessoas e instituições com as quais irá interagir? Nem sempre será necessário ou conveniente explicitar respostas para todas as perguntas, e nem necessariamente apresentá-las na ordem sugerida. Como a Missão é a expressão da razão da existência da empresa, em um ambiente em crescentes mudanças é fundamental dotá-la de flexibilidade para que possa acompanhar as transformações ambientais. A Missão deve ter “a cara da empresa”, uma espécie de sua carteira de identidade. Recomendamos um questionamento periódico da Missão, avaliando sua validade no ambiente da empresa. Se for preciso mudar parte, ou toda a Missão, é melhor fazê-lo do que enfrentar as rejeições naturais a uma empresa que não consegue justificar sua existência.

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Antes de aprender como se desenvolver uma análise de mercado, é preciso que compreendamos como acontece a relação entre quem oferece um produto ou serviço e quem irá adquiri-lo. Precisamos saber que: mercado é toda relação envolvendo a oferta e a procura. A OFERTA é constituída pelas pessoas ou empresas que desejam vender bens e serviços. A PROCURA compreende as pessoas ou empresas que querem comprar bens ou serviços. Quando decidimos abrir um negócio, optamos por atuar nessa relação (oferta e procura). Isso significa dizer que desempenharemos um novo papel no mercado, atuando também no lado da oferta, uma vez que temos algo a oferecer. Antes de utilizar ferramentas para análise de mercado, o que a maioria dos empreendedores tem é uma visão superficial, baseada na sua própria opinião ou, quando muito, de seus familiares e amigos. E isso faz com que eles vejam apenas o que gostariam de ver. Para se perceber o real interesse do mercado, é preciso testar o empreendimento com quem realmente interessa: os futuros clientes. Mas é preciso analisar, também, os concorrentes e fornecedores. Desta forma, além de estudar os clientes, é necessário fazer a descrição detalhada do negócio. Outros personagens, como os concorrentes e os fornecedores deverão ser analisados, já que eles afetam diretamente as possibilidades de sucesso do negócio. Há, ainda, no caso de uma fábrica, os chamados distribuidores, ou seja, empresas que levam os produtos até seus consumidores. Por último, mas não menos importante, o empreendedor deve considerar também, caso seja necessário, os chamados fatores indiretos, como por exemplo, a legislação, a economia, a política, a ecologia e outros. E finalmente, de posse de todas essas informações, poderemos definir as estratégias de atuação no mercado chamadas de estratégias de marketing. A análise de mercado serve para conhecer o que os potenciais clientes, fornecedores e concorrentes pensam sobre diferentes fatores relacionados à empresa. Isso evita a criação de uma empresa, a partir de percepções falsas O processo de análise consiste na observação acurada das características do mercado, no qual uma empresa atua ou pretende atuar. Para o desenvolvimento de um plano de negócio iremos trabalhar com a coleta de informações obtidas de duas formas:

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- Dados primários: Obtidos diretamente na fonte, por meio de entrevistas, questionários, observações - Dados secundários: Obtidos pela pesquisa em livros, publicações, anuários etc De posse das informações colhidas será possível conhecer melhor os diferentes atores do mercado (clientes, fornecedores e concorrentes) e direcionar a empresa para que ela se torne cada vez mais competitiva.

Como todo empreendedor, precisamos prestar atenção nos diferentes fatores componentes do mercado. Isso é fundamental para manter a empresa em sintonia com a dinâmica do ambiente. Para tanto, devemos buscar informações que o ajudem a perceber e a entender a interação da sua empresa com os seguintes mercados: - Mercado consumidor. - Mercado concorrente. - Mercado fornecedor. Estas informações são conseguidas a partir da utilização de diferentes técnicas que possibilitam analisar o mercado.

A análise dos consumidores/clientes serve para identificar o nosso mercado consumidor. Para isso, é necessário que determinemos nosso cliente-alvo, façamos uma segmentação demográfica e também uma segmentação cultural. Por último, devemos definir uma amostra e aplicar a ela questões de pesquisa. O público-alvo é o grupo particular de clientes de uma empresa, ou seja, as pessoas mais interessadas e dispostas a pagar pelos seus produtos/serviços.

É ilusão imaginar que a sua tarefa como empreendedor consiste em “espalhar” os produtos pelo mercado afora, sem se preocupar com as diferenças que possam existir entre os compradores em potencial porque os consumidores podem ser agrupados de várias maneiras: - Fatores geográficos (regiões, cidades);

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- Fatores demográficos (classes sociais, sexo, idade, renda, educação); - Fatores psicográficos (estilos de vida) e; - Fatores comportamentais (ocasiões de compra, benefícios procurados).

Consiste na definição de um conjunto de características (sexo, idade, classe social, área de atuação etc.) que formam o perfil do cliente, seja ele pessoa física ou jurídica. No caso das pessoas físicas podemos citar os seguintes: - Sexo - Faixa Etária - Região de Moradia - Renda Média Mensal - Classe Social - Tamanho da Família - Posição na Família - Nível de Escolaridade - Profissão - Aspectos Físicos Já no caso das pessoas jurídicas, essas características podem ser: - Área de atuação - Quantidade de lojas / escritórios / fábricas - Posição relativa no mercado - A unidade é matriz ou filial? - Número de funcionários da unidade - Faturamento médio mensal da unidade - Tempo de mercado da unidade - Principal produto / serviço da unidade

Consiste na identificação das preferências particulares do consumidor (gostos, valores, costumes, preferências) relacionadas com a sua personalidade. A segmentação cultural nos permite saber quais as expectativas do cliente em relação ao produto ou serviço. Para conhecer a opinião de um grupo com características semelhantes, não precisa

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conversar com todos os integrantes do grupo; basta conversar com uma parte dos seus componentes. A essa fatia, a essa parcela representativa da população ou grupo, chamamos amostra. Dessa forma: - População: conjunto de pessoas com características similares, sobre as quais temos interesse em pesquisar. - Amostra: é uma quantidade que representa a população. A amostra tem a capacidade de expressar aquilo que toda a população expressaria, se fosse pesquisada. O tamanho da amostra depende de alguns fatores como: Quanto maior for a população, maior será a amostra. Por isso, é preciso caprichar na hora de fazer a segmentação demográfica. Outro fator que interfere no tamanho da amostra é a quantidade tolerável de erro amostral. O erro amostral identifica quanto os resultados de uma pesquisa podem variar. Um erro amostral de 5% mostra que os percentuais de respostas obtidas (também chamados de “freqüências”) podem variar para mais 5% ou menos 5%. Outro fator que precisa ser considerado é a variação da população com relação às características de interesse da pesquisa. Quanto mais homogênea (menos variada) for a população, menor será a amostra necessária para representá-la.

