Best Practices

25 de setembro de 2006

Medindo o valor econômico

da TI
Craig Symons

Ajudando a empresa a prosperar diante das mudanças tecnológicas

b e st p r actic e s
25 de setembro de 2006
Medindo o valor econômico da TI
Uma análise das metodologias de valor da TI
Craig Symons
com Laurie M. Orlov e Lauren Sessions

RESUMO E XE C U T I V O
Segundo um antigo axioma empresarial, não se pode administrar aquilo que não pode medir. Embora
o desempenho de muitas empresas seja bastante incipiente ou inexistente quando se trata de medir o
valor econômico de seus investimentos em TI, maximizar o valor econômico dos investimentos em
TI é o principal objetivo de uma boa governança em TI. Há uma série de metodologias formais para
medir o valor econômico da TI. Não basta medir simplesmente o retorno sobre o investimento (ROI)
ou utilizar outras medidas financeiras. Ao empregar um método coerente, reprodutível, confiável,
que leve em consideração tanto os clientes da empresa quanto a TI e que avalie o valor econômico
projetado e o valor efetivamente produzido, as empresas podem aumentar significativamente o retorno
sobre os seus investimentos em TI. Quatro métodos existentes podem ser adotados sem modificações
ou personalizados para adaptar-se a necessidades específicas. As empresas devem escolher um deles,
instituí-lo como parte de uma estrutura de governança e implantá-lo no gerenciamento do portfólio de TI.

ÍNDICE N OTAS E F O N TE S
2 Como medir o valor econômico da TI A Forrester entrevistou várias empresas
4 Escolha um método confiável para medir o fornecedoras e usuárias na elaboração deste
valor da TI relatório.
14 Comparação entre os métodos
Documentos de pesquisa correlatos
RECOMENDAÇÕES “Optimizing The IT Portfolio For Maximum
16 Coerência, credibilidade e responsabilidade Business Value” (Otimizando o portfólio de TI
são fundamentais para obter o máximo em valor econômico)
O QUE SIGNIFICA 30 de setembro de 2005, Best Practices
17 As decisões sobre investimentos em TI se “The Economics Of IT” (A economia da TI)
baseiam em fatos
6 de junho de 2005, Best Practices
“IT Governance Framework” (A estrutura de
governança da TI)
29 de março de 2005, Best Practices

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PÚBLICO-ALVO
Diretores executivos de informação (CIO), profissionais da área de operação e engenharia de TI,
profissionais de arquitetura empresarial

COMO MEDIR O VALOR ECONÔMICO DE TI

Em muitas organizações de TI, o conselho de administração, diretores executivos (CEOs) e os
gerentes de unidades comerciais são constantemente pressionados a demonstrar e aumentar do
valor econômico dos investimentos em TI. No entanto, as organizações de TI ainda enfrentam
dificuldades para medir esse valor. Muitas tentativas têm se concentrado em medidas de ROI na
fase inicial, como parte do desenvolvimento de um business case para a proposta de investimentos
prevista no portfólio de TI, mas trata-se apenas de estimativas do valor econômico esperado.1 O
valor econômico efetivamente produzido só pode ser medido por meio de uma abordagem do ciclo
de vida e por meio de um trabalho em conjunto com a empresa para medir os lucros reais depois
do projeto completo. Essa prática começa a ganhar força, mas não é feita de modo coerente ou
abrangente (figura 1-1).

As empresas que se empenham em adotar as melhor prática no gerenciamento do portfólio da TI

devem adotar um método padrão confiável em toda a empresa para medir o valor econômico dos
investimentos, tanto o proposto quanto o produzido. Apesar disso, numerosos métodos de medição
do valor da TI têm surgido e podem ser empregados no gerenciamento do portfólio. A questão é
qual escolher e como utilizá-lo.

Familiarizando-se com o gerenciamento da avaliação da TI

As empresas que mais se beneficiam de seus investimentos em TI reconhecem que, hoje, a maior
parte não envolve apenas mudanças tecnológicas, mas também comerciais. Na verdade, trata-se
de investimentos comerciais com um componente tecnológico. As implicações para a TI e os
parceiros de negócios são profundas. O sucesso no gerenciamento da avaliação da TI começa com a
participação conjunta de executivos gerenciais e de TI. As empresas bem sucedidas devem observar
as seguintes práticas:

· Manutenção de um comitê gestor de TI atuante. Os executivos comerciais e de TI devem

interagir por meio de um comitê gestor composto de gerentes da alta administração de todas as
empresas constituintes. Esses executivos se reúnem regularmente, não enviam representantes
em seu lugar, discutem as questões importantes a respeito dos investimentos em TI e tomam
decisões firmes.2

· Implementação de gerenciamento de portfólio. O comitê gestor se vale de um processo

definido de gerenciamento de portfólio para avaliar, aprovar, financiar, priorizar e monitorar os
investimentos em TI.

· Uso de um método padrão de avaliação da TI. Há um método padrão de avaliação da TI que

reside no núcleo do processo de gerenciamento de portfólio utilizado em um business case para
determinar o valor econômico esperado de todos os investimentos em TI propostos. Com a

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adoção de um método padrão, o comitê gestor pode comparar diversas propostas de projeto para
todas as áreas da empresa, de modo a tomar decisões fundamentadas em fatos. Além disso, o
método pode ser aplicado para medir o valor real durante todo o ciclo de vida. Esses métodos vão
além do cálculo do retorno sobre o investimento (ROI).

Por que simples medições financeiras não são suficientes?

