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Qualidade na Educacao

Qualidade na Educacao

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estudo sobre qualidade na educação
estudo sobre qualidade na educação

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Qualidade na Educação

Qualidade na Educação
Ana Maria Silveira Turrioni
amsturrioni@hotmail.com
2006
Conteúdo
I – CONCEITOS BASICOS
I – CONCEITOS BASICOS
QUALIDADE
O QUE É Qualidade?
Fonte: CONTADOR, J. C. Gestão de Operações, FCAV, Editora Edgard Blücher (1997).
“Perseguição às necessidades dos clientes,
homogeneidade dos resultados do processo,
previsibilidade e redução da variabilidade.” (Deming)
“Adequação ao uso através da percepção das
necessidades dos clientes e aperfeiçoamentos
introduzidos a partir de patamares já alcançados.”
(Juran)
“Uma rápida percepção e satisfação das
necessidades do mercado, adequação ao uso dos
produtos e homogeneidade nos resultados do
processo.” (Ishikawa)
O QUE é Qualidade?
“Um produto ou serviço de “qualidade” é
aquele que atende perfeitamente, de forma
confiável, de forma acessível, de modo
seguro e no tempo certo às necessidades dos
clientes.” (Campos)
Fonte: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Gestão da Qualidade (no estilo japonês), FCO/UFMG (1992).
Portanto, em outros termos pode-se dizer:
4
Atende perfeitamente: projeto perfeito.
4
É acessível: existe disponibilidade e o custo é
compatível.
4
Seguro: não representa perigo ao usuário.
4
Atendimento: prazo certo, quantidade certa, local
certo.
PRODUTIVIDADE
Fonte: FCO - Fundação Christiano Ottoni, UFMG.
Produtividade
Produtividade
POR QUE Qualidade Total?
Produzir cada vez mais e melhor
com cada vez menos
PRODUTIVIDADE
Medida de desempenho:
4
Financeira: valor produzido/valor consumido.
4
Organização: faturamento/custo total.
4
Escola: numero de alunos formados/custos da
escola
Melhoria da Produtividade
Componentes do Sistema de Gestão
Fonte: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), FCO/UFMG (1992).
Equipamentos
e Materiais
Procedimentos
e Informações
Elemento
Humano
MELHORIA DA PRODUTIDADE
4
MELHORAR Equipamentos: APORTE DE
CAPITAL.
4
MELHORAR Metodos: ATRAVÉS DAS
PESSOAS.
4
MELHORAR AS PESSOAS: APORTE DE
CONHECIMENTO.
Fonte: FCO - Fundação Christiano Ottoni, UFMG.
Dimensões da Qualidade Total
SOBREVIVÊNCIA
DA ORGANIZAÇÃO
SATISFAÇÃO DAS NECESSIDADES
DAS PESSOAS
Qualidade
Do produto
Custo Atendimento Moral Segurança
Q
U
A
L
I
D
A
D
E

T
O
T
A
L
Conteúdo

CONTROLE DA
QUALIDADE
TOTAL
SATISFAÇÃO
DAS
NECESSIDADES
DAS
PESSOAS
OBJETIVO
PRINCIPAL
PESSOAS MEIOS
ALUNOS
QUALIDADE
DO PRODUTO
FUNCIONARIOS
DESENVOLVIMENTO
PROFISSIONAL
GOVERNO
PRODUTIVIDADE
SOCIEDADE
CONTRIBUIÇÃO
SOCIAL
OBJETIVO DAS ESCOLAS
OBJETIVO DAS ESCOLAS
um sistema gerencial científico e sistemático, utilizada
por toda a escola, no qual todo trabalho é dedicado aos
clientes, através de produtos e serviços.
Fonte: KANO, Noriaki. “Seminário TQC”, AOTS, MG.
Fonte: NIPPON KAYAKU.
um sistema gerencial no qual todas as pessoas, de
todos os setores em todos os níveis hierárquicos, da
escola cooperam em promover e engajar
vigorosamente as atividades do controle da qualidade
por toda a empresa.
Propósitos Propósitos
Gestão Gestão
Base Base
Fonte: KANO, Noriaki. “A Perspective on Quality Activities in American Firms”, In: California Management Review (1993).
qualidade
produtividade
competitividade
sobrevivência
prosperidade
conceitos técnicas ferramentas
tecnologia intrínseca - pedagogia
motivação
estabilidade econômica
educação
Casa do CQT
Princípios da Qualidade Total
4
1 – Orientação para o cliente:
Produzir e fornecer produtos e
serviços que sejam definitivamente requisitados
pelo cliente.
4
2 – Qualidade em primeiro lugar:
Conseguir a sobrevivência através do
domínio dos processos.
Princípios da Qualidade Total
Princípios da Qualidade Total
4
3 – Ação orientada por prioridades:
Identificar o problema mais crítico e
resolve-lo prioritariamente.
4
4 – Ação orientada por fatos e dados:
Falar, raciocinar e decidir com dados e
com base nos fatos.
Princípios da Qualidade Total
4
5 – Controle dos processos:
Uma empresa não pode ser controlada
somente pelos resultados, mas também durante
os processos.
4
6 – Controle da variabilidade:
Observar cuidadosamente as variações
dos dados e isolar a causa fundamental.
Princípios da Qualidade Total
4
7 – O próximo processo é seu cliente:
O cliente é um rei com quem não se deve
discutir. Não permita que um produto defeituoso
chegue até o cliente.
4
8 – Controle durante o processo:
A satisfação do cliente é baseada
exclusivamente em fatores que estão dentro do
processo.
Princípios da Qualidade Total
4
9 – Ação de bloqueio:
Não permita a recorrência de um erro.
Execute ações de bloqueio para controlar as
causas conhecidas.
4
10 – Respeito pelas pessoas:
Respeitar todas as pessoas envolvidas
com a organização.
Princípios da Qualidade Total
4
11 – Comprometimento da alta administração:
Entender a definição da missão e visão
e fazer a divulgação por toda a empresa.
Executar as diretrizes e metas através de todos
os processos.
II – GESTAO DO CRESCIMENTO
II – GESTAO DO CRESCIMENTO


DO SER HUMANO
DO SER HUMANO
Desenvolvimento Humano
Iceberg Organizacional
METAS
TECNOLOGIA
ESTRUTURA
FINANÇAS
COMPETÊNCIA TÉCNICA
ICEBERG ORGANIZACIONAL
ICEBERG ORGANIZACIONAL
ATITUDES
VALORES
SENTIMENTOS: RAIVA, ALEGRIA,
MEDO, DESESPERO
COMPETÊNCIA INTERPESSOAL
INTERAÇÕES
NORMAIS GRUPAIS
MECANISMO DE DEFESA
MOTIVAÇÕES - DESEJO
A
S
S
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N
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S
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B
R
E

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V
Í
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E
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I
N
C
O
N
S
C
I
E
N
T
E
ASSUNTOS
ABETOS
À CONVERSAÇÃO
ASSUNTOS
NÃO “FALÁVEIS
Fonte: Bartira Bertoni, “Reengenharia Humana - 3ª Edição
Iceberg Organizacional
ICEBERG ORGANIZACIONAL
ICEBERG ORGANIZACIONAL
CAPITAL DE GIRO
LUCRO
VENDAS
CAPITAL
ATENDIMENTO AO CLIENTE
QUALIDADE DO PRODUTO
EMPRÉSTIMOS
REDUÇÃO DE CUSTOS
LIQUIDAÇÕES
ABERTURA DE CAPITAL
TELEMARKETING
APERFEIÇOAMENTO DE CONTROLES
FALTA DE AGILIDADE
FRAGMENTAÇÃO ADMINISTRATIVA
FALTA DE MOTIVAÇÃO
QUALIDADE DE PRODUÇÃO
IMPORTAÇÃO DE NOVOS MAQUINÁRIOS
REDE DE INFORMAÇÃO
PRÊMIOS, INCENTIVOS
QUALIDADE TOTAL
KAIZEN
5S
A ALTA DIREÇÃO APRESENTA:
DISPUTA DE PODER
CENTRALIZAÇÃO DE INFORMAÇÕES
FALTA TOMADA DE DECISÕES
ESTRATÉGICAS
CANAIS DE COMUNICAÇÃO ABERTO
OBJETIVOS EXPLÍCITOS
VISÃO DE MERCADO
RESGATE DA AUTO-ESTIMA
DESCENTRALIZAÇÃO
CRITÉRIO A LONGO PRAZO
CONFIANÇA
DELEGAÇÃO
VISÃO DE FUTURO
INFORMAÇÕES UNIVERSAIS
Fonte: Bartira Bertoni, “Reengenharia Humana - 3ª Edição
O elemento central: o Homem


Não são máquinas,
Não são máquinas,
equipamentos ou materiais
equipamentos ou materiais
que fazem a Qualidade, e sim
que fazem a Qualidade, e sim
Homens.”
Homens.”
Abraham Kasinski
COFAP


É o Ser Humano, essência do que se
É o Ser Humano, essência do que se
convencionou chamar de “Recursos”
convencionou chamar de “Recursos”
Humanos de uma empresa, o principal
Humanos de uma empresa, o principal
elemento -
elemento -
Fator Crítico de Sucesso
Fator Crítico de Sucesso
- de
- de
qualquer tentativa de desenvolvimento
qualquer tentativa de desenvolvimento
organizacional.”
organizacional.”
Fator Crítico de Sucesso
“ “Quando falamos de MOTIVAÇÃO, gosto logo de desfazer o Quando falamos de MOTIVAÇÃO, gosto logo de desfazer o
conceito de que o conceito de que o dinheiro é o fator único motivador das dinheiro é o fator único motivador das
atitudes e atividades do homem atitudes e atividades do homem. Aprendi, aqui na TAM, ao . Aprendi, aqui na TAM, ao
longo dos anos, que não é nada disto que motiva as pessoas. longo dos anos, que não é nada disto que motiva as pessoas.
O que motiva as pessoas é um O que motiva as pessoas é um procedimento correto procedimento correto, é uma , é uma
causa justa causa justa, um , um objetivo definido objetivo definido. Estes três fatores . Estes três fatores
combinados são a chave para a Motivação. Eu sei que a TAM combinados são a chave para a Motivação. Eu sei que a TAM
do ano 2000 será reflexo da sabedoria com que nós do ano 2000 será reflexo da sabedoria com que nós
administramos esta empresa, e da capacidade em renovar a administramos esta empresa, e da capacidade em renovar a
Motivação de nossos funcionários.” Motivação de nossos funcionários.”
Motivação
MOTIVAÇÃO MOTIVAÇÃO
Comandante Rolim
TAM
“ “MOTIVAÇÃO é uma coisa muito profunda, que MOTIVAÇÃO é uma coisa muito profunda, que
exige das pessoas que lideram um grande grau de exige das pessoas que lideram um grande grau de
percepção, desprendimento, sensibilidade e percepção, desprendimento, sensibilidade e
humanidade. E isto deve ser praticado de forma humanidade. E isto deve ser praticado de forma
permanente, constante, natural, que se realimenta a permanente, constante, natural, que se realimenta a
cada interação, e não um processo estimulado por cada interação, e não um processo estimulado por
impulsos momentâneos, que até traz picos de impulsos momentâneos, que até traz picos de
Motivação e eficiência, mas que não sobrevive às Motivação e eficiência, mas que não sobrevive às
rotinas do dia-a-dia.” rotinas do dia-a-dia.”
Motivação
MOTIVAÇÃO MOTIVAÇÃO
Arthur Biagi
Presidente da DABI-ATLANTE