Depois de definida a amostra será necessário criar um instrumento de pesquisa, um questionário por exemplo, e assim obter os dados necessários para conhecer o mercado consumidor. Um questionário é composto por: - Dados demográficos: Servem para avaliar se o entrevistado realmente pertence ao grupo que você pretende entrevistar (sexo, tamanho da família, escolaridade etc.). - Dados objetivos: São compostos pelas informações que você precisa saber do entrevistado. Devem ser específicos, para não dar margem a interpretações erradas. - Dados de checagem: Servem para identificar o entrevistado caso seja preciso um futuro contato com ele (nome, telefone etc.). Para facilitar as respostas dos entrevistados, podemos construir um questionário com escala para as respostas. Elas servem para mensurar o grau com que o entrevistado
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percebe determinado fator que está sendo pesquisado. Veja a seguir os tipos de escalas existentes. - Escala nominal: Atribuem nomes ou números às variáveis pesquisadas. Ex: ( ) De 10 a 20 ( ) De 21 a 30 - Escala ordinal: Atribuem um sentido de ordem às variáveis pesquisadas. Ex: ( ) Muito ( ) Regular ( ) Pouco - Escalas de intervalo ou de razão: São escalas que atribuem valores numéricos às variáveis, permitindo fazer uma medição das respostas dos entrevistados. Ex: Que nota você dá à aparência do negócio? 0( ) 2( ) 4( ) 6( ) 8( ) 10( ) Depois que a pesquisa já foi elaborada e já temos as respostas que precisávamos, é necessário iniciar o processo de análise desses dados. A primeira etapa consiste em tabular os dados. A tabulação nada mais é que a consolidação dos resultados em freqüências, ou seja, realizar a contagem do número de respostas para cada alternativa de cada pergunta. A partir da tabulação você determina a “opinião média” da amostra que, se foi delimitada segundo os cuidados mencionados anteriormente, vale para toda a população transformando-a em percentual relativo. Dessa forma a avaliação dos resultados consiste na organização dos dados, tornando possível tecer conclusões a partir das informações coletadas.

Durante o processo de análise do mercado consumidor, utilizamos a metodologia de análise quantitativa (que mensura quantidades), no entanto para analisar os concorrentes é recomendado desenvolver uma análise qualitativa. São muitas as informações que podemos obter observando os concorrentes. Antes de abrir um novo negócio, é interessante que levantemos dados qualitativos sobre o posicionamento dos concorrentes no mercado: como eles trabalham, quais seus pontos fortes e fracos. Como cada negócio concorrente tem suas peculiaridades, você deverá desenvolver um roteiro contendo os principais fatores a serem pesquisados, lhe possibilitando levantar os pontos fortes e fracos da empresa com relação a eles. Assim, nas visitas poderão ser anotadas as informações mais importantes. Desse modo a análise qualitativa pode ser associada à técnica da observação cujas características são: - Análise qualitativa: são priorizadas questões subjetivas, não havendo

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preocupação com um elevado volume de entrevistas, mas com a qualidade (detalhamento da informação). - Técnica de observação: consiste na observação das práticas dos concorrentes, com o propósito de adotar as suas melhores práticas. Também será preciso quantificar o volume total de concorrentes estabelecidos na sua região de atuação para estimar a participação de sua empresa nesse mercado.

Hoje em dia recomenda-se cada vez mais a união e a parceria entre fornecedores e clientes, de maneira a se estabelecer contratos de longa duração baseados na cooperação, confiança e compromisso. É a empresa que decide que tipo de relacionamento será estabelecido com os fornecedores. De qualquer modo, é importante fazer uma análise prévia para saber até que ponto poderá evoluir na relação comercial que irá estabelecer. Conhecer os fornecedores é muito importante, pois deles depende a garantia de estabilidade nas operações diárias do empreendimento. E boas negociações com os fornecedores só poderão existir a partir de um relacionamento afinado. O que deve ser observado nos fornecedores: - Trabalham com empresas de pequeno porte; - São flexíveis quanto aos prazos de pagamento; - Concedem descontos para pagamentos à vista; - Costumam cumprir com seus prazos de entrega; - Qual a qualidade dos produtos oferecidos. O método qualitativo é o mais indicado na avaliação de fornecedores, pois o que interessa é a qualidade e não a quantidade de informações. Deverá ser formulado um questionário contendo as informações mais importantes, submetendo-o a todos os fornecedores. Isso permitirá identificar aqueles que estão mais alinhados aos seus interesses. É preciso conhecer os fornecedores para avaliar se os produtos e serviços por eles oferecidos são adequados às necessidades da empresa, bem como avaliar se são superiores aos oferecidos por outras empresas fornecedoras

A maior parte das empresas costuma colocar-se como uma empresa de produtos

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(indústria, panificadora, etc.) ou como prestadora de serviço (oficinas, agências de viagem, etc.). Na verdade, toda empresa deveria considerar-se tanto produtora de bens quanto de serviços. Alguns produtos parecem reinar absolutos e, embora apareçam outras marcas, eles continuam dominando o mercado. Porque será que isso acontece? Sabe por quê? As empresas que produzem produtos tangíveis (físicos) costumam também prestar algum tipo de serviço associado (entrega, atendimento pós-venda, etc.). A mesma coisa acontece com as empresas que prestam serviços. Essas costumam trabalhar com algum componente como: apostilas, material de apoio ao cliente, etc. Esses produtos acessórios também auxiliam nos negócios da empresa. Portanto, prefira pensar na sua empresa como uma empresa que atua nas duas áreas. Isso lhe dará mais oportunidade para trabalhar os detalhes. Chega uma hora que temos de definir as estratégias que pretendemos adotar para os produtos e serviços da empresa. Ele será um produto ou serviço diferenciado, barato, ou feito de acordo com os interesses de cada cliente? Oferecer aquele “algo mais” é o novo desafio para quem quer tornar-se bemsucedido. Por isso é importante conhecermos os riscos do negócio escolhido, desenvolvendo planos para minimizá-los.

Os projetos dos produtos devem ser feitos de acordo com o que foi explicitado pelos clientes na análise de mercado. Estratégias que o negócio poderá adotar: - Estratégia de novação: Consiste na produção de produtos/serviços com características inovadoras ou pioneiras; - Estratégia de Excelência Operacional: Consiste no desenvolvimento de linhas de produtos padronizadas resultando em baixos preços; - Estratégia de Adaptação ao Cliente: Consiste em oferecer produtos e serviços especialmente desenvolvidos para atender aos interesses do cliente. Também existem alguns passos a serem seguidos para definir os produtos e serviços da empresa. São eles: - Identificar os clientes a serem atendidos; - Listar as necessidades e expectativas dos clientes; - Elaborar o projeto do produto/serviço considerando as características levantadas;

