La Quinta Disciplina

Cómo impulsar el aprendizaje

en la organización inteligente
La obra que ha cautivado a eruditos y Managers. Dice Senge que las
organizaciones de hoy tienden a ser organizaciones del conocimiento.
Los mercados son cada vez más exigentes. Ya nadie sueña con construir
carros de cualquier color, siempre que sea negro como decía Henry
Ford.

Una organización que aspire a sobrevivir en el contexto actual es un

diálogo con su público. Pero para poder dialogar con el mercado, debe
ser capaz de mantener su propio diálogo interno. Quienes están más
cerca del cliente son quienes están más lejos del poder. Cómo puede
responder a las demandas una institución que no es capaz de convertir
la experiencia individual de sus miembros en acción de conjunto? Para
ello el libro considera que “La capacidad de aprender puede llegar a ser
nuestra única ventaja competitiva sostenible”. (Arie de Geus).

Ya no se habla tanto de liderazgo, hoy nos dicen que olvidemos las

viejas y trilladas ideas de liderazgo. La empresa de mayor éxito será
algo llamado organización inteligente. Las organizaciones inteligentes
son posibles por que todos somos aprendices. El equipo no era
magnífico desde un principio sino que aprendió a generar resultados
extraordinarios. Es más, lo que distingue hoy a las organizaciones
inteligentes de las tradicionales será el dominio que ciertas disciplinas
básicas y vitales: las disciplinas de la organización inteligente.

Cinco nuevas “tecnologías de componente” convergen para innovar las

organizaciones inteligentes:
*Pensamiento sistémico. Tratar de ver la urdimbre organizacional como
un todo y no partes de…
*Dominio personal. Conexiones entre aprendizaje personal y el
organizacional. Espíritu capaz y especial de una empresa constituida
por gentes capaces de aprender.
*Modelos mentales. Es llevar nuestras imágenes internas del mundo a la
superficie y someterlas a un escrutinio.
*Construcción de una visión compartida. Esto hace que la gente no
sobresalga por que se lo ordenan sino por que quiere. (no le pesa
trabajar)
*Aprendizaje en equipo. Es dejar el libre flujo del significado a través del
grupo lo cual permite al grupo descubrir percepciones que no se
alcanzan individualmente
Una empresa no puede ser excelente en el sentido de haber alcanzado
una excelencia permanente. Siempre está practicando las disciplinas del
aprendizaje y el riesgo de se mejor o peor y las grandes organizaciones
no se construyen emulando a otras así como la grandeza individual no
se construye tratando de copiar a otra gran persona.

Una trascendencia de la mente es un decisivo desplazamiento o tránsito

mental; el aprendizaje a pasado a ser sinónimo de absorción de
información por eso una organización inteligente conjuga el aprendizaje
adaptativo con el aprendizaje generativo, un aprendizaje que aumenta
la capacidad creativa.

Para llevar las ideas a la práctica No basta el pensamiento sistémico y se

requiere un nuevo administrador para aprovecharlo al máximo. Todos
entienden que para desarrollar ese potencial se debe desarrollar su
propia capacidad, es decir, aprender. El aprendizaje es entonces para
mejorar lo colectivo, para las organizaciones para identificar prácticas y
actitudes, para padres para aprender de los hijos y ellos de nosotros y
para que las sociedades aprendan a aprender mejor.

Su organización tiene
problemas de aprendizaje ?
Las 7 barreras del aprendizaje
*Yo soy mi puesto. Me gano la vida? Realizando las tareas todos los días y dentro de un
sistema donde no ejercen ninguna influencia
*El enemigo externo. Siempre hallarás a un agente externo a quien culpar.
*La ilusión de hacerse cargo. La proactividad es a menudo, reactividad disfrazada.
*La fijación en los hechos. Esas explicaciones pueden ser ciertas en alguna medida,
peor nos impiden ver los patrones más amplios que subyacen a los hechos y comprender las
causas en esos patrones. (el balance)
*La parábola de la rana hervida. Por que el aparato interno para detectar amenazas a
la supervivencia está preparado para cambios repentinos en el medio ambiente no para
cambios lentos y graduales
*La ilusión de que se aprende con la experiencia. Pero nunca experimentamos
directamente las consecuencias de muchas de nuestras decisiones mas importantes. (I & D
en marketing y manufactura)
*El mito del equipo administrativo. LA mayoría de equipos administrativos seden bajo
presión. Se termina la educación justo cuando comienza la escasez.