A pesquisa da Forrester indica que um número crescente de empresas concentra seus esforços na
avaliação dos lucros esperados dos investimentos em TI (figura 1-2). No entanto, a maioria parece
adotar medições financeiras padronizadas, como o ROI, valor líquido presente (NPV), a taxa
interna de retorno (IRR) ou sistemas de medição similares. Embora seja, sem dúvida, um avanço se
comparado à falta de medição, o uso exclusivo de medições financeiras apresenta falhas graves:

· As opções à escolha são muitas. Atualmente, inúmeras medições financeiras são utilizadas,
como ROI, NPV, IRR, período de recuperação do capital e valor econômico agregado (EVA)
entre outras. O problema é que há medições que podem ser interpretadas de diversas formas,
induzindo a incoerências e, não raro, o número elevado faz com que diferentes grupos adotem
diferentes medidas na mesma empresa.

· Elas sugerem uma precisão que não existe. Uma vez que são calculadas de acordo com uma
fórmula e geram um número, as medições causam uma falsa impressão de credibilidade. Para
os investimentos propostos, é possível estimar apenas os lucros. No entanto, essas estimativas
resultam de numerosos pressupostos, portanto, a precisão da medida calculada apenas
aproxima-se dos pressupostos básicos.

· Normalmente, não podem representar os lucros intangíveis. Via de regra, os investimentos

em TI proporcionam tanto lucros diretos (tangíveis) quanto intangíveis. Os lucros intangíveis,
como o aumento da satisfação do cliente, costumam ser difíceis de se medir, portanto acabam
completamente ignorados.

· Não incluem as oportunidades futuras. Às vezes, os investimentos em TI não apenas

produzem lucros imediatos como proporcionam oportunidades de lucros futuros. Um
exemplo é a implementação de um sistema de planejamento de recursos empresariais (ERP)
para aplicativos financeiros que possam proporcionar oportunidades futuras de envolvimento
dos recursos humanos, cadeia de suprimentos, setor de análise etc., ou o fornecimento de infra-
estrutura para sistemas que também podem ser utilizados em outros sistemas.

· Não incorporam os riscos. Provavelmente, a principal falha de grande parte dos cálculos
financeiros sobre os lucros com investimentos em TI seja subestimar de modo significativo
ou não incorporar qualquer tipo de risco. Por exemplo: uma empresa pode apresentar um
histórico operacional de implementação de projetos em média 20% acima do orçamento,
contudo, se não oferecem business cases para novos projetos, presume-se que serão
implementados dentro do orçamento. Além disso, se for utilizada alguma estimativa de risco,
ela tende a ser excessivamente subjetiva e aplicada de modo incoerente.

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Figura 1 Tendências da governança de investimentos em IT

1-1 “Assinale se a afirmativa a seguir corresponde 1-2 “Assinale se a afirmativa a seguir corresponde
à descrição de sua empresa: as linhas de à descrição de sua empresa: a empresa e a
negócio se associam à TI na execução de TI se associam para medir as melhorias
auditorias de projeto pós-produção” proporcionadas pela tecnologia”
(1 [não nos descreve de modo algum] a 5 [descreve-nos perfeitamente])

1 5% 1 3%

2 18% 2 8%

3 26% 3 37%

4 37% 4 34%

5 13% 5 17%

Não 1% Não 1%
sabe sabe

Fonte: 922 tomadores de decisão norte-americanos do setor tecnológico

Fonte: Business Technographics®, agosto de 2005, "United States enterprise governance survey"
["Levantamento da governança de empresa nos EUA"]
40267 Fonte: Forrester Research, Inc.

Não se trata de reprovar as medições financeiras, uma vez que são utilizadas para avaliar os atrativos
financeiros dos investimentos em TI. O problema recai no modo como são aplicadas hoje, ou seja,
de maneira incompatível e isolada. A solução é adotar um método mais consistente que supere
muitas dessas falhas.

Escolha um método confiável para medir o valor da TI

A Forrester examinou numerosos métodos de avaliação de TI desenvolvidos nos últimos anos e
adotados em análises reais de investimentos em TI. Esse exame não pretende ser exaustivo nem
endossa de maneira implícita qualquer um desses métodos. O objetivo é mostrar que eles existem e
ajudar os executivos de TI a escolher e adotar o método mais adequado a sua empresa. A medição
do valor das mudanças econômicas proporcionadas pela TI será fundamental para quase toda
empresa, à medida que a tecnologia for sendo embutida em praticamente todos os processos
comerciais. São elas:

1. Índice de valor econômico (BVI)

2. Total Economic Impact™ (TEI)

3. Val IT

4. Economia da Informação Aplicada (AIE)

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Os quatro métodos proporcionam um conjunto de ferramentas que ajudam as organizações a

prever de maneira mais precisa qual será o retorno de seus investimentos em TI e a superar muitas
das dificuldades decorrentes da utilização de medidas financeiras simples. A maioria dos métodos
compartilham temas comuns. Com exceção da AIE, todos se organizam em torno do conceito de
business case, incorporam métodos de quantificação tanto de lucros tangíveis quanto intangíveis e
contam com algum mecanismo de avaliação de risco. A diferença entre eles reside, principalmente,
na complexidade e no rigor quantitativo.

O BVI equilibra o valor econômico e a eficácia da TI

As organizações de TI que buscam um método descomplicado para avaliar os investimentos em
TI devem avaliar o BVI desenvolvido pela divisão de TI da Intel. Líder mundial em inovações
em informática, a Intel é uma das empresas que mais investe em tecnologia no mundo, e a TI
desempenha um papel fundamental em seu sucesso. Em 2005, a empresa gastou US$ 1,1 bilhão
em TI e, para garantir que o investimento rendesse o máximo em valor econômico, a Intel IT
desenvolveu o método BVI para medir o valor econômico da TI em 2001.