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- Elaborar o projeto do processo de produção e prestação de serviços. Para desenvolver uma estratégia para o produto ou serviço, nós devemos seguir as orientações abaixo, buscando considerar aquelas que mais se adaptam ao nosso projeto: - Produto Superior: desenvolver produtos e serviços diferenciados, que dêem aos clientes vantagens ou valores importantes. - Produto Orientado para o Mercado: processo de desenvolvimento de produtos e serviços voltados ao atendimento das necessidades e às expectativas dos clientes. - Conceito de Produto Global: produtos e serviços pensados e desenvolvidos para competir num mercado globalizado. - Análise Preliminar: verificar a real disponibilidade de recursos financeiros, tecnológicos e humanos para o desenvolvimento de produtos e serviços. - Definição Precisa do Conceito: definir adequadamente o alvo, a promessa, o conjunto de características dos produtos e serviços e o posicionamento destes no mercado. - Plano de Lançamento Estruturado: definir adequadamente um plano que contenha estratégias de preço, distribuição, comunicação e atendimento aos clientes. - Visão Interfuncional: um produto ou serviço envolve diversos processos do negócio. Estabelecer um plano prevendo a integração de todos os processos que integram o negócio. - Rapidez no Lançamento: uma rápida entrada no mercado representa vantagem competitiva. Mas, cuidado: a rapidez não deverá dar-se em prejuízo da qualidade dos produtos e serviços oferecidos. Um produto de qualidade deve cumprir corretamente as funções básicas, ou seja, um automóvel deve transportar, um computador processar informações, uma refeição deve alimentar, etc. A isto designamos desempenho funcional. Além disso, um produto deve apresentar funções complementares, que nada mais são do que outras vantagens para os clientes, tais como a marca, qualidade, dimensões, formato, embalagem, instalação, entrega, crédito, garantia, serviços pós-venda, etc. Um outro fator importante que precisa estar presente nos produtos de qualidade é a conformidade: respeito pelas normas e padrões que compõem o nível de excelência anunciado. Também é importante que ele apresente confiabilidade, que é a ausência de defeitos dentro do horizonte de tempo esperado pelos clientes.
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A longevidade é muito importante, pois compreende o tempo de vida útil do produto que é esperado pelos clientes. Um outro aspecto importantíssimo relaciona-se com os serviços prestados pela empresa: o desenvolvimento, a rapidez e a eficácia dos serviços, antes, durante e após a venda. A Estética é outro fator que não pode ser esquecido: o design, cor, gosto e outras características do produto. Finalmente, para que um produto seja considerado de qualidade, é preciso que ele seja percebido como um produto de qualidade. Para que isso aconteça, é importante trabalhar a imagem do produto e da empresa. Os principais atributos percebidos nos produtos pelos clientes são: - Produto genérico: é a vantagem essencial apresentada pelo produto, ou seja, o serviço de base ou valor funcional. Imagine um suco cuja embalagem diz que é natural, sendo que é produzido a base de corantes artificiais? Ele não atende ao seu principal valor que é ser natural. - Produto esperado: compõe-se por tudo aquilo que acompanha o produto genérico, tais como: prazos de entrega, serviços, imagem, etc. Ainda no exemplo do suco, isso pode ser notado quando a empresa que produz o suco acompanha rigorosamente os prazos de validade, recolhendo dos postos de venda os produtos vencidos. Como a empresa poderá sustentar a imagem de um produto que prioriza a saúde, ligado a coisas naturais, se são vendidos produtos vencidos? - Produto aumentado: é aquilo que é oferecido a mais no produto ou serviço, e que constitui uma qualidade que o diferencia da concorrência. No caso do suco, a empresa disponibiliza prospectos nos pontos de venda, onde são apresentadas as características nutricionais de cada um dos sucos produzidos. Assim, pessoas que estão fazendo dieta, diabéticos, dentre outros, podem saber quais os sucos poderão tomar. - Produto potencial: compõe-se de tudo aquilo que tem a possibilidade de ser realizável para encantar o cliente. Por exemplo, para aqueles clientes que consomem maior volume de produtos, a empresa de suco poderá fazer entregas em domicílio, para um maior conforto desses clientes. Então, partindo destes pontos é necessário que saibamos transformar todas as necessidades e expectativas manifestadas pelos nossos clientes em atributos ou características do produto. A intenção deverá ser sempre a de encantar o cliente, esta é a

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frase mágica! Dessa forma já é possível esclarecer ainda mais o perfil do produto ou do serviço que se pretende oferecer. Para isso será preciso deixar claro: - Suas funções/aplicações (para que serve); - Suas características técnicas (material utilizado, textura, normas que segue, cores, • desenho, etc.); - Suas vantagens competitivas frente aos concorrentes (mais barato, melhor qualidade, • maior rentabilidade, etc.); - Suas diferenciações frente aos concorrentes (o que o seu negócio/produto/serviço tem de diferente em relação aos seus concorrentes). Sempre é bom pensar bem sobre o produto que se vai oferecer.

Se toda empresa é um processo de satisfação das necessidades e expectativas dos clientes, que se subdivide em vários subprocessos (processos menores), então, faz-se necessário entender o que significa processo. Um processo é constituído por uma série de atividades que se organizam sistematicamente para produzir, com eficiência, os diferentes produtos e serviços para a satisfação dos clientes. Ao planejar um negócio o empreendedor deverá estruturar cada um destes processos, buscando conhecer todos os fatores necessários à operacionalização da empresa. As etapas do processo são três: Entrada, Processamento e Saída.

Figura 12: Etapas do processo.

A primeira etapa do processo, a entrada, é onde se dá o ingresso de diferentes fatores como: matérias-primas, mercadorias, informações, recursos financeiros, humanos e tecnológicos, dentre outros. A segunda etapa, o processamento, é onde se desenvolve uma série de atividades que, juntas, resultam em produtos e serviços que se destinam a atender o mercado. Esta etapa pode envolver a produção, comercialização e prestação de serviços. A terceira e última etapa, que é a saída, representa a entrega dos produtos e
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serviços ao mercado, conforme as expectativas dos clientes. Depois de termos definido o projeto do produto, é necessário definir também os principais processos que se combinam para integrar o negócio. Esses processos principais, também chamados de processos-chave, podem ser divididos em dois tipos: os que pertencem à cadeia básica de valor do cliente e aqueles de apoio.

Os processos da cadeia básica de valor são aqueles que são visíveis aos clientes, sendo percebidos e valorizados por eles. Observem que eles se organizam num fluxo contínuo, desde as entradas até as saídas do processo, resultando no produto final a ser destinado ao mercado. Os processos ligados à cadeia básica de valor incluem as seguintes etapas: - Logística de entrada: Atividades de recebimento, armazenagem, gestão e controle de estoques de matérias-primas ou mercadorias. - Produção/ operação: Atividades relacionadas ao processo de fabricação dos produtos/prestação de serviços e preparação para venda no comércio. - Logística de saída: Atividades relacionadas à distribuição dos produtos para o mercado, compreendendo o manuseio, armazenagem, transporte, processamento de pedidos e expedição. - Marketing e vendas: Atividades que envolvem propaganda, promoções de venda, distribuição e atendimento aos clientes. - Serviços: Envolvem todas as atividades que acontecem antes, durante e após a venda, agregando valor para o cliente.

