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Abordagem Prospectiva

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REVISTAELETRÔNICA33ª

CENÁRIOS PROSPECTIVOS
www.brasiliano.com.br

ISSN 1678-2496N Novembro - Dezembro 2007|Edição 33ª

.............. Reservado todos os direitos..com ......... Diretor Executivo: Antonio Celso Ribeiro Brasiliano Diretora de Treinamento: Enza Cirelli Projeto Gráfico e Editoração: Marina Brasiliano e-mail: mabrasiliano@gmail....................... 5 Antonio Celso Ribeiro Brasiliano FUNDAMENTO ESTRATÉGICO DA PROSPECTIVA ............................. 10 Antonio Celso Ribeiro Brasiliano A Revista Eletrônica Brasiliano & Associados nº33 é uma publicação bimestral....................................................SUMÁRIO VISÃO DE PREVENÇÃO EM RISCOS SÓ ENTENDENDO AS ABORDAGENS EM PROSPECTIVA ......................

- bombeiro. e com baixa probabilidade de ocorrência. Podemos descrever pelo menos três incidentes graves. Será que significa algo?? Começamos em janeiro de 2007 com o buraco do Metrô. estamos vendo que nada está sendo feito. As empresas e os governantes devem possuir um planejamento preventivo e de continuidade. O erro causou inúmeros problemas operacionais. algo considerado como inusitado. O segundo incidente foi o desastre do avião da TAM no aeroporto de Congonhas. atitude reativa: aguarda que o “fogo” se declare para combater. segurador. - conspirador. Neste caso em particular temos pelo menos dois atores bem definidos: a empresa aérea TAM e a administração do Aeroporto de Congonhas. não foi um bom ano para a gestão de riscos em termos de PREVENÇÃO. sem falar na displicência dos administradores. e. (GODET. GODET (1999) descreve que os homens podem escolher quatro atitudes: - avestruz.EDITORIAL Conspirador e não Avestruz! Diante do futuro. Estes dois atores da mesma forma não souberam reagir de maneira planejada e consistente. Mas mesmo assim ocorreu. vimos o desleixo ressaltar e pior. que da mesma forma faltou gestão preventiva e reativa. infelizmente. por falta de gestão preventiva e reativa. dia 24 de dezembro. atitude passiva: sofre com a mudança. como último incidente. Infelizmente para o Estado e Cidade de São Paulo. temos na noite de natal. Estamos acabando o ano de 2007. Mais uma vez vimos a incompetência falar mais alto. pois tanto a empresa como sua gestora não souberam o que fazem na hora do incidente. atitude pró-ativa: que atua no sentido de provocar mudanças desejadas. 1999) A conclusão que podemos chegar é que as empresas devem planejar de forma pré-ativa e pró-ativa. infelizmente. o incêndio no maior Hospital da América Latina. O incêndio no . os três incidentes ocorrem na capital paulista. Foi mais um grande absurdo na nossa administração de riscos!! E. atitude pré-ativa: se prepara para as mudanças possíveis porque sabe que a reparação é mais cara que a prevenção. além de impactar os familiares das vítimas. fruto da incompetência e completa falta de visão. O Hospital das Clínicas. vimos o amadorismo gritar.

Estes artigos descrevem abordagens e visões da prospectiva. Sucesso. de forma criativa e se possível sem limites. ao invés da visão do avestruz que coloca sua cabeça no buraco pensando que resolve todos os problemas. no mínimo. ou seja aquele espírito que atua no sentido de provocar mudanças desejadas e que não fiquem só agradecendo a Deus pelo pouco impacto!. trata de dois artigos sobre prospectivas. neste final do ano de 2007.br . prospectiva esta que possui como maior objetivo fazer com que os executivos e administradores pensem “fora da caixa”. Por esta razão que este último número de nossa revista eletrônica da Brasiliano. que nossos administradores públicos e privados sejam iluminados pelo espírito conspirador. Faltou a visão conspiradora.HC – SP ressalta mais uma vez a falta de preparo e de visão dos administradores. sorte e boa leitura!!! Antonio Celso Ribeiro Brasiliano Publisher e Diretor Executivo abrasiliano@brasiliano. uma falta de responsabilidade. Não possuir um plano de abandono planejado e estruturado é.com. Vamos torcer e também rezar bastante.

