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[ Aplicativos ] ERP II

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ERP II Módulo 1 – Conceituação Quem precisa de um ERP?

Desde antes do ano 2000, quando a expectativa pelos perigos que seriam causados pelo chamado “bug” do milênio aterrorizava os gerentes de TI, os sistemas integrados de gestão, ou ERP (Enterprise Resource Planning), passaram a ser largamente utilizados pelas empresas. Apresentados algumas vezes como “solução mágica” para a maioria dos problemas empresariais, eles são sistemas genéricos capazes de integrar todas as informações que fluem pela empresa por intermédio de uma base de dados única. A literatura sobre o assunto apresenta uma série de resultados positivos e benefícios a serem obtidos com a adoção desses sistemas. Porém, existem também dificuldades a serem enfrentadas e profundas mudanças a serem realizadas, para a obtenção dos benefícios prometidos. ERP é uma das siglas mais conhecidas no mundo corporativo, embora nem todos saibam seu significado: são pacotes (software) de gestão empresarial ou de sistemas integrados, com recursos de automação e informatização, que contribuem para o gerenciamento dos negócios empresariais. A tecnologia ERP utiliza o conceito de base de dados única, pois todos os seus módulos ou subsistemas estão num único software. As empresas produtoras dessa tecnologia aplicada a sistemas de informação operacional, de gestão estratégica cresceram em todo o mundo. Gestão empresarial com ERP A gestão empresarial pode ser conceituada como o processo de operação funcional cotidiana de uma empresa, com otimização das atividades e procedimentos operacionais e gerenciais, planejamento de investimentos atuais e futuros, análise dos retornos e flexibilização de perenidade e crescimento da empresa. A gestão empresarial com ERP significa a sua administração geral, utilizando os recursos que esse software oferece. Software integrado ERP O software integrado é parte de uma tecnologia que registra e processa cada evento empresarial resultante das funções empresariais básicas, a partir de uma única entrada para processamento. A partir dessa entrada e armazenamento dos dados, o software integrado distribui a informação para todos na empresa, de acordo com o nível estratégico, tático e operacional em que se encontrem. Para isso, usa critérios de segurança efetivos, claros, consistentes, em tempo real e com qualidade, ou seja, informação oportuna. -1–

Implementação da tecnologia ERP A tecnologia ERP e seus recursos, ao processar os dados cotidianos das funções empresariais operacionais, possibilitam a integração de suas informações interdependentes. Como exemplo dessa integração, pode-se relatar o atendimento de um pedido, que considera e gerencia o processo e a capacidade fabril, a relação com os demais produtos em produção, a mão-de-obra necessária, o fluxo de caixa previsto e real, o atendimento de prazos, a análise dos clientes e dos fornecedores e ainda, o grau de risco de uma operação. Linha do tempo Para entender o mercado de ERP, mais do que se ater apenas ao aspecto técnico, é preciso voltar no tempo, até a época da reserva de mercado, quando 90% das empresas dirigiam seus investimentos em informática ao desenvolvimento interno. Isso resultou em soluções programadas sem documentação, muitas vezes em Cobol, ou outros sistemas obsoletos, o que fez com que o “bug” do milênio fosse mais temido aqui no Brasil do que em qualquer outro país. Muitos empresários decidiram, então, passar uma borracha nos sistemas antigos e partir para a adoção de novos e mais modernos sistemas de gestão, que prometiam integração e segurança. Essa postura beneficiou principalmente a SAP, empresa de origem alemã, que tinha vários contratos globais para servir como argumento de venda no Brasil. A SAP influenciou o mercado nacional e cresceu tanto, a ponto de ser a solução adotada pela maioria das empresas que figuram na famosa lista anual da revista norteamericana Fortune 500. O mercado das médias empresas no Brasil era pulverizado entre empresas como a Datasul, Logocenter, RM Sistemas, enquanto a Microsiga nadava sozinha no mar das pequenas empresas. Por volta de 2002/2003, o mercado se estabilizou, com essa configuração. As empresas que haviam comprado o ERP desembolsaram muito dinheiro e chegaram a pagar o dobro do preço gasto com a solução, com as consultorias, as únicas capazes de ajudar no mecanismo de implementação e de integração de processos. Dias contados Consultorias como a Accenture, a atual PricewaterhouseCoopers e a Plaut viveram seus tempos áureos. O processo de implementação de um ERP era longo e demandava muito investimento. As empresas chegavam a gastar duas vezes mais com as consultorias do que tinha sido gasto com a solução, propriamente dita. Mas os anos dourados do ERP estavam com os dias contados.

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Nos anos 2003 e 2004, veio a estabilização. Quem comprou não pretendia gastar mais. A SAP, depois de ter conquistado o mercado das grandes, ficou sem saída, sem ter para onde expandir seus tentáculos. A necessidade de crescimento fez com que a multinacional focasse o mercado das médias. Nem todas as empresas tiveram fôlego para atravessar esse período de calmaria. Enquanto a SAP tentava “descer” para alcançar as médias, a Microsiga fez o caminho inverso e começou a tentar a “subida” também em direção às médias. A movimentação do mercado também trouxe mudanças na direção da SAP, que passou às mãos do presidente José Ruy Antunes, que continua no cargo até hoje. Com o amadurecimento dos projetos de ERP, ficou claro para o mercado que essas soluções não trazem ganho estratégico e nem diferencial às companhias que a adotam. O mercado ficou mais crítico. Falando Sério Quando a SAP fala em alcançar o mercado das médias empresas, ela fala sério. A empresa tem uma meta mundial de crescimento. De 2005 a 2010, a companhia pretende passar de 26 mil clientes para 150 mil, o que significa dobrar o faturamento de 10 bilhões de dólares para 20 bilhões. Hoje, a SAP é desejada por 180 grandes empresas mundiais. Isso porque no rol das mil maiores empresas listadas pela revista Fortune, a SAP está em 820 delas. A meta de crescimento no Brasil também é agressiva. Passar de 700 clientes, em 2005, para 7 mil em 2010. Para isso, a companhia aposta na atuação junto ao mercado de médias empresas. Fusão de Solução Esse processo resultou, em 2005, em uma série de mudanças dramáticas. A entrada da Oracle no mercado, com a aquisição da PeopleSoft por aproximadamente US$ 10,3 bilhões, da Siebel e da JD Edwards, deixou claro seu interesse em montar um portfolio de soluções, unidas sob o rótulo “Fusion”. Em 2005 a linha de produtos Oracle Fusion Middleware, família de middleware (ou seja, a camada intermediária de software que fica entre o sistema operacional e os aplicativos de negócios, voltada para a integração e para portais da Oracle) teve importantes conquistas. Foi a suíte mais vendida em unidades e a de crescimento mais rápido, tanto em receita quanto em unidades. Registrou aumento de 24% em 12 meses consecutivos.

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Mas para fazer frente ao avanço da Oracle, a poderosa Microsoft começou a olhar com carinho para esse mercado, uniu-se à SAP e lançou o Duet. Chamada anteriormente de Mendocino, a iniciativa conjunta entre as duas empresas para a área de aplicações receberá oficialmente o nome de Duet – dueto, em inglês – e deverá ter seu software lançado no mês de junho de 2006. O Duet permitirá o acesso a dados e processos das aplicações da SAP por meio do software Office, da Microsoft. Em uma companhia, por exemplo, um profissional poderá gravar determinada informação no Microsoft Outlook e tê-la absorvida imediatamente pela aplicação da SAP para fins de processamento. A SAP espera estreitar as relações com o Office para ganhar escala entre seus usuários. A iniciativa também ajudará a fortalecer a SAP frente à rival Oracle. Para a Microsoft, o Duet vem solidificar sua liderança na área de aplicações para desktop, na medida em que amplia a participação de seu software no dia-a-dia das companhias. A parceria entre a SAP e a Microsoft, entretanto, não é exclusiva. A SAP também está trabalhando com a Macromedia para desenvolver melhores interfaces para seu ERP. As companhias também lançaram uma campanha conjunta de marketing para o produto. O software será divulgado e comercializado conjuntamente e terá suporte da Microsoft. Cerca de 100 clientes e parceiros já estão testando o Duet desde suas primeiras versões, divulgadas restritamente no ano passado.

