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Balanced Scorecard

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BALANCED SCORECARD: UMA FERRAMENTA DE GESTÃO ESTRATÉGICA

Everton Anger Cavalheiro 1 Diego Antonio Bittencourt Marconatto2 Daniel de Andrade Gonçalves do Amaral 3

RESUMO A gestão estratégica procura dar um enfoque sistêmico às funções estratégicas para estabelecer o equilíbrio entre as demandas dos ambientes interno e externo, bem como a integração de todos os setores da organização, no intuito de melhor alocar recursos para atingir os objetivos. Este equilíbrio das demandas dá-se pela capitalização das oportunidades potenciais e reais existentes e pela restrição das ameaças existentes nos ambientes, levando-se em consideração os pontos fortes e fracos da organização para o estabelecimento das estratégias organizacionais. Percebendo a dificuldade que as organizações tinham em implementar e controlar suas estratégias, Robert Kaplan e David Norton formularam a teoria do balanced scorecard com a finalidade de criar um novo método de medição do desempenho empresarial. A seu ver, os métodos existentes, que utilizavam apenas indicadores contábeis e financeiros, prejudicavam o controle estratégico. Na gestão estratégica competitiva, o balanced scorecard pode ser utilizado como um sistema de controle estratégico que permite as organizações utilizarem o desdobramento da estratégia para elaborar o seu planejamento tático e operacional. Trata-se de um sistema baseado em indicadores que impulsionam o desempenho, proporcionando à organização uma visão atual e futura do negócio, com foco abrangente e controle proativo dos objetivos planejados. Palavras-chave: estratégia, gestão estratégica, controle estratégico, balanced scorecard

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Administrador – UFSM. E-mail: ecavalheiro@cvism.com.br Administrador – FAMES. E-mail: dmarconatto@cvism.com.br Administrador – UFSM: E-mail: damaral@cvism.com.br

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ABSTRACT The strategical management search to give a including approach to the strategical functions to establish the balance enters the demands of environments internal and external, as well as the integration of all the sectors of the organization, in the intention of better placing resources to reach the objectives. This balance of the demands gives for the capitalization of existing the potential and real chances and for the restriction of the existing threats in environments, taking itself in consideration the strong and weak points of the organization for the establishment of the strategies of organization. Perceiving the difficulty that the organizations had in implementing and controlling its strategies, Robert Kaplan and David Norton they had formulated the theory of balanced scorecard with the purpose to create a new method of measurement of the enterprise performance. Its to see, the existing methods, that they only used indicating countable and financial, harmed the strategical control of the organization. In the competitive strategical management, balanced scorecard can be used as a system of strategical control that allows the organizations to use the unfolding of the strategy to elaborate its tactical and operational planning. One is about a system of management based on pointers that stimulate the performance, providing to the organization a current and future vision of the business, with including focus and proactive control of the planned objectives.

Key Words: strategy, strategical management, strategical control, balanced scorecard

INTRODUÇÃO Estratégia é um instrumento de larga utilização de marcante e indiscutível interesse e de imenso sentido prático em qualquer lugar do qual se aproximam à inteligência e a realização humana. Nesse sentido, vale a pena refletir, estudar e aplicar a estratégia.

Se considerarmos que a presença do homem moderno se situa em 20 mil anos antes desta data e que uma geração representa 25 anos. Seus ensinamentos alcançam todos os indivíduos no confronto com seus oponentes. que no comando do exército real de Wu acumulou inúmeras vitórias. não sobreviveriam e não saberiam como enfrentar.EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA Os primeiros escritos sobre estratégia são datados de cerca 400 a 500 anos a. ensinando estratégias de combate e táticas de guerra. De acordo com Ghemawat (2000) estratégia é um termo criado pelos antigos gregos.3 De acordo com Pinto (2004). Sucesso é uma galáxia onde nossos esforços são recompensados. Ao longo dos dois milênios seguintes. mas foi amplamente discutida a partir do século XX.C. desde os mais terríveis animais da antiguidade até a acirrada competição (dentro e entre) das sociedades organizadas nos últimos 5 mil anos pelo menos. que para eles significava um magistrado ou comandante-chefe militar. como também. Esforços recompensados traduzem-se em oportunidades capturadas. . exércitos contra exércitos e empresas contra suas concorrentes. o homem tem realizado desde o início de sua existência. em quase todos os ramos da atividade humana. Caso contrário. Entretanto a adaptação do termo estratégia para o contexto organizacional só foi possível após o início da segunda Revolução Industrial. não só nas táticas militares. Foi um profundo conhecedor das manobras militares e escreveu: A Arte da Guerra. refinamentos do conceito de estratégia continuaram a focalizar interpretações militares. fomos perecidos de aproximadamente 800 gerações. derrotando exércitos inimigos e capturando seus comandantes. . chamado Sun Tzu. Atualmente seus princípios podem ser aplicados. defesa de posições já conquistadas e equacionamento de crises. 1. ameaças neutralizadas. desde o mais remoto homem das cavernas até os dias de hoje e “sobrevivem” pessoas e famílias dotadas de competência estratégica. e foi elaborado por um general chinês. a estratégia deve ser entendida como uma conspiração para o sucesso. inicialmente por uma questão de sobrevivência e depois por uma questão de desenvolvimento pessoal. E isto.