Os Gerentes que conseguem ‘motivar’ seu
Os Gerentes que conseguem ‘motivar’ seu
pessoal com êxito são aqueles capazes de
pessoal com êxito são aqueles capazes de
criar um ambiente com objetivos
criar um ambiente com objetivos
(incentivos) compatíveis com os motivos
(incentivos) compatíveis com os motivos
(necessidades) específicos dos seus
(necessidades) específicos dos seus
empregados.”
empregados.”
Motivação
MOTIVAÇÃO MOTIVAÇÃO
Hersey & Blanchard
Mecanismo de Satisfação do Ser Humano (MASLOW, A. H.)
Adaptado de: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), FCO/UFMG (1992).
Hierarquia das Necessidades Humanas (MASLOW, A. H.)
Adaptado de: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), FCO/UFMG (1992).
Fatores de Conforto e Desconforto no Trabalho
Adaptado de: HERZBERG.
PDCA do Ser Humano
Atendimento das Necessidades Humanas
Fonte: FCO - Fundação Christiano Ottoni, UFMG.
Vale transporte
Auxílio alimentação
Salário
MORAL MORAL
Auto-
realização
Estima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
Estabilidade
Plano saúde
Plano habitacional
Complemento aposentadoria
Trabalho em equipe
Relações interpessoais
Associação funcionários
Premiação
Promoção
Delegação
Carreira
Responsabilidade
Ampliação do cargo
Educação & Treinamento
Participação nos lucros
Posição
Motivos X Incentivos
(Motivos) (Motivos)
NECESSIDADES NECESSIDADES
SATISFAÇÃO SATISFAÇÃO
DA META DA META
COMPORTAMENTO COMPORTAMENTO
DESEMPENHO DESEMPENHO
(Incentivos) (Incentivos)
ESTÍMULOS ESTÍMULOS
RESPOSTAS RESPOSTAS
INTERNAS INTERNAS
EXTERNAS EXTERNAS
INFLUÊNCIAS INFLUÊNCIAS
Feed-back Feed-back
Feed-back Feed-back
Conceitos Básicos
Conceitos Básicos
sobre 5S
sobre 5S
Conceitos Básicos
Conceitos Básicos
sobre 5S
sobre 5S
MELHORAR A QUALIDADE DE VIDA DOS
TRABALHADORES, DIMINUINDO OS
DESPERDÍCIOS, REDUZINDO OS CUSTOS E
MELHORANDO A PRODUTIVIDADE DA EMPRESA
TORNAR O AMBIENTE DE TRABALHO MAIS SAUDÁVEL
MELHORAR A HABILIDADE DAS PESSOAS
PROMOVER O TRABALHO EM EQUIPE
CONSTRUIR UM LOCAL DE TRABALHO DE FELICIDADE CLARA, NÍTIDA E QUE
BRILHE, PARA QUE SEJA ATRAENTE A TODOS QUE NELE TRABALHAM.
Objetivos do 5S
SENSO DE UTILIZAÇÃO
OUTRAS PALAVRAS:
SELEÇÃO, ARRUMAÇÃO, LÓGICA E PRÁTICA, ORGANIZAÇÃO.
SEPARAR OS RECURSOS
DISPONÍVEIS DE ACORDO
COM A FREQÜÊNCIA DE
UTILIZAÇÃO, OU SEJA,
DE ACORDO COM O
GRAU DE IMPORTÂNCIA
QUE CADA UM TENHA
PARA A REALIZAÇÃO DE
SUAS TAREFAS.
LIXO
SENSO DE SENSO DE
UTILIZAÇÃO UTILIZAÇÃO
ÚTEIS ÚTEIS
INÚTEIS INÚTEIS
LIXO (SUCATA) LIXO (SUCATA)
REPASSAR REPASSAR
VENDER VENDER
É USADO TODA HORA? É USADO TODA HORA?
É USADO TODO DIA? É USADO TODO DIA?
É USADO DE VEZ EM QUANDO ? É USADO DE VEZ EM QUANDO ?
Como praticar o Senso de Utilização?
OBTER
RAPIDAMENTE O
NECESSÁRIO
DIMINUIR A
MOVIMENTAÇÃO
DAS PESSOAS
AUMENTAR A EFICIÊNCIA
E A
PRODUTIVIDADE
Objetivos do Senso de Utilização
SENSO DE ORDENAÇÃO
OUTRAS PALAVRAS:
SISTEMATIZAÇÃO, ORGANIZAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO, ORDEM
ALOCAR OS RECURSOS DISPONÍVEIS DE FORMA
SISTÊMICA (LAYOUT DEFINIDO), ESTABELECENDO
UM SISTEMA DE COMUNICAÇÃO VISUAL,
POSSIBILITANDO RÁPIDO ACESSO AOS MESMOS.
COLOCAR EM LOCAL COLOCAR EM LOCAL
ADEQUADO ADEQUADO
(ALMOXARIFADO) (ALMOXARIFADO)
COLOCAR EM LOCAL COLOCAR EM LOCAL
ADEQUADO ADEQUADO
(ALMOXARIFADO) (ALMOXARIFADO)
ÚTEIS ÚTEIS ÚTEIS ÚTEIS
É USADO TODA HORA? É USADO TODA HORA? É USADO TODA HORA? É USADO TODA HORA?
É USADO TODO DIA? É USADO TODO DIA? É USADO TODO DIA? É USADO TODO DIA?
SENSO SENSO
DE DE
ORDENAÇÃO ORDENAÇÃO
SENSO SENSO
DE DE
ORDENAÇÃO ORDENAÇÃO
COLOCAR NO LOCAL DE COLOCAR NO LOCAL DE
TRABALHO TRABALHO
COLOCAR NO LOCAL DE COLOCAR NO LOCAL DE
TRABALHO TRABALHO
COLOCAR PRÓXIMO AO COLOCAR PRÓXIMO AO
LOCAL DE TRABALHO LOCAL DE TRABALHO
COLOCAR PRÓXIMO AO COLOCAR PRÓXIMO AO
LOCAL DE TRABALHO LOCAL DE TRABALHO
É USADO DE VEZ EM QUANDO ? É USADO DE VEZ EM QUANDO ? É USADO DE VEZ EM QUANDO ? É USADO DE VEZ EM QUANDO ?
Como praticar o Senso de Ordenação?
• NÃO MANTER ITENS
DESNECESSÁRIOS NO LOCAL DE
TRABALHO
• DEFINIR CLARAMENTE AS
ÁREAS DE ARMAZENAGEM OU
ESTOCAGEM DE MATERIAIS E
INSUMOS
• IDENTIFICAR TODOS OS ITENS
QUE DEVEM SER GUARDADOS OU
ARQUIVADOS
• RECOLOCAR OBJETOS OU
INFORMAÇÕES NOS LOCAIS DE
ORIGEM
• MANTER UM SISTEMA DE
COMUNICAÇÃO VISUAL EFICAZ
Prática do Senso de Ordenação
SENSO DE LIMPEZA
OUTRA PALAVRA:
ZELO
OS PRÓPRIOS USUÁRIOS DEVEM CUIDAR
DOS RECURSOS DISPONÍVEIS DE FORMA QUE
ELES ESTEJAM SEMPRE EM EXCELENTES
CONDIÇÕES DE USO.
• MANTENHA AS ÁREAS LIMPAS
• MANTENHA LOCAIS PRÓPRIOS PARA A COLETA DE LIXO
• MANTENHA UMA RELAÇÃO HONESTA COM AS PESSOAS
• AS INFORMAÇÕES DEVEM SER CORRETAS
Prática do Senso de Limpeza
SENSO DE SAÚDE
OUTRAS PALAVRAS:
APERFEIÇOAMENTO, HIGIENE, ASSEIO, PUREZA E INTEGRIDADE
É UM ESTADO EM QUE AS PESSOAS JÁ
RECONHECEM A IMPORTÂNCIA DA UTILIZAÇÃO, DA
ORDENAÇÃO E DA LIMPEZA. ISTO SIGNIFICA QUE
EXISTE A PREOCUPAÇÃO COM A MANUTENÇÃO DAS
CONDIÇÕES (FÍSICAS, MENTAIS E EMOCIONAIS) DE
TRABALHO FAVORÁVEIS À SAÚDE.
• MANTER OS TRÊS PRIMEIROS “Ss” ATRAVÉS DE
AÇÕES PLANEJADAS
• USAR UNIFORMES LIMPOS
• MANTER A MENTALIDADE DO CORRETO
Prática do Senso de Saúde
•INFORMAR SOBRE AS CONDIÇÕES MÍNIMAS DE
HIGIENE
•REALIZAR EXAMES DE SAÚDE PERIÓDICOS
SENSO DE AUTO-DISCIPLINA
OUTRAS PALAVRAS:
HARMONIA, DISCIPLINA, COMPROMETIMENTO E EDUCAÇÃO, ÉTICA
TER AS PESSOAS COMPROMETIDAS COM O CUMPRIMENTO RIGOROSO DOS
PADRÕES ÉTICOS, MORAIS E TÉCNICOS, E COM A MELHORIA CONTÍNUA A
NÍVEL PESSOAL E ORGANIZACIONAL.
Prática do Senso de Auto-Disciplina
• CONCEITO DE EMPATIA
• SENDO BOM AMIGO NO LOCAL DE
TRABALHO
• RECONHECENDO PORQUE É
NECESSÁRIO IMPLEMENTAR E
SEGUIR OS PADRÕES
CORRETAMENTE
• MUDANÇA DE COMPORTAMENTO
PRATICA DO 5S – FAZER COM AS BOLSAS OU CARTEIRAS
Conteúdo
III – AVALIACAO
DE PROCESSOS
III – AVALIACAO
DE PROCESSOS
Definição de Processo


É uma sistemática de ações direcionadas
É uma sistemática de ações direcionadas
para a consecução de uma meta”. (Juran)
para a consecução de uma meta”. (Juran)
(Sistemático, capaz, legítimo
(Sistemático, capaz, legítimo
e orientado segundo uma meta)
e orientado segundo uma meta)
O QUE É UM PROCESSO ?
O QUE É UM PROCESSO ?
O QUE É UM PROCESSO ?
O QUE É UM PROCESSO ?
Conceito de Processo
Processo é uma série de tarefas logicamente interrelacionadas
que quando executadas produzem resultados explícitos
Entradas
(fornecedores)
Saídas
(para clientes)
Tarefas que
agregam
valor
Valor agregado

Definição de Processo
Inspeção
Condições Locais
Instrumento
Deterioração
Manutenção
Fornecedores
Fornecimento
próprio
Oficina
Clima
Físico
Mental
Informação
Instrução
Procedimento
MÉTODO
MÉTODO
MÃO-DE-OBRA
MÃO-DE-OBRA
MEIO
AMBIENTE
MEIO
AMBIENTE
MATÉRIA-PRIMA
MATÉRIA-PRIMA
MÁQUINA
MÁQUINA
MEDIDA
MEDIDA
CAUSAS
Fatores da Qualidade
(Itens de Verificação)
Características
da Qualidade
(Itens de Controle)
PROCESSO PROCESSO
AUTORIDADE AUTORIDADE
RESPONSABILIDADE RESPONSABILIDADE
EFEITO
Fonte: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), FCO/UFMG (1992).

Definição da unidade de um processo Definição da unidade de um processo
função função função função
PROCESSO PROCESSO PROCESSO PROCESSO
FORNECEDOR FORNECEDOR
ES ES
FORNECEDOR FORNECEDOR
ES ES
CLIENTES CLIENTES CLIENTES CLIENTES
PRODUTOS PRODUTOS PRODUTOS PRODUTOS
INDICADOR INDICADOR
ES ES
INDICADOR INDICADOR
ES ES
INSUMO INSUMO
S S
INSUMO INSUMO
S S

Definição de um processo Definição de um processo
)PROCESSO )PROCESSO )PROCESSO )PROCESSO
FORNECEDOR FORNECEDOR
ES ES
FORNECEDOR FORNECEDOR
ES ES
CLIENTES CLIENTES CLIENTES CLIENTES
PRODUTOS PRODUTOS PRODUTOS PRODUTOS
INDICADOR INDICADOR
ES ES
INDICADOR INDICADOR
ES ES
INSUMO INSUMO
S S
INSUMO INSUMO
S S
“com definição de autoridade autoridade sobre atividades afins e responsabilidade responsabilidade sobre
resultados operacionais, que contribui para a realização da função do processo realização da função do processo.”

Conceito de missão Conceito de missão
MISSÃO MISSÃO MISSÃO MISSÃO
MISSÃO
MISSÃO: compromisso e dever da unidade para com a
empresa. É a própria razão de existência da unidade.
¬ Formulação básica ...
“ “FAZER + O QUE e/ou A QUEM + DE QUE MODO” FAZER + O QUE e/ou A QUEM + DE QUE MODO”
MISSÃO
MISSÃO: compromisso e dever da unidade para com a
empresa. É a própria razão de existência da unidade.
¬ Formulação básica ...
“ “FAZER + O QUE e/ou A QUEM + DE QUE MODO” FAZER + O QUE e/ou A QUEM + DE QUE MODO”

Conceito de fornecedores Conceito de fornecedores
(MACRO)PROCESS (MACRO)PROCESS
O O
(MACRO)PROCESS (MACRO)PROCESS
O O
FORNECEDOR FORNECEDOR
ES ES
FORNECEDOR FORNECEDOR
ES ES
CLIENTES CLIENTES CLIENTES CLIENTES
PRODUTOS PRODUTOS PRODUTOS PRODUTOS
INDICADOR INDICADOR
ES ES
INDICADOR INDICADOR
ES ES
INSUMO INSUMO
S S
INSUMO INSUMO
S S
FORNECEDORES
FORNECEDORES: aqueles que abastecem, propiciam
os insumos necessários.
¬ Podem ser internos internos e/ou externos externos.
FORNECEDORES
FORNECEDORES: aqueles que abastecem, propiciam
os insumos necessários.
¬ Podem ser internos internos e/ou externos externos.