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Módulo 2 – Mercado Motivador de investimentos Levantamento da IDC, divulgado no início de abril de 2006, apontou que ERP é a principal preocupação dos Gestores de Tecnologia da Informação no país, seguido por Segurança da Informação e Voz sobre IP. Além disso, a gestão de recursos empresariais vai receber o maior aporte de investimentos entre todos os segmentos em TI. O ERP foi o primeiro e talvez o maior motivador para investimentos no ambiente de Tecnologia da Informação e muitas inovações aconteceram na tecnologia, especialmente em relação ao seu alinhamento com os processos corporativos. Até porque, além dessas mudanças, questões como Regulamentações e Novas Tecnologias, destacando os Web Services, não podem deixar de ser abordadas. O período de consolidação do mercado, com as aquisições e as fusões de companhias em ritmo quase mensal, também coloca a importância em abordagens como Gerenciamento de Legados de ERP. A nova realidade do ERP pode ser definida a partir da maneira como ele revolucionou os sistemas de informação. Receitas estagnadas O ano de 2002 marca o final dos tempos áureos dos sistemas de gestão. Os tradicionais fornecedores de pacotes ERP registravam receitas estagnadas ou então muito reduzidas. Para sobreviverem, começaram a buscar alternativas que lhes permitissem retomar a geração de novas receitas e, principalmente, lucro. Em 2003, os fornecedores reinventaram o ERP e, assim, provaram que o setor, dado como morto por muitos – ou saturado, principalmente nas grandes corporações – estava, em verdade, apenas adormecido. Do lado das corporações, elas passaram a exigir projetos de menor duração, de retorno mais rápido e de fácil comprovação para as áreas de negócios. Essas novas exigências levaram fornecedores como SAP, Peoplesoft e Oracle a reestruturar suas decisões estratégicas e tecnológicas. A SAP, que praticamente se tornou sinônimo de ERP entre as grandes corporações, teve de olhar mais de perto para ameaças vindas de empresas como a Baan, Oracle e, particularmente no Brasil, de fabricantes locais, como Datasul, Microsiga e RM Sistemas, entre outros. Nesse momento, a empresa alemã reestruturou um de seus departamentos mais fortes – o de marketing – para manter um novo relacionamento com clientes e futuros clientes, cada vez mais cautelosos ao comprar.

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Também a IFS (Industrial & Financial Systems) passou por mudanças para atender a clientes mais centrados em retorno de investimentos. Sua equipe de vendas passou a ser formada basicamente por consultores, enquanto a área de marketing trabalhava também como geradora de leads. A estratégia resultou em uma atuação mais verticalizada da softwarehouse, que ganhou novos clientes em segmentos inexplorados como agribusiness, consultorias, engenharia e construção. Módulos complementares Embora ainda mantivesse boa parte de seu foco na venda de seu banco de dados, a Oracle fechou uma série de acordos com outros fornecedores de sistemas de gestão. Uma vez identificado o alvo, a estratégia era abordar o cliente com a oferta de módulos de sua solução, voltados para aplicações complementares, como logística, suprimentos e distribuição. Até então, a Oracle não investia pesado na competição direta com os fornecedores de ERP. Ao contrário, vislumbrava oportunidades com as parcerias. A PeopleSoft manteve seu foco voltado para as grandes corporações, embora tenha mudado a abordagem: adaptou sua metodologia para tornar as implementações mais rápidas e criou um modelo de cobrança mais flexível. Além disso, a companhia pagou 1,7 bilhão de dólares pela J.D. Edwards, que também atuava na arena de soluções de gestão empresarial, com forte foco no segmento de manufatura. No caso da Baan, a reestruturação também foi além do foco no segmento industrial, com ofertas de implementações mais rápidas e valores reduzidos. Em julho de 2003, por ser considerada uma operação “não-essencial” para a norte-americana Invensys, que havia adquirido a companhia em agosto de 2000, a Baan teve sua operação vendida para a SSA. Onda de aquisições Começava aí a onda de aquisições e consolidação a que o mercado assistiria nos anos seguintes. As compras quase sempre eram anunciadas em grande estilo. Elas tinham também a função adicional de somar aos pacotes de gestão ferramentas como BI (Business Intelligence), CRM (Customer Relationship Management) e SCM (Supply Chain Management), entre outras. A união dessas empresas foi feita sobre uma base sólida, construída com as implementações de ERPs, que servia como alicerce para esses outros pacotes, todos eles com boas oportunidades a serem exploradas. Um estudo realizado no início de 2004 pelo The Yankee Group com 500 companhias nacionais indicava que mais de 70% das grandes empresas (com faturamento anual entre 100 milhões e 500 milhões de reais) possuíam um sistema de gestão. Nesse mesmo grupo de empresas, porém, os sistemas de CRM estavam presentes em apenas 30%. -6–

De acordo com o The Yankee Group, naquela oportunidade, ao contrário do que alguns imaginavam, o terreno do ERP também era fértil. Entre as empresas nacionais classificadas como médias ou pequenas – situadas na faixa de faturamento anual abaixo de 100 milhões de reais – 53% não tinham um sistema de gestão. Transações bilionárias O panorama significava que as gigantes fornecedoras de soluções de gestão empresarial, como SAP, Oracle, PeopleSoft (já dona da J.D. Edwards) e SSA Global (que comprou a Baan) deveriam prestar muita atenção nos aplicativos complementares ao ERP. A tarefa seria difícil porque, além da concorrência entre elas próprias, essas grandes empresas ainda teriam de enfrentar a força de fornecedores especializados, como Business Objects, Hyperion, Cognos e Siebel, entre outros. Alguns dos integrantes do time peso-pesado acreditaram na tendência e, em vez de enfrentar essa concorrência, decidiram sair às compras. Foi o caso da Oracle, que em 2005 fez pelo menos três aquisições de peso. Após muita discussão e idas e vindas, desembolsou 10,3 bilhões de dólares pela PeopleSoft, que trouxe com ela toda a base de clientes da J.D. Edwards. Três meses depois, a companhia absorveu as operações da Retek e em setembro do mesmo ano anunciou a compra da fornecedora de CRM Siebel por 5,9 bilhões de dólares. A empresa queria ganhar mercado, mesmo depois de as grandes decisões já terem sido tomadas. Nesse cenário, a tarefa era mais difícil. Por isso, a Oracle decidiu ganhar participação no mercado por meio de aquisições. De um jeito ou de outro, a companhia de Larry Ellison alcançou seu objetivo. O desejo da Oracle era ter o direito de que a SAP os reconhecesse publicamente como o inimigo número um. E eles acreditam que, com as aquisições, conseguiram o objetivo. No Brasil, a história se repete Compras e fusões também foram vistas no Brasil. Em fevereiro de 2005, a Microsiga, então há quase 22 anos no mercado, concluiu a aquisição da rival Logocenter. Com isso, a então segunda maior empresa nacional de software de gestão empresarial, conforme dados da IDC, adquiriu a quarta maior e se tornou a líder entre as fornecedoras brasileiras (com cerca de 16% de participação), superando a Datasul, que na ocasião detinha 11,5% de market share. A compra também faz a Microsiga rivalizar com a norte-americana Oracle, que desde a aquisição da PeopleSoft passou a deter aproximadamente 13% de participação no mercado brasileiro. A alemã SAP segue líder em 2006, com cerca de 36%. O mercado brasileiro de ERP movimenta US$ 180 milhões e deve crescer anualmente 6% ao longo dos próximos anos.

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Com a aquisição da RM Sistemas, a Totvs – holding que controla a Microsiga, Logocenter e a Totvs BMI – atingiu 24% do mercado brasileiro de back office, praticamente empatada com a SAP, que detém 25%. Os números são da consultoria IDC Brasil e referem-se ao primeiro semestre de 2005. Isoladamente, a Totvs mantinha 17% do mercado e a RM Sistemas, 7%. O levantamento de 2005 refletiu perda notável de cinco pontos percentuais da SAP nesse mercado. Um ano antes, no primeiro semestre de 2004, a gigante alemã aparecia com 30%, enquanto Microsiga e Logocenter – hoje Totvs – totalizavam juntas 15%. A RM apresentou ligeiro declínio no primeiro semestre do ano passado, já que detinha 10% de participação no mesmo período de 2004. A Datasul, porém, cresceu quatro pontos percentuais nesse intervalo de tempo, passando de 14% para 18%. A Oracle permaneceu estável, de 10% em 2004 para 9% em 2005; assim como a SSA Global e a Senior Sistemas, ambas empatadas em 3% nos dois anos. Outras empresas, juntas, totalizaram 18% no primeiro semestre do ano passado, frente a 15% em 2004. Segundo a IDC, o mercado brasileiro de ERP está em consolidação, seguindo o modelo mundial. De acordo com uma pesquisa da consultoria conduzida junto a 800 empresas no Brasil, soluções de gestão empresarial estão no topo da lista de prioridades dos diretores de tecnologia das companhias de grande porte (com mais de 500 funcionários) em 2006. ERPs foram citados como o principal foco de investimentos de 18% das grandes empresas. Segurança aparece em segundo lugar, com 16%, seguida por Voz sobre IP (VoIP) e Business Intelligence (BI), com 10% e 9%, respectivamente. Consolidação do mercado A Microsiga tem declarado à imprensa que deseja consolidar o mercado de sistemas de gestão na América Latina. Passados três meses da fusão, em 2006, as empresas Microsiga e Logocenter anunciaram o nome da marca da nova holding: Totvs (que vem do latim e quer dizer totalidade). Sob a marca Microsiga, funcionam mais de 40 unidades de atendimento e relacionamento nas principais cidades do país, além de Argentina, Chile, México, Paraguai, Porto Rico e Uruguai e ainda em Portugal, pela marca RM, adquirida pela Totvs, em abril de 2006, por 206 milhões de reais. Conforme a estratégia anunciada na ocasião da compra, nada mudou nas operações das empresas, que permanecem com suas marcas independentes. Como companhia de capital aberto desde março de 2006, seus executivos não podem dar detalhes dos resultados financeiros. Do lado dos que seguiram suas próprias previsões está a SAP, que comprou a briga com o mercado e seus analistas ao defender que em momento algum esses aplicativos complementares substituiriam o “core business” da empresa. -8–