a construção de cenários visa a um procedi- . complementa sua definição afirmando que um cenário não é a realidade futura. dependendo da visão de quem os constrói. de forma coerente. Desses autores destacamos os seguintes conceitos: “O conjunto formado pela descrição.” GODET (1997). com o objetivo de nortear a ação presente à luz dos futuros possíveis e desejáveis. A construção de cenários não pode de forma alguma ter uma visão projetiva.” Segundo a visão de RATTNER (1979).. PORTER (1992) define cenários no contexto da indústria como: “. o autor define cenários como “histórias de futuro”. Ou um conjunto de métodos organizados para sonharmos sobre o futuro de maneira eficiente.Revista Eletrônica | Brasiliano&Associados | Novembro . mas um meio de representá-la. que podem nos ajudar a reconhecer e nos adaptarmos aos aspectos de mudança do ambiente presente. cenários são uma ferramenta para ordenar a percepção sobre ambientes alternativos futuros. ou seja levar em consideração somente os fatos e dados que aconteceram no passado. “. De forma resumida. As definições. e não o mais provável é então utilizado para projetar uma estratégia competitiva.Dezembro 2007 | Edição 33ª 5 VISÃO DE PREVENÇÃO EM RISCOS SÓ ENTENDENDO AS ABORDAGENS EM PROSPECTIVA Antonio Celso Ribeiro Brasiliano* Introdução Este artigo descreve as principais abordagens em prospectivas. nos quais as decisões pessoais podem ser cumpridas.. com o objetivo de que os gestores possam possuir uma visão mais prevencionista dos riscos corporativos. de uma situação futura e do encaminhamento dos acontecimentos que permitem passar da situação de origem à situação futura. “O conjunto completo de cenários. Há a necessidade de possuir técnicas e métodos definidos. apresentadas pelos principais autores. A prospectiva nos ensina que o futuro sempre estar por ser realizado. Baseia-se em um conjunto de suposições plausíveis sobre as incertezas importantes que poderiam influenciar a estrutura industrial. Portanto cenários prospectivos dependem das visões e expectativas dos executivos e especialistas. considerando as implicações para a criação e a sustentação da vantagem competitiva.uma visão internamente consistente da estrutura futura de uma indústria. obedecem a um fundamento básico da prospectiva – o futuro é múltiplo e incerto. Para SCHWARTZ (1996). evitando o famoso achotécnico..

Essas atitudes envolvem juízos sobre que estrutura e parâmetros são importantes e que objetivos e metas inspiram e motivam essas forças sociais”. enriquecendo o processo de planejamento.Revista Eletrônica | Brasiliano&Associados | Novembro . Os cenários têm como foco assuntos e informações de grande importância para os tomadores de decisão. Para HEIJDEN (1992).”. são narrativas vivas de futuros diferentes e divergentes. Os cenários são imagens alternativas de futuro que facilitam a tomada de decisões. Cenários são ambientes alternativos nos quais os acontecimentos de hoje surtem efeito. nem tampouco estratégias. plausíveis. numa seqüência de intervalos temporais. ao explorar um conjunto de situações “e se isso acontecer. porém sem perder a perspectiva das outras possibilidades. A palavra cenário é muitas vezes abusada. “ensaiando para o futuro”. nem como histórias de ficção cientifica montadas somente para estimular a imaginação. HEIJDEN (1992) Configuram futuros possíveis ou prováveis mediante a simulação e desdobramentos de certas condições iniciais diferenciadas e a explicitação dos eventos que levariam à sua concretização. Um leque de cenários alternativos proporciona um caminho para se focar no futuro. Ao contrário. Chamado de “pensar cenariamente”. importantes e transparentes para atingirem a todos nossos critérios. É claro que essas hipóteses devem ser simultaneamente pertinentes. deixando a organização preparada para as eventualidades que possa enfrentar.” Os cenários possuem duas categorias ou abordagens. e procura identificar os limites da tensão social nos quais as forças sociais poderiam alterar essas tendências. Eles são ferramentas poderosas desenhadas para melhorar o processo de planejamento estratégico de uma organização. Não devem ser tratados como previsões capazes de influenciar o futuro. . Eles não são predições. os cenários são ferramentas que têm por objetivo melhorar o processo decisório. com base no estudo de possíveis ambientes futuros. Abordagens Segundo GODET (1999) “cenários são conjuntos formados pela descrição de uma situação futura e o curso dos eventos que permitem que caminhemos da situação original para a situação futura.. especialmente quando utilizada para descrever qualquer conjunto de hipóteses. desenhados especialmente para ressaltar os riscos e oportunidades inerentes às estratégias.Dezembro 2007 | Edição 33ª 6 mento sistemático para detectar as tendências prováveis da evolução. segundo GODET (1999): exploratórias: começando de tendências do passado e do presente e levando para futuros prováveis. este processo incentiva o desenvolvimento de histórias divergentes sobre o futuro. assim como os elementos previsíveis e imprevisíveis do ambiente que afetam o sistema em que a empresa está inserida. coerentes..