em sua maioria.4 No contexto da evolução da estratégia a Primeira Revolução Industrial não produziu muito em termos de pensamento estratégico ou de comportamento estratégico. a estrutura e a dinâmica do ambiente empresarial. A partir de meados da década de 50. o executivo principal da General Motors. As empresas passaram a se defrontar com desafios novos e imprevistos . No final daquele século começou a emergir um novo tipo de empresa. A Segunda Revolução Industrial viu o surgimento da estratégia como forma de moldar as forças do mercado e afetar o ambiente competitivo. os mercados de massa encorajaram grandes investimentos para a exploração das economias de escala e economias de escopo na distribuição (a exemplo a criação das ferrovias a partir de 1850). A destacar Alfred Sloan. abrindo caminho para a análise quantitativa do planejamento estratégico formal. de forma explicita. devido ao acesso mais fácil ao capital e ao crédito. Na década de 30 Chester Bernard. A II Guerra Mundial forneceu um estímulo peculiar ao pensamento estratégico nos domínios empresarial e militar. praticamente nenhuma delas tinha poder de influência nos resultados do mercado de uma forma significativa devido às empresas. Em 1944. pois apesar de tratar-se de um período marcado por imensa concorrência entre as empresas industriais. tenderem a permanecer pequenas e a empregar o mínimo possível de capital fixo. houve uma aceleração e um acúmulo de eventos que começaram a alterar as fronteiras. Nos Estados Unidos. primeiro nos Estados Unidos e a seguir na Europa: a grande empresa verticalmente integrada que investia pesadamente em manufatura e marketing e em hierarquias gerenciais para coordenar estas funções. foi articulada pela primeira vez por gerentes de alto nível dessas empresas. afirmou que os gerentes deveriam prestar muita atenção aos “fatores estratégicos” que dependem de “ações pessoais e organizacionais”. Novas técnicas de pesquisa operacional foram criadas. John Von Neumann e Oskar Morgenstern publicaram a obra The Theory Of Games And Economic Behavior. A necessidade do pensamento estratégico nas organizações. o qual resolveu o problema dos jogos de soma zero e estruturam as questões em torno de jogos de soma não-nula.

à neutralização de crises. administrar as operações organizacionais à luz desse entendimento. pode ajudar a garantir o sucesso organizacional.5 que eram de alcance tão longo que Peter Drucker chamou o novo período de “era da descontinuidade”. .ANÁLISE DO AMBIENTE A análise do ambiente. entender como cada fator e as relações que eles tem entre si afetam o desempenho organizacional e. operacional e interno. O ambiente de uma organização é geralmente dividido em três níveis: geral. . Esses desafios referem-se à captura de oportunidades. Desta maneira o primeiro passo da gestão estratégica é a realização da análise do ambiente. conhecer quais fatores eles incluem. 3 . A organização deve estar ciente desses três níveis ambientais. à sustentação de posições conquistadas e ao equacionamento de efeitos advindo de crises. Para executar uma análise do ambiente efetiva e eficiente.GESTÃO ESTRATÉGICA O processo de estão estratégica ao longo da história do homem vem convivendo com o competente enfrentamento de desafios. além de esboçar os diversos componentes que compõem cada nível. sejam elas internas ou externas. A partir deste ponto iniciou-se efetivamente o estudo da estratégia no ambiente organizacional e o desenvolvimento da gestão estratégica nas organizações 2. se usada adequadamente. A Figura 1 ilustra a relação de cada um desses níveis com os outros e com a organização como um todo. a empresa deve entender bem a maneira como os ambientes organizacionais estão estruturados. então.

representa informações como os tipos de produto ou serviço que a empresa oferece. 4 – MISSÃO ORGANIZACIONAL A missão organizacional é uma proposta da razão pela qual a organização existe. estabelecer e documentar uma missão organizacional é importante porque: • Ajuda a concentrar esforços em uma direção comum. Estabelecer a missão organizacional é parte fundamental da gestão estratégica. os níveis de seu ambiente e os componentes desses níveis Fonte: Certo & Peter (2005. a administração deve analisar e considerar as informações geradas durante o processo de análise do ambiente.26). Para desenvolve-la de forma apropriada. . quem são os seus clientes e que valores importantes possui. Em geral. De fato. p. isso por que uma missão expressa e facilita o entendimento sobre os rumos da organização.6 Figura 1 – A organização. A missão é uma declaração muito ampla da diretriz organizacional.

