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Introdução

Ainda que sabendo-se que a vida não é só trabalho, o dia-a-dia vai-nos demonstrando
que este vai invadindo e reduzindo assustadoramente o campo de outras dimensões da
condição humana - a família, o social, o cultural e o psicológico.

Os níveis de pressão com que somos confrontados no exercício das nossas


actividades profissionais são hoje consideravelmente maiores, sendo-nos requerido que
façamos cada vez mais e melhor e, se possível, em menos tempo.

Particularmente para si, de quem a empresa espera que atinja resultados, através de uma
rentabilização máxima dos recursos básicos que tem à sua disposição - as pessoas e o tempo
- os padrões de exigência são a cada hora mais elevados.

A questão que se lhe coloca, então, é a de como consegui-Io, continuando o dia a ter
as mesmas 24 horas.

A resposta parece incontornável: planeando de forma mais eficiente e profissional o


seu trabalho e o dos que consigo fazem equipa; seleccionando de forma equilibrada as tarefas
qualitativas - as que requerem tempo para a reflexão - e as quantitativas - as que têm de ser
feitas em grande quantidade e num curto espaço de tempo; separando criteriosamente as
actividades urgentes das importantes.

Nos tempos que correm, o amadorismo e o bom senso já não são, a maior parte das
vezes, suficientes para ultrapassar as inúmeras dificuldades com que se depara. A posse de
um conjunto de competências técnicas e a utilização de "ferramentas" práticas de trabalho são,
cada vez mais, condições imprescindíveis para o êxito de qualquer profissional, nesta difícil
missão que é a de gerir eficazmente o tempo.

4 Questões primordiais

11 É possível gerir o tempo?

21 Como gasta o tempo do seu dia?

31 Quais as etapas para uma boa gestão do tempo?

41Como agir no sentido de gerir bem o tempo?

11 É POSSíVEL GERIR O TEMPO?

Ninguém gere o tempo. Não conseguimos colocar as 17 horas antes das 15. 2010 só chega
depois de 2009. Gerimos energias, dedicação e esforço. Aquilo a que chamamos gestão do
tempo não é mais do que saber colocar mais energia onde é mais importante e colocar menos
energia onde é menos importante.

CURSO: ORGANIZAÇÃO PESSOAL E GESTÃO DO TEMPO


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21COMO GASTA O TEMPO DO SEU DIA?

%tempoat a I
irãru~iito 1h

Higiene 1h

Lazer 3h

Sono 7h

Trabalho 12h

31 QUAIS AS ETAPAS PARA UMA BOA GESTÃO DO TEMPO?

Planeamento DE TRABALHO ...

Execução

Balai1ço

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A fase do Planeamento é uma fase fulcral uma vez que serão criadas as condições para um
adequado desempenho diário.

Se falharmos na fase do planeamento, na fase da Execução e perante uma situação de


"crise", vai mobilizar enormes quantidades de energia para compensar o tempo perdido.

A fase do Balanço é caracterizada por um gasto de tempo suplementar que origina substancial
ganho de tempo no curto e médio prazos.

41 COMO AGIR NO SENTIDO DE GERIR BEM O TEMPO?

Adquirir uma visão do conjunto do trabalho a realizar e saber prever as dificuldades que
provavelmente irão surgir.

Determinar as prioridades, isto é, seleccionar as actividades que deverão ser realizadas de


imediato e as que poderão aguardar ou ser realizadas em último lugar.

É nesta fase que importa gastar a nossa melhor energia e aplicar todo o tempo que se
julgue necessário.

Prevenção de problemas
Projectos com prazos determinados Planeamento
Actividades sobre pressão externa Prospecção de oportunidades
Conflito com clientes importantes Fortalecimento de relacionamentos
Situações de conflito com familiares Procura de novas formas de actuação
Análise de resultados decisivos Reflexão/avaliação da forma de actuar

Interromper o trabalho com frequência Manter-se activo para parecer que


para atender os outros trabalha
Actividades de efeito a curto prazo Reuniões e discussões infindáveis
e sem motivo
Trabalho levado para casa que
poderia ser feito no dia seguinte Hiperactividade social no trabalho
Resposta imediata a todas as Arquivo morto
Solicitações vindas de terceiros Visitas sociais por obrigação

Depois de executadas as tarefas é extremamente importante fazer o Balanço de forma a


detectar os possíveis desvios que ocorreram quer no planeamento quer na execução, que se
traduzirá, em benefício futuro.