para testar os planos e os projetos de negócios. Outra abordagem é a de HUSS & HONTON (1987) que apresentam três aspectos distintos. Alguns dos fatores são precisos.Revista Eletrônica | Brasiliano&Associados | Novembro . Esses cenários exploratórios ou antecipatórios podem. existem inúmeras. sendo que pelo menos três fases são comuns aos tipos de cenários: identificação das variáveis chaves ou eventos motrizes. Isto é feito através da criação de um conjunto de histórias sobre o futuro. influência sobre as variáveis chaves. A maioria destes fatores são externos à empresa. influências das variáveis e atores entre si. ao contrário. O planejamento de cenários hoje faz parte das ferramentas de planejamento estratégico. tecnológicos. quantitativos e de certo modo previsíveis. dependendo se eles levam em consideração os desenvolvimentos mais prováveis ou extremos. coerentes e realistas. redução da incerteza nas questões chaves e escolha dos cenários ambientais mais prováveis usando os métodos de consulta a especialistas. refletindo seus anseios e expectativas e delineando o que se espera alcançar num dado horizonte. o cenário desejado não pode ser a mera expressão incondicionada dos sonhos ou utopias de um grupo. pelas principais empresas envolvidas em cenários: - Lógica Intuitiva: a essência desta abordagem está em encontrar meios de mudar o pensamento dos gestores de modo que consigam antecipar o futuro e preparar a empresa para este futuro. Não existe uma única abordagem com relação a cenários. Assim. O processo completo de cenários não pode e nem deve ser linear. incitando o debate público e a convergência de opiniões. sociais e políticos. expansão de capacidade e estratégias empresariais. para poder fazer as perguntas chave para o futuro. Esta abordagem pressupõe que a tomada de decisões da empresa é baseada em um conjunto complexo de relações entre fatores econômicos. tendo em vista as interligações. mas devem ser entendidos para melhorar as decisões relativas ao desenvolvimento de produtos. análise do jogo dos atores. Entretanto. o cenário desejado deve ser também uma descrição consistente de uma visão que leve em conta o contexto histórico e os recursos mobilizáveis pela coletividade. além disso. desenvolvidos e utilizados ao final da década de 80.Dezembro 2007 | Edição 33ª 7 - desejado ou normativo. A análise de cenários é um meio de avaliar . é a expressão do futuro baseada na vontade de uma coletividade. como deve representar a descrição de um futuro plausível. indicar uma tendência ou serem contrastados. mas antes um futuro que pode ser realizado como um desejo viável. sendo aplicado pelas consultorias e organizações de diferentes modos.