Peter Drucker. a motivação e o controle. apontou que é um erro administrar organizações somente em um único objetivo. Serve de base para a alocação de recursos organizacionais. as organizações devem planejar a realização de diversos objetivos. outros sugerem “metas”. Assim podem ser destacados oito áreas-chave devem ser abordados pelos objetivos organizacionais: . o que exatamente será executado. os objetivos de curto prazo tendem a ser mais específicos acerca de questões como quem os executará. Em geral. Atua como base para o desenvolvimento de objetivos organizacionais 5 – OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS Um objetivo organizacional é uma meta para a qual a organização direciona seus esforços. Sem objetivos e sem uma comunicação efetiva. há um outro aspecto: o grau de especificidade. Na realidade. Os objetivos organizacionais fornecem o fundamento para o planejamento. em vez de um só. Estabelece áreas amplas de responsabilidade por tarefa na organização. Os objetivos organizacionais em geral podem ser divididos em dois grandes grupos: objetivos de curto prazo (normalmente alcançam um período de um a dois anos) e objetivos de longo prazo (metas que se estendem por um período entre três e cinco anos). Além do aspecto temporal presente na diferença entre estes tipos de objetivos.7 • • • • Ajuda a assegurar que a organização não persiga propósitos conflitantes. quando deverá ser executado e em que área organizacional. a organização pode tomar qualquer direção. não existe um acordo geral acerca de qual termo exatamente deve ser usado para se referir a metas organizacionais. De acordo com ele. a organização. talvez o mais influente escritor de assuntos relacionados a negócios dos tempos modernos. Guia para a avaliação do desempenho. Alguns teóricos indicam como o termo “objetivo”. As organizações devem usar os objetivos organizacionais como: • • • Diretrizes para a tomada de decisão. Guia para aumentar a eficiência organizacional.

Exigentes de exforços. Responsabilidade social Os objetivos para serem eficazes devem apresentar as seguintes características: • Específicos. A análise das questões críticas fornece a estrutura necessária para o estudo da situação atual da organização e propicia a formulação de estratégias eficazes. Isso inclui atividades como análise. planejamento e seleção de estratégias que aumentem as chances de a organização atingir suas metas.1. possibilitando assim informações estratégicas para a tomada de decisão. Atingíveis. . Para isso efetivar é necessário que sejam respondido a quatro questões básicas: • • • • Quais são o (s) propósitos e o(s) objetivo (s) da organização? Para onde a organização está indo no momento? Que fatores ambientais críticos a organização enfrenta atualmente? O que pode ser feito para que os objetivos organizacionais sejam alcançados? Para o desenvolvimento correto das estratégias organizacionais. Mensuráveis e Consistentes a longo e a curto prazo. Desempenho e desenvolvimento dos gestores. Sugere que as questões-chave enfrentadas pela organização podem ser tratadas por meio de uma cuidadosa análise de cada um dos quatro itens analisados anteriormente. Essa abordagem tenta equilibrar oportunidades e riscos que o ambiente externo apresenta com os pontos fortes e fracos de uma organização. Produtividade. 6. é de suma importância que a organização analise seus ambientes internos e externos. Desempenho e atitude do funcionário.8 • Posicionamento no mercado. – ANÁLISE DOS FATORES EXTERNOS E INTERNOS A análise dos fatores internos e externos é uma ferramenta útil para o entendimento da situação global da organização. Inovação. 6 – FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA Formular estratégias implica determinar cursos de ação apropriados para alcançar objetivos. Lucratividade. Flexíveis. Níveis de recursos.

2. Uma organização pode escolher uma ampla variedade de estratégias genéricas. Em primeiro lugar.? Falta de talento e profundidade administrativa? Falta de experiência ou competências-chave? Controles ruins na implementação da estratégia? Contaminado por problemas operacionais internos? Vulnerável à pressões da concorrência? Ficando para trás em pesquisa e desenvolvimento? Linha muito limitada de produtos? Imagem de mercado fraca? Desvantagens competitivas? Experiência de marketing abaixo da média? Incapaz de financiar mudanças necessárias na estratégia? Outros? Figura 2 – Importantes considerações para a análise dos fatores externos e internos Fonte: Adaptado de Certo & Peter (2005.9 A figura 2 apresenta diversas questões-chave que a organização deve considerar no momento da análise. Estratégia de estabilidade. as quais podem ser destacadas: • • • Estratégia de concentração. p. – FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS As Estratégias organizacionais são formuladas pelos gestores e projetadas para alcançar os objetivos globais da empresa.. Esse processo inclui duas tarefas relacionadas. 6. as estratégias gerais devem ser relacionadas e desenvolvidas.71). Estratégia de crescimento. Esta última estratégia pode ser subdivida em: . Depois devem se definir e decidir o papel das diversas linhas de negócios da organização e quais recursos serão alocados entre si. Análise Externa OPORTUNIDADES Entrar em novos mercados ou segmentos? Aumentar a linha de produtos? Diversidade de produtos relacionados? Incluir produtos complementares? Integração vertical? Capacidade de mudar para melhor grupo estratégico? Complacência com empresas rivais? Crescimento de mercado mais rápido? Outros? Análise Interna PONTOS FORTES Uma fonte de competência distintiva? Recursos financeiros adequados? Boa habilidade competitiva? Considerada pelos compradores? Líder reconhecido no mercado? Estratégias de áreas funcionais? Economias de escala em crescimento? Isolado (um pouco) da forte pressão dos concorrentes? Dona da tecnologia? Vantagens de custo? Vantagens competitivas? Capacidade de inovação de produtos? Administração competente? Outros? RISCOS Provável entrada de novos concorrentes? Aumento das vendas de produtos substitutos? Crescimento mais lento do mercado? Política governamental adversa? Crescente pressão competitiva? Vulnerabilidade à recessão e aos ciclos do negócio? Crescente poder de barganha dos clientes ou fornecedores? Mudanças de necessidades e gostos dos compradores? Mudança demográfica adversa? Outros? PONTOS FRACOS Direção estratégica obscura? Posição competitiva deteriorada? Instalações obsoletas? Lucratividade baixa devido a ...