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facto
PORQUE É QUE UM BOM PLANEAMENTO É MUITAS VEZES IGNORADO?

Que um bom planeamento garante um melhor resultado não se discute.

Contudo, muitas vezes, ainda não lhe é dada a devida atenção.

Possíveis razões:

11CULTURA EMPRESARIAL

o planeamento é, muitas vezes, considerado uma perda de tempo que exige tempo e dinheiro.

21 ESTRUTURA DE RECOMPENSA DENTRO DA EMPRESA

Parte-se do princípio que a boa execução de uma tarefa é "evidente" não se dando, por isso,
nenhuma atenção especial ao facto: "éo normal".

Um insucesso, pelo contrário, é punido.

Esta abordagem pode conduzir a situações em que as pessoas preferem não fazer uma coisa
do que tentar fazê-Ia com o risco de falhar.

31 COMBATE AOS "INCÊNDIOS"

Pode-se comparar com um bombeiro que está permanentemente a apagar os fogos mas não
tem tempo para dar atenção à prevenção de incêndios.

Acontece que as empresas estão tão ocupadas a corrigir certas situações, ou a manter a sua
organização a funcionar, que simplesmente não há tempo para o planeamento.

41 FACTORES INDIVIDUAIS

As pessoas não vêem a utilidade do planeamento, não querem gastar tempo com ele, não
querem mudar a sua maneira de trabalhar, partem do princípio que não é necessário porque já
levaram várias tarefas difíceis a bom termo, não conhecem a técnica, etc.

PREPARAÇÃO DE UM DIA DE TRABALHO

QUANDO?
Manhã? Tarde? Dia anterior? Hora?

EM QUÊ?
Ficha onde vamos registando as actividades a realizar

OQUÊ?
Registar o que vamos realizar nesse dia e no dia seguinte e o que não se realizou no dia
anterior

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Elaborar uma relação de tarefas a realizar em função dos critérios de urgência e


importância.

Devemos executar em primeiro lugar as tarefas A

As tarefas A são urgentes e importantes, muitas vezes longas e difíceis e normalmente


assustam-nos.

Em segundo lugar devemos executar as tarefas B

Por último, as tarefas C não são urgentes nem importantes e têm em comum uma
característica: são fáceis e gratificantes pois podem responder a uma necessidade pessoal ou
permitir alterar o ritmo de trabalho.

Ninguém gosta de admitir que uma parte do seu dia de trabalho é desperdiçada com
actividades pouco produtivas.

A lista das tarefas C renova-se constantemente e poderemos não ter tempo para as tarefas A

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RITMO DE TRABALHO

Cada pessoa tem o seu próprio relógio interno que ajuda a definir o seu ritmo de trabalho.

Ficar cansado, sentir-se fresco ou voltar a ficar cansado é uma questão muito pessoal. Se
quiser trabalhar com eficácia, tente conhecer bem o seu próprio ritmo.

PESSOAS MADRUGADORAS:
É o tipo de pessoa que salta da cama nas primeiras horas da manhã, cheia de energia e
entusiasmo? Então é muito provável que consiga trabalhar muito, e eficientemente, logo de
manhã cedo.

PESSOAS NOCTíVAGAS:
É, pelo contrário, o tipo de pessoa que só ganha consciência das horas depois do despertador
tocar e após vários cafés fortes? Deixe as tarefas difíceis ou as reuniões e encontros
importantes para o fim da manhã ou mesmo para a tarde.

Independentemente de ser um dos dois tipos, o seu nível de energia e de performance flutuam
ao longo do dia inteiro.

Deve descobrir quando é que você funciona optimamente e quando funciona menos bem.

Divida o seu dia com base nisso:

m Tarefas mais difíceis quando estiver com mais energia

a Tarefas fáceis ou de rotina ficam para quando estiver mais cansado e sonolento
(depois de almoço, por exemplo)

Quem trabalhar todo o dia sem pausas vai ver o seu nível de energia baixar drasticamente à
noite. Repouse regularmente.