Graças ao método BVI, a Intel pode priorizar as opções de investimento, tomar decisões baseadas
em dados e monitorar seu progresso. Não se trata apenas de utilizar critérios puramente financeiros
que abranjam o valor econômico e o que a Intel chama “eficácia da TI”.
· O valor econômico mede tanto os lucros tangíveis quanto os intangíveis. Os lucros são
avaliados com base em um conjunto de critérios ponderados, que incluem as necessidades
do cliente, os riscos comerciais e técnicos, a adequação estratégica, o potencial de receita, o
nível de investimento necessário e a quantificação da inovação e aprendizado gerados. Cada
projeto recebe uma pontuação numérica por critério e os totais ponderados são somados até se
chegar a um único número quantitativo correspondente ao valor econômico. Esse resultado é
definido com base na importância de cada critério para a estratégia comercial em curso e para
o ambiente comercial.
· A eficácia da TI mede seu impacto na organização de TI. No esforço de reduzir os custos
e aumentar a agilidade, as organizações de TI cada vez mais desenvolvem arquiteturas
empresariais, estabelecem normas e adquirem competências estratégicas em setores
especializados fundamentais. O modo como um projeto adequa-se ou conforma-se a essa
estrutura determina o que chamamos de eficácia da TI. Um projeto incompatível com
a arquitetura e/ou padrões será mais dispendioso para implementar e oferecer suporte
e acarretará riscos maiores. Ao adotar uma série de critérios ponderados, a Intel pode
quantificar a eficácia da TI em cada projeto.
· Os critérios financeiros medem os atrativos financeiros. A Intel faz uma clara distinção entre
valor econômico e valor financeiro. Alguns projetos têm um significativo valor econômico (por
exemplo: reagir à ameaça de um concorrente), mas podem não ser financeiramente atraentes.
Outros investimentos podem ser onerosos, mas necessários, em virtude de propósitos de
regulação ou de conformidade (Sarbanes-Oxley). Em geral, a Intel adota no mínimo três
medições financeiras para determinar o atrativo financeiro, de modo a evitar alguns problemas
descritos anteriormente. Com a adoção conjunta do NPV, IRR e do período de recuperação
do capital, é possível avaliar de modo mais consistente o verdadeiro atrativo financeiro de um
projeto.

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· As pontuações permitem comparar visualmente os projetos. Cada projeto proposto no

portfólio recebe três pontos, um para cada vetor (valor econômico, eficácia da TI, atrativo
financeiro), o que permite que todos os projetos sejam comparados entre si. A Intel quase
sempre adota o Business Value Chart (Diagrama de Valor da Empresa) como ferramenta
visual para auxiliá-la no processo de tomada de decisão (figura 2). O BVI proporciona uma
linguagem e uma estrutura comuns à área de TI da Intel para avaliação dos investimentos
em TI, valor econômico e contribuição da eficácia da TI com base em critérios comuns e
priorização dos investimentos diversificados com base no ambiente e na estratégia de TI. O
processo do BVI possibilita o alinhamento continuado e proativo do portfólio do projeto de
TI e das estratégias comerciais corporativas e de TI.3

Figura 2 O Business Value Chart da Intel IT

Cria no usuário Melhora a eficácia Melhora o valor

da TI sem
+ resistência à prejudicar o
econômico e a
linha de negócios valor econômico eficácia da TI

Aumenta o valor
econômico sem
Necessário, mas
Eficácia da TI 0 Falha prejudicar ou
de pouco valor pouco prejudicando
a eficácia da TI

–
Necessita de
– Falha Falha orçamento 0
adicional de TI
Atratividade
+ financeiro
– 0 +
Valor econômico

Fonte: Intel e Forrester Research

40267 Fonte: Forrester Research, Inc.

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Considerações e exemplos do BVI

Desde 2002, a Intel tem adotado o BVI como parte do processo de gerenciamento interno
de portfólio, e a empresa documenta o valor econômico que gera em seu relatório anual de
desempenho em TI, o mais recente dos quais é de 2005.4 Devemos considerar o seguinte:

· Foi desenvolvido por profissionais da área. Diferente de alguns métodos, o BVI foi
desenvolvido pela organização de TI, que se valeu de seus anos de experiência para criá-lo e que
o aperfeiçoou por meio de sua reiterada utilização.

· Tem sido utilizado há muito tempo. O BVI foi desenvolvido em 2001 e tem sido adotado
desde 2002, como parte do processo de gerenciamento de portfólio da Intel. Vários bilhões de
dólares de investimentos propostos para o setor de TI foram avaliados com a utilização desse
método.

· Vasta documentação e disponível gratuitamente. O BVI foi documentado em um informe

técnico e outros materiais na página de Intel IT e está disponível gratuitamente para todos.

· A empresa deve arcar com os custos de instalação. A Intel IT presta consultas a seus clientes
(568 contratos em 2005), promove oficinas para os CIOs e oferece palestras em eventos, mas
não oferece serviços de consultoria que ajudem as empresas a implementar o BVI.