Diversificação. p. mas que não gera necessariamente muito caixa. desenvolveu e popularizou uma abordagem de formulação de estratégia chamada matriz de crescimento da participação. Integração horizontal. Figura 3 – Matriz de crescimento da participação BCG Fonte: Adaptado de Certo & Peter (2005. • Vacas leiteiras: negócios em mercados cuja taxa anual de crescimento é menor que 10 por cento. A Boston Consulting Group. que é mostrada na Figura 3. Essas células são identificadas como: • • Pontos de interrogação: Negócios da empresa que operam num mercado de altas taxas de crescimento. Estrelas: Negócios de ponto de interrogação que se tornaram bem-sucedidos.10 • • • Integração vertical. A idéia básica essencial dessa abordagem é que a empresa deve ter uma carteira equilibrada de negócios. mas com baixa participação relativa.76). A matriz de crescimento da participação tem quatro células. e elas refletem as quatro possíveis combinações de alto e baixo crescimento com alta e baixa participação no mercado. mas que ainda assim tem a maior participação . de modo que alguns gerem mais caixa do que outros e possam suportar outros negócios que precisem de caixa para se desenvolverem e se tornarem lucrativos. Uma estrela é líder em um mercado em rápido crescimento.

O risco de produtos substitutos e Rivalidade entre concorrentes. Uma abordagem útil para formular uma estratégia de negócios se baseia na “análise competitiva”.3. Uma carteira equilibrada possui diversas estrelas e vacas leiteiras e pontos pontos de interrogação e abacaxis. a análise desses cinco fatores deve moldar o desenvolvimento da estratégia de negócios. a etapa seguinte é avaliar se a carteira é saudável e bem equilibrada. São chamados desta maneira porque produzem muito caixa • Cão: negócios que tem uma participação fraca em mercados de baixo crescimento.4. – ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS Após Traçar cada um dos negócios da organização na matriz de crescimento de participação. apesar de poderem geram um pouco de caixa. O Poder de barganha dos compradores . Nesta parte são analisados: • • • • • Os riscos de novos entrantes. Desinvestir. No esquema de Porter.11 relativa do mercado. Naturalmente. . O poder de barganha dos fornecedores. De modo geral proporcionam baixos lucros ou perdas. 6. – FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIO Formular estratégias de negócio envolve a tomada de decisão em nível de divisão ou de unidade. Dependendo da posição de cada negócio. Manter a participação de mercado. Colheita. 6. de Michael Porter. quatro estratégias básicas podem ser formuladas: • • • • Construir a participação de mercado. essas estratégias devem ser consistentes com a estratégia global da organização para tal linha de negócio.

Somente assim é possível determinar se o que . Fracasso provavelmente ocorre quando uma estratégia mal formulada não é implementada de maneira correta. A Figura 4 mostra a importância de ambas as tarefas no formato da matriz e sugere os prováveis resultados em quatro possíveis combinações das seguintes variáveis: sucesso: roleta-russa. – IMPLEMENTAÇÃO Para atingir seus objetivos. 8 . 132). uma organização deve não somente formular. problemas e fracasso. A célula Problema é caracterizada por situações em que uma estratégia bem formulada é mal implementada.” Por exemplo. Se uma dessas tarefas for mal implementada. é provável que o resultado ocasione uma falha na estratégia global.CONTROLE DA GESTÃO ESTRATÉGICA Conforme descreve Certo & Peter (2005. “exercer controle é a parte principal da gestão de uma empresa. para garantir que o lucro aumente realmente o desejado. O Sucesso é o provável resultado obtido por uma organização quando ela tem uma boa estratégia e a implementa bem. A Roleta-russa envolve situações em que uma estratégia mal formulada é bem implementada. se uma organização planeja aumentar o lucro líquido em 10 por cento ao ano induzindo o aumento da demanda do produto. controlar significa monitorar seu crescimento e fazer modificações.101). a empresa necessita conhecer com clareza os resultados esperados de uma ação em particular.12 7. Para controlar. p. se necessário. p. Formulação de Estratégia Boa Ruim Sucesso Roleta-Russa Problema Fracasso Implementação Da Estratégia Boa Ruim Figura 4 – Diagnosticando problemas de estratégia Fonte: Adaptado de Certo & Peter (2005. mas também implementar efetivamente suas estratégias. Controlar é fazer que algo ocorra da forma como foi planejado.