A SAP não acreditou nessa ruptura do mercado. Gurus e analistas criavam uma euforia em torno do CRM, SCM, BI, Internet que vigorou durante muito tempo, mas não se manteve para sempre. Nessa ocasião, a SAP passou a realinhar seus sistemas, e a dedicar esforços ao desenvolvimento de mão-de-obra. A SAP separou-se do mercado e brigou muito, pois a direção não pretendia que nada substituísse o business das empresas. Era uma evolução e não uma ruptura. A organização se manteve calada, no atendimento aos clientes, preparando-se nos bastidores para a nova realidade do mercado. A SAP não acreditava que aquele cenário de vendas rápidas fosse se repetir. A companhia precisava ser reinventada, pois a visão de consolidação havia se solidificado. A Datasul, por sua vez, depois de avaliar seus resultados e a demanda do mercado por serviços terceirizados de aplicações de gestão empresarial, decidiu, há cerca de um ano, apostar no outsourcing de serviços para esse segmento. Em fevereiro de 2005, a brasileira especializada em ERPs deu independência para um tipo de negócio que, ao longo de 2004, registrou crescimento na empresa de 66% sobre o ano anterior. Com isso, criou a Datasul Outsourcing, companhia independente que atua especificamente na oferta de soluções terceirizadas de gestão empresarial. Os serviços serão oferecidos por meio do próprio data center da Datasul, além de parcerias que a empresa mantém com IBM e .comDominio.

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Módulo 3 – Sistemas legados em ERP A aceitação dos sistemas de gestão empresarial Atualmente, é impossível questionar a aceitação dos sistemas de gestão empresarial. Os dilemas do passado, como alto custo de aquisição, a dificuldade da implementação e os problemas com a customização ficaram para trás. Assim como a disputa pelo controle do mercado, com os antigos conjuntos de sistemas corporativos, desenvolvidos internamente e com atuação restrita, que muitas vezes eram redundantes e pouco interagiam entre si. Definitivamente, a segunda metade da primeira década do novo milênio não registra mais os infinitos entraves com a consolidação dos dados que era demorada e imprecisa. Por outro lado, o ambiente de Tecnologia da Informação ainda está longe do estado da arte. O que se observa, hoje, é o cenário com as conseqüências do que muitos chamaram “A Segunda Onda do ERP”. O desenvolvimento do mercado corporativo globalizado exige um novo papel dessas soluções, que não respondem mais aos anseios do cliente. Apenas gerenciar de maneira centralizada não significa muito hoje, o que levou aos novos ERP maior complexidade adicionada ao incluir funcionalidades de Business-to-Business, Supply Chain e, até, Business Intelligence. Mas existe o grande problema dos antigos ERPs adotados no início da onda, representando um legado de difícil acesso que tem prejudicado inúmeras companhias. A situação atingiu esse ponto pelo motivo inicial de desenvolvimento dos fornecedores: integrar os dados num único sistema. A busca para atender a demanda de melhorar o gerenciamento da companhia ao automatizar processos de negócios atendia ao que os clientes pediam, as soluções resolviam os problemas de então. Mas essas aplicações não foram desenvolvidas de forma coordenada, apenas para dar vazão às últimas novidades tecnológicas, criando um ambiente com soluções heterogêneas, díspares na ação e com pouca possibilidade de atuar conjuntamente. Tanto que, no seu auge dos primeiros sistemas de ERP, na década de 90, eles foram introduzidos no mercado como “suítes integradas” que automatizavam atividades corporativas típicas de departamentos como financeiro, recursos humanos, manufatura, logística e distribuição. O argumento de venda de então era que os ERPs permitiam que a companhia dividisse dados e práticas comuns entre toda a companhia, além de resolver o problema da fragmentação e consolidação dos dados em grandes organizações. Acontece que essas soluções representam, hoje, um grande entrave para as companhias. A antiga palavra de ordem do início do desenvolvimento foi substituída no contexto atual por uma nova: interoperabilidade.

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Aquisições e fusões: calcanhar-de-aquiles do ERP Isso pode ser observado tranqüilamente quando ocorre a aquisição de empresas. Uma empresa ao comprar outra, independente do tamanho, sofre para definir uma nova estrutura conjunta, especialmente se os fornecedores de ERP forem concorrentes. No caso das fusões, o caminho é o mesmo, com toda as soluções que já foram revolucionárias representando um problema real para a nova companhia. Para citar os problemas mais comuns: dados repetidos, retrabalhos, base de dados inatingíveis, relatórios sem confiança, soluções que não se comunicam e informações que não podem ser acessadas. Para fazer uma comparação de fácil entendimento, empresas sozinhas já sofrem bastante com a atualização da sua própria estrutura interna de tecnologia, tendo de contornar inúmeros desafios de compatibilidade nesse processo de renovação. Ao adicionar uma outra companhia nesse cenário, com uma cultura diferenciada, estruturas internas próprias e políticas preestabelecidas, o ambiente de Tecnologia da Informação representa um desafio supremo para a consolidação da nova corporação, com os sistemas de ERP sendo a base de todo o problema. Não é à toa que um estudo da IDC colocou o ERP como prioridade de investimentos em 2006. Ao ouvir 880 executivos de empresas de diversos tamanhos no Brasil, a consultoria contradisse o conceito de que o ERP já está consolidado nas empresas. No relatório “IDC Brasil IT Security & Business Continuity Conference 2006”, a IDC salientou que os investimentos em ERP são extremamente necessários. Para aquisições e fusões, especialmente, a customização entre sistemas díspares de duas companhias diferentes pode atingir semelhante nível de trabalho da fase inicial de implementação dos sistemas de gestão empresarial. Mudança nos fornecedores Além das mudanças nas necessidades dos clientes e de certa sedimentação do mercado, o segmento de ERP em si viu alterações dramáticas. Os fornecedores, de maneira geral, sofreram um processo agressivo de consolidação, comprando os concorrentes menores ou sendo comprados. Em 2004, ano fundamental desse movimento, uma nova paisagem dos sistemas de gestão empresarial se apresentou. Com isso, um pequeno número de fornecedores mundiais busca dominar o mercado de ERP nas grandes, médias e pequenas empresas. Enquanto, em curto prazo, os usuários podem ficar tranqüilos com as soluções de empresas que foram adquiridas, o futuro reserva grandes alterações. Nesse cenário de guerra, a SAP, no entanto, teve um comportamento diametralmente diferente. Resistente a mudanças de planos súbitas, a companhia foi a fornecedora que se manteve mais estável durante todo esse período, transformando-se numa das mais fortes líderes do segmento. - 11 –

Apesar disso, a SAP não passou incólume pelas polêmicas aquisições dos concorrentes e pela insegurança do mercado. Dentro de um contexto de movimentações agressivas, as organizações precisam se posicionar rapidamente para não saírem do mercado. Na outra ponta, com a política de aquisições mais enérgica do segmento de ERP, está a Oracle. A compra de inúmeras empresas menores, que chegam na casa de dezenas, e evidentemente a rumorosa aquisição da PeopleSoft, que tinha se fundido com JD Edwards em 2003, representou a maior movimentação do setor, tornando o cenário incerto. Para tranqüilizar os clientes, a companhia prometeu continuar o processo de atualização dos produtos de suas maiores aquisições durante um período determinado, e as soluções serão consolidadas numa única ferramenta Oracle. Além dessas duas, a Microsoft, por meio da Microsoft Dynamics, também busca esse mercado e se movimenta nessa direção. Com forte atuação no segmento de Small and Medium Business (SMB), a divisão da gigante parte decidida atrás do ERP. Outras companhias, como a SSA Global, Infor, Epicor, Lawson e Exact Software, também apostaram nas aquisições para reforçar sua presença no mercado. A Infor adquiriu a SSA Global, em maio, se transformando num gigante com renda estimada de cerca de US$ 1,6 bilhões anuais. O mercado nacional segue a mesma tendência. Corporações brasileiras como Microsiga, Datasul e RM, entre outras, também buscam um espaço no mercado e começam a ganhar espaço ao exportar suas soluções para outros países. Uma compra recente, inclusive, acabou por reproduzir no Brasil o tipo de movimentação que caracterizou o ERP no mundo. O grupo Totvs, holding que controla a Microsiga, adquiriu uma de suas maiores concorrentes, a RM Sistemas por R$ 206 milhões, em abril de 2006. Muito foi discutido e imaginado dentro do novo cenário. Em alguns casos, clientes das empresas compradas formaram grupos de usuários exigindo que o suporte e as atualizações continuem normalmente por algum tempo. Independentemente disso, continua valendo a regra para os usuários: analise as direções da companhia em questão, entenda o papel que o ERP possui nessa estratégia e calcule os impactos da integração de novas soluções dentro do sistema de gestão empresarial. Legado e as inovações Um dos pontos que demandou uma renovação da estrutura de ERP, além da modificação das necessidades dos clientes e da obrigação de maior integração entre as soluções estabelecidas, está no desenvolvimento da própria tecnologia. Os primeiros sistemas de gestão empresarial foram desenvolvidos num contexto no qual nem se sonhava com as maravilhas da integração via XML e Web Services. - 12 –