TENTE SAIR DO ESCRITÓRIO COM UMA DISPOSiÇÃO POSITIVA


É melhor fechar a porta atrás de si com a ideia que afinal fez uma boa quantidade de trabalho,
do que fechá-Ia apressadamente porque amanhã ainda vai ter muito que fazer.

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Ficha Informativa

<) Autor(a): Paulo Jorge Pires Ferreira

o Ano de elaboração: 2008

<> Destinatários: Formandos do curso "Organização Pessoal e Gestão do Tempo"

r Objectivos:

Aplicar as técnicas de organização pessoal e gestão do tempo com vista a optimizar o


planeamento das actividades e o cumprimento dos objectivos.

G Forma de organização da formação:


Os contributos de experiências e de métodos do Formador são enriquecidos pela troca
de opiniões e experiências dos participantes e ilustrados por numerosos exercícios
práticos.

') Condições de utilização:


Estas informações são para uso exclusivo da Factor H, pelo que não devem ser
fornecidas a pessoas externas á empresa.

" Bibliografia

• Byrd, Polly, Gestão do Tempo, Espírito de Negócios


• Ferriss, Timothy, 4 horas por semana, Casa das Letras
• Moulinier, René, Como dirigir reuniões, Presença
• J. Seiwert, Lothar, Como chegar depressa, indo devagar. Centro Atlântico

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20 Regras de Gestão Pessoal

#1 Agenda

No Outlook ou de papel tenha tudo escrito na sua agenda. Um dos erros mais frequentes é
colocar na agenda apenas os compromissos com terceiros, como reuniões ou viagens de
trabalho, e ter á parte, num caderno, a listagem de tarefas. Deve escrever na agenda o
conjunto total de tarefas para o dia seguinte, atribuindo-lhe um tempo de execução. Sem se
esquecer de contemplar igualmente um período para resolver imprevistos. Esse espaço
temporal deve ser determinado em função das tarefas que desempenha e da quantidade de
imprevistos que costumam aparecer.

#2 Definição de objectivos

Para chegar ao destino, primeiro temos de conhecer o caminho que vamos seguir e saber que
recursos usar para atingir essa meta. Devemos escrever os objectivos pessoais e profissionais
para os próximos seis meses estabelecer datas concretas para a sua realização. Só assim
saberemos se estamos a aplicar bem o nosso tempo. A maioria das pessoas faz a sua vida ao
sabor do vento, sem planos predefinidos, desresponsabilizando-se pelo seu percurso.

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A noção de objectivo é, hoje em dia, tão decisiva que todas as nossas acções são guiadas
pelas metas que fixamos para nós próprios. Cada vez mais nos é exigido que pensemos em
termos de objectivos e que orientemos as nossas condutas para a obtenção de resultados,
dentro de prazos previamente estabelecidos.

Este exercício que nos é requerido constitui um desafio constante, obrigando-nos


permanentemente a:
• Orientar o raciocínio e a acção para o futuro;
• Definir exactamente para onde queremos ir;
• Estabelecer prioridades.

Como definir objectivos


Há cinco requisitos básicos que convém não esquecer. Se respeitar a sigla REMAR,
seguramente estará a formular bem os seus objectivos:

Exemplo correcto Exemplo íncorrecto

aumentar o nível de pro- promover rorrnaçao pro-


dutiVidade em "X" %,. a fi sstona I (numa área de-
R (relevantes)
partir do próximo mês sajustada às necessída-
des)

reduzir o tempo médio de melhorar a qualidade de


E (específicos) realização da tarefa ··x"· vida
em 5 minutos

diminuir o nº de recla- melhorar. tanto Quanto


M (mensuráveis) mações em 15% a partir posstvet, as técnicas de
do próximo mês trabalho

obter a certlflcação de formar o pessoal de ven-


qualidade, de acordo das em técnicas avança-
A (alcançáveis)
com as Normas ISO das de markettng, no
9000, no prazo de 1ano prazo de 2 dias

a pontualída-
"controlar melhorar o clima social
de dos trabalhadores" da empresa (reqtstar o
R (regtstávets)
Exemplo: quê. onde e como?)
Entrada ao serviço 9·ooh 0
Para além destas regras, um objectivo deve permitir dar resposta às seguintes questões:
• Para onde quero ir?
• O que quero realizar? O que devo evitar?
• Qual é o resultado final que quero alcançar?
• Em que prazo pretendo atingi-Ia?
• Que condições tenho que respeitar?
• De que apoios necessito?