Oferecem apoio às atividades da empresa como um todo: - Infra-estrutura: Compreende as atividades financeiras, administrativas, de contabilidade e planejamento. - Recursos humanos: Compreende as atividades de recrutamento, seleção, remuneração, treinamento e desenvolvimento das pessoas que apoiam o empreendedor. - Suprimentos: Compreende as atividades de busca, seleção e manutenção de fornecedores, bem como aquisição e abastecimento de suprimentos. O planejamento dos processos de apoio deve considerar os fatores que são de

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valor para os clientes. Eles também devem estar de acordo com a definição da missão do negócio. Agora, tendo estabelecido os diferentes processos que constituem a sua empresa, é necessário sistematizá-los em um fluxograma. O fluxograma é uma ferramenta que auxilia a planejar os processos da empresa. Ele utiliza símbolos, linhas e palavras para apresentar graficamente um conjunto de atividades que se organizam seqüencialmente formando um processo. Ao desenvolver o fluxograma de um processo de produção, deverão ser apresentadas as diferentes etapas que integram esse processo, na ordem em que estas aparecem. Posteriormente, para cada etapa, deverão ser definidas as atividades

correspondentes, os responsáveis, assim como o conjunto de equipamentos, móveis, matérias-primas, materiais secundários, insumos e qualquer outro fator envolvido. Mas só a descrição de algumas operações essenciais não é suficiente para esclarecer um processo mais amplo. Por isso, ao elaborar um fluxograma devemos usar alguns símbolos padronizados. Os símbolos padronizados que compõem um fluxograma são:

Figura 13: Símbolos padronizados para um fluxograma.

Os processos de produção dos produtos ou os processos de prestação de serviços são criados a partir da organização das etapas necessárias à fabricação dos produtos, conforme determinam os projetos.

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Para melhor esclarecer as diferentes etapas que constituem os processos de uma empresa, poderá ser elaborado um fluxograma detalhado. Por meio dessa técnica, torna-se muito mais fácil apresentar as principais operações que integram os processos de produção de uma empresa para uma pessoa que não é do ramo. Isso possibilita organizar melhor o processo de produção de sua futura empresa. Vejamos um fluxograma de um processo de produção de caixas de papelão.

Figura 14: Exemplo de fluxograma. Apostila disponível em: http://acessecompartilhe.blogspot.com

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Como é possível perceber, o fluxograma permite também: - Definir os procedimentos a serem executados em cada etapa, identificando a utilidade de cada um deles para o processo; - Identificar os colaboradores que executarão cada procedimento, adequando as operações (passos) às pessoas que as executam; - Definir as atividades de controle necessárias para garantir a qualidade do produto. A partir da definição das principais operações, ele também possibilita: - Definir os procedimentos a serem executados em cada etapa; - Identificar os colaboradores que executarão cada procedimento; - Definir as atividades de controle necessárias para garantir a qualidade do produto; - Relacionar cada etapa do processo; - Relacionar as máquinas, equipamentos e instrumentos necessários; - Relacionar os móveis e utensílios a serem utilizados no processo; - Definir os espaços físicos necessários para abrigar cada etapa do processo; - Estabelecer as matérias-primas, materiais secundários e embalagens necessários em cada etapa; - Definir o arranjo físico do processo. (Layout) Após ter definido os equipamentos necessários ao seu negócio, é necessário que você organize o layout de produção de sua empresa, aconselha o apresentador àqueles que estão seguindo à risca as instruções do curso. Layout é uma palavra de origem inglesa, que pode ser traduzida como esboço, desenho. Layout de produção, portanto, é a maneira como você vai organizar a disposição dos móveis, dos equipamentos e da linha de produção de sua empresa, de modo a facilitar a seqüência (fluxo) de trabalho e garantir qualidade, produtividade, bom atendimento e obtenção de lucro, evitando desperdícios. Para organizar um layout você deverá distribuir os equipamentos de acordo com o espaço físico disponível, ou seja, deverá ser calculada a área necessária ou existente. Caso o projeto do processo de produção não seja bem elaborado pode acontecer de corrermos o risco de ter que enfrentar muitos problemas mais tarde. Os processos se mostrarão ineficientes e os clientes verão isso como erros, defeitos, falhas, nãoconformidades, dentre outros. Sempre que esses problemas aparecerem, certamente resultarão em devoluções dos produtos, além da perda da credibilidade junto aos clientes, perda de rentabilidade,

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desperdício e muitos outros. Isso quer dizer que um projeto de produto bem elaborado é o primeiro passo para a elaboração do projeto do processo, o que permitirá produzir produtos que estejam em conformidade com as necessidades e expectativas dos clientes. Num segundo passo deverá ser feita uma “planta baixa” com todos os materiais que estão envolvidos no processo. Num terceiro momento deve-se verificar o correto fluxo de pessoas e papéis/atividades, com a função de identificar os vários fluxos existentes, os fluxos principais e secundários, além do trânsito de documentos/atividades em geral. Prioritariamente, a disposição dos equipamentos deverá se dar conforme a seqüência com que aparece cada operação. Num quarto e último passo deve-se determinar a quantidade e natureza dos equipamentos e móveis, bem como a extensão e localização das instalações elétricas e hidráulicas. No caso de uma padaria, por exemplo, os equipamentos e móveis que deverão ser dispostos na área física disponível são os seguintes: - Área de produção: masseiras, bancadas (balcões para manipulação), divisora, modeladora, carrinhos com assadeiras, câmara de fermentação, forno, bancada com pia, seladora e fatiadora, fogão, batedeira, etc. - Setor de vendas: balcões expositores e balcões refrigerados, prateleiras p/ mercadorias, gôndolas, freezer, caixa, etc. - Área administrativa: mesa, cadeira giratória, duas cadeiras simples. A partir dessa descrição torna-se mais fácil orçar os investimentos e capital de giro necessários.

A partir de agora vamos ver algumas informações importantes sobre a forma de diferenciar os processos, buscando tornar uma empresa mais competitiva. Também é importante a diferenciação dos produtos, através da atribuição de características que não estejam presentes nos produtos e serviços oferecidos pelos concorrentes e que sejam de valor para os clientes. Freqüentemente o empreendedor sonha em descobrir um produto que será capaz de agradar a todos. No entanto, a experiência mostra que a identificação de uma oportunidade de diferenciação pode significar uma grande oportunidade de entrar no mercado.