Um ambiente com maior produtividade de uma empresa que explora o reaproveitamento de serviços por meio de uma Arquitetura baseada em Serviços (Service-Oriented Architecture) ou, ainda, o melhor controle dos custos ao se apoiar na explosão da computação sob demanda. Outra questão que precisa ser melhor analisada diz respeito ao processo de verticalização das soluções. A política de aquisições dos fornecedores de ERP quebrou o antigo paradigma ao possibilitar, sem a necessidade de uma demorada e dispendiosa customização, a adoção de um ERP de mercado que tenha funcionalidades dedicadas ao setor específico de cada cliente, de finanças a telecomunicações, de serviços à manufatura, de retail ao setor de saúde. No cenário dos sistemas anteriores, esse tipo de funcionalidade foi criada com dificuldade e não consegue atingir, de maneira completa, as necessidades dos usuários, também pelas exigências serem todas novas. De qualquer forma, o mercado de ERP passa por uma das mais radicais mudanças entre todos os setores em Tecnologia da Informação. Por estar mais consolidado e por ser utilizado a mais tempo do que as outras soluções, representa um desafio adicional ao entrar no cenário mundial de concorrência global e novas tecnologias. Ainda assim, provou que está longe de ser uma área segmentada. Os rumos ainda são meio nebulosos, mas não é exagero pensar que ainda se falará de sistemas de gestão empresarial por muitos e muitos anos.

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Módulo 4 – Pequenas e Médias O ERP chega às pequenas Ainda que sejam classificadas como pequenas ou médias, muitas empresas que continuam a controlar seus gastos em dispersas planilhas de cálculo pela rede podem estar perdendo terreno no atual cenário competitivo de negócios. Hoje em dia, os principais fabricantes, de olho nesse atraente mercado, ajustaram suas soluções aos pequenos e médios negócios e já é possível entrar no mundo do ERP com investimentos da ordem de 20 mil reais. Há algum tempo ouve-se de fornecedores de sistemas de gestão que as pequenas e médias empresas serão o próximo alvo de suas estratégias. A mesma idéia foi lançada por outros grandes fornecedores, mas suas estratégias esbarraram em fatores como a especificidade dos negócios e a pulverização geográfica das empresas além, é claro, dos preços das soluções. Agora parecem estar mesmo decolando, com produtos amadurecidos. Levantamento da IDC Brasil aponta que o mercado brasileiro de servidores encerrou o ano de 2005 com faturamento 25% acima do obtido em 2004, superando a marca de 800 milhões de dólares. Embora não revele a participação de mercado dos principais fornecedores, a IDC indica que o país registrou bons projetos de mainframe, e alto índice de migração de sistemas como banco de dados e ERP, além de aplicações técnicas e web. No primeiro trimestre de 2005, antes de ser comprada pela Totvs, a brasileira RM Sistemas anunciou sua meta de levar soluções de gestão para empresas com faturamento anual entre 3 milhões de reais e 20 milhões de reais. Para isso, a companhia lançou a Linha Compacta, ferramenta dedicada ao mercado formado por negócios com até 70 funcionários, entre 10 e 15 computadores e que não dispunham de uma solução acessível. Versão mais enxuta Com a mesma intenção, a de ganhar participação entre pequenas e médias empresas, a SAP Brasil, no final de 2005, apresentou ao mercado brasileiro sua solução de gestão destinada ao segmento, o Business One. A companhia alemã tenta ingressar no SMB desde 2003, quando colocou no mercado uma versão mais enxuta do All-in-One. O mercado de pequenas e médias empresas no Brasil constitui uma parte importante dos planos de crescimento da SAP. A companhia pretende expandir seus parceiros gradualmente a partir do ano que vem para tentar abocanhar uma fatia maior desse mercado. A meta é chegar aos 50 parceiros em 2006. A estratégia da SAP é conquistar empresas com até 250 funcionários. - 14 –

Em março de 2006, a organização contabilizava dez empresas com o Business One implementado no Brasil, projeto piloto supervisionado pela SAP alemã. No que diz respeito à participação do segmento SMB (Small Medium Business) nas receitas com licenças, os planos da companhia também são ambiciosos. A empresa aposta que dentro de quatro anos as pequenas e médias representarão de 20% a 25% das receitas com licença de uso da SAP no Brasil. Herança das aquisições Também de olho no mercado de médias empresas, a Microsoft busca ganhar o mercado de ERP entre as pequenas e médias empresas brasileiras, desde o fim de 2000, quando comprou a fornecedora de sistemas de gestão Great Plains. A entrada da gigante do software nesse segmento foi reforçada em 2002, com a aquisição da Navision, fornecedora de soluções de CRM. Um ano mais tarde, a empresa trouxe ao Brasil a unidade de negócios Microsoft Business Solutions, que iniciou atividades com 20 parceiros autorizados e cerca de 15 clientes em operação, herança das aquisições. Com essa iniciativa, a Microsoft tenta cumprir o que os grandes fornecedores de sistemas de gestão não conseguiram até agora: conquistar o mercado de pequenas e médias empresas com a venda de aplicativos de gestão. Sua estratégia inclui o lançamento de um portal para troca de informações entre organizações, investimento em pesquisa e desenvolvimento e um programa de parceiros. Mas seu maior golpe em concorrentes como Oracle e SAP será o lançamento do sistema ERP Dynamics/AX. A empresa vê uma oportunidade imensa nesse segmento, já que quase 50% das médias companhias ainda não possuem nenhuma solução de ERP. O Dynamics é uma evolução dos produtos anteriores e deve ganhar mercado pela familiaridade que os usuários já têm com o Office e o próprio Windows, aposta a corporação. A idéia é que, por volta de 2008, a Dynamics seja uma suíte com alta capacidade de integração com os programas do Office. Rede de parceiros A locação de software é uma das opções à disposição dos clientes no segmento de pequenas e médias empresas. A goiana PSM Software – que soma oito anos de atuação e conta hoje com 80 clientes nacionais de suas soluções de ERP – divulgou em março de 2006 que planeja reforçar a oferta de locação dos softwares de ERP para pequenas e médias empresas, graças à criação de uma rede de parceiros. A companhia, que já atuava com canais para desenvolvimento tecnológico, a partir de agora quer fechar contratos com revendas que comercializem esse modelo, especialmente em São Paulo, no Centro-Oeste e no Nordeste. A PSM pretende cadastrar seis parceiros até o final de 2006 e saltar para cerca de dez alianças em 2007. - 15 –

A empresa espera aumentar em 50% o número de contratos firmados para a locação de ERP. Para ampliar a visibilidade da PSM em todo o país, a companhia conta com o canal, que passa a ser responsável pela prospecção, atendimento e serviços prestados aos clientes. A locação promete investimentos até 60% mais baixos, em comparação ao modelo tradicional de ERP, que prevê a venda do software. Assim que concluir a composição de sua estrutura indireta, prevista para o segundo semestre de 2006, a empresa criará grades de treinamentos para especialização do canal, focando o pós-venda, para incentivar a prestação de serviços. No Rio Grande do Sul SSA Global e Consist divulgaram soluções voltadas ao segmento SMB em Porto Alegre, em maio de 2006. As empresas, especializadas em ERP, acreditam que o Rio Grande do Sul desponta como um dos Estados mais atraentes no setor, devido à força da indústria local. A filial Sul da SSA, criada há seis meses, vai atuar no Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Paraná. Nos próximos meses, a empresa deverá focar os segmentos de logística, distribuição, manufatura e metal-mecânica. Até o final de 2006, a previsão é crescer em torno de 50% nos três Estados. A Consist enxerga o Rio Grande do Sul como um importante pólo industrial do país. Além disso, cadeias logísticas e comerciais também se destacam. A idéia das empresas é aumentar a participação nesse mercado, tanto com vendas diretas, quanto com parcerias. A proposta é mostrar que a mesma tecnologia utilizada pelas grandes corporações está disponível para o mercado gaúcho de pequenas e médias empresas. No caso do ERP, por exemplo, elas oferecem uma solução de ambiente web, coisa que nem todas as grandes organizações possuem. Restaurantes e fast food O grupo Procwork adquiriu a DBO Engenharia de Sistemas, fornecedora de soluções de automação comercial para restaurantes e redes de fast-food, com a intenção de abrir uma porta de entrada para o segmento das pequenas e médias empresas, sobretudo as que atuam no varejo. Conforme projeções da Associação Brasileira de Automação Comercial (Afrac), o setor movimentou negócios da ordem de R$ 700 milhões no ano passado e que deve encerrar o exercício 2006 com crescimento de 26%, A Procwork planeja investir o equivalente a R$ 5 milhões em 2007 e 2008 para estruturação e adequação do portfolio de ofertas resultantes dessa operação de compra. A DBO passará a ser uma unidade de negócios do grupo e a expectativa é registrar faturamento de R$ 15 milhões nessa área.