Tipos de actividades
A implementação de medidas pressupõe a inventariação e classificação das actividades:

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Actlvldades

Positivas Contribuem marcadamente para atingir os objectívos. Geralmente,


são importantes.
Reactfvas Relacionam-se com a gestão do ora-a-dta, Podem ser urgentes. mas
muitas vezes não são importantes.
Importantes Contribuem eficazmente para 05 resultados. Tendem a repercutir-se a
longo prazo.
Urgentes Podem ou não relacionar-se com os objectívos. Acarretam conse-
quênctas a curto prazo,

Actividades importantes versus urgentes

Importante Não importante

A (

(resolução de problemas (atendimento de telefone-


com clientes. ResoluçãO de mas. Recepção de visitan-
Urgentes questões estratégicas para tes ocastonats).
a empresa), Gastam normalmente 50%
a 70% do dia.

B D
(planear, desenvolver. for- (actívtdades acessórias que
mar...), pouco contribuem para os
Não urgentes objectiVos centrais da em-
presa).
Gastam normalmente 10%
a 40% do dia.

#3 Objectivos a longo prazo

Deve dedicar-se mais tempo aos objectivos a longo prazo e menos às exigências diárias que,
apesar de mais imediatas, são menos importantes para o futuro da empresa. Por isso, tudo o
que possa influenciar as metas de longo prazo deve ser planeado e programado com critério e
atenção, evitando-se o erro de protelar decisões ou contactos que possam interferir nesses
objectivos.

#4 Organizar o local de trabalho

Mantendo-o limpo, arrumado e confortável está a criar as condições para uma boa
performance. Retire de cima da mesa tudo o que desfoque a atenção. Se possível tenha
apenas o computador, a agenda e um bloco de notas. Não tenha pilhas de papéis. A
documentação deve estar organizada por pastas bem identificadas com o nome dos assuntos.

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m.ff,'!~~t'c.i(,

Faça o mesmo com o seu computador, organize-o por pastas que correspondam às suas
principais áreas de trabalho. Faça o mesmo com o seu ernail,

#5 Remover post-it

Os post-it são uma armadilha. Só servem para desfocar a nossa atenção. Se uma tarefa ou um
número de telefone é realmente importante, então deve ser imediatamente escrito na agenda.
Os post-it não têm um carácter permanente, descolam-se, vão agarrados a outros papéis e é
informação que se perde. Se estiverem colocados num local bem visível, estão sempre a
desviar a atenção do que estamos a fazer.

#6 Utilização do telefone

É das maiores ameaças à boa gestão do tempo. Sempre que possível, troque o telefone pelo
email, porque é mais rápido, sobretudo se formos sucintos e assertivos na mensagem. Quando
tiver mesmo de falar ao telefone seja célere e não divague para assuntos que não eram a
razão do telefonema.

#7 Desperdiçadores de tempo

Durante o dia há pequenos acontecimentos que parecem destinados a roubar pedaços de


tempo. Não responda a emails que não requerem uma resposta imediata. Não tenha um aviso
sonoro ou visual a alertar que chegou uma nova mensagem. Isso só serve para nos desviar do
que estávamos a fazer. E quando se trata de uma actividade que requer concentração, demora
sempre algum tempo até conseguirmos retomar no ponto em que estávamos. Evite atender
chamadas inesperadas, peça para lhe enviarem um ernail. É mais rápido de responder a um
email do que atender um telefonema. Não atenda chamadas privadas no telemóvel durante o
horário de trabalho. Não fique á conversa com um colega que reclama pela sua atenção. Evite
pausas para o café ou para o cigarro. Não receba no local de trabalho, pessoas que não
tenham marcação prévia.