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Quem quer agradar a todos, não agrada a ninguém. Conforme comentou Herbert Swope, “não é possível saber a fórmula do sucesso, mas é possível saber a fórmula do fracasso: tente agradar a todo mundo”. Para que um produto ou serviço tenha destaque perante os produtos e serviços oferecidos pela concorrência, sugerimos que sejam adotadas estratégias de

diferenciação. Ao elaborar estratégias de diferenciação, observe os seguintes fatores: - Inicie a diferenciação pelo produto/serviço que deverá ser o carro-chefe do seu • futuro negócio (seu produto principal ou de maior aceitação); - Identifique, com base na pesquisa feita junto aos clientes, as características mais importantes para os nichos de mercado (mercados específicos) que você decidiu atender. Inicie pelo nicho mais promissor; - Identifique seus principais concorrentes e descreva em detalhes como eles ofertam aos clientes produtos e serviços com características diferenciadas; - Faça um • benchmarking no mercado, para coletar sugestões de melhoria que sejam de valor para os clientes, queimando etapas no processo de criação. Lembre-se: não é necessário reinventar a roda; muita coisa boa já foi desenvolvida por outros e você também poderá usá-las; - Selecione as melhores idéias e inicie o projeto do seu futuro produto/serviço. Leve em conta que este deverá ser superior ao oferecido pela concorrência, a fim de garantir o diferencial competitivo e viabilizar sua entrada no mercado; - Liste todas as informações que precisam ser incluídas no projeto do processo, garantindo que a produção/prestação de serviços ocorra de forma a satisfazer as necessidades dos clientes e gerar vantagem competitiva. Benchmarking é a arte de descobrir como e por que algumas empresas podem desempenhar muito mais tarefas do que outras. O propósito de uma empresa fazer benchmarking é imitar ou melhorar as melhores práticas de outras empresas. Após identificar as empresas de “melhores práticas”, a empresa interessada precisa mensurar seus desempenhos em relação a custos, tempo e qualidade. Por exemplo, uma empresa estudou seu processo de administração de suprimentos e constatou que o seu custo de compras era quatro vezes maior e suas entregas atrasavam duas vezes mais do que o principal concorrente Ao implantar estratégias de diferenciação devemos ter cuidado, afinal, diferente não é diferenciado. Para que seja considerada uma diferenciação a estratégia precisará agregar algum valor para o cliente.

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1. Diferenciação no atendimento: A satisfação no atendimento é conseguida com o estabelecimento de ações que garantam a satisfação do cliente; 2. Diferenciação na distribuição: Busca encontrar formas criativas e eficientes de distribuir os produtos; 3. Diferenciação na Comunicação: Consiste em encontrar a forma correta de comunicação com o cliente. Envolve o seguinte questionamento: f) Que eu preciso dizer? g) De que forma é mais conveniente dizer? h) Como atingir o meu público-alvo? 4. Estratégia de Preço: É necessário determinar preços de diferentes formas, conforme sejam diferentes os nichos de mercado que se pretenda atingir. 5. Estratégia de Personalização: Consiste na adaptação do produto às necessidades e desejos de cada cliente em particular. Nunca podemos esquecer que a diferenciação é o que torna um produto ou serviço melhor do que outro aos olhos do cliente, e isso é muito importante para um negócio.

Até o momento, escolhemos uma oportunidade de negócio, analisamos o mercado para essa oportunidade e concebemos um conjunto de operações para explorá-la. Considerando tudo isso, é possível saber se a implantação de um negócio será rentável, compensando o esforço e investimento? Certamente que não. Para saber se o negócio é viável, é preciso fazer também uma análise financeira. A análise financeira refere-se à avaliação ou estudo da viabilidade, estabilidade e lucratividade de um negócio ou projeto. Engloba um conjunto de instrumentos e métodos que permitem realizar diagnósticos sobre a situação financeira de uma empresa, assim como prognósticos sobre o seu desempenho futuro. Antes de iniciarmos é necessário que compreendamos alguns termos da área financeira e contábil. 1. Custo: gasto alinhado a atividade-fim da empresa. a) Para a indústria: gasto gerado na fabricação do produto; b) Para o comércio: o custo representa o gasto da aquisição da mercadoria para revenda, incluindo transporte, seguro e impostos não recuperáveis;

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c) Para a prestação de serviço: gasto com mão-de-obra, incluindo os encargos sociais e materiais necessários para a prestação do serviço. 2. Despesa: gasto necessário à manutenção do negócio. Como impostos, prólabore, honorários contábeis, propaganda, até mesmo aluguel, água, energia elétrica, etc. 3. Preço de Venda: é o valor que o empresário irá cobrar dos clientes pelos produtos, mercadorias ou serviços prestados. 4. Receita com vendas: a receita significa o Faturamento da empresa, ou seja, o preço de venda de uma unidade de produto multiplicado pela quantidade de produtos vendidos. Normalmente, a receita ou faturamento é conhecido mensalmente. 5. Lucro: o lucro na verdade, é apenas um valor econômico que serve para remunerar o capital investido, ele será a diferença entre as receitas e os gastos da empresa. 6. Gasto: significa o consumo de algo. O gasto pode representar um custo ou uma despesa. Assim, quando a matéria-prima for utilizada na produção será gerado um gasto, que se chamará custo. Caso você gastar com material de expediente, será gerada uma despesa. Neste tópico, buscaremos simplificar a forma de elaborar uma análise financeira, tratando as despesas como custos, uma vez que tal simplificação não resulta em diferenças significativas nos cálculos, e simplifica o entendimento por pessoas que não tenham conhecimento da área financeira, o que é o objetivo principal desta disciplina.

O primeiro passo para a análise econômico-financeira é determinar o montante do investimento, uma vez que antes de começar as atividades, é prciso estimar a quantia de capital necessária para montar e manter o negócio durante os primeiros meses. Considerando que leva algum tempo para que as entradas de dinheiro sejam maiores ou iguais às saídas, é preciso seja estimado um quadro financeiro, para que seja possível estimar estes valores. Um quadro financeiro é um quadro que irá reunir obrigações como salários, pagamentos de fornecedores e despesas de funcionamento, até que o negócio comece a gerar os recursos necessários para se manter. Observe que o investimento inicial expressa o montante de capital necessário para

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que a empresa possa ser criada e comece a operar. Isso quer dizer que, além das instalações físicas, equipamentos e móveis, é preciso também de capital para iniciar e manter a empresa durante os primeiros meses de atividade. Dessa necessidade resulta a separação do investimento inicial em duas rubricas: os investimentos físicos e os investimentos financeiros. - Investimentos físicos: Compreende os recursos necessários à compra de bens físicos como máquinas, equipamentos, instalações, veículos, móveis, utensílios, equipamentos de informática, obras civis, dentre outros. Diz respeito ao capital que é preciso investir em alguns recursos que possibilitarão operar o negócio.

Figura 15: Exemplo de quadro para cálculo de investimento físico

- Investimentos financeiros (Capital de giro): Compreende o conjunto de recursos necessários para que o negócio possa operar durante um curto intervalo de tempo. Esse capital permite que a empresa tenha estoques de produtos acabados ou de materiais, venda à prazo, pague os salários dos empregados, dentre outros.