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Além disso, a empresa estabeleceu como meta ampliar a carteira de clientes, dos atuais 35 para mais de mil estabelecimentos comerciais, levando em consideração a conquista de todas as unidades franqueadas de uma rede em todo o país. Atualmente, a DBO atende redes como Burger King, Fogo de Chão, Terraço Itália, Café Suplicy e General Prime Burger, entre outros. A estratégia delineada pela Procwork é oferecer ao mercado de restaurantes e redes de fast-food uma estrutura completa de produtos e serviços para automação comercial, que inclui o software norte-americano Aloha, do qual a DBO é representante exclusiva no mercado brasileiro. Nesse sentido, a Procwork proverá, com sua nova unidade de negócio, desde a infra-estrutura para montagem da loja, como cabeamento elétrico e lógico, até implementação do sistema Aloha, treinamento, monitoramento dos servidores, administração a distância de infraestrutura de ambientes de TI, e suporte técnico e funcional do produto. Faz parte da estratégia a integração das informações geradas pela Aloha ao sistema de ERP.

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Módulo 5 – A Evolução do ERP O ERP no Brasil A necessidade de um sistema ERP surgia com a evolução da indústria tecnológica e a demanda pela automação dos processos. A decisão do então presidente Itamar Franco, em 1992, de reabilitar as funções do Ministério da Ciência e Tecnologia representou um importante impulso para o desenvolvimento desse mercado. Paralelamente a esse cenário, as empresas começavam a integrar seus sistemas de lista de materiais e controles de estoques, de modo que todos os departamentos estivessem em uma mesma camada. Por isso, os investimentos em TI começaram a focar o ERP. O Brasil entraria no mercado de fornecimento pouco tempo depois. Em 1992, a primeira empresa de ERP chegava ao Brasil: a SSA Global. A divisão da empresa para América do Sul buscava um mercado ainda não consolidado na região. Porém, vale lembrar que desde os anos 60 as companhias de grande porte utilizavam os sistemas chamados RPS (Requirement Planning System), para controlar estoque e lista de compras de material. Evolução durante as décadas Para entender o que acontecia na década de 90, seria preciso voltar no tempo, para a década de 50, quando os mainframes eram os principais protagonistas tecnológicos, já que os primeiros sistemas de controle de estoques rodavam neles. Apesar de lento e caro, esse processo representava uma evolução eficiente, em comparação ao antigo modelo, em que tudo era feito manualmente. Na década de 70, surgia o MRP (Material Requirement Planning), sistema que antecedeu o ERP. Essa década registrou a expansão econômica e a disseminação computacional. Esses sistemas chegavam ao mercado como pacotes, ou seja, eram conjuntos de sistemas que podiam conversar entre si e que ajudavam no planejamento dos processos produtivos. A partir de então, foram agregadas as funções de programação de produção, cálculo de necessidades de capacidade, controle de chão de fábrica, controle de compras, vendas etc. Com essa nova abordagem, o MRP deixava de ser um instrumento apenas para atender as necessidades de materiais e passava a colaborar diretamente na tomada de decisão. Com o objetivo de ampliar a abrangência dos produtos vendidos, os fornecedores de sistemas desenvolveram mais módulos, integrados aos de manufatura, mas com escopo que ultrapassava os limites daquele. Foram criados, por exemplo, módulos de gerenciamento dos recursos humanos, vendas e distribuição, finanças e controladoria, entre outros. Esses sistemas capazes de suportar as necessidades de informação para todo o empreendimento são denominados ERP.

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Como resultado dessa evolução, a década de 80 traria a novidade das redes de computadores ligadas a servidores. Era então uma evolução significativa aos mainframes utilizados até então, o que possibilitou, inclusive, mais eficiência no gerenciamento da produção e da logística. O MRP passava a ser chamado de MRP II, e agora ganhava a funcionalidade de controlar também outras atividades como mãode-obra e maquinário. Teoricamente, o MRP II era uma espécie de ERP, uma vez que tinha uma maior abrangência dos controles e gerenciamento. Esse conceito tornava os processos mais rápidos, além de permitir a comunicação entre diversos sistemas. Novas áreas seriam então beneficiadas com a ferramenta, como finanças, compras, vendas e recursos humanos. Apesar do salto verificado durante a década de 80, o ERP seria definitivamente reconhecido nos anos 90. Entre outros, o principal motivo para tal reconhecimento foi a evolução das redes de comunicação entre computadores, além da consolidação da arquitetura cliente/servidor. Outro ponto de destaque é o fato de que a ferramenta ganhava importância reconhecida no controle e gestão dos setores corporativos, o que tornou a solução mais próxima do conceito atual de ERP. Junto com os fabricantes internacionais, fornecedores brasileiros iniciam sua oferta no mercado. A grande forma de atrair esses consumidores foi a justificativa de que os atuais sistemas em funcionamento poderiam falhar com o Bug do Milênio. O mercado brasileiro tornou-se alvo de experiências da aceitação de ferramentas de ERP. Em 1980, antes da primeira empresa desse tipo de sistema se instalar no Brasil, uma das divisões de pesquisa da IBM, o Centro de Competência para Manufatura na América Latina, trazia um novo sistema para o Brasil que já caminhava no sentido de se aproximar ao que seria o ERP no futuro. O software fazia um pouco mais do que o controle de estoques e listas de materiais e era voltado para o setor manufatureiro. Ele pode ser considerado um dos primeiros sistemas de gestão integrada a ser instalado no Brasil, com a implementação na ABB, multinacional da área de energia e automação. Depois de algum tempo, a IBM abandonou o projeto de produzir aplicativos e brecou a evolução e a vendas desses softwares. Os sistemas para controle de estoques e lista de compra de materiais, chamados RPS, já eram utilizados desde os anos 60. Mas foi apenas na década de 70 e início da de 80 que a integração começou a acontecer efetivamente e os pacotes começavam a considerar a capacidade de produção das empresas com uma visão muito mais abrangente. O ERP surgiu nessa época e era fornecido por empresas que hoje já não estão mais nesse mercado, como Burroughs, IBM e Computer Associates. Esse era, porém, o cenário do mercado norte-americano que já estava pronto e de olho no conceito de reengenharia. Na Europa, em 1983, a empresa IFS fornecia produtos para esse mesmo fim. A companhia ainda mantém essas operações até hoje, inclusive no Brasil.

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Ainda na Europa, duas empresas do setor ganhavam mais visibilidade: a holandesa Baan e a alemã SAP. Paralelamente à formação desse mercado europeu, um engenheiro do ITA, no Brasil, estava desenvolvendo um sistema de controle de produção para máquinas Burroughs. Em 1978, Miguel Abuhad, fundaria a Datasul. O objetivo de seu negócio era trazer máquinas de grande porte para o país e vendê-las com sistemas ERP embutidos. Porém, com a reserva de mercado e a impossibilidade de importar, a estratégia da empresa se voltou para companhias brasileiras como SID e Cobra. Na década de 80, um novo desafio surgiria no contexto do ERP: os bancos de dados relacionais. Ao mesmo tempo em que era um desafio, era também uma grande evolução. Nascia então uma nova oportunidade de explorar o mercado. Só a Datasul obteve crescimento entre 40% e 50% nos anos seguintes a essa evolução. Nos anos que se seguiram havia o registro de sistemas importados comercializados no Brasil, porém só em 1992, a abertura de mercado, possibilita a vinda de subsidiárias ao Brasil. A primeira, como já dito, foi a SSA Global e, em seguida, a Baan. Com a chegada da SSA, o primeiro projeto de ERP foi feito na KS Pistões. Em 1993, a Latas de Alumínio (Latasa) contratou uma implementação de grande valor. A companhia passava por um momento de expansão, com inaugurações de fábricas no Chile e na Argentina. Até então, utilizava o primeiro sistema da IBM, que não tinha uma ferramenta que pudesse ser atualizada, e a tecnologia foi substituída para reduzir custos. Esse investimento foi importante para o mercado da época porque gerou um alto ROI, que consolidava a eficiência das ferramentas. A empresa investira 1% do seu faturamento, valor que seria pago em um ano e oito meses. Baan e SSA Global conquistaram grande porcentagem do mercado da América do Sul, o que despertou interesse de outras empresas na região. Nesse caminho, logo em seguida a SAP chegava ao país para testar a probabilidade de conquistar uma faixa do mercado. Em 1996, a companhia consolidava sua subsidiária no Brasil. Depois dessa explosão de novas empresas e novas soluções com a conseqüente divulgação de casos de sucesso de companhias que adotavam os sistemas ERP, a importância do conceito tornava-se cada vez mais notável. As empresas percebiam a necessidade de sistemas mais integrados com toda a cadeia de negócios, para que o gerenciamento tivesse uma visão menos dividida e muito mais eficiente, com um panorama da totalidade das suas demandas, bem como dos seus resultados. Nessa época, as pequenas “software houses” brasileiras expandiram seus negócios, já que a demanda crescia aceleradamente e a tomada de decisão tornava-se ponto de grande importância entre os executivos. - 20 –

A hora das pequenas empresas As grandes empresas passaram a utilizar os ERP amplamente. Conforme mencionado, na década de 90, os sistemas ainda eram muito caros e, portanto, o mercado era contemplado apenas pelas grandes corporações. Porém, com o passar dos anos, essas grandes organizações implementaram os sistemas necessários até chegarem ao momento de saturação do mercado. Nesse período, as possibilidades de negócio dos fornecedores de ERP se reduziram e o mercado médio começou a se tornar um atrativo para esses fornecedores.