Conceito de insumos Conceito de insumos
(MACRO)PROCESS (MACRO)PROCESS
O O
(MACRO)PROCESS (MACRO)PROCESS
O O
FORNECEDOR FORNECEDOR
ES ES
FORNECEDOR FORNECEDOR
ES ES
CLIENTES CLIENTES CLIENTES CLIENTES
PRODUTOS PRODUTOS PRODUTOS PRODUTOS
INDICADOR INDICADOR
ES ES
INDICADOR INDICADOR
ES ES
INSUMO INSUMO
S S
INSUMO INSUMO
S S
INSUMOS
INSUMOS: aquilo que é transformado, modificado ou
tratado na execução de um processo. Exs.: energia,
matérias-primas, informações, etc.
INSUMOS
INSUMOS: aquilo que é transformado, modificado ou
tratado na execução de um processo. Exs.: energia,
matérias-primas, informações, etc.

Conceito de processo Conceito de processo
(MACRO)PROCESS (MACRO)PROCESS
O O
(MACRO)PROCESS (MACRO)PROCESS
O O
FORNECEDOR FORNECEDOR
ES ES
FORNECEDOR FORNECEDOR
ES ES
CLIENTES CLIENTES CLIENTES CLIENTES
PRODUTOS PRODUTOS PRODUTOS PRODUTOS
INDICADOR INDICADOR
ES ES
INDICADOR INDICADOR
ES ES
INSUMO INSUMO
S S
INSUMO INSUMO
S S
PROCESSO
PROCESSO: um conjunto de causas (meios) com o
objetivo de produzir um efeito (um produto) específico.
“Uma sistemática de ações voltadas para a consecução de um objetivo.” (Juran)
PROCESSO
PROCESSO: um conjunto de causas (meios) com o
objetivo de produzir um efeito (um produto) específico.
“Uma sistemática de ações voltadas para a consecução de um objetivo.” (Juran)

Representação de um macroprocesso Representação de um macroprocesso
INDICADOR INDICADOR
ES ES
INDICADOR INDICADOR
ES ES
(MACRO)PROCESS (MACRO)PROCESS
O O
(MACRO)PROCESS (MACRO)PROCESS
O O
FORNECEDOR FORNECEDOR
ES ES
FORNECEDOR FORNECEDOR
ES ES
CLIENTES CLIENTES CLIENTES CLIENTES PRODUTOS PRODUTOS PRODUTOS PRODUTOS
INSUMO INSUMO
S S
INSUMO INSUMO
S S
Diagrama de Caixas
Diagrama de Caixas: uma representação
esquemática dos processos independentes /
simultâneos, que levam a resultados específicos.
Diagrama de Caixas
Diagrama de Caixas: uma representação
esquemática dos processos independentes /
simultâneos, que levam a resultados específicos.

Representação de um macroprocesso Representação de um macroprocesso
Macrofluxo
Macrofluxo: uma representação esquemática da
seqüência de processos, que levam a um resultado
esperado (efeito desejado).
Macrofluxo
Macrofluxo: uma representação esquemática da
seqüência de processos, que levam a um resultado
esperado (efeito desejado).
(MACRO)PROCESS (MACRO)PROCESS
O O
(MACRO)PROCESS (MACRO)PROCESS
O O
FORNECEDOR FORNECEDOR
ES ES
FORNECEDOR FORNECEDOR
ES ES
CLIENTES CLIENTES CLIENTES CLIENTES
PRODUTOS PRODUTOS PRODUTOS PRODUTOS
INDICADOR INDICADOR
ES ES
INDICADOR INDICADOR
ES ES
INSUMO INSUMO
S S
INSUMO INSUMO
S S

Conceito de produto Conceito de produto
PRODUTOS
PRODUTOS:
bens
bens ou
serviços
serviços, com determinadas
características (Q, C, E, S), que satisfazem as
necessidades e desejos dos clientes.
“Produtos são criados para atender as necessidades e desejos dos clientes.”
PRODUTOS
PRODUTOS:
bens
bens ou
serviços
serviços, com determinadas
características (Q, C, E, S), que satisfazem as
necessidades e desejos dos clientes.
“Produtos são criados para atender as necessidades e desejos dos clientes.”
(MACRO)PROCESS (MACRO)PROCESS
O O
(MACRO)PROCESS (MACRO)PROCESS
O O
FORNECEDOR FORNECEDOR
ES ES
FORNECEDOR FORNECEDOR
ES ES
CLIENTES CLIENTES CLIENTES CLIENTES
PRODUTOS PRODUTOS PRODUTOS PRODUTOS
INDICADOR INDICADOR
ES ES
INDICADOR INDICADOR
ES ES
INSUMO INSUMO
S S
INSUMO INSUMO
S S

Conceito de cliente Conceito de cliente
CLIENTES
CLIENTES: todo aquele que recebe um produto
(resultado de um processo) e é afetado, direta ou
indiretamente, por sua qualidade.
¬ Podem ser internos internos e/ou externos externos.
CLIENTES
CLIENTES: todo aquele que recebe um produto
(resultado de um processo) e é afetado, direta ou
indiretamente, por sua qualidade.
¬ Podem ser internos internos e/ou externos externos.
(MACRO)PROCESS (MACRO)PROCESS
O O
(MACRO)PROCESS (MACRO)PROCESS
O O
FORNECEDOR FORNECEDOR
ES ES
FORNECEDOR FORNECEDOR
ES ES
CLIENTES CLIENTES CLIENTES CLIENTES
PRODUTOS PRODUTOS PRODUTOS PRODUTOS
INDICADOR INDICADOR
ES ES
INDICADOR INDICADOR
ES ES
INSUMO INSUMO
S S
INSUMO INSUMO
S S

Conceito de indicadores gerenciais Conceito de indicadores gerenciais
(MACRO)PROCESS (MACRO)PROCESS
O O
(MACRO)PROCESS (MACRO)PROCESS
O O
FORNECEDOR FORNECEDOR
ES ES
FORNECEDOR FORNECEDOR
ES ES
CLIENTES CLIENTES CLIENTES CLIENTES
PRODUTOS PRODUTOS PRODUTOS PRODUTOS
Indicador Indicador
es es
Gerenciais Gerenciais
Indicador Indicador
es es
Gerenciais Gerenciais
INSUMO INSUMO
S S
INSUMO INSUMO
S S
Desdobramento da Qualidade Desdobramento da Qualidade
INDICADORES GERENCIAIS
INDICADORES GERENCIAIS: são índices numéricos
estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para
medir a sua Qualidade.
INDICADORES GERENCIAIS
INDICADORES GERENCIAIS: são índices numéricos
estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para
medir a sua Qualidade.