Figura 16: Exemplo de quadro para cálculo de investimento financeiro

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Quanto ao Capital de giro (investimento financeiro) devemos considerar: - O estoque inicial, normalmente, corresponde à matéria-prima ou mercadoria necessária para dois meses de funcionamento. - As despesas de salários devem englobar, além do salário, os encargos sociais do período considerado. - Nas demais despesas fixas, devemos considerar aluguéis, impostos, taxas e todas as despesas que ocorrem mensalmente, e, novamente, é preciso considerar pelo menos dois meses. - Pode ser que despesas inesperadas, como um problema no encanamento, possam vir a ocorrer, e o capital inicial deve conter uma margem de segurança com a finalidade de cobrir tais despesas. Outra coisa, a rubrica Custos Fixos incorpora dois componentes: os custos fixos propriamente ditos e as despesas fixas. Para efeitos de cálculo, a junção dessas duas modalidades em custos fixos permite uma simplificação dos cálculos, facilitando a compreensão desses conteúdos por pessoas que não têm conhecimentos de administração contábil e financeira. Na linguagem contábil considera-se: 1. Custos fixos: Gastos necessários à produção de um produto, quando não se enquadram como matéria-prima ou mão-de-obra. 2. Despesas Fixas: Gastos necessários à manutenção do negócio, como gastos administrativos, comerciais e financeiros. 3. Estoque inicial: a) Na indústria = matéria-prima e outros materiais diretos (como botões, cola, zíper, embalagens etc., quando efetivamente necessários à confecção do produto). b) No Comércio = as primeiras compras de fornecedores c) Prestação de serviço = idem na indústria caso haja a utilização de materiais para prestação de serviços. 4. Custo com Mão-de-obra: este item somente irá aparecer no caso de indústrias e prestadores de serviços. Registros e legalização ou gastos de abertura: São as despesas para abertura da empresa, como alvará, vistorias, registro na junta comercial, honorários contábeis ou advocatícios para elaboração do contrato social.

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Como o investimento inicial é a soma dos investimentos físicos com os investimentos financeiros, já é possível calcular o investimento inicial de uma empresa.

Figura 17: Exemplo de cálculo de investimento inicial

Se desejamos realmente ter nosso próprio negócio, deveremos utilizar todas essas ferramentas de gestão.

Dessa forma, esperamos que amanheçamos, todos os dias, com o propósito de realização.

Para estabelecer o preço de um produto é necessário conhecer os seus custos de produção. Embora seja o mercado quem define os preços dos produtos, é preciso conhecer o montante de recursos envolvidos na sua produção para saber se será possível vendê-lo com lucro.

São aqueles cuja variação não é afetada pelo volume total de produção ou de vendas da empresa. Isso significa que, não importa se a empresa está vendendo pouco ou muito, eles permanecem os mesmos. Custos fixos tendem a manterem-se constantes, não importa a variação sofrida pelas receitas da empresa. Costumam ser esquecidos na composição dos custos fixos: - Depreciação: parcela de custos destinada à proteção do investimento físico,
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resultante do envelhecimento e utilização dos bens no processo produtivo da empresa. - Manutenção: parcela de custos referente à manutenção preventiva (revisões, troca de óleo etc.). - Seguros: Parcela de custos destinada ao pagamento do seguro anual dos bens. - Mão-De-Obra indireta: no cálculo dos custos fixos deverá ser somado o valor correspondente à mão-de-obra indireta, ou seja, aquela que não atua diretamente na produção, mas na administração da empresa. Nesse caso, não devem ser esquecidos os correspondentes encargos sociais, que totalizam alguns benefícios concedidos aos empregados, devendo ser igualmente contabilizados. Agora que já entendemos como os custos funcionam, veja um modelo de planilha para preenchimento dos valores reservados à depreciação, manutenção e seguro dos investimentos de uma empresa. Oriente-se a partir da planilha de investimentos físicos para conhecer os custos de proteção de um negócio. Siga as sugestões de alíquotas colocadas no quadro abaixo, apenas se concordar com os percentuais (padrões internacionalmente aceitos para a elaboração de projetos), uma vez que cada caso é um caso.

* Instalações não se referem a salas, pontos comerciais ou prédios, e sim a instalações de água, luz, divisórias etc. Os materiais usados nesses serviços também sofrem desgaste pelo uso, tendo uma vida útil definida em alguns anos. Assim, também eles devem fazer parte do cálculo dos custos de proteção dos investimentos, sobretudo da depreciação.

Figura 18: quadro de alíquotas de manutenção, depreciação e seguros

Os custos variáveis são aqueles que variam com a venda de produtos e, por conseqüência, com as receitas. Eles costumam ser representados pelos seguintes itens: - Mão-de-obra direta;

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- Matéria-prima (indústria); - Custo da mercadoria vendida (comércio); - Incentivos oferecidos pela produtividade (adicional ao salário pago, como incentivo à produtividade); - Embalagens de produtos produzidos e vendidos; - Tributos (ICMS, ISS, PIS, COFINS); e - Demais gastos que ocorrem mensalmente, cuja variação se dá em função do volume de vendas. Sobre os tributos, é importante salientar que os impostos que incidem sobre a receita obtida com as vendas e são considerados custos de comercialização. No entanto, visando simplificar os cálculos, eles poderão ser considerados custos variáveis. Nesse caso, ao se fazer o Demonstrativo de Resultados do Exercício não é preciso tratá-los de forma diferenciada. Alguns dos impostos são valores que a empresa precisará pagar em função da receita obtida. Eles representam um percentual sobre todo o valor que a empresa obteve com as vendas. Para seu cálculo é preciso conhecer o faturamento da empresa. Por isso, existem basicamente três sistemas de recolhimento de impostos sobre a renda, legalmente aceitos, entre os quais uma empresa poderá optar: - O recolhimento através da análise do lucro real; - O recolhimento através da análise do lucro presumido; e O recolhimento através do SIMPLES – Sistema Unificado de Pagamento de Impostos e Tributos, do Governo Federal e já disponível em vários estados também para os impostos estaduais. As diferenças são as seguintes: - Lucro Real: Ao final do período fiscal (ano), apuram-se todas as receitas e despesas da empresa e calcula-se o lucro final do ano. Sobre esse lucro, aplicase a alíquota de imposto pertinente (variável em função do faturamento) e recolhem-se os tributos devidos. Essa operação é efetuada mensalmente. Esse sistema é vantajoso para as empresas que possuem gastos muito elevados, com baixas margens de lucro; - Lucro Presumido: Presume-se uma lucratividade média para a empresa sobre suas operações e atribui-se o percentual tributável sobre essa lucratividade. O resultado é uma alíquota que é aplicada sobre a receita bruta da empresa

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mensalmente, sem a necessidade de cálculos mais aprofundados. Esse sistema é vantajoso para as empresas que possuem elevadas margens de lucro, em montante superior à projeção de lucratividade do governo (normalmente situada na casa dos 15% sobre o lucro presumido). - SIMPLES: Sistema com raciocínio semelhante ao do Lucro Real, mas com mecanismo similar ao do lucro presumido. Unifica vários impostos e contribuições sobre a mesma rubrica, com a mesma data de recolhimento mensal. Útil para pequenas empresas em que o próprio empresário é o responsável pelas contas a pagar e receber – porque retira a necessidade de visitas freqüentes ao contador e ao banco, limitando-as a uma por mês. Os tributos variam de empresa para empresa, dependendo de sua forma jurídica. Porém, é conveniente que se fale com um contador e peça que ele lhe passe, detalhadamente, os tributos que serão pagos, de acordo com a empresa e a forma jurídica que ela está registrada nos órgãos governamentais.