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Módulo 6 – ROI Um projeto a cada duas semanas Os anos dourados do ERP situam-se entre 1997 e 1999. A busca por soluções integradas em substituição aos aplicativos modulares, somada à substituição dos sistemas legados e à necessidade de correções e adequações ao bug do milênio, elevaram as receitas dos fornecedores de sistemas de gestão empresarial a patamares nunca antes – nem depois – alcançados. Naquela época, a cada duas semanas era anunciado um novo projeto de ERP. Muitos empresários diziam que a partir daquele momento a gestão deles seria espetacular. Mas hoje está claro que o ERP é apenas uma condição básica para que a empresa participe da competição. As compnahias descobriram, acreditaram e apostaram – algumas com um pouco mais de entusiasmo do que outras – que o ERP era de importância estratégica para o negócio. O processo de compra, geralmente liderado pelo próprio dono da companhia, era conduzido de forma muito direta e as vendas nunca foram fechadas de forma tão fácil quanto naqueles anos. Processo de compra Naquela época, quem vendia os sistemas não entendia o negócio do cliente e quem comprava entendia menos ainda o que iria implementar. Hoje, por outro lado, os fornecedores de ERP sentam com o cliente para entender seu negócio. O processo de compra ficou mais longo, mas muito mais seguro, tanto para o cliente, quanto para o fornecedor. O objetivo principal, naquele momento, era manter a linha de produção em funcionamento e conseguir faturar os produtos no dia 1º de janeiro. Outros detalhes e adaptações podiam ficar para depois. Além disso, ninguém se preocupava muito em quanto estava gastando em TI, pois, em tese, todo esse investimento iria se pagar lá na frente. Um ponto positivo desse processo, no entanto, é que os prazos apertados devido ao bug trouxeram ao mercado nacional a capacidade de se adequar, de forma ágil, às necessidades e prazos exíguos, além de posicionar as empresas brasileiras em pé de igualdade no mercado global. Hoje, as companhias acreditam que isso teve um preço. Elas sabem que fizeram o que tinha de ser, mas têm consciência de que poderiam ter feito melhor.

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Decisões estratégicas Um dos projetos bem-sucedidos na época foi o da Klabin, que começou a desenvolver seu ERP antes de julho de 1998 e que não teve como principal motivação o bug do ano 2000. O sistema de gestão empresarial foi fornecido pela SAP e serviu como suporte para decisões estratégicas, como no início de 2000, quando a companhia decidiu interromper o fornecimento de papel imprensa. A Klabin entende hoje que ROI – retorno sobre o investimento – de um ERP é dado pela própria empresa, pelo modo como ela usa os recursos oferecidos pelo sistema. O bug do milênio contribuiu sensivelmente para melhorar a qualidade de gestão de TI no Brasil. Até aquele momento, as deficiências clássicas das empresas nacionais, como metodologia e planejamento, eram ainda mais acentuadas. O bug e a adoção de ERPs mostraram ao executivo de TI a necessidade de disciplina na hora de executar os projetos. O ano 2000 começou com grandes desafios. Em primeiro lugar, havia a necessidade de ajustes e upgrades nos projetos fechados a toque de caixa para a virada do ano. Dessa forma, o boom do ERP continuou em 2000, porque as empresas que implementaram os sistemas em virtude dos prazos precisavam ampliar ou afinar melhor o escopo. Isso deu um bom fôlego para o mercado e segurou um pouco a queda de demanda que naquela altura já era mundial. Passada a época dos ajustes, no entanto, o mercado atingiu o platô. Era a chamada “ressaca do ERP”: Quem já tinha adotado não iria comprar uma nova versão tão cedo e quem ainda não tinha, preferiu esperar. Queriam ter certeza de que conseguiriam adotar as versões preparadas para conversar de forma transparente com ferramentas como Customer Relationship Management (CRM) e Business Intelligence (BI), além de estarem prontas para suportar aplicações e novos modelos de negócio na web. O fantasma do ROI Além disso, o fantasma do ROI não parava de assombrar os CIOs que, pressionados pela diretoria e acionistas de suas empresas, não conseguiam mensurar com exatidão como e quando os investimentos em ERP seriam amortizados. A abundância de recursos tinha chegado ao fim. Mas esse era um movimento já esperado pelos fornecedores, que sabiam que isso iria acontecer, levando em conta o quanto tinha sido investido até aquele momento. A queda era inevitável. Nesse momento, os grandes fornecedores, com a SAP, decidiram realinhar suas estratégias e desenvolver soluções para atender a próxima onda. Os anos de 2000 e 2001 caracterizaram um período no qual a empresa alemã focalizou os processos internos, estreitando o relacionamento com os clientes. - 23 –

Internet: a maior das ondas Novas ondas vieram. A maior delas, a Internet, prometia mudar a forma como tudo funcionaria dali em diante. Apesar de verdadeira, a premissa não aconteceu na velocidade esperada e muitas empresas, que apostaram tudo nas tecnologias corretas, mas no timing errado, perderam muito dinheiro. Do lado dos fornecedores de ERP, surgiram duas novas estratégias para tentar reverter os balanços: a verticalização dos sistemas, com foco em diferentes segmentos e a tentativa, ainda que frustrada, de implementar o modelo de aluguel de sistemas de gestão, via ASP. A verticalização veio com força naquele momento porque atingimos o máximo que o software genérico podia atender. Para fazer bem, precisávamos de mais detalhes do negócio de cada cliente. No entanto, a demanda pela verticalização não veio dos clientes, mas sim da necessidade dos fornecedores de ERP de gerar mais receitas. O modelo ASP, que nunca saiu do papel, era, no fundo, uma estratégia de financiamento no longo prazo com um produto muito semelhante ao anterior. Era quase um relançamento do mesmo software. E esse conceito evoluiu para o que conhecemos hoje como “on demand”. Naquele momento, analistas apontam que a oferta do modelo ASP foi precipitada, tanto do lado dos fornecedores, que não souberam vender ou não tinham prontos os serviços adequados, quanto do lado dos data centers, que não possuíam uma plataforma flexível o suficiente naquela época. Conceito perfeito Nascido de outra vertente, mas também com muita força, surgia o movimento do CRM. Na época, analistas e empresas afirmavam que como o back office das companhias já contava com o ERP, era chegada a hora de olhar para o front office e otimizar o relacionamento com os clientes, de preferência com ferramentas de CRM. O conceito era perfeito, mas na prática, a tecnologia não estava pronta para entregar o que as empresas queriam. A Vantive do Brasil foi a primeira fornecedora de soluções de CRM no mercado nacional e foi adquirida pela PeopleSoft em março de 2000, a qual, por sua vez, foi comprada pela Oracle em 2004. Hoje já é consenso que as expectativas em torno do CRM também foram superdimensionadas. Empresas como Siebel, Scopus e a própria Vantive, que tinham faturamento na casa dos 200 milhões de dólares, viram suas receitas atingirem até 1 bilhão de dólares. O problema é que esse movimento não se repetiu no Brasil. O maior erro das empresas foi achar que um projeto de CRM era do mesmo tamanho de um ERP.

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Apesar disso, empresas como Shell, Petrobrás e Americel foram bem-sucedidas em seus projetos. Esses clientes sabiam exatamente o que queriam com o CRM. A preocupação do mercado – automatizar os processos de venda e os call centers – fugia ao propósito principal do CRM, que era conhecer melhor os clientes. Outro momento de desgaste nesse mercado é o discurso de que as soluções de CRM se integrariam facilmente ao back office do ERP. Isso não acontecia na prática e gerava muitos problemas e novos custos com projetos para integração. Diferencial estratégico O BI ganhou força quando os executivos já estavam “escaldados” com tantas promessas. A percepção do mercado, naquele momento, não era das melhores: prometeram milagres com o ERP e nada aconteceu, a bolha da Internet estourou e os investimentos em CRM não aumentaram as vendas, conforme esperado. Nesse ponto, tornou-se necessário um ambiente de BI bem-estruturado, capaz de oferecer diferencial estratégico para a empresa, ao apresentar indicadores de cada gestão e modelo de negócios, de forma individualizada. A força do BI foi ter chegado de forma mais sutil, em projetos menores e com expectativas mais realistas, com as empresas muito mais preocupadas com o quanto gastariam para obter o que precisavam da área de TI. Ao analisar esse período, com o equilíbrio que só o tempo pode trazer, fica claro que essa foi a época de consolidação definitiva do mercado de ERP no país. Passadas as turbulências, percebe-se também que foi uma fase de aquecimento para a onda de consolidação e reposicionamento estratégico que viria depois. Além disso, pode-se dizer também que nessa fase registra-se o amadurecimento das empresas nacionais, que mudaram sua percepção em relação a TI e ao modo como ela impactaria os negócios. Nada seria como antes. Era chegada a hora da maturidade. Sai de cena o gerente de CPD, entra o CIO Uma das principais transformações nesse período foi a evolução do papel de CIO dentro das empresas. De gerente de CPD, que apenas aprovava a compra de softwares e gerenciava os sistemas legados, o profissional passou a ter de entender de finanças e compreender a estratégia de negócios, além de comprovar os investimentos feitos nos grandes sistemas de gestão. Naquele momento, os CIOs começaram efetivamente a falar de negócios. Como a decisão da implementação de ERP passava – e ainda passa – pelo comando da empresa, o responsável pela área de TI precisava falar a mesma linguagem e entender quais os principais objetivos dos projetos. No boom do setor em busca de profissionais qualificados surgiu até um mercado paralelo de CIOs, que eram bons implementadores e executores de ERP. Assim, as atribuições desse cargo foram aparecendo e evoluindo até a complexidade do perfil atual. - 25 –