· Exemplo: o BVI foi adotado pela Intel para a elaboração de um business case relacionado a
redes móveis (WLANs). O método possibilitou que se determinasse o valor das recompensas
(soft benefits), que incluíam maior rapidez na tomada de decisões, graças ao acesso em tempo
real às informações, maior precisão das informações, graças à identificação em tempo real
e maior flexibilidade da equipe, graças à possibilidade de se conectar de qualquer lugar. Um
estudo-piloto conduzido com mais de 160 usuários coletou tanto dados qualitativos quanto
quantitativos, que foram analisados e convertidos em lucros em dólar obtidos graças aos ganhos
de produtividade. Os lucros variaram de US$ 2.165 ao ano por cada vendedor a um máximo de
US$ 5.816 ao ano por equipe de marketing. O projeto teve um ROI de 8,84 vezes o investimento
original, uma IRR de 255% e um período de recuperação de capital de 1,4 anos.5

O TEI avalia a flexibilidade

O TEI é o método da Forrester para avaliar os investimentos em TI. O TEI situa-se entre a
metodologia BVI mais simples e mais qualitativa e o AIE mais complexo e altamente quantitativo.
Embora conte com uma série de aspectos do BVI –incluindo o uso de business case, a avaliação de
dados intangíveis e o cálculo do retorno financeiro –, o TEI conta com um recurso adicional: um
meio de quantificar o risco e o valor da flexibilidade. O método adota a análise de custos tradicional
e uma melhor abordagem prática para minimizar os custos, ampliada graças à incorporação
explícita de análises e quantificações tanto dos lucros comerciais quanto da flexibilidade, ao mesmo
tempo que ameniza as três categorias com uma análise dos efeitos do risco. O TEI inclui (figura 3):

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· Custos: o impacto na TI. A categoria de custos do TEI contém as mudanças nos custos da TI
comparadas com a manutenção do status quo. Alguns modelos procuram identificar todas as
áreas potenciais de custo com o objetivo de determinar de modo “conclusivo” os custos totais
com a execução de uma função de TI. Por outro lado, o TEI se volta mais para as mudanças
nos gastos com TI envolvidas no projeto a se considerar. Essas mudanças nos custos, que em
geral aumentam no período de desenvolvimento ou implementação e depois sofrem uma
queda potencial ao longo do tempo, podem ser consideradas o investimento necessário para
disponibilizar a nova iniciativa, aplicativo ou tecnologia on-line. O impacto na TI, como
quantificado na categoria dos custos, pode ser positivo, quando se economiza dinheiro, ou
negativo, quando se gasta dinheiro.

· Lucros: o impacto nos negócios. A categoria dos lucros no TEI identifica os dados
quantificados sobre as mudanças em outros departamentos além da área de TI. Em muitos
sistemas, a implementação exige mudança de pessoal ou de comportamento nos departamentos
usuários resultantes: o pessoal do marketing estará menos disponível ou menos produtivo
no desempenho de suas tarefas. O pessoal de vendas estarão em treinamento em vez de
desempenhar as tarefas já estabelecidas. Desse modo, a primeira vista, os novos sistemas
poderão resultar em benefício negativo, conforme refletido nos objetivos desses departamentos.
O que se espera é que, a longo prazo, isso seja compensado pelo aumento no ganho de
produtividade ou outro impacto positivo.

· Flexibilidade: as opções futuras. As opções futuras ou flexibilidade podem ser encaradas

como o valor da opção de se adotar uma segunda ou terceira ação no futuro. Desse modo, são
bastante parecidas com uma opção de aquisição financeira, em que se pode obter o direito de
adquirir uma ação ou propriedade por um preço negociado atualmente no mercado. Do mesmo
modo, investir em uma infra-estrutura para suplementar as necessidades de hoje, por exemplo,
pode viabilizar o preparo das aplicações futuras. Em muitos casos, mesmo quando as aplicações
não podem ser identificadas ou orçadas, o direito de adotar essas ações no futuro continua
tendo valor para a empresa, e a escala desse valor deve ser estimada e compartilhada.

· Risco. No TEI, a análise dos riscos converte as estimativas iniciais de custo e lucros em uma
gama de resultados potenciais. Uma vez a gama seja determinada, seja pelo ajuste das estimativas
finais ou pela avaliação dos efeitos do risco sobre os componentes do custo e dos lucros tomados
isoladamente, é possível determinar um valor esperado para essa gama de resultados possíveis.
Isso proporciona “custos ajustados aos riscos” e “lucros ajustados aos riscos”, que podem ser
utilizados no compartilhamento de um “ROI ajustado aos riscos”.

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Figura 3 Total Economic Impact™ (TEI)

Opções criadas
• Base para o futuro
• Avaliadas financeiramente Flexibilidade
• Compartilhadas R
Valor econômico I Total
• Quantificado e avaliado Economic
• Medido sem contar a TI Lucros S
• Responsabilidade final da Impact™
Unidade de Negócios (BU) C (TEI)
Custo tecnológico O
• Orçamento da TI Custos (TCO)
• Responsabilidade da TI

Incerteza
• Impacto dos pressupostos
• Maior precisão
• Maior sucesso
40267 Fonte: Forrester Research, Inc.

Considerações e exemplos de TEI

O TEI é um método mais rigoroso que o BVI, mas pode ser adaptado com base nas exigências
específicas do cliente. Podemos considerar o seguinte:

· O TEI exige compromisso. A profundidade e o escopo do TEI demandam um compromisso

significativo, tanto da TI quanto do patrocinador comercial, no sentido de se esforçarem
em utilizá-la de modo efetivo. A adoção do método na empresa exige tempo e recursos para
assimilá-lo e adquirir as ferramentas e modelos.

· O TEI contribui para estabelecer um histórico de quantificação de lucros. A quantificação e

estimativa dos lucros comerciais pode ser um desafio, especialmente se a organização não tiver
um histórico de quantificação dos lucros. Embora as características do novo sistema possam ser
bem definidas, os lucros costumam ser descritos qualitativamente. As análises de lucro exigem
que se defina uma “taxa de câmbio” que traduza em termos financeiros os impactos esperados
sobre os negócios.