#8 Mudar atitudes

Provavelmente é aqui que tudo começa. Tradicionalmente, não fomos educados para dar
prioridade ao que é essencial, nem para sermos pontuais e planear atempadamente os nossos
dias, semanas e meses. Quando éramos pequenos adiávamos até à última os trabalhos de
casa. Na cultura portuguesa, o bom aluno não é o herói da turma. Na vida adulta, a ausência
de organização atrapalha o nosso desempenho. Nos países desenvolvidos, as crianças são
educadas a planear o seu estudo e a ser pontuais nos horários escolares. Hábitos que mantêm
na vida adulta e que se manifestam nos dados comparativos sobre a produtividade. Recorde-
se que Portugal tem o índice mais baixo de produtividade dos países da União Europeia mas é
aquele onde se passa mais horas no local de trabalho.

#9 Gerir o stress

A ideia de que funcionamos melhor em stress não passa de um mito. A verdade é que quando
a tarefa já não pode ser adiada temos mesmo de a realizar. E isso leva-nos a dizer que
funcionamos bem sob pressão, quando a explicação é que já não a podemos protelar, logo
temos de a fazer.

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#10 Delegar tarefas

É das regras mais importantes. Liberte-se de tarefas que os outros podem fazer, o que permite
focar-se naquilo que é de facto determinante para a obtenção de resultados e um imperativo
para ganhar tempo.

Processo segundo o qual o líder, como depositário do poder de decisão, transmite o exercício
de uma parte dos seus poderes a um subordinado, conservando, no entanto, a
responsabilidade final em relação à empresa. A delegação é um acto da liderança que consiste
em atribuir a um subordinado a incumbência de alcançar um determinado objectivo, dando-lhe
a necessária autonomia.

PRINCíPIOS BÁSICOS DA DELEGAÇÃO

11 Acreditar na delegação

Praticar a delegação porque é moda ou porque a encara como um meio de se "ver livre" de
uma tarefa que o aborrece ou de que desconhece os processos de realização, será grave e
desastroso para o líder.

Terá de a considerar com um instrumento de gestão eficaz e operacional de elevada


importância, não só como factor motivacional do subordinado mas também como forma de
libertar tempo para a realização das suas actividades.

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21Acreditar no subordinado

Para delegar, é necessário ter confiança nas capacidades do subordinado, acreditar que ele
possui os conhecimentos, experiência e interesses necessários à realização da tarefa em
causa.

ETAPAS DA DELEGAÇÃO

11 PREPARAÇÃO DA DELEGAÇÃO

É da responsabilidade do chefe, competindo-lhe fixar muito claramente:

A) Conteúdo da delegação, isto é, quais as tarefas a delegar


(o quê?)

B) Objectivo de cada tarefa a delegar (para quê?)

C) Escolha de possíveis pessoas a quem delegar (quem?)

D) Razão que o leva a delegar esta tarefa a esta pessoa (porquê?)

- Delego para motivar o meu subordinado?

- Delego para valorizar o meu subordinado?

- Delego para o preparar para funções de chefia?

- Delego para eu dispor de mais tempo?

21 ENTREVISTA DE DELEGAÇÃO

É da responsabilidade do chefe e nela intervém directamente o subordinado.

PONTOS ESSENCIAIS NUMA ENTREVISTA DE DELEGAÇÃO

A) Definir claramente os objectivos de cada tarefa e respectivo conteúdo

B) Fixar os poderes delegados, com indicação dos seus limites

C) Obter a aceitação do subordinado em relação às tarefas delegadas

D) Fixar o tempo em que decorre a delegação

E) Fornecer ao subordinado toda a informação disponível e necessária à realização das tarefas


em causa

F) Fornecer ao subordinado toda a sua experiência sem, no entanto, afectar a sua capacidade
de decisão

G) Fornecer os meios necessários à realização das tarefas

H) Fixar os processos e "timing" de controlo

I) Estabelecer o plano de acção

J) Prever e fixar o necessário feedback

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31 REALIZAÇÃO DAS TAREFAS DELEGADAS

Compete ao subordinado mas existindo sempre que necessário e desejável, a


intervenção do líder.

o líder deverá estar preparado para, sempre que oportuno e necessário, introduzir
medidas correctivas à boa realização das tarefas delegadas.