O custo total de produção de um produto é o resultado da soma dos custos fixos e dos custos variáveis por unidade produzida.

A formação do preço de venda depende do conhecimento prévio da estrutura de custos da empresa. Conhecendo o custo unitário do produto é fácil estimar o seu preço de venda. Para fazer o cálculo do preço de venda, você deverá trabalhar com os custos unitários, ou seja, para cada unidade fabricada e vendida. O primeiro passo é fazer o Rateio de Custos Fixos (RCF).

Figura 19: fórmula do cálculo de RCF

Também é preciso saber qual é o gasto total da empresa por peça fabricada/vendida. Para isso, divida o total de gastos com matéria-prima e com mão-de-obra pela quantidade de unidades fabricadas ou horas de serviço prestadas, da mesma forma como fez com os custos fixos, assim teremos o Custo Variável Unitário de Mão de Obra (CVUMO) e Custo Variável Unitário de Matéria Prima (CVUMP).

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Figura 20: Fórmula de cálculo do CVUMO

Figura 21: Fórmula de cálculo do CVUMP

O Custo Unitário de Produção (CUP) é o valor gasto para fabricar (e não para vender) cada unidade fabricada ou comercializada na sua futura empresa. Ele é a soma do RCF, (CVUMO) e (CVUMP), dessa forma:

Figura 22: Fórmula de cálculo do CUP.

Já o preço de venda unitário (PVU) é calculado pela seguinte fórmula que leva em consideração o custo unitário de produção (CUP), o custo de comercialização (CC) e a margem de lucro bruta – antes do imposto de renda – (ML).

Figura 23: Fórmula de cálculo do PVU.

Sobre os custos de comercialização (CC) podemos dizer que, além dos custos para produzir os produtos, a empresa tem outros custos que são para a comercialização dos produtos que são: - Custo de divulgação: São os investimentos em marketing que serão efetuados para tornar o produto mais conhecido junto ao público-alvo no ponto de venda - Comissões de venda: São as comissões a serem pagas aos vendedores que trabalharão para colocar o produto no mercado; - Impostos sobre a venda: São os impostos que incidem sobre a comercialização das mercadorias. Normalmente, o ICMS, o ISS ou o IPI. Um contador poderá explicar-lhe em qual caso você se enquadra e quais são as alíquotas no seu estado;

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- Previsões para perdas: São as provisões necessárias para cobrir prejuízos decorrentes de avarias, extravios ou furtos/roubos de mercadorias; - Fretes: São os gastos necessários para transportar os produtos até os locais onde serão vendidos. Com relação a margem de lucro (ML) quem a determina é a pesquisa de mercado concorrente, que terá apontado os preços médios do mercado. Já a Margem de contribuição (MC) é a diferença entre o preço de venda e os custos variáveis

Agora, já é possível montar um demonstrativo que lhe permita analisar os resultados anuais de um negócio, para verificar se ele é viável do ponto de vista financeiro. Mas para isso é necessário sabermos a receita anual. A receita anual de um negócio é expressa pela expressão:

Figura 24: Fórmula de cálculo da receita anual.

Do mesmo modo, todos os custos dados de forma unitária deverão ser multiplicados pela quantidade de unidades vendidas e o percentual de custos de comercialização deverá ser calculado sobre a receita operacional. Completado o quadro é só calcularmos o lucro líquido.

Figura 25: Quadro para o cálculo do lucro líquido

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A partir disso poderemos discutir a respeito dos indicadores de desempenho de uma empresa, a etapa mais importante da análise financeira, pois trata de identificar se haverá retornos financeiros que justifiquem o investimento. Os indicadores de desempenho servem para indicar a viabilidade financeira de um negócio: a lucratividade, a rentabilidade, o prazo de retorno do investimento e o ponto de equilíbrio. A lucratividade é um indicador de eficiência operacional. Obtido sobre a forma de valor percentual, indica qual é o ganho que sua empresa consegue gerar sobre o trabalho que desenvolve.

Figura 26: Fórmula para calcular lucratividade.

Se uma empresa tem uma lucratividade de 8%, significa que para cada R$ 100,00 vendidos, “sobram” R$ 8,00 sob a forma de lucro, depois de pagas todas as despesas e impostos. Na prática, significa que a empresa ganha R$ 8,00 a cada R$ 100,00 recebidos pelo pagamento de um produto ou serviço. A Rentabilidade é um indicador de atratividade do negócio, pois mostra a velocidade com que o capital investido no negócio retornará. É obtida sob a forma de um valor percentual por unidade de tempo, e indica a taxa de retorno do capital investido. Por exemplo, se uma empresa tem uma rentabilidade de 17% a.m (ao mês), isso significa que 17% de tudo o que o empresário investiu no negócio retorna em um mês sob a forma de lucro. A fórmula para cálculo da rentabilidade é a seguinte:

Figura 27: Fórmula para calcular rentabilidade.

O Prazo de Retorno do Investimento (PRI) é também um indicador de atratividade do negócio, pois mostra o tempo necessário para que você recupere tudo o que investiu no seu negócio. É calculado sob a forma de unidade de tempo, e consiste basicamente no inverso da rentabilidade. Por exemplo, se uma empresa tem um Prazo de Retorno do Investimento de 2,5

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anos, isso significa que, após dois anos e seis meses do início das atividades, ou do início de algum investimento feito na empresa, o empresário terá recuperado, sob a forma de lucro, tudo o que investiu. A fórmula de cálculo para o PRI é a seguinte:

Figura 28: Fórmula para calcular PRI.

O ponto de equilíbrio representa o volume de vendas em que a empresa não terá prejuízo nem lucro. Ou seja, as receitas de sua empresa cobrem todos os gastos, não sobrando nada de lucro. O Ponto de Equilíbrio (PE) é o nível de produção e vendas suficientes para igualar receitas e custos. Se o nível de vendas está abaixo do Ponto de Equilíbrio, significa que o total de receitas é insuficiente para cobrir todos os custos fixos e variáveis, ou seja, o custo total. A análise do Ponto de Equilíbrio (PE) nos ajuda a tomar decisões importantes, como o volume a ser vendido e o nível adequado de despesas fixas. Você poderá calcular o ponto de equilíbrio (PE) para sua empresa por meio da fórmula:

Figura 29: Fórmula para calcular PE.

Onde MCU é a Margem de Contribuição Unitária, obtida subtraindo-se o custo variável unitário (CVU) do preço de venda unitário (PVU), cujas fórmulas já foram demonstradas anteriormente. Finalmente, após termos calculado os indicadores de desempenho, deveremos interpretá-los. A partir da interpretação correta desses indicadores, estaremos aptos a responder se vale a pena implementar o negócio ou se é melhor procurar outras alternativas de investimento (inclusive no setor financeiro).

