LIDERANÇA - 2
Sete erros de
Stever Robbins é presidente
da VentureCoach.com,
empresa de treinamento
empresarial sediada em
Cambridge, Massachusetts,
Estados Unidos. Ele escreveu
este artigo originalmente para
a Harvard Management
Update.
comunicação
Você acha que não comete nenhum ao transmitir mensagens a
sua equipe? Talvez seja boa ideia repensar isso depois de ler o
artigo abaixo. Por Stever Robbins
RRO Nº 1. FAZER ANÚNCIOS CONTROVERSOS
E
SEM PREPARAR O TERRENO ANTES
Não é novidade. Qualquer decisão minimamente polêmica
pode disparar o gatilho dos rumores, da ansiedade e da resis-
tência em uma empresa. Afinal, reorganizações, mudanças de
metas e a partida de funcionários-chave geram incerteza e incerteza, por sua
vez, gera ansiedade Mas já existe uma solução simples para isso: em vez de
anunciar uma decisão controversa a um grupo inteiro, prepare as pessoas
uma por uma.
O segredo está em descobrir quem será contrário à decisão e por quê.
Portanto, inicie um diálogo com cada interlocutor. Comece por tocar no
problema diretamente: “Essa reorganização significa que vamos fazer algu-
mas coisas de modo diferente e é por isso que algumas pessoas andam apre-
ensivas”. Aí aborde as preocupações que o interlocutor levantar em resposta.
Se ele se mostrar incerto sobre o futuro, por exemplo, fale de quais são os
desdobramentos esperados. Se achar que determinado projeto sairá prejudi-
cado, divida com ele os planos para manter tal projeto vivo.
Lembre, o tempo todo, que a linguagem corporal fala mais alto às emo-
ções do que sua voz. Certifique-se de que seu corpo emite verdadeira preo-
cupação e empatia.
HSM Management Update nº 64 - Fevereiro 2009
ERRO Nº 2: MENTIR
Está certo. Algumas mentiras ou verdades parciais fazem sentido no mun-
do corporativo, até porque certos tópicos precisam mesmo permanecer con-
fidenciais enquanto em discussão. Mas tome muito cuidado com a maneira
como você guarda seus segredos. Se as pessoas acharem que mentiu, perde-
rão a confiança em você para sempre. Exatamente como aconteceu com o
controller de uma empresa start-up, que viu seu diretor financeiro mentir
para membros de outros departamentos e começou a duvidar da sinceridade
desse executivo em todas as ocasiões, até que foi procurar emprego em ou-
tras vizinhanças, em busca de um chefe em quem pudesse confiar. Esse foi
um caso exemplar de custo da mentira equivalente a um colaborador valioso
que se perdeu.
Em vez de mentir, treine-se para responder vagamente toda vez que lhe
indagarem sobre assuntos confidenciais ou sensíveis. Algo como “Não estou
livre para comentar” ou “Ainda não posso dar uma resposta completa para
isso”. Coerência é muito importante. Mire-se no megainvestidor Warren
Buffett. Como ele nunca discute seus investimentos, nem mesmo com os
acionistas de seus fundos, seu silêncio não significa absolutamente nada,
porque ser um túmulo é quase sua marca registrada.

ERRO Nº 3: IGNORAR A REALIDADE DO PODER

Surpreso de nunca ouvir as más notícias até que seja tarde demais? Não
deveria. Quanto mais poder você tiver, menos vão informá-lo dos proble-
mas. Essa redoma de vidro em torno dos chefes é da natureza humana: os
problemas são filtrados e suavizados para quem ascende na hierarquia cor-
porativa, com cada mensageiro amaciando a pancada a sua maneira. Portan-
to, se quiser uma análise realista dos problemas, busque as más notícias. Seja
receptivo a elas. Deixe claro aos mensageiros que quer ouvi-las.
Do mesmo modo que perdem volume quando sobem a escada hierárqui-
ca, as mensagens “ruins” são amplificadas sempre que a descem. Se você,
como líder, mostrar uma “cara feia” durante uma apresentação, por exemplo,
todo mundo “saberá” que você a odiou –ou, pior, que odiou o apresentador.
Ninguém vai pensar em responsabilizar o sanduíche de pastrami que você
engoliu rápido demais antes da reunião, por exemplo, quando é ele o ver-
dadeiro culpado. Por isso, contenha-se, nas piadas inclusive, pois estas são
especialmente perigosas.