Prisioneros del sistema, o prisioneros de

nuestro propio pensamiento
*La estructura influye sobre la conducta
*Cuando pertenezcan al mismo sistema, las personas, suelen producir
resultados similares
*La ilusión de hacerse cargo. La proactividad es a menudo, reactividad disfrazada.
*La fijación en los hechos. Esas explicaciones pueden ser ciertas en alguna medida,
peor nos impiden ver los patrones más amplios que subyacen a los hechos y comprender las
causas en esos patrones. (el balance)
*La parábola de la rana hervida. Por que el aparato interno para detectar amenazas a
la supervivencia está preparado para cambios repentinos en el medio ambiente no para
cambios lentos y graduales
*La ilusión de que se aprende con la experiencia. Pero nunca experimentamos
directamente las consecuencias de muchas de nuestras decisiones mas importantes. (I & D
en marketing y manufactura)
*El mito del equipo administrativo. LA mayoría de equipos administrativos seden bajo
presión. Se termina la educación justo cuando comienza la escasez.

Prisioneros del sistema, o prisioneros de

nuestro propio pensamiento
*Es importante saber que en el juego de la cerveza en muchos otros
sistemas nuestro triunfo depende del triunfo de los otros. Más aun,
cada jugador debe compartir esta perspectiva sistémica pues si un
solo jugador es presa del pánico y efectúa un pedido mayo, el pánico
tiende a reforzarse en todo el sistema.

*Los problemas del aprendizaje son : me conviene a mi posición pero

como afecta las demás; con problemas todos se vuelven enemigos;
cuando se vuelven pro-activos se hacen mas pedidos y se empeoran
las cosas; se repara la gravedad tardíamente; no aprenden de la
experiencia porque las cosas suceden en otra parte del sistema;
Prisioneros del sistema, o prisioneros de
nuestro propio pensamiento
*Estructura sistémica (generativa)
*Las explicaciones fácticas (le hicimos que a quién) condenan a sus autores
a la posición reactiva que es más común en la cultura contemporánea.
*Patrones de conducta (reflexiva)
*Se ven tendencias largo placistas y evaluar sus implicaciones.
*Hechos (reactiva)
*Es el menos común y el más potente y se basa en la pregunta Que causa
los patrones de conducta?
*Se ve que los problemas y esperanzas de mejora están
inextricablemente ligadas a su manera de pensar.
*“Hemos descubierto al enemigo y somos nosotros” Walt Kelly (línea de Pogo)
La quinta disciplina:
 piedra angular
de la organización inteligente
Las leyes de la quinta disciplina
*Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer
*Cuanto más se presiona, más presiona el sistema. Cuanto más esfuerzo
realizamos para mejorar las cosas más esfuerzo se requiere. De lo contrario estamos
generando más obstáculos.
*La conducta mejora antes de empeorar. La demora en un círculo de piezas de
dominó explica por que los problemas sistémicos son tan difíciles de reconocer. Dada la
rapidez con que la gente cambia de trabajo , habrá otro sujeto sentado en su silla.
*El camino fácil lleva al mismo lugar. Aquí hace falta un martillo más grande. O
busco las llaves aquí por que allá no hay luz.
*La cura puede ser peor que la enfermedad. Las estructuras donde se desplaza la
carga muestran que toda solución de largo plazo debe, fortalecer la actitud del sistema para
sobrellevar sus propias cargas (Meadows).
*Lo más rápido es lo más lento. Es peligroso saber poco por que se cae en la inacción
para no hacer nada en vez de tomar decisiones contraproducentes.