O LíDER DEVE TER EM ATENÇÃO:

A) Não intervir directamente no trabalho do subordinado, pondo em causa a sua


competência, capacidade de iniciativa ou decisão.

B) Colaborar sempre que julgue conveniente ou propor medidas correctivas

41 APRECIAÇÃO DO TRABALHO REALIZADO

É da responsabilidade do líder mas nela deve participar o subordinado.

Trata-se da apreciação do trabalho realizado, da análise dos erros cometidos ao longo do


tempo de duração da delegação, baseada na forma como os assuntos foram tratados e não no
apuramento da responsabilidade dos erros.

SUMARIAMENTE, CONSISTE EM:

A) Analisar e reflectir sobre o trabalho realizado

b) Fazer a auto-crítica

Esta auto-crítica, extensiva ao subordinado, permitirá:

- Ao subordinado, desempenhar melhor em futuras delegações

- Ao líder, melhorar a preparação e acompanhamento de futuras delegações

ERROS MAIS VULGARES NA DELEGAÇÃO

2 ERROS MAIS COMUNS NA ACTUAÇÃO DO LíDER

11Supervisão constante

Temendo o líder a menor experiência do subordinado e não revelando adequada confiança nas
suas capacidades - ou talvez considerando ser ele o único capaz e competente para a
realização da tarefa a delegar - acaba por controlar, mais ou menos claramente, todos os
passos do subordinado.

21Deficiente orientação

Resulta basicamente do não cumprimento das exigências da 2a fase da delegação - entrevista


de delegação

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o su~ordinado entregue a si próprio, não conhecendo suficientemente bem os objectivos e


co~te.udos da tarefa, não possuindo os meios e informações necessários, cometerá os erros
propnos do contexto e a delegação redundará em fracasso - para líder e subordinado.

VANTAGENS DA DELEGAÇÃO

11EMPRESA

• Melhor clima de trabalho

• Maior rentabilidade

• Preparação e formação de futuros líderes

21 lÍDER
• Melhor gestão do tempo pela possibilidade de se ocupar exclusivamente das
actividades principais que constituem a sua função.

• Forma de favorecer a integração e desenvolvimento das pessoas e da equipa

• Diminuição do stress

• Obtenção de um maior nível de cooperação

31 SUBORDINADO

• Confiança do líder

• Consciência de uma liberdade de seção

• Reconhecimento

• Conhecimentos

• Autonomia

#11 Correio electrónico

Para rentabilizar o tempo é fundamental aprender a organizar o email. Se este estiver


organizado e estruturado por pastas, de modo a saber sempre onde está o quê, no momento
em que procura uma mensagem, passa a ser mais eficaz. Evitar ter um aviso sonoro ou visual
de que chegou uma nova mensagem é fundamental para não desfocar. E não tenha o email
sempre aberto. Só serve para nos desviar das tarefas que estam os a executar.

#12 Reuniões

As reuniões devem ser preparadas previamente, tendo um alinhamento com os pontos a


discutir (ordem de trabalho). Só se deve convocar as pessoas essenciais para os temas que se
vão discutir. É indispensável, que as reuniões tenham uma hora pré-determinada para começar
e par terminar. E isso deve ser dito a todos os intervenientes de modo a que se obriguem a ser
concisos, directos e a não se dispersarem. Se houver pessoas atrasadas deve-se começar
sem elas.

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Não o podemos repetir vezes suficientes: fazer reuniões é um dos grandes passatempos
dentro da vida empresarial

As reuniões podem ser muito úteis quando se trata de informar ou de tomar uma decisão.

Mas, muitas vezes, consomem tempo, o seu e o dos outros participantes, sem produzir
resultados.

Participe na reunião apenas quando for realmente necessário.


Muitas vezes as reuniões são feitas apenas por hábito, participe quando for relevante ou
regularmente para fazer um ponto da situação.

Solicite uma ordem de trabalho com antecedência.


Peça-a com antecedência às pessoas que convocaram a reuruao para se poder preparar.
Tente também respeitar a ordem de trabalhos, evitando grandes divagações.

Reunir durante demasiado tempo não serve de nada.