financeira. Em essência. as empresas realmente controlam. cuja sua . Na prática. Talvez a finalidade mais importante do controle estratégico seja a de ajudar a alta administração a atingir as metas organizacionais por meio do monitoramento e avaliação do processo de administração estratégica. O controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que se concentra na monitoração e avaliação do processo de gestão estratégica para garantir que funcione apropriadamente. processos internos e de inovação e aprendizado. esse controle é apreendido para garantir que todos os resultados planejados durante o processo de gestão tornem-se realidade.13 foi previsto realmente está ocorrendo e quais as mudanças serão necessárias para garantir que os resultados desejados sejam alcançados. Torna-se cada vez mais difícil encontrar modelos adequados de gestão e de comunicação que mantenham todo o time agindo de forma alinhada com as metas estratégicas da organização. de acordo com Certo & Peter (2005. desenvolvida por David Norton e Robert Kaplan. o uso do Balanced Scorecard no planejamento estratégico atua na organização. comparação do desempenho medido com as metas e os padrões previamente estabelecidos.O USO DO "BALANCED SCORECARD" COMO FERRAMENTA DE GESTÃO ESTRATÉGICA Uma das maiores dificuldades de gestão das empresas do mundo inteiro é conseguir que todo o time opere de forma alinhada com o pensamento estratégico da diretoria e da presidência da empresa. ou devem controlar. 132). É organizado em torno de quatro perspectivas distintas . de acordo com três etapas gerais: medição de desempenho da organização. 9 . O Balanced Scorecard é uma nova ferramenta de medição de desempenho. Balanced Scorecard é uma abordagem estratégica de longo prazo sustentada num sistema de gestão. p. que busque a realização de metas estratégicas de longo prazo. do cliente. Portanto. determinação da ação corretiva necessária para garantir que os eventos planejados realmente ocorram. baseado em dados financeiros e não financeiros. que proporciona uma gestão estratégica nos diversos setores de uma organização. comunicação e medição da performance.

e não apenas os indicadores financeiros. até que se chegou a posição de que se fizesse uma ampliação do sistema. sem esquecer as medidas financeiras do passado. e que mede o desempenho organizacional sob quatro perspectivas equilibradas: financeira. dentre os quais o da Analog Devices. O BSC traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho servindo de base para um sistema de medição e gestão estratégica. o Balanced Scorecard direciona a empresa para o seu sucesso. dos processos internos da empresa. em geral. O Balanced Scorecard é considerado como um relatório que combina elementos financeiros e não financeiros. Neste estudo foram analisados diversos estudos de casos sobre sistemas inovadores de mensuração de desempenho. e do aprendizado e crescimento. outras medidas de desempenho relativas a prazos de entrega ao cliente. Após diversas discussões. É um instrumento que integra as medidas derivadas da estratégia. apoiados em indicadores contábeis e financeiros. e também eficácia no desenvolvimento de novos produtos. além de várias medidas financeiras tradicionais. estavam se tornando obsoletos . contrastando com os sistemas de medição tradicionais baseados exclusivamente na vertente financeira. definindo quais os objetivos a atingir e medindo a sua performance a partir de quatro perspectivas distintas. O Balanced Scorecard nasceu do estudo intitulado " Measuring Performance in the Organization of the Future ". que foi motivado pela crença de que os métodos de mensuração existentes. qualidade e ciclo de processos de produção. . no que foi então chamado :" Balanced Scorecard " . como a inclusão de outras medidas. que se transformou.14 implementação permite criar uma visão partilhada dos objetivos a atingir a todos os níveis da organização. várias idéias foram sendo apresentadas. Mostra-nos qual a criação de valor durante um determinado período de tempo. um método crítico para medir a criação de valor a longo prazo. que descrevia uma abordagem para a mensuração do índice de progresso em atividades de melhoria contínua . É um instrumento de medida que inclui todos os fatores críticos de sucesso.criado scorecard corporativo que continha. do cliente. O estudo mostrava também como a Analog estava utilizando um recém .

preservando o desempenho de curto prazo. Há um equilíbrio entre as medidas de resultado – as conseqüências dos esforços do passado . aprendizado e crescimento. Fonte : Robert S.e as medidas que determinado desempenho do futuro. e como devem aperfeiçoar as capacidades internas e investimentos necessários em pessoal. . e as medidas internas dos processos críticos de negócios. As medidas representam o equilíbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e clientes. conforme estrutura de ação apresentada na figura 5.O Balanced Scorecard como Estrutura para Ação. Norton. O Balanced Scorecard capta as atividades críticas na geração de valor criadas por funcionários e executivos capazes e motivados da empresa. revelando vetores para um desempenho financeiro e competitivo superior a longo prazo. Figura 5 . sistemas e procedimentos visando melhorar o desempenho futuro.15 Deve traduzir a missão e a estratégia de uma unidade de negócios em objetivos e medidas tangíveis. Kaplan e David P. Harvard Business Riview (janeiro-fevereiro de 1996) Permite aos executivos avaliar até que ponto suas empresas. Leva um conjunto de objetivos das unidades de negócios além das medidas financeiras sumarizadas. através da perspectiva financeira. unidades de negócios ou filiais geram valores para os clientes atuais e futuros. "Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System". inovação.