Las leyes de la quinta disciplina

*La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio. Hay
una disparidad fundamental entre la naturaleza de la realidad de los sistemas complejos y
nuestros modos predominantes de pensar sobre esa realidad. Oiga el título.
*Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las
zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias. La
experiencia enseña que las soluciones más obvias no funcionan. La diferencial de presión
del timón del timón del buque.
*Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias. Los dos
pueden mejorar no en el mismo espacio-temporal pero si posteriormente.
*Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños. La
comprensión de la mayoría de los problemas administrativos requiere de ver la totalidad del
sistema que genera dichos problemas. Lo que se genera es un desquicio organizacional
posiblemente.
*No hay culpa. La cura radica en la relación con nuestro enemigo.

Un cambio de enfoque
*El pensamiento sistémico es una disciplina para ver las estructuras que
subyacen a las situaciones complejas y para discernir cambios de
bajo y alto apalancamiento. Al ver la totalidad aprendemos a alentar
la salud. El pensamiento sistémico ofrece un lenguaje que comienza
por la reestructuración de nuestro pensamiento.

*Hay que entender la complejidad dinámica y no la complejidad de los

detalles.
*No se puede combatir la complejidad con la misma complejidad
diseñando soluciones cada vez más complejas: esta es la antítesis
del pensamiento sistémico.

Un cambio de enfoque
*El cambio de enfoque propuesto por la quinta disciplina es
*Ver las interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de causa –
efecto
*Ver procesos de cambio en vez de instantáneas
*Reconocer tipos de estructuras recurrentes (feedback)

*La realidad está constituida por círculos pero vemos líneas rectas. Aquí
radica el comienzo de nuestra limitación como pensadores
sistémicos.

*El proceso de realimentación: llenar el vaso de agua. El rizo de

relaciones causa – efecto.

*Es un axioma del pensamiento sistémico que toda influencia es causa y

efecto; nunca hay influencias en una dirección.

Un cambio de enfoque
*Refuerzo y equilibrio de la realimentación y las demoras: los ladrillos del
pensamiento sistémico. Son los apegos del pensamiento no sistémico
que no permiten el avance. Una vez construidos y definidos los ladrillos
se puede empezar el proceso.

*Robert Merton y el efecto Pigmalión (rey de Chipre) esculpió una estatua

de mujer tan hermosa que se enamoró perdidamente de ella. Luego
invocó a sus Dioses y estos convirtieron la estatua en una bellísima
mujer de carne y hueso. Lo que yo espero del comportamiento de otros,
lo puedo lograr.

*En los procesos reforzadores como el efecto Pigmalión, un cambio

pequeño se alimenta de si mismo. Los ejemplos de gasolinerías, filas
bancarias y armamento dan cuenta de ello
Un cambio de enfoque
*Los procesos compensadores de estabilidad y resistencia hacen que a
la naturaleza le guste el equilibrio, pero muchas veces los humanos
actúan en contra de ello y pagan el precio. Las largas horas de
trabajo de Pablo eran un ejemplo de los desgastes organizacionales
de personas por que no tenían clara una norma implícita que era
trabajar 70 horas semanales.
*Un proceso compensador funciona para reducir una brecha entre lo
 deseado y lo existente.
*La resistencia al cambio no resulta caprichosa ni misteriosa. Siempre
surge de amenazas a normas y criterios tradicionales.
*Minimizar los puntos de demoras en el sistema sirve para mejorar el
apalancamiento de un sistema.
*Los arquetipos sistémicos son estructuras complejas que se repiten una
y otra vez en nuestra vida laboral.
Configuraciones naturales:
patrones que controlan acontecimientos
*Los arquetipos sistémicos revelan que una elegante simplicidad
subyace a la complejidad de los problemas administrativos.

*Solo cuando los gerentes revelen y comiencen a pensar en términos de

arquetipos sistémicos, el pensamiento sistémico se transformará en
un agente cotidiano activo, que continuamente revela como creamos
nuestra realidad.

*“Ten cuidado: si sigues sugiriendo mejoras que ahorren costes en la

línea de montaje, serás el próximo en perder el empleo”. Lujos de un
sistema de calidad. Incluso el justo a tiempo permite que el proveedor y el cliente se
consideren únicos del otro para sortear esos riesgos y prefieren volver a las prácticas
tradicionales de multiplicidad de oportunidades. Para cambiar la conducta del sistema hay
que identificar y modificar el factor limitativo.

Configuraciones naturales:
patrones que controlan acontecimientos
*Principio administrativo. No soluciones los síntomas pues estas dan soluciones corto
placistas.