Caracterização do processo Caracterização do processo
Unidade de Negócio Unidade de Negócio
compromisso e dever da unidade para com
a empresa.
MISSÃO MISSÃO
compromisso e dever da unidade para com
a empresa.
MISSÃO MISSÃO
INDICADOR INDICADOR
ES ES
INDICADOR INDICADOR
ES ES
um conjunto de
causas (meios) com o
objetivo de produzir
um efeito (um produto)
específico.
(MACRO)PROCESSO (MACRO)PROCESSO
um conjunto de
causas (meios) com o
objetivo de produzir
um efeito (um produto)
específico.
(MACRO)PROCESSO (MACRO)PROCESSO
aqueles que
abastecem,
propiciam os
insumos
necessários.
FORNECEDORES FORNECEDORES
aqueles que
abastecem,
propiciam os
insumos
necessários.
FORNECEDORES FORNECEDORES
todo aquele
que recebe
um produto
e é afetado,
direta ou
indireta-
mente, por
sua
qualidade.
CLIENTES CLIENTES
todo aquele
que recebe
um produto
e é afetado,
direta ou
indireta-
mente, por
sua
qualidade.
CLIENTES CLIENTES
bens físicos bens físicos
ou serviços serviços,
com deter-
minadas
característi-
cas que
satisfazem as
neces-sidades
e desejos dos
clientes.
PRODUTOS PRODUTOS
bens físicos bens físicos
ou serviços serviços,
com deter-
minadas
característi-
cas que
satisfazem as
neces-sidades
e desejos dos
clientes.
PRODUTOS PRODUTOS
aquilo que
é transfor-
mado,
modifica-
do ou
tratado, na
execução
do
processo.
INSUMOS INSUMOS
aquilo que
é transfor-
mado,
modifica-
do ou
tratado, na
execução
do
processo.
INSUMOS INSUMOS
IV - Itens de Controle
IV - Itens de Controle
e
e
Itens de Verificação
Itens de Verificação
Itens de Controle
PROCESSO PROCESSO PROCESSO PROCESSO
FORNECEDO FORNECEDO
RES RES
FORNECEDO FORNECEDO
RES RES
CLIENTES CLIENTES CLIENTES CLIENTES
PRODUTOS PRODUTOS PRODUTOS PRODUTOS
ITENS DE ITENS DE
CONTROLE CONTROLE
ITENS DE ITENS DE
CONTROLE CONTROLE
INSUMO INSUMO
S S
INSUMO INSUMO
S S
Desdobramento da Qualidade Desdobramento da Qualidade
Itens de Controle
Itens de Controle:
são índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos de
cada processo para medir a sua Qualidade Total.
Itens de Controle
Itens de Controle:
são índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos de
cada processo para medir a sua Qualidade Total.
Desdobramento da Qualidade
Desdobramento da Qualidade: Desdobramento da Qualidade:
transformação dos desejos e necessidades (subjetivos) dos
clientes em características mensuráveis do produto.
Desdobramento da Qualidade: Desdobramento da Qualidade:
transformação dos desejos e necessidades (subjetivos) dos
clientes em características mensuráveis do produto.
CLIENTES CLIENTES CLIENTES CLIENTES
PRODUTOS PRODUTOS PRODUTOS PRODUTOS
ITEM DE ITEM DE
CONTROLE CONTROLE
ITEM DE ITEM DE
CONTROLE CONTROLE
Exemplo: Itens de Controle
Necessidades e Desejos Necessidades e Desejos Características Itens Características Itens
Mensuráveis Mensuráveis de Controle de Controle
• Ausência de Incidentes O Nº de incidentes
de trânsito. de trânsito/mês
Segura • Ausência de defeitos O Horas paradas
mecânicos. por defeito/mês
Viagem boa • Higiene da cabine.
(de ônibus)
• Temperatura da O Nº de reclamações
Confortável cabine. de clientes/mês
• Vibração das
poltronas.
• Nível de ruído.
Sem atrasos • Horários certos. O Nº de viagens
com atraso/semana
Itens de Verificação
(MACRO)PROCES (MACRO)PROCES
SO SO
(MACRO)PROCES (MACRO)PROCES
SO SO
FORNECEDO FORNECEDO
RES RES
FORNECEDO FORNECEDO
RES RES
CLIENTES CLIENTES CLIENTES CLIENTES
PRODUTOS PRODUTOS PRODUTOS PRODUTOS
Itens de Itens de
Controle Controle
Itens de Itens de
Controle Controle
INSUMO INSUMO
S S
INSUMO INSUMO
S S
ITENS DE ITENS DE
VERIFICAÇ VERIFICAÇ
ÃO ÃO
ITENS DE ITENS DE
VERIFICAÇ VERIFICAÇ
ÃO ÃO
Itens de Verificação
Itens de Verificação:
são índices numéricos estabelecidos sobre as principais
causas que afetam determinado Indicador de Resultado.
Itens de Verificação
Itens de Verificação:
são índices numéricos estabelecidos sobre as principais
causas que afetam determinado Indicador de Resultado.
Exemplo: Itens de Verificação
Necessidades e Desejos Necessidades e Desejos Características Características Itens de Itens de
dos Clientes dos Clientes Mensuráveis Mensuráveis Verificação Verificação
• Ausência de Incidentes O Nº de incidentes
de trânsito. de trânsito/viagem
Segura • Ausência de defeitos O Nº de
mecânicos. defeitos/viagem
Viagem boa • Higiene da cabine. O Nível de limpeza/
(de ônibus) viagem (0 a 10)
• Temperatura da O Temperatura máx.
Confortável cabine. e mín (ºC).
• Vibração das O Oscilação máx.
poltronas. das poltronas (mm)
• Nível de ruído. O Nível máx. de
ruído (dB)
Sem atrasos • Horários certos. O Qtde. máx. de
atraso/viagem (min.)
Tabela de Itens de Controle
Indicar qual a dimensão
da Qualidade Total que
está sendo medida.
O QUE vai ser medido, em
linguagem da organização.
QUEM vai efetuar a
medição do indicador
(coletar dados e
compilar os dados).
Qual a freqüência
de medição.
ONDE a
medição deve
ser feita.
Justificar o PORQUE de
cada medição (que desejo
ou necessidade está sendo
atendido).
QCEMS O QUÊ QUEM QUANDO ONDE
POR QUÊ COMO
Explicar
COMO efetuar
a medição, ou
apontar o
Procedimento
equivalente.
Estabelecimento de Metas
Processos Administrativos
1. Diretrizes da alta administração
1. Diretrizes da alta administração
2. Resultados do melhor concorrente
2. Resultados do melhor concorrente
3. Negociação entre gerentes
3. Negociação entre gerentes
4. Melhoria de 50%
4. Melhoria de 50%
1. Diretrizes da alta administração
1. Diretrizes da alta administração
2. Resultados do melhor concorrente
2. Resultados do melhor concorrente
3. Negociação entre gerentes
3. Negociação entre gerentes
4. Melhoria de 50%
4. Melhoria de 50%
1. Especificação do produto
1. Especificação do produto
1. Especificação do produto
1. Especificação do produto
Processos Técnicos
Controle da Qualidade Controle da Qualidade
Para eliminar as Para eliminar as
CAUSAS CAUSAS
dos problemas dos problemas
Controle da Qualidade Controle da Qualidade
Para eliminar as Para eliminar as
CAUSAS CAUSAS
dos problemas dos problemas
ANÁLISE DE ANÁLISE DE
PROCESSO PROCESSO
ANÁLISE DE ANÁLISE DE
PROCESSO PROCESSO
PADRONIZAÇÃO PADRONIZAÇÃO PADRONIZAÇÃO PADRONIZAÇÃO
AVALIAÇÃO AVALIAÇÃO
DE PROCESSO DE PROCESSO
AVALIAÇÃO AVALIAÇÃO
DE PROCESSO DE PROCESSO
(Bases do Controle, segundo Miyauchi.)
Para MANTER SOB CONTROLE Para MANTER SOB CONTROLE Para MANTER SOB CONTROLE Para MANTER SOB CONTROLE
Para ELIMINAR as Para ELIMINAR as
causas dos problemas causas dos problemas
Para ELIMINAR as Para ELIMINAR as
causas dos problemas causas dos problemas
Para VIGIAR as Para VIGIAR as
causas e confirmar que foram causas e confirmar que foram
eliminadas eliminadas
Para VIGIAR as Para VIGIAR as
causas e confirmar que foram causas e confirmar que foram
eliminadas eliminadas
Para IDENTIFICAR as Para IDENTIFICAR as
causas causas
dos problemas dos problemas
Para IDENTIFICAR as Para IDENTIFICAR as
causas causas
dos problemas dos problemas
Adaptado de: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), FCO/UFMG (1992).
O QUE É GERENCIAR ?
O QUE É GERENCIAR ?
CONTROLE
ROTINA MELHORIAS
Manter obediência aos
padrões
Atuar metodicamente na
causa fundamental dos
problemas para garantir
que não haverá
reincidência
As melhorias são
sempre feitas a partir
da situação vigente,
e por etapas(como
numa escada)
PREVISIBILIDADE COMPETITIVIDADE
Fonte: CAMPOS, V. F. Gerência da Qualidade Total, FCO/UFMG (1990).
O QUE é Gerenciar ? O QUE é Gerenciar ?
Fonte: CAMPOS, V. F. Gerência da Qualidade Total, FCO/UFMG (1990).
MELHORIA
As melhorias são sempre feitas
a partir da situação vigente e
por etapas (como numa escada).
As melhorias devem ser
direcionadas.
Competitividade
ROTINA
Estabelecer e manter obediência
aos padrões.
Atuar metodicamente na causa
fundamental dos problemas para
garantir que não haverá reincidência.
Previsibilidade
Controle
Controle
EXERCICIO DE MAPEAMENTO DE PROCESSOS
Conteúdo
IV -METODO DE
CONTROLE DE
PROCESSO
IV -METODO DE
CONTROLE DE
PROCESSO
P
P
D
D
C
C
A
A
Fonte: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), FCO/UFMG (1992).
Alta Administração
Gerência
Chefias/Supervisão
Operacional
B
Melhoria
Propostas de Melhorias através da análise de processos
e do gerenciamento pelas diretrizes da organização,
buscando níveis nunca antes alcançados
C
Desenvolvimento
Desenvolvimento de novos produtos, processos,
mercados, etc.
A
Observação das operações padronizadas (normais) e
eliminação da causa fundamental dos problemas
Rotina
Papel de cada função na rotina
CONDIÇÃO CONDIÇÃO
OPERACIONAL OPERACIONAL
FUNÇÃO FUNÇÃO
CONDIÇÕES CONDIÇÕES
NORMAIS NORMAIS
(CONHECIDO) (CONHECIDO)
CONDIÇÕES CONDIÇÕES
ANORMAIS ANORMAIS
(DESCONHECIDO) (DESCONHECIDO)
OPERADOR OPERADOR

Cumpre os procedimentos Cumpre os procedimentos
operacionais. operacionais.

Relata todas as anomalias Relata todas as anomalias
(tanto boas quanto ruins). (tanto boas quanto ruins).
SUPERVISOR SUPERVISOR

Verifica regularmente o Verifica regularmente o
cumprimento dos procedimentos cumprimento dos procedimentos
padrão (audita). padrão (audita).

Conduz treinamento no trabalho. Conduz treinamento no trabalho.

Verifica se o padrão foi Verifica se o padrão foi
cumprido. cumprido.

Atua na causa das anomalias Atua na causa das anomalias
através da análise das falhas e através da análise das falhas e
métodos de solução de problemas. métodos de solução de problemas.

Relata para as chefias. Relata para as chefias.
ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO
E E
STAFF STAFF

Inovação. Inovação.

Agrega funcionamento científico Agrega funcionamento científico
e tecnológico. e tecnológico.

Conduz melhorias. Conduz melhorias.

Reduz dispersão dos itens de Reduz dispersão dos itens de
controle. controle.

Educa e treina o supervisor. Educa e treina o supervisor.

Cria situação favorável ao relato Cria situação favorável ao relato
de anomalias. de anomalias.

Atua na causa fundamental das Atua na causa fundamental das
anomalias (método de solução anomalias (método de solução
de problemas). de problemas).
P
D
C
A
1
2
3
4
5
6
7
8
IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
OBSERVAÇÃO
ANÁLISE
PLANO DE AÇÃO
AÇÃO
VERIFICAÇÃO
PADRONIZAÇÃO
CONCLUSÃO
MASP como PDCA da Melhoria
A
CICLO DE GERENCIAMENTO
(Ciclo para Melhorar)
C
P
D
Conduzir a
Execução do
Plano
Verificar o
atingimento da
meta
Padronizar e
Treinar no
sucesso
3
2
4
6
Estabelecer
Plano de
Ação
Tomar Ação
Corretiva no
Insucesso
5
1
Localizar Problemas
e estabelecer Metas
Situação
Atual
Meta
OK
Relatório de Anomalias
ou
Relatório de Três Gerações.
(Plano Complementar)
Meses
Plano Original
Variável
a ser
melhorada
1 2 3 4
COMO “RODAR O PDCA”
COMO “RODAR O PDCA”
Ação Corretiva
Ação Corretiva
A
CICLO DE GERENCIAMENTO
(Ciclo para Manter)
C
S
D
Conduzir a
Execução do
trabalho
Verificar o
atingimento da
meta
3
2
4
Padrões
Tomar Ação
Corretiva no
Insucesso
(Tratamento de
Anomalias)
5
1
Metas-Especificações
do produto do
trabalho
Meta (manter) OK
Relatório de Anomalias
(Correção do desvio ao padrão)
tempo
Padrões
Variável
a ser
mantida
1 2 3 4
COMO “RODAR O SDCA”
COMO “RODAR O SDCA”
Ação Corretiva
Ação Corretiva
PDCA e a padronização
P
P
D
D
C
C
A
A
CLIENTES CLIENTES
Especificação Especificação
e Projeto do e Projeto do
Produto Produto
Padrão Técnico Padrão Técnico
de Processo de Processo
Instrução Instrução
de Processo de Processo
Execução Execução
Conforme Padrões Conforme Padrões
Plano de Plano de
Inspeção Inspeção
Reclamações Reclamações
dos Clientes dos Clientes
Solução de Problemas Solução de Problemas
Eliminação da Eliminação da
Causa Raiz da Causa Raiz da
Não Conformidade Não Conformidade
Ciclo PDCA de Controle de Processos
I
N
S
U
M
O
S
F
O
R
N
E
C
E
D
O
R
E
S
Sistema de Padrões
PROCESSO
PRODUTOS
Bens/
serviços
CLIENTES
Pessoas
Satisfação
Comparação
com Meta
Medição
Indicadores
Análise
Ação
Verificação
Padroni-
zação
Conclusão
Observação
Identif. do
problema
Definir Definir
as Metas as Metas
Definir Definir
os Métodos os Métodos
Educar e treinar Educar e treinar
Manutenção e melhoria dos padrões
Padrão Padrão
D D C C
A A
Plano Plano
D D C C
A A
Padrão Padrão
D D C C
A A
Manutenção dos Padrões Manutenção dos Padrões
Manutenção dos Padrões Manutenção dos Padrões
Melhoria dos Padrões Melhoria dos Padrões
MÉTODO DE MÉTODO DE
SOLUÇÃO DE SOLUÇÃO DE
PROBLEMAS PROBLEMAS
Como funciona o Gerenciamento Como funciona o Gerenciamento
(Melhora e mantém no patamar)
A
C
P
D
Acertou
?
A
C
S
D
RESULTADOS
PROBLEMAS
CRÔNICOS
PRIORITÁRIOS
Q
C
E
EXECUÇÃO
PADRÕES
PLANO
Teste do Plano
VERIFICAÇÃO
Sim
META
AÇÃO CORRETIVA
(Diária)
(Tratamento de Anomalias)
MELHORAR
MANTER
Conteúdo

PRATICA DO
CONTROLE DA
QUALIDADE
Gerenciamento Funcional e Interfuncional
Fonte: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), FCO/UFMG (1992).
Implantação da Gerência de Processos
Adaptado de: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), FCO/UFMG (1992).
Método de implementação da gestão por processos Método de implementação da gestão por processos
MACROPROCE MACROPROCE
SSO SSO
MACROPROCE MACROPROCE
SSO SSO
FORNECEDOR FORNECEDOR
ES ES
FORNECEDOR FORNECEDOR
ES ES
CLIENTE CLIENTE
S S
CLIENTE CLIENTE
S S
PRODUTO PRODUTO
S S
PRODUTO PRODUTO
S S
Unidade de
Negócio
Unidade de
Negócio
MAPEAR PROCESSOS MAPEAR PROCESSOS MAPEAR PROCESSOS MAPEAR PROCESSOS
PRIORIZAR PRIORIZAR PRIORIZAR PRIORIZAR
ELABORAR ELABORAR
PADRÕES PADRÕES
ELABORAR ELABORAR
PADRÕES PADRÕES
EDUCAR & TREINAR EDUCAR & TREINAR EDUCAR & TREINAR EDUCAR & TREINAR
LEVANTAR LEVANTAR
PROBLEMAS PROBLEMAS
LEVANTAR LEVANTAR
PROBLEMAS PROBLEMAS
CLASSIFICAR CLASSIFICAR CLASSIFICAR CLASSIFICAR
PRIORIZAR PRIORIZAR PRIORIZAR PRIORIZAR
COLETAR DADOS COLETAR DADOS COLETAR DADOS COLETAR DADOS
DEFINIR META DEFINIR META DEFINIR META DEFINIR META
COMPARAR META COMPARAR META COMPARAR META COMPARAR META
O O O O O O O 0
MASP / ANÁLISE DE FALHA MASP / ANÁLISE DE FALHA
O O O O O O O 0
MASP / ANÁLISE DE FALHA MASP / ANÁLISE DE FALHA
DELEGAÇÃ
O
DELEGAÇÃ
O
A P
C
D
A P
C
D
PADRONIZAÇÃO PADRONIZAÇÃO
AVALIAÇÃO
DE PROCESSO
AVALIAÇÃO
DE PROCESSO
ANÁLISE DE PROCESSO ANÁLISE DE PROCESSO
DEFINIÇÃO DA UNIDADE DE NEGÓCIO DEFINIÇÃO DA UNIDADE DE NEGÓCIO
Adaptado de: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total, FCO/UFMG (1992).
Papel de cada função na rotina
CONDIÇÃO CONDIÇÃO
OPERACIONAL OPERACIONAL
FUNÇÃO FUNÇÃO
CONDIÇÕES CONDIÇÕES
NORMAIS NORMAIS
(CONHECIDO) (CONHECIDO)
CONDIÇÕES CONDIÇÕES
ANORMAIS ANORMAIS
(DESCONHECIDO) (DESCONHECIDO)
OPERADOR OPERADOR

Cumpre os procedimentos Cumpre os procedimentos
operacionais. operacionais.