A concentração dos participantes desaparece depois de 75 minutos. Se ficar preso numa
reunião 'maratona', tente introduzir intervalos regulares.

Tente começar a tempo.


Se são pessoas que nunca são pontuais, marque para uma hora estranha, por exemplo 17
minutos depois de uma hora, para despertar a pontualidade.

Poucas interrupções e distracções.


Não pode permitir que a atenção se perca.
Tente criar formas criativas para minimizar as interrupções e distracções.
Por exemplo, estabeleça uma multa para quem interromper um colega que está a falar. É uma
ideia divertida e pode dar resultados!

É importante criar um ambiente receptivo às ideias de todos. Se sentem que são ouvidos, mais
motivação têm para apresentar questões que se podem revelar importantes.

As diferentes vozes ou os diferentes estilos de comunicação podem tornar-se uma verdadeira


fonte de riqueza!

#13 Pontualidade

Existe uma relação directa entre os países mais produtivos e que têm um grande respeito pela
pontualidade. São exemplo disso a Grã-Bretanha, a Finlândia, o Japão e a China. Para chegar
a horas às reuniões ou compromissos deve programar chegar entre 10 a 15 minutos mais
cedo. Desta forma luta contar possíveis imprevistos.

#14 Horas de entrada e de saída

Confunde-se, muitas vezes, presença física com tempo útil de trabalho. A verdade é que nem
todas as pessoas que estão na empresa até mais tarde estão a trabalhar. Há quem considere
que não é politicamente correcto sair no horário e permaneça no local de trabalho depois da
hora de saída, ficando a jogar no computador, a fazer compras on-line. Uma forma de se fugir à
improdutividade escamoteada por longos períodos de inércia e de presença injustificada no
local de trabalho é impor horários rígidos para entrar e para sair. Os estudos disponíveis
mostram que temos a extraordinária capacidade de nos adaptarmos em função do tempo que
temos para fazer uma tarefa. Se tivermos dois dias para fazer algo, fazemo-Io em dois dias. Se
tivermos uma semana, demoramos uma semana. Se a hora de saída for rígida adaptar-nos-
emos a fazer o que tem de ser feito no tempo indicado.

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#15 Plano diário

Reserve cinco minutos ao final do dia para fazer o planeamento de tarefas para o dia seguinte
e reveja o que conseguiu concretizar dentro da listagem do dia em que está.

#16 Disciplina

Este ponto é crucial. Tente ter disciplina para executar tudo o que planeou. Com isto não se
quer dizer que, quem não tem disciplina, não consegue cumprir objectivos. Cumpre-os mas
com um esforço e um desgaste que seriam evitáveis, se planeasse, organizasse e impusesse
timings rígidos. Há que planear de forma realista, ou seja, não vale a pena planear para um só
dia aquilo que só é exequível fazer numa semana.

#17 Dizer não

A tendência é para se ser simpático com um colega que pede a nossa atenção, com as
solicitações que são todas urgentes e ás quais queremos responder no imediato, ao
telefonema da prima que nos quer convidar para um almoço no domingo. "Não" é a palavra que
deve aprender a dizer no momento certo. Há coisas que não podemos fazer durante o horário
de trabalho se quisermos ser mais produtivos.

#18 Projectos de maior dimensão

Sempre que tem um projecto de maior responsabilidade e envergadura deve planeá-Io etapa a
etapa, do fim (data limite de entrega) para o princípio, deixando sempre uma margem de
segurança que lhe permita defender-se de imprevistos.

#19 Importante ou urgente?

Deve saber claramente dentro das tarefas a realizar no dia seguinte quais as que são
realmente importantes. Hoje, existe um grande equívoco, porque se confunde urgência com
importância, quando na verdade nem tudo o que se reclama de urgente é de facto importante.
As tarefas importantes são aquelas que contribuem para os resultados que queremos alcançar.
As urgentes são as que têm um prazo limite próximo. Mas nem sempre o que tem um prazo
imediato é vital para o sucesso.

#20 Tempo para pensar

Parar um instante para fazer um resumo das suas actividades e para planear as coisas, tem
um efeito psicológico: dá-lhe a sensação que tem tudo sob controlo.

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