Sistema de R$ 15 milhões O Grupo EMS-SIGMA Pharma investiu cerca de R$ 15 milhões em um novo sistema de ERP, versão 4.7. da SAP. O projeto de implementação ficou a cargo da Aspen Procwork, empresa do Grupo Procwork. Iniciado em março de 2004, o projeto teve como finalidade automatizar os departamentos administrativo, comercial e industrial, além de integrar as operações das unidades industriais de Hortolândia (SP) e São Bernardo do Campo (SP), com os demais centros de distribuição da empresa espalhados pelo país, como de Alphavile (SP), Brasília (DF) e Aracaju (SE). A implementação do SAP foi concluída no início deste ano, após aproximadamente dois anos de redesenho de processos internos e desenvolvimento das novas práticas de negócio adotadas com o novo sistema ERP. Com pouco mais de um mês de atividade, o SAP já trabalha com 575 usuários ativos, 100% de sua capacidade produtiva e todos os módulos em operação. A expectativa do grupo é atingir o ROI do projeto em três anos.

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Módulo 7 – Segurança A segurança no mundo ERP A segurança nunca deixa de ser um tema preocupante. Especialmente nas soluções de ERP, que cuidam dos principais dados da companhia e são diretamente responsáveis pelo bom desempenho da organização, essas questões são ainda mais delicadas. Qualquer falha nos sistemas de gestão empresarial – que podem ser considerados a base da tecnologia da companhia – pode comprometer para sempre uma organização. Não é à toa que um estudo importante coloca esses dois temas tão próximos. Levantamento do IDC, realizado com 880 executivos de empresas brasileiras de diversos tamanhos, dá conta que, em 2006, os sistemas de gestão empresarial (ERP) são os campeões de intenções de investimentos, seguidos de perto pela Segurança da Informação. Quando levado ao mercado de pequenas e médias empresas, no entanto, o cenário é diametralmente oposto. A Segurança da Informação domina as intenções dos empreendedores, com o ERP na seqüência. Se essa pesquisa mostra que, separadas, as duas tecnologias já representam parte do cotidiano, a Segurança integrada ao ERP ainda se trata de um assunto pouco abordado. Para fornecer uma abordagem prática, as seguintes questões devem ser respondidas: Informações sensíveis podem ser mostradas para usuários não autorizados? As funções críticas são realizadas apenas pelas pessoas certas na organização? O seu sistema de ERP dá aos usuários corretos o acesso às informações relevantes para suportar decisões de negócios? Sua estrutura de e-commerce tem um plano de segurança desenvolvido? É possível estar aderente aos requerimentos de auditoria externa e interna? Há condições de eliminar a exposição de informações confidenciais? Acima de tudo, quão confiável é sua rede e seu sistema de ERP? Além dessas questões, outro fator precisa ser abordado. Como as ferramentas de ERP passaram, com o tempo, a integrar soluções de business-to-business (B2B), Supply Chain Management (SCM) e Customer Relationship Management (CRM), o ambiente começou a ficar mais integrado. O cenário hoje tem diversas aplicações que se conversam livremente, com as informações estratégicas centralizadas. Ou seja, agora existe um alvo único e bem-definido que pode ser atacado diretamente. De maneira resumida, a segurança no tempo do ERP integrados mundialmente, demanda uma mudança no paradigma de tudo o que foi definido como proteção até então. Não se trata mais de discutir bits e bytes do tráfego da rede, mas uma visão que envolva os negócios da companhia e das transações que podem causar perdas financeiras ou de imagem por fraudes no sistema, abusos ou erros.

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Revolução do ERP ameaça segurança Não é preciso ser especialista em segurança para entender que, quando existe apenas uma única porta de entrada, ela é mais visada e precisa de maior proteção. Se o ambiente anterior pecava pelo excesso de soluções que não se conversavam, os dados possuíam uma proteção inesperada: eram mais difíceis de serem encontrados e, por conseqüência, de serem roubados. Com interoperabilidade e maior transparência como palavras de ordem, essa defesa estrutural acabou. Existem outras maneiras de se defender, mas elas não estão sendo analisadas atentamente. Por exemplo, as funcionalidades de proteção que vêm juntas às soluções de gestão empresarial e as ferramentas de segurança presentes no banco de dados no qual o ERP vai rodar. Criptografia ou forma de acesso seguro costumam ser comuns para grande parte das soluções de mercado. Ainda assim, não são poucos os casos de empresas que simplesmente não ativam essas soluções de segurança dentro do ERP e do banco de dados. Por outro lado, é preciso verificar se essas funcionalidades não são repetitivas entre si ou, pior, conflitantes, criando gargalos na rotina da empresa. Independente da solução, a ferramenta de gestão deve dar acesso fácil às fases de auditoria. Antes mesmo de adicionar uma solução de gestão de identidade e acesso (Identity and Access Management), os sistemas de ERP e o banco de dados deve fornecer condições para entender qual usuário acessou qual funcionalidade. A auditoria garante o controle do administrador de rede no caso de um delito ou da exigência de uma regulamentação governamental. Anos atrás, inúmeros fornecedores e especialistas em Segurança da Informação afirmavam que a companhia estava garantida se sua rede estivesse protegida. A evolução dos criminosos virtuais e a mudança na maneira de atacar, no entanto, provaram que esse conceito cuidava apenas de parte da verdade. Evitar que criminosos externos não entrem na companhia não passa apenas de parte de uma iniciativa de segurança bem-sucedida, já que usuários internos desavisados ou malintencionados podem danificar de dentro os sistemas de negócios, o que representa uma capacidade de causar danos tão grandes ou maiores para a organização. Dentro dessa realidade, o ERP passa a ser visto como perímetro da companhia. O novo ERP e a segurança Assim como a maior parte dos mercados de tecnologia maduros, o segmento de gestão empresarial passou a apostar em formas de adicionar valor agregado para responder à commoditização. Ainda que tenham se reproduzido sistemas de ERP com funcionalidades de CRM, BI ou arquitetura baseada em Web Services – como nos exemplos das gigantes Oracle e SAP – a Segurança da Informação está longe de ser vista como um diferencial competitivo para o ERP. - 28 –

Por mais que os ataques externos e as intrusões não tenham sido eliminados, longe disso, as taxas de fraudes de origem interna e de abusos do sistema seguem em ritmo frenético aproveitando as facilidades de um único sistema que gerencia contas a pagar, benefícios aos empregados e outras informações críticas para a organização. O comportamento das empresas, de maneira geral, se resume a tratar o ERP apenas com controles internos que visam limitar o comportamento dos usuários, enquanto a linha de frente de proteção corporativa concentra-se no sacramentado quinteto: antivírus, firewall, sistema de detecção e prevenção de intrusos, além de VPNs. Essa estrutura consolidada tem tido sucesso no controle de ataques externos visando o ERP e suas informações. No entanto, o cenário com um ERP com novas funcionalidades e com inúmeros usuários acessando o sistema demanda novos níveis de segurança já nas transações. Relatório do Gartner sobre o tema aponta que “as organizações deveriam considerar, de maneira global, o conjunto de funções e controles de segurança que perpassam o ambiente inteiro, para que ele gere transações confiáveis”. O relatório salienta que as vulnerabilidades vão ser exploradas em sua maioria por inimigos internos. Uma das funcionalidades agregadas ao novo ERP traz uma preocupação maior. Se, ao comentar os benefícios de negócios, as soluções de Supply Chain Management têm valor inquestionável, elas não são tão promissoras quando se começa a levar em conta a Segurança da Informação. A adoção dos parceiros de negócios dentro do ERP da companhia representa mais uma série de vulnerabilidades dentro do sistema da empresa, se multiplicando exponencialmente o perigo com os inimigos internos. Agora, as organizações devem confiar não apenas nas ações de seus funcionários, mas também dos seus parceiros de negócios e da estrutura de defesa de perímetro deles. Formas de proteção Quando se aborda qualquer companhia, na figura do gestor de Segurança da Informação, sobre o nível de proteção presente no seu ERP, a resposta não foge de garantir o acesso correto via o binômio usuário e senha. A partir daí, o caminho mais comum é limitar esse acesso por perfis de autorização de determinados grupos ou individuais. Um exemplo clássico é impedir que o responsável pelo setor de contas a pagar tenha acesso às informações do setor de Recursos Humanos ou de Estoque. Esse passo é muito importante, mas é só o início de uma política de segurança para o ERP. O outro requisito básico, a criptografia, também tem papel primordial. Ela está relacionada prioritariamente a limitar a capacidade de exportar a base de dados livremente e também para impedir que esses dados sejam farejados durante seu percurso na rede. - 29 –