Relata todas as anomalias Relata todas as anomalias
(tanto boas quanto ruins). (tanto boas quanto ruins).
SUPERVISOR SUPERVISOR

Verifica regularmente o Verifica regularmente o
cumprimento dos procedimentos cumprimento dos procedimentos
padrão (audita). padrão (audita).

Conduz treinamento no trabalho. Conduz treinamento no trabalho.

Verifica se o padrão foi Verifica se o padrão foi
cumprido. cumprido.

Atua na causa das anomalias Atua na causa das anomalias
através da análise das falhas e através da análise das falhas e
métodos de solução de problemas. métodos de solução de problemas.

Relata para as chefias. Relata para as chefias.
ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO
E E
STAFF STAFF

Inovação. Inovação.

Agrega funcionamento científico Agrega funcionamento científico
e tecnológico. e tecnológico.

Conduz melhorias. Conduz melhorias.

Reduz dispersão dos itens de Reduz dispersão dos itens de
controle. controle.

Educa e treina o supervisor. Educa e treina o supervisor.

Cria situação favorável ao relato Cria situação favorável ao relato
de anomalias. de anomalias.

Atua na causa fundamental das Atua na causa fundamental das
anomalias (método de solução anomalias (método de solução
de problemas). de problemas).
O Planejamento da qualidade
Ouvindo o cliente...
Quais são os seus desejos/expectativas?
Quais são as suas necessidades?
Ouvindo o cliente...
Quais são os seus desejos/expectativas?
Quais são as suas necessidades?
O Planejamento da qualidade
O Planejamento da qualidade
Estabelecendo prioridades...
expectativas ou necessidades?
Estabelecendo prioridades...
expectativas ou necessidades?
EXERCICIO DO BARQUINHO – PRATICA DO PDCA
V. FERRAMENTAS
V. FERRAMENTAS
PARA O
PARA O
CONTROLE DO
CONTROLE DO
PROCESSO
PROCESSO
FERRAMENTA UTILIZADA PARA ORGANIZAR O
PROCESSO DE COLETA E REGISTRO DE DADOS,
DE FORMA A CONTRIBUIR PARA OTIMIZAR A
POSTERIOR ANÁLISE DOS DADOS OBTIDOS.
PARTE DO CORPO
ATINGIDA
MÃOS
OLHOS
PERNAS
TRONCO
TURMA
TURNO
MANHÃ TARDE NOITE
A
A
A
A
B
B
B
B
C
C
C
C
Folha de Verificação 1
KUME, Hitoshi. Métodos Estatísticos para
Melhoria da Qualidade. Editora Gente,
São Paulo - SP, 4
a
edição, 1993.
Folha de Verificação Folha de Verificação
O que é ? O que é ?
É um formulário de papel no qual os itens a serem verificados estão impressos, de
modo que os dados possam ser coletados de forma FÁCIL e CONCISA.
Qual sua finalidade ? Qual sua finalidade ?
Facilitar a coleta de dados;
Organizar os dados simultaneamente à coleta.
Quais são os cuidados necessários ? Quais são os cuidados necessários ?
Definir o período de tempo da coleta;
Desenhar a Folha de Verificação de uma forma clara e fácil de usar;
Obter os dados de uma maneira consistente e honesta;
Certificar-se de que as pessoas que irão preencher, realmente sabem e concordam
com a Folha de Verificação.
Uma folha de verificação bem feita auxilia muito na solução de um problema.
Características da Folha de
Verificação
TEM COMO PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS
E
TER FORMATO SIMPLIFICADO
E
FAZER COLETA DE DADOS RÁPIDA
E
DETECTAR TENDÊNCIAS
Folha de
Verificação
MÃOS
OLHOS
PERNAS
TRONCO
TURMA
TURNO
MANHÃ TARDE NOITE
A
A
A
A
B
B
B
B
C
C
C
C
2
Quais são os cuidados necessários ? Quais são os cuidados necessários ?
Escalas compatíveis - normalmente ( variação deve estar entre 4 e 5 cm ) ;
Os eixos com nome e unidade;
Gráfico de Controle com título;
Os dados representados ( se possível ) devem estar evidentes;
Informações complementares devem ser escritas ( nome do elaborador, período, meta,
tendência de melhoria, etc. )
O que é ? O que é ?
É um gráfico cartesiano( X-Y ) seqüencial que controla
graficamente um indicador qualquer ( característica de controle )
Qual sua finalidade ? Qual sua finalidade ?
Acompanhar o comportamento do processo ao longo do tempo;
 Reconhecer o aparecimento das Causas Especiais.
 Medir o efeito de intervenções no processo.
 Visualizar a META.
META 5 % META 5 %
Melhor
1. IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
2. ESTRATIFICAÇÃO DO PROBLEMA
3. COLETA DE DADOS SOBRE OS ESTRATOS
4. PRIORIZAÇÃO
5. DESDOBRAMENTO
Método da Análise
de Pareto
3
DIAGRAMA DE BARRAS
VERTICAIS QUE DISPÕE A
INFORMAÇÃO DE FORMA
A TORNAR EVIDENTE E
VISUAL A PRIORIZAÇÃO
DE TEMAS E PROJETOS.
Gráfico de Pareto
350
150
80
50 50
20
72%
83%
90%
93% 100%
100
200
300
400
500
600
700
50%
0%
P
o
r
c
e
n
t
a
g
e
m
Q
u
a
n
t
i
d
a
d
e
.
.
.
.
.
Lei de Pareto: “Poucos Vitais e Muitos triviais” “Poucos Vitais e Muitos triviais”
O que é ? O que é ?
É um diagrama ( gráfico de barras decrescente ) que estabelece a forma de distribuição
de perdas, muito utilizado para priorizar os efeitos ou as causas.
Procedimento para construção: Procedimento para construção:
< Elabore uma Folha de Verificação;
OOrdene os itens em ordem crescente de quantidade. O item "outros " deve ficar na
última linha, qualquer que seja a sua grandeza;
O Trace os eixos vertical (escala 0% a 100% ) e horizontal ( divida este eixo num
número de intervalos igual ao número de itens da classificação);
O Construa o diagrama de barras;
O Anote as informações necessárias ( Diagrama: título, quantidades significativas,
unidades, nome do elaborador - dados: período, assunto, local do levantamento,
quantidade e total de dados ).
4
DIVIDIR UM GRUPO EM
DIVERSOS
SUBGRUPOS COM
BASE EM FATORES
APROPRIADOS
CHAMADOS FATORES
DE ESTRATIFICAÇÃO
Estratificação
Matéria-prima, Produto, Serviços, etc.
TEMPO
TIPO
LOCAL
SINTOMA
OUTROS
FATORES
Dia, Semana, Dia do Mês, Ano, Turno, etc.
Depto, Seção, Área, Máquina, Posição, etc.
Defeitos, Ocorrência, etc.
Turma, Indivíduo, Instrumento, Método, etc
Estratificação
O que é ? O que é ?
É um diagrama que representa de forma
ordenada a VISUALIZAÇÃO entre um efeito
e suas diversas causas.
Qual sua finalidade ? Qual sua finalidade ?
Permitir a visualização organizada das possíveis causas de um efeito.
Procedimento para construção: Procedimento para construção:
< Determine o problema que será analisado;
ODefina as causas primárias que afetam o problema;
ODetermine as causas secundárias que afetam o problema;
ODetermine as causas terciárias que afetam o problema;
OEscolha as causas mais prováveis - assinale;
Registre outras informações.
Efeito Efeito Causas Causas
5
6
O que é ? O que é ?
É um gráfico de barras que permite a visualização, ou seja, em um exame rápido
conhecer a população (principalmente a dispersão e os intervalos em que eles estão
distribuídos).
Qual sua finalidade ? Qual sua finalidade ?
 Conhecer a população através de um exame rápido;
 Medir o efeito de intervenções no processo;
 Visualizar a dispersão.
Quais são os cuidados necessários ? Quais são os cuidados necessários ?
Determinar as classes e seus intervalos;
Montar a tabela de freqüências - é recomendável trabalhar com, no mínimo, 30 dados;
Interpretar os histogramas - o histograma pode ser estratificado;
Informações complementares devem ser escritas ( nome do elaborador, período em que os
dados foram coletados,quantidade de dados, a média (x) o desvio padrão (s), etc. )
7
O que é ? O que é ?
É um gráfico cartesiano (X-Y) que permite visualizar se existe relação entre duas
variáveis associadas.
Qual sua finalidade ? Qual sua finalidade ?
 Visualizar a relação global de duas variáveis através de um exame rápido;
Quais são os cuidados necessários ? Quais são os cuidados necessários ?
Organizar os dados que se deseja estudar em pares em uma tabela;
Definir as escalas, de modo que os eixos X e Y sejam aproximadamente iguais;
Marcar os dados em um papel milimetrado
Interpretar as informações (verificar a existência de correlação: positiva e negativa, pontos
atípicos ou necessidade de estratificação);
Informações complementares devem ser escritas (nome do elaborador, período em que os
dados foram coletados, quantidade de dados, denominação e unidade de medida dos eixos,
etc. )
O QUE COMO QUANDO PORQUE QUEM ONDE
P
P
D
D
C
C
A
A
5W 1H
5W 1H
5W 1H
What = O que
Who = Quem
Why = Por que
Where = Onde
When = Quando
How = Como
Plano de Ação
Relatório de 3 Gerações
Relatório de 3 Gerações
O que é ? O que é ?
É um formulário utilizado para registrar o planejado, o
executado, os resultados, os pontos problemáticos e as
proposições para melhoria.
Qual sua finalidade ? Qual sua finalidade ?
Permitir o acompanhamento de um plano.
Procedimento: Procedimento:
< Descreva as ações planejadas (PREVISTO) - META;
ODescreva o que foi executado (EXECUTADO);
ODescreva os RESULTADOS obtidos - VALOR OBTIDO;
ODscreva os PONTOS PROBLEMÁTICOS se houverem - comparar META
com o VALOR OBTIDO ou outros que julgar pertinente;
OPropor melhorias (AÇÕES DE BLOQUEIO) sobre os pontos problemáticos
observados.
RELATÓRIO DE 3 GERAÇÕES
PLANEJADO EXECUTADO
RESULTADOS
PONTOS
PROBLEMATICOS
AÇÕES DE
BLOQUEIO
P D C A
CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Bhoch Editores S.A., Rio de Janeiro -
RJ, 1992;
Indicadores de desempenho
INDICADORES DE PROCESSO : INDICADORES DE PROCESSO :
São índices numéricos estabelecidos
sobre as principais causas que
afetam determinado resultado.
INDICADORES DE RESULTADO INDICADORES DE RESULTADO : :
São índices numéricos
estabelecidos sobre os efeitos de
cada processo para medir o seu
resultado.
Adaptado de CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), FCO/UFMG (1992).
Definição de Itens de Controle
Reunir seu staff e subordinados imediatos.
Perguntar: “Quais os nossos produtos?” (“Que fazemos aqui?”). Tudo aquilo
que for feito para atender às necessidades de alguém (ou como decorrência
disto) é um produto.
Quem são os clientes (internos e externos) de cada produto? Quais são as
necessidades de nossos clientes?
Item de Controle da Qualidade: Como podemos medir a qualidade
(atendimento das necessidades de nossos clientes) de cada um de nossos
produtos? Nossos clientes estão satisfeitos? Qual o número de reclamações?
Qual o índice de refugo?
Item de Controle de Custo: Qual a planilha de custo de cada produto?
Qual o custo unitário do produto?
Item de Controle de Entrega: Qual a porcentagem de entrega fora do
prazo de cada produto? Qual a porcentagem de entrega em local errado?
Qual a porcentagem de entrega em quantidade errada?
Item de Controle de Moral: Qual o turn-over de nossa equipe? Qual o
índice de absenteísmo? Qual o número de causas trabalhistas? Qual o
número de atendimentos no posto médico? Qual o numero de sugestões?
Item de Controle de Segurança: Qual o número de acidentes em nossa
equipe? Qual o índice de gravidade? Qual o índice de acidentes com nossos
clientes pelo uso de nosso produto?
Montar a tabela de Itens de Controle.
Reunir seu staff e subordinados imediatos.
Perguntar: “Quais os nossos produtos?” (“Que fazemos aqui?”). Tudo aquilo
que for feito para atender às necessidades de alguém (ou como decorrência
disto) é um produto.
Quem são os clientes (internos e externos) de cada produto? Quais são as
necessidades de nossos clientes?
Item de Controle da Qualidade: Como podemos medir a qualidade
(atendimento das necessidades de nossos clientes) de cada um de nossos
produtos? Nossos clientes estão satisfeitos? Qual o número de reclamações?
Qual o índice de refugo?
Item de Controle de Custo: Qual a planilha de custo de cada produto?
Qual o custo unitário do produto?
Item de Controle de Entrega: Qual a porcentagem de entrega fora do
prazo de cada produto? Qual a porcentagem de entrega em local errado?
Qual a porcentagem de entrega em quantidade errada?
Item de Controle de Moral: Qual o turn-over de nossa equipe? Qual o
índice de absenteísmo? Qual o número de causas trabalhistas? Qual o
número de atendimentos no posto médico? Qual o numero de sugestões?
Item de Controle de Segurança: Qual o número de acidentes em nossa
equipe? Qual o índice de gravidade? Qual o índice de acidentes com nossos
clientes pelo uso de nosso produto?
Montar a tabela de Itens de Controle.
1
2
3
4
6
5
7
8
9
Fonte: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), FCO/UFMG (1992).
Situação
Atual
Meta
OK
Relatório de Anomalias
ou
Relatório de Três Gerações.
(Plano Complementar)
Meses
Plano Original
Variável
a ser
melhorada
1 2 3 4
COMO “RODAR O PDCA”
COMO “RODAR O PDCA”
Ação Corretiva
Ação Corretiva
Conteúdo
VI - Método de
análise e solução
de problemas
Gerenciamento de Processo
Fonte: Fundação Christiano Ottoni (FCO), UFMG.
Padronização
Padronização
GERENCIAMENTO GERENCIAMENTO
DE PROCESSO DE PROCESSO
Produto
Produto
responsabilidade
(fins)
Manter
ROTINA
Ruim Bom
Comparar com a Meta
Medir
Item de Controle
Manter
ROTINA
Ruim Bom
Comparar com a Meta
Medir
Item de Controle
Problema Problema
Cliente Cliente
1 1 1 1
Observar
(dados)
2 2 2 2
Analisar
(causas)
3 3 3 3
Planejar
Ação
4 4 4 4
Verificar
Resultado
6 6 6 6
Padronizar
7 7 7 7
Concluir
8 8 8 8
Atuar
5 5 5 5
autoridade
(meios)
meio
ambiente
matéria
prima
mão de
obra
método
máquina medida
Método de Análise e Solução de Problemas - MASP
Fonte: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), FCO/UFMG (1992).
Fonte: CAMPOS, V. F. Gerência da Qualidade Total, FCO/UFMG (1990).
Método de Análise e Solução de Problemas - MASP