Empresas inovadoras estão utilizando o scorecard como um sistema de gestão estratégica para controlar a estratégia a longo prazo. Associar os objetivos estratégicos com metas de longo prazo e orçamentais anuais Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas. Alinhar as metas departamentais e pessoais à estratégia. Comunicar a estratégia a toda empresa. . Os altos executivos precisam reconhecer os vetores do sucesso a longo prazo. O Balanced Scorecard é mais do que um sistema de medidas táticas ou operacionais.16 10 . em todos os níveis da organização. as empresa constatam que ele pode ser utilizado para: • • • • • • • Esclarecer e obter consenso em relação à estratégia.financeiras devem fazer parte do sistema de informações para os funcionários. na era da informação. Obter "feedback" para aprofundar o conhecimento da estratégia e aperfeiçoá-la.O BALANCED SCORECARD COMO SISTEMA DE CONTROLE GERENCIAL As medidas financeiras e não . Realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas. Com o desenvolvimento da adoção do Balanced Scorecard. como demonstra a Figura 6. Os funcionários da linha de frente precisam compreender as conseqüências financeiras de suas decisões e ações.

O sistema de indicadores afeta fortemente o comportamento das pessoas dentro e fora da empresa. Kaplan e David P. Norton. Sob o aspecto dos indicadores. funcionários e sistemas ao sucesso financeiro a longo prazo. "Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System". mas incorpora um conjunto de medidas mais genérico e integrado que vincula o desempenho sob a ótica dos clientes.17 Figura 6 .O USO DO BALANCED SCORECARD Medir é importante: "o que não é medido não é gerenciado". Atualmente.Vetores críticos do Balanced Scorecard Fonte : Robert S. O Balanced Scorecard preserva os indicadores financeiros como a síntese final do desempenho gerencial e organizacional. as empresas devem utilizar sistemas de gestão de medição de desempenho derivados e suas estratégias e capacidades. Harvard Business Riview ( janeiro-fevereiro de 1996) 11 . processos internos. o objetivo do Balanced Scorecard observa a seguintes perspectivas: .

A PERSPECTIVA DOS CLIENTES As empresas identificam os segmento de mercado onde querem competir. melhoria dos custos e da produtividade. entretanto. Não existe teorema matemático que indique que essas quatro perspectivas sejam suficientes e definitivas. dos processos internos e do desempenho econômico desejado. 12 . Esses segmentos representam as fontes que irão produzir os componentes de receita dos objetivos financeiros da empresa. servindo como foco para os outros objetivos e medidas das outras perspectivas. começando pelos objetivos financeiros de longo prazo relacionando-os às ações que precisam ser tomadas em relação aos processos financeiros. . fazendo parte de uma relação causa e efeito. temas financeiros como aumento das receitas. O Balanced Scorecard deve contar a história de estratégia. 12.AS PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD 12. mas elas devem ser entendidas como modelo e não como camisa de força.18 DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO CAPACIDADE DOS FUNCIONÁRIOS DOS PROCESSOS E NEGÓCIOS QUALIDADE NOS PROCESSOS DO CLIENTE PONTUALIDADE DAS CLIENTES FINANCEIRA RETORNO SOBRE O CAPITAL INVESTIDO PROCESSOS E CICLOS DOS ENTREGAS E LEALDADE DOS Essas quatro medidas tem se mostrado adequadas em diversas empresa dos setores de mercado. adotam objetivos financeiros idênticos para todas as divisões e unidades de negócio. incremento na utilização dos ativos e redução dos riscos servem de base para integrar as quatro perspectivas do Balanced Scorecard.2.1 A PERSPECTIVA FINANCEIRA A elaboração do Balanced Scorecard deve ser um incentivo para que as unidades de negócios vinculem seus objetivos financeiros á estratégia da empresa. A perspectiva de clientes permite que as empresas alinhem suas medidas essenciais de resultado relacionadas aos clientes – satisfação. Na grande maioria das organizações. muitas outras. dos clientes. Existem empresa que utilizam menos que quatro perspectivas.

• Lucratividade de clientes: Mede o lucro líquido de clientes ou segmentos. • • Captação de clientes: Medem. lucratividade. Retenção de clientes: Controla em termos absoluto ou relativo a intensidade com que uma unidade de negócios retém ou mantém relacionamentos contínuos com seus clientes.19 fidelidade. Portanto a perspectiva dos clientes scorecard traduz a missão e a estratégia da empresa em objetivos específicos para segmentos focalizados de clientes e mercados que podem ser comunicados a toda organização. O grupo de medidas essenciais de resultados dos clientes é comum a todos os tipos de empresa e incluí indicadores de: • • Participação no mercado: reflete a proporção de negócios num determinado mercado em termos de clientes. com segmentos específicos de clientes e mercados e avaliação das propostas de valor dirigidas a esses segmentos. valores gastos ou volume unitário vendido. como por exemplo ser " o principal fornecedor para nossos clientes". a intensidade com que uma unidade de negócios conquista novos clientes e negócios. 12. após estabelecer as medidas financeiras e do cliente. depois de deduzidas as despesas específicas necessárias para a sustentação desses clientes. As empresas costumam desenvolver os objetivos e medidas para essa perspectiva. Antes as empresas podiam concentrar em suas capacidades internas. Satisfação de clientes: Mede a satisfação dos clientes de acordo com critérios específicos de desempenho dentro da proposta de valor (TEMPO. QUALIDADE E PREÇO). Cada empresa usa um conjunto específico de processos a fim de criar valor para os . retenção. captação.3. em termos absolutos ou relativos. A PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS DA EMPRESA Os executivos identificam os processos mais críticos para a realização dos objetivos dos clientes e acionistas. por isso as empresa hoje estão voltando suas missões para o cliente. porém as empresa que não perceberam as necessidades dos clientes perderam o mercado para concorrentes. enfatizando desempenho dos produtos e inovação tecnológica.