· Exemplo: a Forrester trabalhou com uma universidade norte-americana que, em dois anos,
havia gasto mais de US$ 120 milhões em tecnologia mas que ignorava o valor gerado. O CIO
queria um processo reprodutível de governança de projeto que garantisse que os projetos fossem
avaliados de modo coerente e que apenas os projetos bem documentados foram aprovados.
Um exame do início do projeto em uso na universidade e do processo de estabelecimento
foi conduzido. Elaborou-se um processo modificado, que incorporava o método TEI na
determinação da medição, do acesso a objetivos estratégicos, da quantificação de custos,
lucros, flexibilidade e risco, além da documentação de diferentes cenários. Como resultado
da adoção do TEI, o CIO implementou um novo sistema de aprovação de projetos com dois
estádios principais: 1) o início do projeto, em que as medições e o impacto inicial (custo, lucro,
flexibilidade e risco) da idéia são quantificados e compartilhados e 2) o estabelecimento do
projeto, que é quando a análise completa, os custos e os lucros são documentados, junto com
diferentes cenários que são resumidos e apresentados para financiamento.

© 2006, Forrester Research, Inc. Reprodução proibida 25 de setembro de 2006

10 Best Practices | Medindo o valor econômico da TI

O Val IT complementa o COBIT na expansão da governança de TI

Recentemente, o IT Governance Institute, criador da estrutura de governança Cobit, desenvolveu
uma estrutura complementar para medir a avaliação da TI, o Val IT. De acordo com o ITGI, o
Val IT “adiciona as melhores práticas à fase final, proporcionando os meios necessários para
medir, monitorar e otimizar a realização dos investimentos de TI em valor econômico de maneira
precisa.”6 Com o tempo, o ITGI espera ampliar o material atual do Val IT com as práticas líderes e
controladores de riscos para gerenciamento de valores. Atualmente, o Val IT está voltado para novos
investimentos em TI, mas em distribuições futuras seu alcance será expandido de modo a incluir
todos os serviços e vantagens da TI. O Val IT se compõe dos seguintes processos-chave com 41
práticas de gerenciamento fundamentais (ver figura 4):

· A governança de valor otimiza a avaliação dos investimentos em TI. A governança de valor

consiste em 11 práticas de gerenciamento básicas que abrangem o estabelecimento de uma
estrutura de governança, monitoramento e controle, imprime uma direção estratégica aos
investimentos e define as características do portfólio de investimentos.

· O gerenciamento do portfólio garante a otimização do portfólio como um todo. O

gerenciamento do portfólio consiste em 15 práticas de gerenciamento básicas que abrangem a
identificação e a manutenção de perfis de recurso, definem limiares de investimento, preparam
a avaliação, priorização e seleção, adiamento ou rejeição de investimentos, gerenciam o
portfólio como um todo e monitoram e geram relatórios sobre o desempenho do portfólio.

· O gerenciamento dos investimentos otimiza os programas isolados de investimento em

TI. O gerenciamento dos investimentos consiste em 15 práticas de gerenciamento básicas
que abrangem a identificação de necessidades comerciais, desenvolvem um entendimento
geral dos possíveis programas de investimento, analisam alternativas, definem e documentam
business cases em detalhes para os programas, atribuem responsabilidades e propriedades
de modo claro, gerenciam programas no decorrer de todo seu ciclo de vida econômica e
monitoram e geram relatórios sobre o desempenho do programa.

25 de setembro de 2006 © 2006, Forrester Research, Inc. Reprodução proibida

 Best Practices | Medindo o valor econômico da TI 11

Figura 4 Os processos do Val IT e as principais práticas de gerenciamento

Governança de avaliação (VG)

Estabelece uma estrutura de governança
• Governança, monitoramento e controle
VG1-4, 6-7
• Estabelece uma direção estratégica Estabelece uma direção Estabelece parâmetros para o
• Define as características do portfólio estratégica portfólio
de investimento VG8 VG5, 9-11

Gerenciamento de portfólio (PM)

Mantém perfis Mantém perfis
• Identifica e mantém perfis de de de
recursos recurso financiamento
• Define limiares de investimentos
PM1-5 PM6
• Avalia, prioriza, seleciona, protela ou
rejeita investimento Transfere para Monitora e gera
Avalia e Gerencia o relatórios sobre
prioriza o portfólio ativo
• Gerencia o portfólio como um todo portfólio como o desempenho
investimentos os investimentos um todo
• Monitora e gera relatórios sobre o selecionados do portfólio
desempenho do portfólio PM7-10 PM11 PM12-13 PM14

Gerenciamento de investimentos (IM)

• Identifica as necessidades comerciais Identifica as Define o Documenta
• Desenvolve um claro entendimento Analisa as Atribui
necessidades programa alternativas responsabilidades business
dos programas candidatos a comerciais candidato cases
investimento
• Analisa as alternativas IM1-2 IM3, 5-7 IM4 IM9 IM8, 13
• Define e documenta os business cases,
incluindo os lucros
• Atribui responsabilidades e Executa o Gerencia a Monitora e gera Encerra as
programa execução do relatórios sobre atividades do
propriedades programa o desempenho programa
• Exerce o gerenciamento durante o do programa
ciclo de vida econômico IM10 IM11-12 IM14 IM15
• Monitora um relatório sobre o
desempenho

Fonte: IT Governance Institute

40267 Fonte: Forrester Research, Inc.

Considerações e exemplos sobre o Val IT

O aspecto principal do Val IT é o business case, uma ferramenta operacional que deve ser
continuamente atualizada no decorrer de todo o ciclo de vida econômica de um investimento e
utilizada para dar suporte à implementação e execução em curso de um programa, inclusive a
realização dos benefícios. Um business case é utilizado, inicialmente, ao nível do programa tomado
isoladamente, de modo a determinar se é sólido o bastante para ser avaliado ao nível do portfólio
Ao nível do portfólio, o business case é avaliado em comparação a outros programas ativos e
propostos. Podemos considerar o seguinte:

· O Val IT é um programa recém-desenvolvido. Além do estudo de caso da ING, citado

anteriormente, tem havido muito pouca experiência prática com o Val IT. Embora a estrutura
tenha sido concluída e publicada, o método como um todo ainda está sendo desenvolvido.