Estudo do PROBLEMA
Estudo do PROBLEMA

Problema ...
Problema ...
é o resultado indesejável de um
é o resultado indesejável de um
trabalho ou processo
trabalho ou processo
.
.
Definição de Problema
Definição de Problema
KUME, Hitoshi. Métodos Estatísticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, São Paulo - SP, 4
a
edição, 1993.

Como o resultado de um
Como o resultado de um
processo (produto ou serviço) é
processo (produto ou serviço) é
realizado para atender
realizado para atender
necessidades do cliente,
necessidades do cliente,
podemos definir
podemos definir
problema
problema
como
como
sendo as
sendo as
necessidades do
necessidades do
cliente não atendidas
cliente não atendidas
.
.
GLASSER, William. The Quality Scholl - managing students without coercion.
New York, Perennial Library, 1990.

Existem dois tipos de Problema Existem dois tipos de Problema
CRÔNICOS - são problemas
enraizados na cultura da
organização e muitas vezes não
são vistos como problemas pois
fazem parte do cotidiano e são
encarados como normais .
ANOMALIAS - são
“pequenos problemas” que
muitas vezes passam
despercebidos. São
normalmente conhecidos
por falhas.
GLASSER, William. The Quality Scholl - managing students without coercion. New
York, Perennial Library, 1990.

Aqui estão os
PROBLEMAS
Aqui só existem
causas
PROCESSO
PRODUTO
PRODUTO
Meios ou métodos
específicos
-
Objetivo gerencial (rumo)
-
Valor
-
Prazo

Controle da qualidade Controle da qualidade
Controle da Qualidade Controle da Qualidade
Para eliminar as Para eliminar as
CAUSAS CAUSAS
dos problemas dos problemas
Controle da Qualidade Controle da Qualidade
Para eliminar as Para eliminar as
CAUSAS CAUSAS
dos problemas dos problemas
ANÁLISE DE ANÁLISE DE
PROCESSO PROCESSO
ANÁLISE DE ANÁLISE DE
PROCESSO PROCESSO
PADRONIZAÇÃO PADRONIZAÇÃO PADRONIZAÇÃO PADRONIZAÇÃO
AVALIAÇÃO AVALIAÇÃO
DE PROCESSO DE PROCESSO
AVALIAÇÃO AVALIAÇÃO
DE PROCESSO DE PROCESSO
(Bases do Controle, segundo Miyauchi.)
Para IDENTIFICAR as Para IDENTIFICAR as
causas causas
dos problemas dos problemas
Para IDENTIFICAR as Para IDENTIFICAR as
causas causas
dos problemas dos problemas
Para ELIMINAR as Para ELIMINAR as
causas dos problemas causas dos problemas
Para ELIMINAR as Para ELIMINAR as
causas dos problemas causas dos problemas
Para VIGIAR as Para VIGIAR as
causas e confirmar que foram causas e confirmar que foram
eliminadas eliminadas
Para VIGIAR as Para VIGIAR as
causas e confirmar que foram causas e confirmar que foram
eliminadas eliminadas
Para MANTER SOB CONTROLE Para MANTER SOB CONTROLE Para MANTER SOB CONTROLE Para MANTER SOB CONTROLE
Adaptado de: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), FCO/UFMG (1992).

PROCESSO 1 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES
ESCOLHA
DO
PROBLEMA
HISTÓRICO
DO
PROBLEMA
MOSTRAR
PERDAS ATUAIS
E GANHOS
VIÁVEIS
DIRETRIZES GERAIS DA ÁREA DE TRABALHO
( QUALIDADE, CUSTO, ATENDIMENTO, MORAL,
SEGURANÇA)
Um problema é o resultado indejável de um trabalho
(esteja certo de que o problema escolhido é o mais
importante baseado em fatos e dados). Por
exemplo: perda de produção por parada de
equipamento, pagamentos em atraso, porcentagem
de peças defeituosas etc.
• GRÁFICOS
• FOTOGRAFIAS
Utilize sempre dados
históricos
• Qual a freqüência do problema?
• Como ocorre?
J F M A M J J A S O
ATUAL
• O que se está perdendo? (custo da qualidade)
• O que é possível ganhar?
1 1
2 2
3 3
FAZER A ANÁLISE
DE PARETO
NOMEAR
RESPONSÁVEIS
G G
D E F D E F
A B C A B C
G H I G H I
A A
B B
H H
• Nomear
• Nomear a pessoa responsável ou nomear o
grupo responsável e o líder.
• Propor uma data limite para ter o problema
solucionado.
A Análise de Pareto permite priorizar temas e
estabelecer metas numéricas viáveis. Subtemas
podem também ser estabelecidos se
necessário.
Nota: Não se procuram causas aqui. Só
resultados indesejáveis.
As causas serão procuradas no PROCESSO 3 PROCESSO 3
4 4
5 5
Método de Análise e Solução de Problemas
CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Bhoch Editores S.A., Rio de
Janeiro - RJ, 1992;

PROCESSO 2 OBSERVAÇÃO
FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS
OBSERVAÇÕES
DESCOBERTA DAS
CARACTERÍSTICAS
DO PROBLEMA
ATRAVÉS DE COLETA
DE DADOS
(RECOMENDAÇÃO
IMPORTANTE:
QUANTO MAIS TEMPO
VOÇÊ GASTAR AQUI MAIS
FÁCIL SERÁ PARA
RESOLVER O PROBLEMA.
NÃO SALTE ESTA PARTE!)
* ANÁLISE DE PARETO
^ PRIORIZE
Escolha os temas mais
importantes e retorne
Observe o problema sob vários pontos de vista (estratificação):
A BCD
I J KL
E F GH
A
B
E
F
I
J
e. Indivíduo
Que turma? Que operador? þ
b. Local
Os resultados são diferentes em partes diferentes de uma peça (defeitos no
topo, na base, periferia)?
Em locais diferentes (acidentes em esquinas, no meio da rua, calçada), etc.?
þ
a. Tempo Os resultados são diferentes de manhã, à tarde, à noite, às segundas-
feiras, feriados, etc.?
þ
c. Tipo
Os resultados são diferentes dependendo do produto, matéria-prima, do
material usado?
þ
d. Sintoma
Os resultados são diferentes se os defeitos são cavidades ou porosidade,
se o absenteísmo é por falta ou licença médica, se a parada é por queima
de um motor ou falha mecânica, etc.?
þ
Deverá também ser necessário investigar aspectos específicos, por exemplo:
Umidade relativa do ar ou temperatura ambiente, condições dos instrumentos de
medição, confiabilidade dos padrões, treinamento, quem é o operador, qual a
equipe que trabalhou, quais as condições climáticas, etc.
“5W1H” Faça as perguntas: o que, quem, quando, onde, por que e como, para
coletar dados.
Construa vários tipos de gráficos de Pareto conforme os grupos definidos na
estratificação.
^ ESTRATIFICAÇÃO
^ LISTA DE VERIFICAÇÃO
(Coleta de dados)
^ GRÁFICO DE PARETO
DESCOBERTA DAS
CARACTERÍSTICAS
DO PROBLEMA
ATRAVÉS DE
OBSERVAÇÃO NO
LOCAL
Deve ser feita não no escritório, mas no próprio local da ocorrência, para coleta de
informações suplementares que não podem ser obtidas na forma de dados
numéricos. Utilize o videocassete e fotografias.
Análise no local da ocorrência do
problema pelas pessoas envolvidas
na investigação.
Estimar um cronograma para referência. Este cronograma pode ser atualizado em
cada processo.
Estimar um orçamento.
Definir uma meta a ser atingida.
CRONOGRAMA,
ORÇAMENTO E META
FASE 1 2 3 4 5 6 7 8
3 Análise
5 Ação
6 Verificação
7 Padronização
8 Conclusão
4 Plano de Ação
1 1
2 2
3 3
Método de Análise e Solução de Problemas