. Este método tem sido útil em ambientes onde é possível identificar forças dominantes e modelá-las. uma divisão de consultoria da Deloitte Consulting desde 1988. 2) Indução – consiste em selecionar alguns poucos fatores relevantes. em seu modelo chamado Battelle Scenario Inputs to Corporate Strategy – BASICS e pela Análise Prospectiva de Michael Godet. - Análise dos Impactos Tendenciais: esta abordagem enfoca o efeito de determinados eventos nas tendências das variáveis analisadas. Stanford Research Institute – SRI e Global Business Network – GBN. postular possibilidade futuras para cada fator. antecipar os momentos–chave de mudança e identificar trade-off entre as metas da empresa. lógica intuitiva. verificar cada combinação possível através de uma matriz e selecionar um conjunto de três ou quatro cenários distintos. inserção e encadeamento. forçando o usuário a identificar explicitamente os eventos que influenciam a variável analisada e avaliar as probabilidades de sua ocorrência e de seus impactos. facilitando o entendimento dos gestores.Dezembro 2007 | Edição 33ª 8 riscos. É um modelo matemático que apresenta como resultado final um cenário estático. dispensando modelos matemáticos de difícil adaptação em certas empresas. este método procura capturar as tendências. empresa de serviços. extrapola-las e verificar os efeitos de certos eventos relevantes na evolução da tendência.Revista Eletrônica | Brasiliano&Associados | Novembro . em um dado período de tempo. O ponto forte desta abordagem é sua habilidade em desenvolver cenários flexíveis e consistentes sob uma perspectiva intuitiva. Este método não verifica possíveis efeitos de uma variável sobre a outra. exigindo do administrador a capacidade de imaginar um caminho entre cenário projetado e estado atual da ambiência ou empresa. tendência de impacto. 1) Dedução – deve-se selecionar os fatores dominantes e prever os acontecimentos relevantes para cada fator. impacto cruzado. É utilizado pelo Futures Group. - Análise de Impactos Cruzados: é uma técnica para analisar sistemas complexos e se concentra no estudo dos modos que as forças internas ou externas de uma empresa podem interagir produzindo efeitos maiores que a soma de suas partes e na análise da ampliação de uma única força através de feedbacks. Esta abordagem une métodos tradicionais de previsão como análises de séries de tempo e econometria com fatores qualitativos. Este método foi descrito primeiramente por Pierre Wack em 1985 e é utilizado pela Shell. Ao contrário da Lógica Intuitiva que procura perturbações e rupturas de tendências. indução. Já OLIVEIRA (2001) cita oito abordagens – técnicas gerais: dedução. É usado pela consultoria Battelle Memorial Institute.

descritas por HUSS & HONTON (1987). 5) Análise do impacto cruzado – consiste em considerar todos os cruzamentos de fatores. alguns com adaptações específicas. avaliando a probabilidade de ocorrência e o seu nível de importância. trabalhando-se com a média das estimativas para se estabelecer um cenário mais aceitável e um conjunto de vários outros cenários com probabilidade de ocorrência. mas nunca surpreendido. A área de riscos corporativos não pode de forma alguma continuar sem processo de cenários. 8) Encadeamento – busca identificar os vínculos entre o sistema produtivo da empresa e o seu ambiente. pois desta forma vamos sempre ser pegos de surpresa.Revista Eletrônica | Brasiliano&Associados | Novembro . seqüencialmente encestados em segmentos do âmbito maior. com o claro objetivo de poder enxergar quais são as inúmeras possibilidades que possui pela frente. as expectativas elaboradas por especialistas. não ocorrendo análise qualitativa. Conclusão Destas abordagens surgiram os diversos métodos de construção de cenários prospectivos. não se avaliando as inter-relações e sim somente o fator do qual se tem maior informação histórica. O importante para o gestor de riscos é adotar uma abordagem e depois uma técnica. envolvendo modelos matemáticos e cálculos diversos. 6) Simulação: consiste na utilização de tecnologia de informática. 4) Análise da tendência de impacto – combina-se análises qualitativas e quantitativas. É um modelo quantitativo. Estas abordagens descritas por OLIVEIRA (2001) são na verdade derivações das três abordagens clássicas. Encerro este artigo citando Frederico o Grande: “ É perdoável ser derrotado. ” . tendo em vista as características conjunturais do estudo. não levando em conta aspectos qualitativos.Dezembro 2007 | Edição 33ª 9 3) Lógica intuitiva – baseia-se exclusivamente na experiência do grupo participante. 7) Inserção – procura especificar segmentos do ambiente empresarial.