O planejamento financeiro estabelece o modo pelo qual os objetivos financeiros podem ser alcançados. Um plano financeiro é, portanto, uma declaração do que deve ser feito no futuro. Em sua maioria, as decisões numa empresa demoram bastante para ser

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implantadas. Numa situação de incerteza, devem ser analisadas com grande antecedência. O planejamento financeiro é uma parte importante do trabalho do administrador. Definindo os planos financeiros e orçamentos ele estará fornecendo roteiros para atingir objetivos da empresa. Além disso, esses instrumentos oferecem uma estrutura para coordenar as diversas atividades da empresa e atuam como mecanismos de controle, estabelecendo um padrão de desempenho contra o qual é possível avaliar os eventos reais. O planejamento financeiro é desenvolvido fundamentalmente por meio de projeções, como estimativa mais aproximada possível da posição econômico-financeira esperada. Compreende a programação avançada de todos os planos da administração financeira e a integração e coordenação desses planos com os planos operacionais de todas as áreas da empresa. Trata-se de uma forma de garantir que os objetivos e planos elaborados em relação a áreas específicas de operação da empresa sejam viáveis e internamente coerentes. O fato de o planejamento obrigar a administração a refletir sobre os objetivos e fixar prioridades talvez seja o mais importante resultado do processo. No desenvolvimento de um plano, dever-se-á enunciar explicitamente o ambiente econômico em que a empresa espera viver durante o período por ele coberto. A curto prazo o plano financeiro preocupa-se principalmente com a análise de decisões que afetam os ativos e passivos circulantes. A ausência de planejamento financeiro eficaz a longo prazo é uma razão freqüentemente citada para a ocorrência de dificuldades financeiras e a falência de empresas. O plano financeiro permite determinar o tipo e a natureza das necessidades de financiamento. Em sua maioria, os modelos de planejamento financeiro exigem que seu usuário especifique algumas hipóteses a respeito do futuro. Os modelos podem ser muito diferentes em termos de complexidade, mas quase todos possuem previsão de vendas também conhecido como elemento gerador, projeções de balanço, demonstração de resultado e fluxo de caixa, necessidades de ativos, necessidades de financiamentos e premissas econômicas. O futuro é, por definição, desconhecido. O planejamento financeiro estabelece o modo pelo qual os objetivos financeiros podem ser alcançados. Um plano financeiro é, portanto, uma declaração do que deve ser feito no futuro. E a longo prazo é uma forma de reflexão sistemática sobre o futuro da empresa, podendo antecipar os possíveis problemas antes que eles possam acontecer, bem como ser um procedimento lógico e organizado de investigação do desconhecido. O planejamento financeiro estabelece diretrizes de mudança e crescimento numa empresa, preocupando-se com uma visão global, com os principais elementos de políticas

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de investimento e financiamento da empresa. Com relação ao crescimento da empresa, ele está diretamente ligado à política financeira adotada pela empresa. Assim, o planejamento financeiro estabelece o modo pelo qual os objetivos financeiros podem ser alcançados; é, portanto, um plano para o futuro. O planejamento auxilia ainda na implantação de projetos que exijam análises com antecedência de todas as variáveis a serem analisadas e a situação de incerteza. A empresa, mediante o planejamento financeiro, poderá ter diferentes

oportunidades de desenvolvimento, além da possibilidade de analisar e comparar diversos cenários. Uma das finalidades do planejamento financeiro é evitar surpresas e desenvolver planos alternativos de providências a serem tomadas caso ocorram imprevistos. Se planejar é estabelecer com antecedência as opções a serem executadas, justifica-se a elaboração de orçamentos, que deve resultar em benefícios, definidos e tangíveis, diretamente relacionados com as funções básicas da administração. Um programa orçamentário apropriadamente formulado e executado possui um longo caminho a seguir até a realização das funções básicas de planejamento e controle. O plano financeiro é uma tentativa de quantificar os resultados financeiros prováveis da agregação de objetivos, estratégias, planos e políticas da administração para um período específico, partindo, portanto, de um planejamento orçamentário. Se as previsões e estimativas indicarem que os níveis de desempenhos considerados desejáveis não poderão ser alcançados devido a limitações de recursos, então será preciso examinar a possibilidade de apelar para outras fontes de recursos ou rever os planos e orçamentos de desempenho para refletir o que poderá ser conseguido com os meios disponíveis. O objetivo do planejamento financeiro, numa empresa com fins lucrativos, é tomar decisões que aumentem o valor da ação ou, em termos mais gerais, aumentem o valor do capital dos proprietários. As empresas sempre dependeram das análises financeiras; hoje elas esperam que os administradores também assumam o papel de estrategistas corporativos, com a preocupação de garantir que as decisões empresariais estratégicas sejam otimizadas.

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BIBLIOGRAFIA BÁSICA
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. 6.ed. rev. e atualizada. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001-2002. 2v. DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo. transformando idéias em negócios. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. MINISTÉRIO DO TRABALHO E EMPREGO. Segurança no Trabalho. São Paulo: Catalisa, 2006. SEBRAE Nacional. Apostila do curso Iniciando um pequeno grande negócio – IPGN. São Paulo: SEBRAE, 2010.

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
ALMEIDA, Sérgio. Ah! Eu não acredito! Como cativar o cliente através de um fantástico atendimento. Salvador: Casa da Qualidade, 2001. AZEVEDO, João Humberto. A saga de um microempresário. Brasília: Conselho Federal de Administração, 2009. BERNARDI, Luiz Antonio. Manual de plano de negócios: fundamentos, processos e estruturação. São Paulo: Atlas, 2008. BUSSINEESWEEK. Empreendedorismo: as regras do jogo: como os empreendedores mais dinâmicos do mundo alcançaram o topo. Traduzido por Nelson Alesio. São Paulo: Nobel, 2009. BUSSINEESWEEK. Globalização: as regras do jogo: como os altos executivos e suas empresas multinacionais alcançaram o topo. Traduzido por Nelson Alesio. São Paulo: Nobel, 2009. CADERNOS DE ADMINISTRAÇÃO CRA-AM. Empreendedorismo. v.4, nº 2. Manaus: Gráfica Tubarão, 2009. CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor. 3.ed. São Paulo: Saraiva, 2008. CHIAVENATO, Idalberto. SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. DOLABELA, Fernando. O segredo de Luísa. Rio de Janeiro: Sextante, 2008. DOLABELA, Fernando. Oficina do empreendedor. Rio de Janeiro: Sextante, 2008. DOLABELA, Fernando. Quero construir a minha história. Rio de Janeiro: Sextante, 2009. DRUCKER, Peter Ferdinand. MACIARIELLO, Joseph A. O Diário de Drucker. Traduzido por Carla Pedro. 2.ed. Lisboa: Editora Actual, 2006.

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