PROCESSO 3 ANÁLISE
FLUXO TAREFAS
FERRAMENTAS EMPREGADAS
OBSERVAÇÕES
DEFINIÇÃO DAS
CAUSAS
INFLUENTES
Formação do grupo de trabalho: Envolva todas as pessoas que possam contribuir
na identificação das causas. As reuniões devem ser participativas.
Causas mais prováveis: As causas assinaladas na tarefa anterior têm que ser
reduzidas por eliminação das causas menos prováveis baseadas nos dados
levantados no processo de Observação. Aproveite também as sugestões
baseadas na experiência do grupo e dos superiores hierárquicos. Baseado
ainda nas informações colhidas na observação priorize as causas mais prováveis.
Cuidado com efeitos “cruzados”: problemas que resultam de 2 ou mais fatores
simultâneos. Maior atenção nestes casos.
Tempestade cerebral e diagrama de causa e efeito.
ESCOLHA DAS
CAUSAS MAIS
PROVÁVEIS
(HIPÓTESES)
Pergunta: por que ocorre o problema?
F
Diagrama de causa e efeito: Anote o maior número possível de causas.
Estabeleça a relação de causa e efeito entre as causas levantadas. Construa o
diagrama de causa e efeito colocando as causas mais gerais nas espinhas
maiores e causas secundárias, terciárias, etc., nas ramificações menores.
Identificação no diagrama de Causa e Efeito.
F
A
B
C
D E
ANÁLISE DAS
CAUSAS MAIS
PROVÁVEIS
(VERIFICAÇÃO
DAS HIPÓTESES)
Visite o local onde atuam as hipóteses. Colete informações.
Coletar novos dados sobre as causas mais prováveis
usando a lista de verificação.
Analisar dados coletados usando Pareto, Diagramas
de Relação, Histogramas, Gráficos.
Estratifique as hipóteses, colete dados utilizando a lista de verificação para maior
facilidade. Use o Pareto para priorizar, o Diagrama de Relação para testar a
correlação entre a hipótese e o efeito. Use o Histograma para avaliar a dispersão
e Gráficos para verificar a evolução.
Testar as causas.
Teste as hipóteses através de experiências.
100%
A B C D
A
F A
10
20
Com base nos resultados das experiências será confirmada ou não a existência
de relação entre o problema (efeito) e as causas mais prováveis (hipóteses).
HOUVE
CONFIRMAÇÃO
DE ALGUMA CAUSA
MAIS PROVÁVEL?
Se o bloqueio é tecnicamente impossível ou se pode provocar efeitos
indesejáveis (sucateamento, alto custo, retrabalho, complexidades, etc.) pode ser
que a causa determinada ainda não seja a causa fundamental, mas um efeito
dela. Transforme a causa no novo problema (F) e pergunte outro porque voltando
ao início do fluxo deste processo.
TESTE DE
CONSISTÊNCIA DA
CAUSA
FUNDAMENTAL
Existe evidência técnica de que é possível bloquear?
O bloqueio geraria efeitos indesejáveis?
1 1
2 2
3 3
? ?
? ?
Método de Análise e Solução de Problemas

PROCESSO 4 PLANO DE AÇÃO
FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES
ELABORAÇÃO DA
ESTRATÉGIA DE
AÇÃO
Certifique-se de que as ações serão tomadas sobre as causas
fundamentais e não sobre seus efeitos.
Defina O QUÊ será feito (“WHAT”).
Detalhe ou delegue o detalhamento de COMO será feito (“HOW”).
Discussão com o grupo envolvido.
ELABORAÇÃO DO
PLANO DE AÇÃO
PARA O BLOQUEIO
E REVISÃO DO
CRONOGRAMA E
ORÇAMENTO
FINAL
Certifique-se de que as ações propostas não produzam efeitos
colaterais. Se ocorrerem, adote ações contra eles.
Teste as hipóteses através de experiências.
Proponha diferentes soluções, analise a eficácia e custo de cada
uma, escolha a melhor.
Discussão com o grupo envolvido.
“5W1H”. Cronograma. Custos.
Quem? Como?
Onde? Por que?
Quando? O que?
Tarefa Quem O que
medir Eli pino
limpar Rui piso
trocar Edu eixo
mudar Nei norma
Defina QUANDO será feito (“WHEN”).
Defina QUEM fará (“WHO”).
Defina ONDE será feito (“WHERE”).
Defina POR QUÊ será feito (“WHY”).
Determine a meta a ser atingida e quantifique ($, toneladas,
defeitos, etc.)
Determine os itens de controle e verificação dos diversos níveis
envolvidos.
1 1
2 2
Método de Análise e Solução de Problemas

PROCESSO 5 AÇÃO
FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES
TREINAMENTO Certifique-se de quais ações necessitam da ativa cooperação de
todos. Dê especial atenção a estas ações.
Durante a execução verifique fisicamente e no local em que as
ações estão sendo efetuadas.
Divulgação do plano a todos.
EXECUÇÃO DA
AÇÃO
Apresente claramente as tarefas e a razão delas.
Certifique-se de que todos entendem e concordam com as
medidas propostas.
Plano e cronograma.
Todas as ações e os resultados bons ou ruins devem ser
registrados com a data em que foram tomados.
Reuniões participativas.
Técnicas de treinamento.
1 1
2 2
Método de Análise e Solução de Problemas

PROCESSO 6 VERIFICAÇÃO
FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES
COMPARAÇÃO DOS
RESULTADOS
Deve se utilizar os dados coletados antes e após a ação de
bloqueio para verificar a efetividade da ação e o grau de
redução dos resultados indesejáveis.
Toda alteração do sistema pode provocar efeitos secundários
positivos ou negativos.
Pareto, cartas de controle, histogramas.
LISTAGEM DOS
EFEITOS
SECUNDÁRIOS
Os formatos usados na comparação devem ser os mesmos antes
e depois da ação.
E
D
E
A
B
C
D A
B
C
antes depois
$
Converta e compare os efeitos, também em termos monetários.
1 1
2 2
VERIFICAÇÃO DA
CONTINUIDADE OU
NÃO DO PROBLEMA
Quando o resultado da ação não é tão satisfatório quanto o
esperado, certifique-se de que todas as ações planejadas foram
implementadas conforme o plano.
Gráfico seqüencial.
Quando os efeitos indesejáveis continuam a ocorrer, mesmo
depois de executada a ação de bloqueio, significa que a solução
apresentada foi falha.
3 3
J F M A M J J A S O N D
Análise Bloqueio Verificação
%

d
e
f
e
i
t
o
s
Utilize as informações levantadas nas tarefas anteriores para a
decisão.
O BLOQUEIO
FOI EFETIVO?
Pergunta: A causa fundamental foi
efetivamente encontrada e bloqueada?
Se a solução foi falha retornar ao PROCESSO 2 (OBSERVAÇÃO).
? ?
Causa Fundamental
2 2
NÃO
SIM
depois antes
LC
LIC
LSC
Método de Análise e Solução de Problemas

PROCESSO 7 PADRONIZAÇÃO
FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES
ELABORAÇÃO OU
ALTERAÇÃO DO
PADRÃO
Esclarecer no procedimento operacional “o quê”, “quem”, “quando”,
onde”, “como” e principalmente “por quê”, para as atividades que
efetivamente devem ser incluídas ou alteradas nos padrões já existentes.
Evite possíveis confusões: Estabeleça a data de início da nova sistemática,
quais as áreas que serão afetadas para que a aplicação do padrão ocorra em
todos os locais necessários ao mesmo tempo e por todos os envolvidos.
Estabeleça o novo procedimento
operacional ou reveja o antigo pelo 5W1H.
COMUNICAÇÃO
Verifique se as instruções, determinações e procedimentos implantados no
PROCESSO 5 devem sofrer alterações antes de serem padronizados,
baseado nos resultados obtidos no PROCESSO 6.
Comunicados, circulares, reuniões, etc.
Incorpore sempre que possível um
mecanismo fool-proof ou à prova de bobeira.
Use a criatividade para garantir o não reaparecimento dos problemas.
Incorpore no padrão, se possível, o mecanismo“ à prova de bobeira”, de modo
que o trabalho possa ser realizado sem erro por qualquer trabalhador.
EDUCAÇÃO E
TREINAMENTO
Garanta que os novos padrões ou as alterações nos existentes sejam
transmitidas a todos os envolvidos.
Reuniões e palestras.
Não fique apenas na comunicação por meio de documento. É preciso expor
a razão da mudança e apresentar com clareza os aspectos importantes e o
que mudou.
Certifique-se de que os funcionários estão aptos a executar o procedimento
operacional padrão.
Manuais de treinamento.
Treinamento no trabalho.
Proceda o treinamento no trabalho no próprio local.
Providencie documentos no local e na forma que forem necessários.
Evite que um problema resolvido reapareça devido à degeneração no
cumprimento dos padrões:
ACOMPANHAMENTO
DA UTILIZAÇÃO
DO PADRÃO
Sistema de verificação do cumprimento do
padrão.
Estabelecendo um sistema de verificações periódicas;
Delegando o gerenciamento por etapas;
O supervisor deve acompanhar periodicamente sua turma para verificar o
cumprimento dos procedimentos operacionais padrão.
A P
C D
1 1
2 2
3 3
4 4
Método de Análise e Solução de Problemas

PROCESSO 8 CONCLUSÃO
FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES
RELAÇÃO DOS
PROBLEMAS
REMANESCENTES
Buscar a perfeição, por um tempo muito longo, pode ser improdutivo. A
situação ideal quase nunca existe, portanto, delimite as atividades quando o
limite de tempo original for atingido.
Reavalie os itens pendentes, organizando-os para uma futura aplicação do
Método de Solução de Problemas.
Análise dos resultados.
PLANEJAMENTO
DO ATAQUE AOS
PROBLEMAS
REMANESCENTES
Aplicação do Método de Solução
de Problemas nos que forem importantes.
Relacione o que e quando não foi realizado.
Demonstrações gráficas.
Mostre também os resultados acima do esperado, pois são indicadores
importantes para aumentar a eficiência dos futuros trabalhos.
Se houver problemas ligados à própria forma que a solução de problemas foi
tratada, isto pode se transformar em tema para projetos futuros.
Analise as etapas executadas do Método de Solução de Problemas nos
aspectos:
= Cronograma Houve atrasos significativos ou prazos folgados demais?
Quais os motivos?
= Elaboração do diagrama causa-efeito Foi superficial? Isto dará uma medida
de maturidade da equipe envolvida.
Quanto mais completo o diagrama, mais habilidosa a equipe.
= Houve participação dos membros? O grupo era o melhor para solucionar
aquele problema? As reuniões eram produtivas?
O que melhorar?
= As reuniões ocorreram sem problemas (faltas, brigas, imposições de
idéias)?
= A distribuição de tarefas foi bem realizada?
= O grupo ganhou conhecimentos?
= O grupo melhorou a técnica de solução de problemas, usou todas as
técnicas?
Aperfeiçoar o
diagrama de
causa e efeito.
Folhas de
verificação mais
completas
Melhorar o
cronograma.
REFLEXÃO
Reflexão cuidadosa sobre as
próprias atividades da solução de
problemas.
1 1
2 2
3 3
Método de Análise e Solução de Problemas

VII - Padronização

PADRONIZAÇÃO:
PADRONIZAÇÃO:
Uma atividade sistemática de estabelecer e utilizar
padrões.
Fonte: CAMPOS, V. F. Qualidade Total: Padronização de Empresas, FCO/UFMG (1991).
Padronização

PADRÃO:
PADRÃO:
Documento consensado estabelecido para um objeto,
desempenho, capacidade, ordenamento, estado, movimento,
seqüência, método, procedimento, responsabilidade, dever,
autoridade, maneira de pensar, conceito, etc., com o objetivo
de unificar e simplificar de tal maneira que de forma honesta,
seja conveniente e lucrativo para as pessoas envolvidas.
Fonte: CAMPOS, V. F. Qualidade Total: Padronização de Empresas, FCO/UFMG (1991).

Serviço
Fornecedores
Processo
Indicadores
Cliente
Missão: Missão:
Desdobramento da qualidade Desdobramento da qualidade
Caracterização do Processo
Caracterização do Processo

Definição de Processo


É uma sistemática de ações direcionadas
É uma sistemática de ações direcionadas
para a consecução de uma meta”. (Juran)
para a consecução de uma meta”. (Juran)
(Sistemático, capaz, legítimo
(Sistemático, capaz, legítimo
e orientado segundo uma meta)
e orientado segundo uma meta)
O QUE É UM PROCESSO ?
O QUE É UM PROCESSO ?
O QUE É UM PROCESSO ?
O QUE É UM PROCESSO ?

Uma organização tem o domínio
Uma organização tem o domínio
tecnológico sobre seus processos quando
tecnológico sobre seus processos quando
possui um sistema estabelecido e a
possui um sistema estabelecido e a
garantia de que aquilo que está sendo
garantia de que aquilo que está sendo
executado pelas pessoas corresponde ao
executado pelas pessoas corresponde ao
que está documentado pelo sistema.
que está documentado pelo sistema.