© 2006, Forrester Research, Inc. Reprodução proibida 25 de setembro de 2006

12 Best Practices | Medindo o valor econômico da TI

· O Val IT é intimamente vinculado ao COBIT. O Val IT não depende do COBIT, no entanto,

sua estrutura baseia-se no COBIT. As organizações que compreenderem o funcionamento do
COBIT de maneira contínua levarão menos tempo para assimilar o uso do Val IT.

· Exemplo: uma vez que o Val IT é um produto novo, sua aplicação prática tem sido insuficiente
para formar uma base para os estudos de caso. Contudo, a experiência da firma holandesa
de serviços financeiros ING em gerenciamento de avaliação contribuiu para validar grande
parte do conteúdo do Val IT. O sucesso da ING no desempenho em TI e no gerenciamento de
investimentos foi tão grande que o grupo criou uma afiliada, a SeaQuation. A empresa presta
assistência às empresas do Fortune 2000 e as ajuda a desenvolver um melhor entendimento
de seu portfólio e de seus investimentos em TI por meio de tecnologias financeiras, atuariais e
seguradoras baseadas nos riscos. O trabalho com a ING foi documentado pelo ITGI e publicado
sob o título “O caso de estudo da ING”, disponível na página do ITGI.7

AIE: quando o rigor quantitativo é necessário

A AIE sintetiza elementos da economia, da pesquisa operacional, da moderna teoria do portfólio,
da medição de software, da teoria da decisão/do jogo, das ciências atuariais e da teoria das opções
em um método bastante rigoroso e altamente quantitativo de avaliação dos investimentos em TI.
A AIE adota uma abordagem do tipo “clarify, measure, optimize” (esclarecer, medir, otimizar) para
avaliar as alternativas de investimentos em TI mesmo na presença de “intangíveis”. A força da AIE
reside na capacidade de conduzir uma verdadeira análise de risco/retorno com base em métodos
comprovados com reconhecida validade estatística. Há cerca dez anos a AIE tem sido utilizada nos
seguintes casos (figura 5):

· Aprimorar a análise custo/benefício. Por meio de modelos matemáticos, é possível adotar

a AIE no aprimoramento da análise custo/benefício para melhorar as decisões em todos os
níveis do investimento em TI.

· Desenvolver medições de garantia da qualidade. As medições de garantia da qualidade com

base financeira podem ser desenvolvidas de modo a garantir a eficácia na implementação das
decisões de TI.

· Desenvolvimento de um plano estratégico. É possível desenvolver um plano estratégico de TI

com base na identificação das melhores oportunidades de contribuição econômica por parte
dos sistemas de informação.

25 de setembro de 2006 © 2006, Forrester Research, Inc. Reprodução proibida

 Best Practices | Medindo o valor econômico da TI 13

Figura 5 O retorno ajustado aos riscos da AIE

O risco aumenta a necessidade de ROI

1000% Mais avesso aos riscos Média aproximada
500%
300%
Retorno 200% Mais tolerante aos riscos
mínimo
necessário 100%
(IRR por mais 50%
de cinco anos)
30%
20% Leque das “taxas de atratividade” características
10%
20% 40% 60% 80% 100%
Tamanho do projeto com relação a todo o portfólio de TI
(por exemplo: 50% = o projeto corresponde a metade do trabalho de todo o portfólio)
Fonte: Hubbard Decision Research e Forrester Research
40267 Fonte: Forrester Research, Inc.

As técnicas e ferramentas básicas da AIE

A AIE consiste em numerosas técnicas básicas que a tornam uma poderosa ferramenta de avaliação
dos investimentos em TI como parte de um portfólio de investimentos. Os mesmos métodos são
adotados por firmas de serviços financeiros para criar produtos financeiros e por companhias de
seguro para o cálculo dos prêmios. As ferramentas incluem:

· Definições de unidade de medida. A AIE remove a ambigüidade dos intangíveis, como

“satisfação do cliente” e “alinhamento estratégico”, concentrando-se nas definições que possam
ser expressas como uma unidade de medida.

· Análise sistemática das incertezas. Em todo investimento, há uma quantidade mensurável de

incerteza ou risco. A capacidade da AIE de quantificar o risco de um determinado investimento
em TI e comparar seu risco/retorno com o de outros investimentos em áreas que não sejam TI é
um diferencial.

· O cálculo do valor econômico da informação. A AIE baseia-se na premissa de que o valor

da informação pode ser calculado como uma quantia em dólares. A informação reduz as
incertezas: quanto menos incerteza, melhores serão as decisões. Decisões melhores resultam em
ações mais eficazes e ações mais eficazes melhoram os resultados do lucro ou da missão.Todos
esses itens podem ser matematicamente calculados.

· Os investimentos em TI como portfólio de investimentos. A AIE incorpora métodos

avançados de teoria do portfólio e trata os investimentos em TI como outro tipo de portfólio de
investimentos. O método pode encontrar a combinação mais adequada de investimentos por
meio da identificação da contribuição ou dos impactos exercidos por múltiplos investimentos,
de maneira separada ou em conjunto.