Prospectiva estratégica não é somente uma abordagem exploratória (antecipação estratégica) como também uma abordagem normativa.” A perfeita integração entre a prospectiva e a estratégia só vai existir se houver compreensão apropriada por todos os atores da empresa. com amplidão e profundidade. Estes conceitos devem ser amplamente difundidos nas empresas com o objetivo de não haver dúvida e interpretações míopes. Entretanto. a prospectiva estratégica enfatiza a importância de pensamento em longo prazo e alternativo em processos de tomadas de decisão estratégicas. é muito tarde para ver além dos seus narizes. enquanto correndo riscos e pensando sobre a humanidade”? Nós continuamos parafraseando Gaston Berger (1964) o qual adiciona . em regime de urgência. esta leva a nenhum lugar se não está direcionada em direção aos objetivos em longo prazo da empresa. A ação se transforma sem sentido sem um gol e somente a antecipação aponta o caminho para a ação e dá duplamente sentido e direção.Dezembro 2007 | Edição 33ª 10 FUNDAMENTO ESTRATÉGICO DA PROSPECTIVA Antonio Celso Ribeiro Brasiliano* GODET (1999) ressalta em seu texto intitulado: “Procurado: Rigor para uma “Indisciplina Intelectual” que antecipação não é amplamente praticada por tomadores de decisão porque quando as coisas estão indo bem. Estratégia usa previsão e inovação. desde o topo da hierarquia ao final desta. o termo prospectiva estratégica tem circulado desde o final dos anos oitenta. Ainda que desejável em curto prazo. “não existe vento favorável para o homem que não sabe para onde ele está indo”. portanto o termo prospectiva estratégica. Como disse Sêneca. eles podem gerenciar sem isso e quando as coisas estão indo mal. especialmente em francês (prospective stratégique). GODET (1999) afirma: “Dada sua similaridade. nos perguntamos de que outra maneira um estrategista poderia agir de alguma outra forma que “vendo longe. Continua a tradição do planejamento estratégico e gerenciamento estratégico.Revista Eletrônica | Brasiliano&Associados | Novembro . No entanto a reação não é um fim em si mesmo. ao passo que prospectiva usa pré-atividade e pró-atividade. Nesse caso é necessária uma ação rápida. Similarmente a prospectiva não pode geralmente ser dissociado da estratégia.

através da inovação. (GODET. segundo GODET (1999) em questões: 1. Infelizmente não existem estatísticas para o futuro e muitas vezes o julgamento pessoal é a única informação disponível para lidar com o desconhecido. a elaboração e a avaliação de possíveis escolhas estratégicas para poder estar preparado para mudanças esperadas (pré-atividade) e provocar mudanças desejáveis (pró-atividade). se não é através de seu resultado pelo menos através de suas intenções e. o mundo em constante mudanças. o que vai se . A prospectiva e a estratégia podem permanecer como entidades distintas e é necessário distinção entre: um tempo para antecipação. Podemos retirar a lição de Sócrates. quem sou eu? Muitas vezes ignorada. similarmente. o que eu posso fazer? 3. a estratégia chama a prospectiva para esclarecer escolhas feitas com o futuro em mente”. Através deste último ponto de vista nós concluímos firmemente que a antecipação encoraja a ação. o que pode e deve acontecer? 2. exigindo a reação com flexibilidade. a última questão é crucial como ponto de partida para o estudo da prospectiva. Hoje. ou seja. segundo GODET (1999) é reservada para “estudos de futuros tendo ambições estratégicas e pontos finais para aqueles que se incumbem deles”. Somente a abordagem prospectiva com uma atitude pré-ativa e pró-ativa é focada na questão “o que pode e deve ser feito?” Portanto a expressão “Prospectiva Estratégica”. bombeiro.Dezembro 2007 | Edição 33ª 11 que “olhar para o futuro perturba o presente”. o que eu vou fazer? 4. Diante disso é que pela falta de antecipação do passado que o presente está lotado de questões a serem resolvidas. As empresas necessitam ser agentes de mudanças e não só ser o objeto da mudança. atitude passiva: sofre com a mudança. há a real necessidade de um grande esforço de prospectiva. o estudo de mudanças possíveis e desejáveis. “conhece a ti mesmo”. atitude reativa: aguarda que o “fogo” se declare para combater. como eu vou fazê-lo? E a pré-questão essencial. O “Gap” existente entre a antecipação e o preparo da ação implica. pré-ativa e pró-ativa. 1999) A conclusão que podemos chegar é que as empresas devem planejar e operacionalizar as três atitudes: reativa. um tempo de preparar a ação. ou seja. Diante do futuro. Sendo o futuro incerto. segundo GODET (1999): “os homens podem escolher quatro atitudes: avestruz. num contexto de mudanças de mercado e crescimento há a necessidade da empresa ser pré-ativa – antecipar as mudanças. atitude pré-ativa: se prepara para as mudanças possíveis porque sabe que a reparação é mais cara que a prevenção. embora sem perder o rumo. Por enquanto nós estamos convencidos que a prospectiva é muitas vezes estratégica. É então necessário coletar as opiniões de outras pessoas antes de formar a sua própria e daí apostar na forma de probabilidades subjetivas. Para isso as empresas devem inovar constantemente. conspirador. 5. Num contexto de contingência a reação passa a ser mais importante que as outras atitudes. segurador. atitude pró-ativa: que atua no sentido de provocar mudanças desejadas.Revista Eletrônica | Brasiliano&Associados | Novembro . múltiplo e aberto. como também provocá-las (pró-ativa).