percebe-se que a inovação é um processo crítico. OPERAÇÕES. quando os produtos chegarem à fase de produção. • • • . como por exemplo: • • Percentual de vendas geradas pelos novos produtos. Esse modelo inclui três processos principais: • • • INOVAÇÃO. A eficiência e eficácia e oportunidade em processos de inovação constituem em fatores mais importantes que os de excelência em processos operacionais existentes. Em empresa com ciclos operacionais de desenvolvimento longos como: farmacêutico. Na inovação duas perguntas são fundamentais para o sucesso da empresa no mercado: • • Que tipo de benefício os clientes valorizarão nos produtos de amanhã? Como poderemos através da inovação oferecer esses benefícios ao mercado antes dos concorrentes? Faz-se importante num processo de scorecard. entretanto uma cadeia de valor genérica serve de modelo para que as empresas possam adaptarem e construir as perspectivas de processo interno. Tempo de desenvolvimento da próxima geração de produtos. a avaliação de medidas de desempenho visando atingir os objetivos da empresa. mas aplicando o scorecard na prática. Comparação novos produtos versus planejamento e também versus a concorrência. agrícolas e software. Percentual de vendas geradas por produtos proprietários. Capacidades técnicas do processo de produção.20 clientes e produzir resultados financeiros. SERVIÇO PÓS-VENDA INOVAÇÃO: Algumas cadeias de valor colocam a pesquisa e desenvolvimento como processo de apoio e não como um elemento básico de processo de criação de valor. razão pela qual ser necessário o planejamento e a persistência nos objetivos traçados. as margens operacionais brutas podem tornar-se bastante altas e as oportunidade de redução de custos podem tornar-se limitadas.

. Ele tem inicio no recebimento do pedido e termina com a entrega do produto ou prestação do serviço. Percentual de processos sob controle estatístico. Um programa de comunicação com base ampla. Desperdício. que as estratégias de longo prazo projetadas para sucesso competitivo estão sendo observados. A PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO A implementação de uma estratégia começa pela educação daqueles que têm de executá-la. com informações aos executivos e ao conselho de administração em termos específicos. correção de defeitos e devoluções.21 OPERAÇÕES: O processo de operações representa a onda curta da criação de valor na empresa. As empresa para controle dessa cadeia de valor. processamento dos pedidos. Retrabalho. utiliza os seguintes medidas: • • • • • • Taxa de defeito em peças. suprimentos. compartilha com todos os empregados a estratégia e os objetivos críticos que eles têm que atingir se quiserem que a estratégia seja bem sucedida. Tradicionalmente esses processos eram medidos através de custo . permitindo técnicas de administração científicas sejam aplicadas para controlar e melhorar o recebimento. Eventos como a distribuição de brochuras ou boletins e a manutenção de reuniões periódicas devem dar impulso ao programa. 12. Índice de acerto.padrão. aplicados diretamente ao processo. Esse processo enfatiza a entrega eficiente. Devoluções. produção e entrega. regular e pontual dos produtos e serviços existentes aos clientes atuais. SERVIÇO PÓS VENDA: Inclui garantia e conserto. porém a influência recente da qualidade total fez com que as empresas complementassem as medidas tradicionais de custos e finanças com medidas de qualidade e de tempo de ciclo.4. As operações tendem a ser repetitivas. orçamentos e variações.

4. Do contrário. b. 12. . Yamada relata que as conseqüências da política de estabilidade no emprego sobre a educação e treinamento são: a. através do desenvolvimento das habilidades e desejo de trabalhar. recrutamento e seleção de pessoas de alto potencial.4. investimento no desenvolvimento e utilização das habilidades das pessoas. foi questionado sobre quanto tempo leva desde a hora em que se recruta uma pessoa até o momento em que ela assume plenamente suas funções.) cada vez mais alto. ordena. Existe sempre trabalho criativo de melhoria contínua no qual as mentes podem ser utilizadas. 12. no Japão.1. desenvolvimento da percepção de que o futuro é construído pelo próprio esforço. recebeu-se como resposta: um ano e dois meses.22 12. ninguém fica ocioso. não de "reduzir pessoas". afirma que a estabilidade no emprego é uma das características marcantes das práticas gerenciais japonesas. c. não dá nem para entender o que os japoneses estão fazendo na área. É interessante observar que nas empresas japonesas existe um esforço contínuo de "reduzir a necessidade de mãode-obra".3. as pessoas são sempre desafiadas a utilizarem suas mentes. fala.2. Yamada da Toyota Motor Corporation. A mesma pergunta foi feita na usina de Kimitsu da Nippon Steel Corporation deu como resposta: um ano e seis meses! Só é possível pensar em educação e treinamento voltado para o crescimento do ser humano dentro de um contexto de estabilidade no emprego. etc. mostra. Numa empresa voltada para o "melhoramento contínuo". instrui. significa utilizar cada vez mais a mente do indivíduo e não somente a força braçal. A EDUCAÇÃO E TREINAMENTO Quando o grupo da Kamatsu.4. O CRESCIMENTO DO SER HUMANO O conceito de crescimento do ser humano está baseado na intenção de que as pessoas devem fazer sempre serviços de valor agregado (trabalho no qual se escreve. OBJETIVOS DA EDUCAÇÃO E TREINAMENTO A educação e treinamento são um meio para o crescimento do ser humano e deve ser utilizado tendo como grande objetivo a sobrevivência da empresa.