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 Para acabar com boatarias, utilize uma linguagem simples e direta. Nada
melhor que encerrar as reuniões repassando sua reações e as medidas se-
guintes com os colegas. E diga coisas como “Eu valorizo sua análise, Cris,
a tendência de vendas é perturbadora de fato. Vamos fazer um follow-up na
quarta-feira”.

ERRO Nº 4. SUBESTIMAR A INTELIGÊNCIA DA PLATEIA

Pular os assuntos por achar que as pessoas não vão entendê-los é sempre
uma tentação no ambiente corporativo. Afinal, por que se dar ao trabalho
de explicar uma reorganização quando você pode dizer simplesmente “este é
o novo organograma”? Mas isso é um tiro n’água. Colaboradores da linha de
frente podem não ser mestres em design organizacional, mas merecem saber
as razões por trás das mudanças que afetam sua vida. Se você acha que as
pessoas não conseguirão acompanhar alguma coisa, lembre-se de que é seu
dever explicá-la a elas.
Muitos gestores gostam de dourar a pílula dos problemas quando querem
motivar suas equipes. Esquecem que, se as coisas não vão bem, as pessoas
certamente já sabem disso. E que, talvez, já o saibam há mais tempo que o
chefe até. Em vez de evitar uma situação complicada, então, faça com seu
time uma lista das habilidades de cada membro para encontrar soluções.

ERRO Nº 5: CONFUNDIR PROCESSO COM RESULTADO

Você prometeu a sua equipe um aumento de 7%, mas a direção da empre-
sa, preocupada com a tendência de queda nas vendas, só conferiu 3%. Você
lutou como um leão para elevar esse teto e conseguiu chegar aos 4%. Mas
seu pessoal não valorizou isso, pelo contrário; mostrou-se até ressentido. E
você também se ressentiu da insensibilidade deles em relação a sua briga.
Conhece essa história? É recorrente nas empresas. E acontece com ta-
manha frequência porque é fácil confundir processo com resultado na hora
de estabelecer metas, de remunerar e de avaliar. No caso relatado, seu
trabalho duro como chefe foi um processo, mas você prometeu à equipe
um resultado e é isso que eles lhe cobrarão. Assim como a maioria das em-
presas penaliza os funcionários pelo resultado errado mesmo quando estes
seguem o processo correto –e valoriza os que atingiram o resultado certo
com o processo errado.

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ERRO Nº 6. USAR FORMAS DE COMUNICAÇÃO
INADEQUADAS
O e-mail é uma grande ferramenta para troca de informações, mas não o
utilize em questões emocionais; é muito fácil a mensagem perder o rumo.
Sempre lide com situações delicadas pessoalmente ou por telefone.
Telefonemas e reuniões pessoais são ineficientes como meio para disse-
minar informações, mas ótimos para discutir assuntos com nuances. Você
pode reagir imediatamente à reação de seu ouvinte e usar o tom de voz e
as expressões faciais para controlar sua mensagem. Se você escrever since-
ramente “Tenho certeza de que você fez um grande trabalho”, isso pode ser
interpretado até como um comentário sarcástico em um e-mail, mas, com o
tom de voz correto, atingirá seu objetivo.
Um aprendizado particularmente importante é saber se seus interlocu-
tores são mais ouvintes ou mais leitores. (Algumas pessoas são uma com-
binação das duas coisas.) Não deixe de lhes perguntar sobre isso e utilize a
informação a seu favor. Falar para um leitor ou escrever para um ouvinte
pode ser outro tiro n’água.

ERRO Nº 7: IGNORAR ATOS DE OMISSÃO

O que você não diz pode ecoar tão ou mais alto que o dito. Se um lí-
der não elogia ninguém, por exemplo, seus subordinados podem tomar isso
como falta de apreciação. Se não explica as razões por trás de suas decisões,
podem achar que não confia neles. E se não conta aonde a companhia quer
chegar, eles não saberão o que fazer para ajudar a completar o percurso.
O presidente de uma empresa de ensino a distância parou de transmitir
sua visão aos funcionários quando lançou ações no mercado para levantar
fundos. Como dinheiro era o que o preocupava, ele falava o tempo todo de
resultados financeiros. Resultado: a empresa ficou focada no vil metal e a
visão se perdeu. Mas, quando esse mesmo presidente voltou a mostrar sua
visão em uma palestra, uma funcionária declarou nunca ter se sentido tão
inspirada na vida.
Por sua própria natureza, erros de omissão são difíceis de perceber. Portan-
to, reveja seus principais objetivos e a comunicação necessária para alcançá-
los, e se pergunte se não é seu silêncio que está enviando a mensagem. .

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