© 2006, Forrester Research, Inc. Reprodução proibida 25 de setembro de 2006

14 Best Practices | Medindo o valor econômico da TI

Considerações e exemplos do AIE

Há mais de dez anos, a AIE tem sido utilizada para calcular o valor de 55 investimentos
significativos. Podemos considerar o seguinte:
· A AIE é o mais rigoroso dos quatro métodos. A AIE é o mais rigoroso e quantitativo
dos quatro métodos, e sua aplicação requer maior conhecimento prático. Contudo, a
fundamentação em métodos matemáticos e estatísticos e a consistente abordagem da medição
dos riscos podem proporcionar um grau mais elevado de satisfação em caso de investimentos
muito grandes.
· O uso da AIE ainda não está disseminado. Embora esteja disponível há dez anos, a AIE não
tem sido amplamente utilizada, ainda que tenha começado a ganhar alguma força em especial
no setor governamental.
· Exemplo: a agência de proteção ambiental dos Estados Unidos (EPA) adotou recentemente
a AIE em diversos projetos de grande monta, inclusive na análise da política de substituição de
computadores, que estava em cinco anos ou mais.
· A abordagem da substituição de computadores. O investimento consistiu em modificar
o ciclo de renovação de computadores, que era feito a cada cinco anos ou mais, para uma
política de renovação de três anos, uma política de quatro anos ou uma política de quatro anos
com atualização. A atualização consistiu na substituição imediata de todos os computadores
com mais de quatro anos no primeiro ano antes de se incorrer em uma estratégia regular de
substituição de quatro anos.
· A análise concentrou-se nos custos decorrentes da mudança na política. A análise também
se concentrou nos custos adicionais contraídos especialmente em virtude da mudança na
política em si. Em outras palavras, se a política requer o aumento no número de computadores
adquiridos em um determinado ano, o custo da política corresponde somente ao aumento no
número de compras de computadores e não ao total da compra de computadores.
· Resultados. A AIE concluiu que a abordagem de maior retorno (NPV de US$ 53,8 milhões)
era estabelecer uma política de substituição de computadores de quatro em quatro anos, com
uma atualização no primeiro ano em que todas as máquinas com mais de quatro anos foram
substituídas. Essa agenda de substituição aumentará a produtividade de muitos milhares de
funcionários EPA, proporcionando maior velocidade de processamento e reduzindo o tempo de
espera pelo conserto das máquinas. Essa política também pode ser enunciada como “substituir
todos os desktops com mais quatro anos”.

Comparação entre os métodos

Não existe diferença entre método certo ou errado ou entre falível e infalível. As organizações
que não têm um método coerente com que calcular o valor econômico dos investimentos em TI
perceberiam uma acentuada melhoria em suas tomadas de decisão e seus lucros se adotassem
algum desses métodos. A melhor solução consiste em manter uma metodologia utilizada de modo
consistente em toda a empresa. Conhecer o método mais adequado para uma organização em
particular depende de uma série de fatores. Esses métodos diferem entre si em algumas dimensões,
inclusive no rigor e na ênfase em avaliações qualitativas ou quantitativas (figura 6).

25 de setembro de 2006 © 2006, Forrester Research, Inc. Reprodução proibida

 Best Practices | Medindo o valor econômico da TI 15

· O BVI é o mais simples. As organizações sem nenhum histórico de aplicação de métodos

de avaliação não enfrentarão obstáculos ao implementar o BVI. É muito bem documentado
e mais qualitativo nas avaliações de lucros e riscos, embora incorpore medições financeiras
padronizadas.

· O TEI avalia a flexibilidade. O TEI acrescenta rigor à quantificação dos lucros intangíveis, dos
riscos e do valor da flexibilidade ou da futura capacidade resultante dos investimentos em TI.
As organizações que não querem enfrentar riscos ou não planejam fazer grandes investimentos
em infra-estrutura ou outras capacidades podem se beneficiar com a adoção do TEI.

· O Val IT adota uma abordagem de governança. As organizações que implementarem o

COBIT como uma estrutura de governança podem se beneficiar adotando o Val IT como um
componente complementar. Contudo, em virtude de sua relativa prematuridade, seria prudente
esperar que o método seja inteiramente desenvolvido e seu uso mais difundido, embora a ING
já faça uso de boa parte do método Val IT há vários anos.

· A AIE oferece o máximo em rigor. As organizações que necessitam de maior rigor quantitativo
podem adotar a AIE. Graças aos fundamentos matemáticos, estatísticos e econômicos desse
método, os responsáveis por tomar decisões sobre investimentos conseguem resultados com
elevado grau de confiança. No entanto, há uma acentuada curva de aprendizado associada ao
método o quer requer uma análise cuidadosa.
Figura 6 Comparação entre os métodos de avaliação

Mais
rigoroso
Índice de valor econômico

Val IT
Total Economic Impact

Economia da Informação Aplicada

Simples
Mais qualitativo Mais quantitativo

40267 Fonte: Forrester Research, Inc.

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16 Best Practices | Medindo o valor econômico da TI