2) Os atores são os elementos chaves nos pontos de bifurcação: o desejo de mudança é o motor da auto-organização. tares.UFRJ. pois constantemente são fonte de erros de análise e de previsão.CEP Bacharel em Ciências Mili. segundo GODET (1999). A busca constante pelo novo e incerto é indispensável para a prospectiva.França. “Planejamento da Segurança Empresarial: Metodologia e Implantação”. pela Fundação Getúlio Vargas . “Segurança de Executivos” . conseqüência da vontade humana e para haver eficácia deve-se levar em consideração. cinco idéias chaves da prospectiva: 1) O mundo muda. Elaboração de Currículos pelo Centro de Estudos de Pessoal do Exército . o melhor será aquele que se aproximar da realidade e representar mais simplesmente os dados da observação.Revista Eletrônica | Brasiliano&Associados | Novembro .SP. 3) Contra a complicação do Complexo: entre dois modelos. Atual Coordenador Técnico e Professor dos Cursos: Curso de Especialização (MBA) Gestão em Segurança Empresarial e do Curso Avançado em Segurança Empresarial. mas sim ação que é complemento entre a intuição e a razão. “A (IN)Segurança nas Redes Empresarias: A Inteligência Competitiva e a Fuga Involuntária das Informações”. Master Degree . da Associação Brasileira de Logística – ASLOG. 4) Colocar as boas questões e desconfiar das idéias feitas: as idéias feitas e o modismos devem ser olhados com séria desconfiança. da Associação Brasileira de Gerenciamento de Riscos – ABGR. Editor da Revista Proteger e Diretor Executivo da BRASILIANO & ASSOCIADOS. ambos da Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado – FECAP . Autor dos livros:”Análise de Risco Corporativo – Método Brasiliano”. Gestión da Seguridad Empresarial Internacional – Universidad Comillas – Espanha.SP. da Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva – ABRAIC.Dezembro 2007 | Edição 33ª 12 passar no amanhã depende menos de tendências passadas do que ações implantadas pelos homens diante das respectivas tendências. Coordenou a 1ª Pesquisa de Vitimização Empresarial 2003 – Contrato pela PENUD/ONU/SENASP. Portanto a apropriação intelectual constitui ponto de passagem para que a reflexão se torne ação. graduado pela Academia Militar das Agulhas Negras. “Manual de Planejamento: Gestão de Riscos Corporativos”. ANTONIO CELSO RIBEIRO BRASILIANO Doutor em Science et Ingénierie de L’Information et de L’Intelligence Stratégique ( Ciência e Engenharia da Informação e Inteligência Estratégica) pela UNIVERSITÉ DE MARNE DE LA VALLÉE – Paris – França. pela apropriação: a reflexão prospectiva sobre a ambiência e contextos (ameaças e oportunidades) permite a apropriação estratégica. Planejamento Empresarial. “Manual de Análise de Risco Para a Segurança Empresarial”. mas os problemas continuam: são sempre os homens e as empresas que fazem a diferença. Bacharel em Administração de Empresas. . Não existe para a prospectiva oposição. Membro do Institute of Internal Auditors IIA. do Instituto dos Auditores Internos do Brasil – AUDIBRA. Segurança Empresarial pela Universidad Pontifícia Comillas de Madrid – Espanha.Noções Anti-Seqüestro e Seqüestro: Como se Defender. Certificado como Especialista em Segurança Empresarial – CES pela Associação Brasileira de Segurança Orgânica – ABSO. 5) Da antecipação à ação. Especializado em: Inteligência Competitiva pela Universidade Federal do Rio de Janeiro . Membro e Diretor de Planejamento Estratégico da Associação Brasileira dos Profissionais de Segurança Orgânica – ABSO.Diplome D´Etudes Approfondies (DEA) en Information Scientifique et Technique Veille Technologique (Inteligência Competitiva) pela UNIVERSITE TOULON – Toulon . Membro do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa – IBGC. Portanto o futuro é em parte. Co-Autor dos Livros: “Manual de Planejamento Tático e Técnico em Segurança Empresarial”.

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