As três medidas essenciais são: • Satisfação dos funcionários: Envolvimento nas decisões. tendo como objetivo colocar a experiência e conhecimento no uso prático. desenvolver a sensibilidade e a tenacidade para mudanças.23 A educação e treinamento têm. b.dia. Autodesenvolvimento . CONCEITO BÁSICO DA EDUCAÇÃO E TREINAMENTO CONDUZIDO DENTRO DA EMPRESA A base para a educação e o treinamento é a motivação do empregado da empresa. Reconhecimento pela realização de um bom trabalho. c.São a educação e treinamento conduzidos pelos superiores hierárquicos.5. 12. Este tipo de educação e treinamento é planejado pelo departamento de treinamento ou por áreas especializadas: por exemplo. obtida pelo gerenciamento do item de controle MORAL por todas as chefias da empresa.4. b. "Treinamento no trabalho" ("On The Job Training") . Essas medidas essenciais são complementadas por vetores situacionais. A educação e treinamento são conduzidos de três formas: a.É o tipo de duração e treinamento conduzidos ao nível de toda a empresa. Treinamento em grupo . AS MEDIDAS DE DESEMPENHO EMPRESARIAIS A maioria das empresas traçam objetivos para os funcionários extraídos de uma base comum de três medidas de resultados. c. Para isto ele deve ser desafiado a resolver problemas.Este tipo de educação e treinamento é conduzido ao nível individual através de esforço do próprio empregado. no local de trabalho da rotina do dia -a. Acesso a informações para a realização do . A empresa deve ser vista como uma oportunidade de se realizar uma "visão do futuro". os seguintes objetivos imediatos: a. desenvolver o raciocínio das pessoas.4. segundo Yamada. desenvolver a consciência de que a empresa é sua. O chefe de seção é o responsável por estabelecer o "Plano Anual de Treinamento no Trabalho" para todos os membros de sua equipe.4. 12. o treinamento em controle da qualidade é planejado pelo Escritório de qualidade.

pela inovação.1. 13. Esclarecer a estrutura para os processo de gestão e de implementação que decorrem da construção do primeiro scorecard. Obtenção de Foco. mediante manutenção dos funcionários com os quais a empresa se interesse a longo prazo. • Produtividade dos funcionários: Mede o resultado do impacto agregado da elevação do nível de habilidade e do moral dos funcionários. • Retenção dos funcionários: A empresa procura manter seu capital intelectual. qualidade do apoio administrativo e satisfação geral com a empresa. incentivo constante ao uso da criatividade e iniciativa. ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS PARA O PROGRAMA DO BALANCED SCORECARD Os principais Objetivos do programa servirão para: • Orientar o estabelecimento de objetivos e medidas para o scorecard.24 trabalho. Algumas Motivações Iniciais para o desenvolvimento de um Balanced Scorecard: Busca de Clareza e Consenso em relação à Estratégia. Descentralização e Desenvolvimento de Lideranças. Obter o consenso entre os participantes do projeto. pela melhoria dos processos internos e pelos clientes satisfeitos. Intervenção Estratégica • • • • • • • .

como uma nova ferramenta de gestão estratégica. auxiliando na relação das ações de hoje com as metas de longo prazo e promovendo a sinergia da empresa para atingir os objetivos em observância à missão estabelecida. O Balanced Scorecard. mas observando as influências que podem ser provocadas por ações internas e externas à empresa.25 CONCLUSÃO Para uma empresa manter-se no mercado de excelência de classe mundial é fundamental que seus gestores promovam avaliações quantitativas e qualitativas de desempenho. levando em conta não só as tradicionais medidas financeiras ligadas à produção e vendas. onde fundamentalmente encontramos o cliente. para auxilio das decisões e para corrigir eventuais desvios do planejamento estratégico traçado. considerando os benefícios das avaliações de performance voltada para outros elos da cadeia de valores. por permitir integração com as atuais praticas de qualidade e mensuração de custos adotadas pelas empresas de excelência de classe mundial que objetivam manter-se no mercado. . Conclui-se que o Balanced Scorecard. se apresenta como uma medida bastante atual para a gestão estratégica. produz um claro entendimento de como a decisão do gestor pode impactar diretamente não apenas na sua área de responsabilidade. mas também toda a estratégia da empresa.

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