RE C O M E N D A Ç Õ E S
Coerência, credibilidade e responsabilidade são fundamentais
A implementação de um método de avaliação é componente vital do processo de gerenciamento
de portfólio. O valor econômico associado aos investimentos em TI será utilizado para aprovar,
financiar e aplicar tais valores em seqüência em todo o portfólio, assim, qualquer que seja o
método escolhido, é importante que seja praticado em toda a empresa. Portanto, a Forrester
recomenda o seguinte:
· O método escolhido deve ser coerente. Normalmente, além dos investimentos em TI, a
empresa também investe em outras áreas. Qualquer que seja o método escolhido para
avaliar os investimentos em TI, ele deve ser coerente com qualquer método já adotado
pela empresa. Por exemplo: se as taxas de atratividade forem utilizadas em outras partes da
organização, elas devem ser incluídas no método de avaliação da TI.
· O método escolhido deve ser coerente. Qualquer método de avaliação deve ser
considerado confiável por quem estiver fora do processo de avaliação em si. Os métodos
documentados anteriormente foram desenvolvidos e adotados de modo transparente por
organizações de renome, que desse modo garantiram sua credibilidade. Há outros métodos
disponíveis e as organizações podem desenvolver os seus próprios. No entanto, eles devem
ser submetidos a algum tipo de avaliação e endosso objetivos. Isso pode ser feito pelo
departamento financeiro ou de auditoria.
· É preciso a responsabilidade conjunta da empresa e da TI. Não existem projetos
de TI, apenas mudanças comerciais proporcionadas pela TI. Em geral, os lucros com os
investimentos em TI são desfrutados por alguma entidade fora da TI, que também deve se
responsabilizar pelos resultados do investimento. Além disso, a eficácia seria maior quando
as recompensas/compensações tomadas isoladamente forem vinculadas às mudanças de
desempenho da parte do investimento.
· O PMO contém um centro de excelência (COE) em métodos de avaliação. O business
case é a peça central da maioria dos métodos de avaliação. O PMO deve adotar uma posição
que permita providenciar orientações, modelos, ferramentas e consultorias que ajudem os
executivos patrocinadores a preparar suas propostas de investimento em TI.
· Os investimentos em TI são constantemente examinados. Mesmo depois de se haver
procedido ao exame, aprovação, financiamento e seguimento da proposta de investimento
em TI no âmbito do portfólio, o trabalho ainda não estará concluído. Conforme os programas
e projetos de investimento forem executados, deverão ser submetidos a exames periódicos
que garantam que estejam no rumo certo para dar os lucros projetados. A cada exame, é
preciso decidir se os fundos do investimento serão continuados, acelerados, reduzidos ou
eliminados.
· O método de avaliação abrange todo o ciclo de vida. Os business cases não passam de
estimativas do valor econômico esperado com base em um conjunto de pressupostos. A
precisão dessas estimativas pode ser significativamente melhorada por meio da condução de
auditorias pós-implementação, que acompanhem a conversão dos benefícios reais durante o
ciclo de vida do investimento e que provejam a organização com esse conhecimento.

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 Best Practices | Medindo o valor econômico da TI 17

O QUE SIGNIFICA

AS DECISÕES SOBRE INVESTIMENTOS EM TI SE BASEIAM EM FATOS

Quando uma organização implementa um método para avaliar os investimentos em TI, possibilita
que as decisões sejam tomadas com base em fatos, em vez de política, emoção ou conjectura. Os
fatos incluem o grau de alinhamento estratégico, os valores comerciais tangíveis e intangíveis a
serem convertidos, bem como o nível de risco a que se está exposto.

NOTAS FINAIS
1
Conduzir o valor econômico da TI a um máximo por meio do aperfeiçoamento do portfólio é um processo
de governança fundamental. Consulte a edição Best Practices, “Optimizing The IT Portfolio For Maximum
Business Value” (Aperfeiçoando o portfólio de TI para obter o máximo em valor econômico) de 30 de
setembro de 2005.
2
Os comitês gestores de TI são um componente essencial de uma boa governança de TI, mas seu impacto
atinge um máximo quando seguem as melhores práticas. Consulte a edição IdeaByte: “IT Governance:
Steering Committee Do’s And Don’ts” (Governança de TI: o que cabe e o que não cabe ao comitê gestor) de
9 de julho de 2003.
3
Para obter uma descrição mais detalhada do Business Value Index de TI da Intel, consulte “Managing
IT Investments” – Intel’s “IT Business Value metrics program” (Gerenciando os investimentos em TI;
programa de medição IT Business Value) da Intel e outros documentos correlatos na página de TI da
empresa: http://www.intel.com/it/it-management/#business_value. O BVI também é investigado no livro
Managing Information Technology for Business Value (Gerenciando a tecnologia da informação para obter
valor econômico), de Martin Curley, diretor de Inovação em TI da Intel. Fonte: Martin Curley, Managing
Information Technology For Business Value, Intel Press, 2004.
4
A organização de TI da Intel publica um relatório anual sobre o estado da TI na empresa, similar aos
relatórios anuais que empresas de capital aberto fornecem aos acionistas. Ele contém seções sobre
dispêndios com TI, atribuição de valor à IT e o desempenho da Intel IT com relação a seus principais
objetivos. O relatório anual de 2005 está disponível na página da empresa: http://www.intel.com/it/it-
management/2005-apr.htm.
5
O estudo de caso sobre LANs sem fio e numerosos outros estudos de caso são abordados em detalhes
no livro Managing Information Technology for Business Value, de Martin Curley. Fonte: Martin Curley,
Managing Information Technology For Business Value, Intel Press, 2004.
6
A ITGI divulgou o primeiro documento de uma volumosa série sobre a estrutura Val IT. Esse primeiro
documento tem como título “Enterprise Value: Governance of IT Investments – The Val IT Framework”
(Valor da empresa: governança dos investimentos em TI, a estrutura Val IT), que inclui uma apresentação e
uma descrição detalhada da estrutura e de seus processos e práticas-chave de gerenciamento. Fonte:
http://www.itgi.org.
7
“Enterprise Value: governance of IT investments; the ING case study” (“Valor da empresa: governança dos
investimentos em TI; o estudo de caso da ING”) é um bem-documentado relato sobre como a ING executa
o gerenciamento dos investimentos em TI e seu desempenho fazendo uso de ferramentas e processos por
ela desenvolvidos e aperfeiçoados nos últimos seis anos. Fonte: http://www.itgi.org.

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