No entanto, a criptografia precisa adereçar a necessidade de proteger contra o acesso sem autorização de usuários que foram autenticados no sistema. Outra ferramenta importante, os logs, tem um problema muito grande no ERP. De maneira geral, esses logs podem ser auditáveis, marcando transações individuais ou mudanças no sistema, mas fornecem poucos detalhes sobre a relevância dessa transação. O contexto, definindo os eventos que ocorreram antes e depois da transação em questão, passa ao largo. Só abordando o contexto é que os auditores internos podem analisar os logs buscando transações irregulares. No entanto, mais da metade das organizações não configura os sistemas de ERP para manter os logs de auditoria, utilizando como argumentos que não precisam de mais um entrave que cause degradação da performance. Na realidade, a idéia da necessidade desses arquivos não está consolidada no mercado. Aquelas companhias que, contudo, utilizam os logs para auditoria, o fazem via uma lógica simples para armazenar transações que fogem de parâmetro definidos manualmente, o que significa, em longo prazo, uma explosão de falso positivos e a necessidade de uma análise humana sobre esse material. Para se ter um sistema de gestão empresarial mais seguro é preciso combinar as ferramentas disponíveis, tanto no ERP e no banco de dados, ativando e customizando conforme a necessidade dos negócios. Acima de tudo, é preciso criar uma fase de análise. Não são poucos os casos de companhias que se perderam ao gerenciar suas soluções de criptografia, gestão de acesso e, principalmente, os logs. Vale definir com uma consultoria qual será a política adotada para proteção, tendo sempre o negócio da empresa como prisma e entendendo o novo papel que o ERP tem no cenário atual.

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Módulo 8 – Tendências Cada vez mais valor Depois de décadas de desenvolvimento e de aplicações que agregam cada vez mais valor ao negócio, o ERP torna-se uma ferramenta essencial dentro das empresas. Uma pesquisa feita pela revista Information Week revela que 70% das grandes corporações colocam o ERP numa posição de prioridade nos seus investimentos. Em seguida, a preocupação é por soluções de Business Intelligence, com 68,18% das citações e, em seguida, o gerenciamento de banco de dados e o software de RH, com 54,55% das citações. Esse mercado de ERP se desenvolveu muito ao longo dos anos, mas hoje, um dos assuntos mais discutidos em relação a ele é a integração de sistemas e a venda de pacotes fechados que não possuam apenas o ERP, mas soluções analíticas de BI, Datawarehouse, entre outras. Com essas ações, o cliente está cada vez mais exigente e demanda não apenas um produto completo e alinhado ao negócio de sua empresa, como também de baixo custo. Esse mercado de ERP se desenvolveu muito ao longo dos anos, mas hoje, um dos assuntos mais discutidos em relação a ele é a integração de sistemas e a venda de pacotes fechados que não possuam apenas o ERP, mas soluções analíticas de BI, Datawarehouse, entre outras. Com essas ações, o cliente está cada vez mais exigente e demanda não apenas um produto completo e alinhado ao negócio de sua empresa, como também de baixo custo. Quando o cliente opta por comprar, por exemplo, uma solução de ERP e, separadamente, uma solução de BI, ele vai ter de pagar duas licenças, duas manutenções, além de não ter suas informações integradas. Nesse sentido, a onda de aquisições de empresas de tecnologia está cada vez mais forte, já que as companhias criam um atendimento multifacetado, capaz de atender todas as necessidades do cliente com uma única solução. As organizações despertam agora para o fato de que o ERP não é um custo e sim um investimento que agrega valor. Porém, outro ponto a destacar é que o mercado pode crescer ainda mais, principalmente no que se refere à implementação da ferramenta, porque as companhias ainda têm muitos processos a serem controlados e otimizados. É importante que o ERP acompanhe constantemente a evolução da gestão da empresa. Por isso, o cliente dá cada vez mais importância a produtos que venham acompanhados de suporte e atendimento.

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Pequenas e Médias Empresas O mercado de SMB possui um universo de cerca de 120 mil empreendimentos no Brasil, que, para alguns especialistas, ainda é um mercado inexplorado. Tudo indica que esse cenário está sendo modificado. Uma pesquisa realizada pela Datamonitor estima que até 2008, 50% dos investimentos em ERP venham de empresas com menos de 1000 empregados. O padrão varia, mas, em geral, são consideradas pequenas as empresas com faturamento de 20 milhões a 50 milhões de dólares. Daí até 300 milhões de dólares se estabelece a faixa das médias empresas. Porém, isso pode variar de acordo com o segmento e o negócio da empresa. O apoio do ERP é de extrema importância para as pequenas empresas, principalmente para as que vivem uma perspectiva de crescimento. No Brasil, 41% das médias empresas afirmam que a necessidade de acomodar o crescimento dos negócios é um fator que alavanca os investimentos em tecnologia da informação. A necessidade de suportar a competitividade frente a grandes concorrentes (38%) e a inadequação ou obsolescência dos sistemas atuais (36%) são os outros motivos apontados pela pesquisa da Economist Intelligence Unit. O estudo também contabiliza que 70% das companhias afirmam que as implementações e o custo dos novos sistemas são fatores que brecam o investimento. Por esse motivo, vê-se também um grande movimento do mercado para adquirir canais de vendas, que por ora conseguem atender mais incisivamente esse mercado. Estratégias de atendimento Dentro do contexto de pequenas e médias empresas, a SAP é uma das companhias que foca sua estratégia em oferecer sistemas com 70% de sua estrutura préconfigurada de acordo com as características do cliente e do segmento. Essa é uma tendência que está interessando as médias companhias, principalmente porque reduz os custos da implementação, que, até então, era o fator que mais impossibilitava a concretização desses negócios nesse tipo de organizações, ainda que o investimento fosse necessário. Essa estratégia de venda de pacotes prontos está sendo utilizada por diversas empresas que buscam uma maior participação no mercado brasileiro. O conceito possibilita uma perspectiva diferente de atender os clientes com maior grau de especialização em seus segmentos e oferecer diferenciais juntamente com o ERP.

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Aquisições para estender a atuação do ERP Sabe-se que o mercado de ERP sofreu um grande estouro no final dos anos 90. Porém, depois do grande número de sistemas vendidos nesse período, o mercado deu uma freada nos investimentos. Os anos 2000, 2001 e 2002 não foram bons anos para 95% do mercado. Porém, novas tendências chegaram em 2005 e o mercado partiu para o reaquecimento. Nesse mesmo período, uma pesquisa feita pela IDC identificou que pelo menos 22% dos entrevistados afirmaram que priorizavam os projetos de gestão empresarial. Nessa mesma pesquisa, 25% dos CIOS indicaram que o ERP era a principal preocupação para tornar as decisões mais eficientes e seu trabalho mais seguro para a companhia e para os negócios. Um ponto importante que atrai os investimentos novamente para os sistemas de gestão é a necessidade de melhora dos processos de produção, logística e compras. Isso porque em determinados segmentos isso pode colaborar para a redução de perdas com armazenagem, melhorar a gestão de estoques ou inventários. As empresas têm procurado não somente uma solução pontual que atenda desafios isolados, como também algo que lhes proporcione um benefício maior. Dentro desse conceito, o ERP tem sido uma escolha muito freqüente por se tratar de uma base consistente e que possibilita até mesmo, quando necessário, um forte relacionamento com o cliente. A Oracle é um exemplo interessante: está partindo para uma estratégia de aquisições de empresas a fim de oferecer uma fusão de aplicações utilizando diversas tecnologias orientadas a serviço (SOA). Para tornar sua oferta mais robusta, a companhia passou a adquirir empresas de diversos tipos de tecnologias, como CRM, ERP, aplicação para varejo, gestão logística, entre outras. Relacionamento fortalecido O ERP funciona muito melhor em parceria com outras ferramentas. E é nessa direção que o mercado caminha, de modo que os produtos comercializados sejam empacotados e que o relacionamento com o cliente seja fortalecido. Com esse movimento do mercado, os atuais fornecedores de sistemas ERP precisam passar a oferecer soluções diferenciadas, porque sozinho, em muitos casos, ele não funciona mais. Precisa estar acompanhado de uma série de outras ferramentas que complementem a sua atuação. Além disso, há uma série de outros motivos que justificam o fato de o ERP figurar sempre nas primeiras colocações do ranking de investimentos. - 33 –

Os pontos mais fortes são: a integração e a oferta de informações para o processo de tomada de decisão, e base de dados para outras aplicações empresariais, como SCM, CRM, BI, entre outras. O mercado hoje em dia percebe que existem diferentes realidades vividas pelas empresas, no que se refere aos investimentos, governança corporativa, processos e modelo de negócio. Cada um desses lados impacta diretamente no investimento de ERP e também na oferta. Não se pode oferecer um produto padrão com a ilusão de que ele vai solucionar os problemas de todas as companhias igualmente. Os clientes mudam, os desafios mudam, a tecnologia se desenvolve e a os fornecedores precisam mudar também, e acima de tudo, acompanhar as tendências.

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