Colaboradores Colaboradores:
Procedimentos Operacionais
Chefias/Técnicos Chefias/Técnicos:
Padrões de Sistema
Padrões Técnicos de Processo
Instruções de Treinamento

Garantia do cumprimento dos padrões

Três pontos importantes para garantir o
Três pontos importantes para garantir o
cumprimento dos padrões:
cumprimento dos padrões:
Os padrões devem ser viáveis e fáceis de ser Os padrões devem ser viáveis e fáceis de ser
obedecidos; obedecidos;

O chefe exerce papel de “professor”; O chefe exerce papel de “professor”;

Educação e treinamento (treinamento no trabalho) Educação e treinamento (treinamento no trabalho)
devem ser conduzidos de forma a fazer com que devem ser conduzidos de forma a fazer com que
os padrões sejam cumpridos. os padrões sejam cumpridos.

Auditoria de padrões
O que é Auditoria de Padrões
É a ação preventiva visando a melhoria contínua no uso dos
padrões
Finalidade
Buscar evidências objetivas de que os procedimentos
operacionais estão sendo praticados
Enfoque
Coletar subsídios para uma análise crítica do processo de
padronização
Como é realizada
Acompanhando a prática dos procedimentos operacionais, em um
determinado dia previamente agendado
Fonte: PEREIRA, Paulo Penchiná Cortines: Metodologia para o Gerenciamento de Processos Interfuncionais, RJ (1995).

Características da auditoria de padrões
-
Acontece dentro da UGB
-
É um processo sistemático
-
É um processo estruturado:
-Fase 1: Preparação para a Auditoria
-Fase 2: Planejamento da Auditoria
-Fase 3: Condução da Auditoria
-Fase 4: Avaliação dos Resultados
-Fase 5: Acompanhamento do plano de ação
-É um processo sistemático
-
O processo de auditoria de padrões deve ser vinculado ao
Diagnóstico do Presidente ou à Auditoria do Sistema de
Garantia da Qualidade

Gerenciamento Gerenciamento
por Sistemas por Sistemas
CLIENTE
Desdobramento Desdobramento
da Qualidade da Qualidade
PROCESSO PROCESSO
Matéria-Prima
Máquina
Mão-de-Obra
Método
Meio Ambiente Medidas
PRODUTO PRODUTO
REVISÃO DO
SISTEMA
DOMÍNIO DOMÍNIO
TECNOLÓG TECNOLÓG
ICO ICO
DOMÍNIO DOMÍNIO
TECNOLÓG TECNOLÓG
ICO ICO
SISTEMA
CORRETO?
NÃO
SIM
NÃO
EXECUÇÃO
CONFORME
SISTEMA?
SIM
TREINAMENTO TREINAMENTO
MANUAIS
DESENHOS
ESPECIFICÕES
PROCEDIMENTOS
SISTEMA SISTEMA
(Projeto do Processo) (Projeto do Processo)
EXECUÇÃO EXECUÇÃO
(Homem) (Homem)

Produção
Compras
Recebimento
Produção
Desenv. Produto
Desenv. Processo
Distribuição
Padrõe
s
Padrõe
s
PSF
PSF
PSI
Instr. Inspeção
de Processo
Instrução de
Trabalho
Especificação
de Componente
Instr. Inspeção
de Material
Instr. Inspeção
de Produto
Especificação
de Mat.-Prima
Especificação
de Produto
Procedimento
de Processo
Processos Processos

Adaptado de: CAMPOS, V. F. Qualidade Total: Padronização de Empresas, FCO/UFMG (1991).
Instr. de
Inspeção de
Mat.-Prima
Instr. de
Inspeção de
Componente
s
Instr. de
Inspeção do
Produto
Especificaçõ
es
das Mat.-
Prima
Especificaçõ
es
dos
Componente
s
Outros
Docs da
Qualidad
e
Instruçõe
s de
Trabalho
Procedimen
tos
de Processo
Execução Execução
Conforme Conforme
os POs os POs
Execução Execução
Conforme Conforme
os POs os POs
Especificaçã
o
do
Produto
A A
C C
P P
D D
Inspeção Inspeção
Conforme Conforme
PIs PIs
Inspeção Inspeção
Conforme Conforme
PIs PIs
Solução de Solução de
Problemas: Problemas:
eliminação da causa eliminação da causa
fundamental da não fundamental da não
conformidade conformidade
Solução de Solução de
Problemas: Problemas:
eliminação da causa eliminação da causa
fundamental da não fundamental da não
conformidade conformidade
Cliente Cliente
Reclamações Reclamações
dos Clientes dos Clientes
Reclamações Reclamações
dos Clientes dos Clientes
Cliente Cliente

Procedimento Operacional -
PO
Listar os insumos,
instrumentos, etc.,
e respectivas
quantidades,
necessários à
execução da tarefa.
Anotar as
atividades críticas
para a execução da
tarefa.
Anotar as
atividades
complementares
para a finalização
da tarefa.
Anotar os
resultados
esperados com a
correta execução
da tarefa.
Anotar os ações corretivas, a
serem executadas pelo
operador, se alguma anomalia
for detectada.
RECURSOS NECESSÁRIOS
AÇÕES CRÍTICAS
AÇÕES COMPLEMENTARES
RESULTADOS ESPERADOS
AÇÕES CORRETIVAS

Formulário: Procedimento
Operacional
PROCEDIMENTO OPERACIONAL
Tarefa: Data:
Código: Versão: Pág.:
Usuários:
RECURSOS NECESSÁRIAS
AÇÕES CRÍTICAS
AÇÕES COMPLEMENTARES
RESULTADOS ESPERADOS
AÇÕES CORRETIVAS

VIII - Implementação da
VIII - Implementação da
Gestão da Qualidade Total
Gestão da Qualidade Total
na Educação
na Educação

Fonte: QUALITEC EBASCO - TÜV Rheniland Gruppe. II Seminário Catarinense de GQT, Florianópolis/SC (1995).
*
Comprometimento da alta administração com os princípios do
GQT
*
Formalização da estrutura de apoio:
Comitê Executivo Geral e Estrutura de Apoio e Promoção
*
Definição clara e divulgação ampla dos objetivos para o GQT
*
Educação & Treinamento dos colaboradores, incluindo
Secretários, Superintendentes, Chefes de Departamento e
Chefes de Divisão
*
Determinação dos indicadores fundamentais e coleta de dados
*
Estabelecimento de uma lista de problemas a serem resolvidos
*
Implementação de um sistema de comunicação e feed-back
sobre o processo do GQT
*
Reconhecimento do colaboradores e divulgação dos resultados
alcançados
*
Comprometimento da alta administração com os princípios do
GQT
*
Formalização da estrutura de apoio:
Comitê Executivo Geral e Estrutura de Apoio e Promoção
*
Definição clara e divulgação ampla dos objetivos para o GQT
*
Educação & Treinamento dos colaboradores, incluindo
Secretários, Superintendentes, Chefes de Departamento e
Chefes de Divisão
*
Determinação dos indicadores fundamentais e coleta de dados
*
Estabelecimento de uma lista de problemas a serem resolvidos
*
Implementação de um sistema de comunicação e feed-back
sobre o processo do GQT
*
Reconhecimento do colaboradores e divulgação dos resultados
alcançados
QUESTÕES A SEREM QUESTÕES A SEREM
CONSIDERADAS CONSIDERADAS
QUESTÕES A SEREM QUESTÕES A SEREM
CONSIDERADAS CONSIDERADAS

Princípios da GQT
Fonte: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), FCO/UFMG (1992).
Orientação para o cliente
Qualidade em primeiro lugar
Ação orientada por prioridades
Ação orientada por fatos e dados
Controle de processos
Controle da dispersão
O próximo processo é seu cliente
Controle a montante
Ação de bloqueio
Respeito pelo empregado como Ser Humano
Comprometimento da alta administração
Orientação para o cliente
Qualidade em primeiro lugar
Ação orientada por prioridades
Ação orientada por fatos e dados
Controle de processos
Controle da dispersão
O próximo processo é seu cliente
Controle a montante
Ação de bloqueio
Respeito pelo empregado como Ser Humano
Comprometimento da alta administração
PRINCÍPIOS DA GQT PRINCÍPIOS DA GQT PRINCÍPIOS DA GQT PRINCÍPIOS DA GQT

Visão da GQT
VISÃO DA GQT VISÃO DA GQT VISÃO DA GQT VISÃO DA GQT
Gerenciamento
da Rotina
Sistema de G.Q.
Gestão da
Qualidade
Gestão
Estratégica
Gestão
Humana
Gestão da
Inovação
Gestão da
Produtividade
Planejamento Estratégico
G.P.D.
Q.F.D.
G.Q. Ofensiva
Inovação
S.D.R.H.
Desenvolvimento
Comportamental
Métodos e Técnicas de
Produtividade
Gestão de Custos
Visão da
GQT

Fonte: YUKI, M. M. Palestra: Um Modelo para Gestão Total, III Seminário Catarinense de GQT, Florianópolis/SC (1996).
MÉTODO DE IMPLEMENTAÇÃO DA GQT MÉTODO DE IMPLEMENTAÇÃO DA GQT MÉTODO DE IMPLEMENTAÇÃO DA GQT MÉTODO DE IMPLEMENTAÇÃO DA GQT

Organização para a
Organização para a
Implementação
Implementação

Organização para a GQT
Fonte: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), FCO/UFMG (1992).
ORGANIZAÇÃO PARA ORGANIZAÇÃO PARA
IMPLEMENTAÇÃO IMPLEMENTAÇÃO
ORGANIZAÇÃO PARA ORGANIZAÇÃO PARA
IMPLEMENTAÇÃO IMPLEMENTAÇÃO

Adaptado de: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), FCO/UFMG (1992).
COMITÊ DIRETIVO COMITÊ DIRETIVO COMITÊ DIRETIVO COMITÊ DIRETIVO
Organização para a GQT

Adaptado de : CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), FCO/UFMG (1992).
CENTRO DE PROMOÇÃO CENTRO DE PROMOÇÃO CENTRO DE PROMOÇÃO CENTRO DE PROMOÇÃO
Organização para a GQT

Adaptado de : CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), FCO/UFMG (1992).
COMITÊ DE FACILITADORES COMITÊ DE FACILITADORES COMITÊ DE FACILITADORES COMITÊ DE FACILITADORES
Auxiliar na
implementação das
melhorias em sua
ou unidade
Auxiliar na
implementação das
melhorias em sua
ou unidade
Acompanhar as
avaliações e
auditorias em sua
área ou umidade
Acompanhar as
avaliações e
auditorias em sua
área ou umidade
Atuar como consultor interno
na sua área ou unidade
Elaborar os relatórios sobre
os resultados obtidos
Atuar como consultor interno
na sua área ou unidade
Elaborar os relatórios sobre
os resultados obtidos
Atuar como elemento de
ligação entre o Comitê
Executivo Operacional e sua
área ou unidade
Atuar como elemento de
ligação entre o Comitê
Executivo Operacional e sua
área ou unidade
Propor o plano de
implantação em sua área ou
unidade
Propor o plano de
implantação em sua área ou
unidade
Auxiliar o Comitê Executivo
Operacional na promoção
dos treinamentos em Gestão
Auxiliar o Comitê Executivo
Operacional na promoção
dos treinamentos em Gestão
FUNÇÕES
Organização para a GQT

Ser positivo;
Ser Pró-ativo;
Gostar do assunto Gestão para poder
disseminá-lo em sua área ou Unidade de
trabalho;
Ter trânsito fácil entre chefias e pessoal
operacional;
Ter acesso facilitado a outras áreas para troca
de experiências;
Gostar de estudar e aprender coisas novas;
“Vestir a camisa” da Empresa
PERFIL DO FACILITADOR PERFIL DO FACILITADOR PERFIL DO FACILITADOR PERFIL DO FACILITADOR
Organização para a GQT

Plano de Implementação
Plano de Implementação

Gerenciame
nto da
Rotina
Sistema de
G.Q.
Gestão da
Qualidade
Gestão
Estraté
gica
Gestão
Human
a
Gestão
da
Inovaç
ão
Gestão da
Produtivi
dade
Planejamento
Estratégico
G.P.D.
Q.F.D.
G.Q.
Ofensiva
Inovaçã
o
S.D.R.H.
Desenvolvimento
Comportamental
Métodos e
Técnicas de
Produtividade
Gestão de Custos
Visão
da
GQT
O QUE QUEM COMO QUANDO
Plano de Implementação da GQT

Formulário: Instrução de
Treinamento
INSTRUÇÃO DE TREINAMENTO
Tarefa: Data:
Código: Versão: Pág.:
Usuários:
AÇÕES CRÍTICAS COMO FAZER PORQUE FAZER RISCO
NEUTRALIZAÇÃO

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