*La necesidad de beber para aligerar las cargas de trabajo es la dinámica de la elusión
cuyo resultado es una creciente dependencia y en última instancia, la adicción.

*El desplazamiento de la carga nos deja la turbadora sensación de que el problema no

está eliminado, aunque las soluciones aparentemente den buenos resultados.

*La creciente demanda de expertos en gestión humana favorece los intereses

de estos pero declina el respeto que se les profesa a los gerentes. Aquellos deben
transformarse en instructores y mentores en vez de resolver los problemas, ayudando a los
gerentes a desarrollar sus propias actitudes

El principio de la palanca
*La clave del pensamiento sistémico es la palanca: determinar y buscar el lugar
donde los mejores resultados no provienen de esfuerzos en gran escala sino de actos
pequeños y bien focalizados.

*La necesidad de vender. El problema en el tiempo no era vender más sino el retraso
que había en las entregas que hizo que las ventas bajaran. Para los directivos lo importante
eran las finanzas y no los retrasos y las demoras; gradualmente la carga del control de los
 tiempos se desplazó hacia la respuesta del cliente insatisfecho.

*Al superponer el límite de crecimiento y el desplazamiento de la carga,

la compañía se vuelve inadvertidamente adicta a limitar su propio crecimiento.

El arte de ver los árboles

sin dejar de ver el bosque
*Pensamiento sistémico no significa ignorar la complejidad, sino organizar la
complejidad en una exposición coherente que ilumine las causas de los problemas y el
modo de remediarlos de forma duradera.

*Los peligros de ser pioneros. Los ámbitos laborales democráticos están reñidos con el
lucro. La aerolínea que descuidó su pensamiento sistémico sin utilizar arquetipos sistémicos
para aprender a estructurar los detalles en un cuadro coherente de las fuerzas que están en
juego.

*Aptitud de ver los árboles y el bosque. Solo viendo ambas cosas podemos
responder al desafío del cambio y la complejidad.

*Ver el bosque además de los árboles es un problema fundamental que aqueja a todas las
empresas.

Las disciplinas centrales

construyendo una organización
con capacidad de aprendizaje
Dominio personal
*El espíritu de la organización inteligente. El aprendizaje individual no garantiza el
aprendizaje organizacional, pero éste requiere de aquel.

*Estamos impaciente por los resultados. Lo que necesitamos es el el refuerzo del

alma por parte del poder invisible que aguarda ser usado. Creo como Henry Ford que la
humanidad fue antes más sabia que ahora: Entonces se sabía lo que hoy solo se cree.

*La gente con alto nivel de dominio personal expande continuamente su aptitud
para crear los resultados que busca en la vida. De su búsqueda de aprendizaje surge el
espíritu de la organización inteligente.

*Dominio y destreza. Debemos crear la “tensión creativa” de Robert Fritz, que yuxtapone
la visión y una clara realidad de lo actual.

Dominio personal
*Las personas o los objetos son sagrados en el sentido sociológico cuando, a parte
de su función instrumental , son valorados por si mismos. Daniel Yankelovich

*Otorgar poder a la gente no alineada puede ser contraproducente.

*La visión personal, la tensión creativa y la tensión emocional deben estar
claramente identificadas y no yuxtapuestas
*No importa lo que la visión es, sino lo que la visión logra. Un error es un
hecho cuyos beneficios plenos aun no se han volcado a ru favor.
*La persona genuinamente creativa sabe que toda creación tiene restricciones. Sin
restricciones no hay creación.
*Estrategias genéricas para afrontar las fuerzas del conflicto estructural.
*Consentir el desgaste de nuestra visión. permisivos
*Manipulación del conflicto. Acicatearnos para ir en pos de lo que queremos
*La fuerza de voluntad. Para energizarnos

Dominio personal
*Compromiso con la verdad. Y la sensación de que creo que todo tengo que hacerlo
todo yo.
*El poder de la verdad se da limpiando el lente de la percepción.
*Budistas Observación pura: realidad directa
*Hinduistas Presenciar: distanciamiento espiritual
*Corán Que tragedia morir antes de despertar
*Jehová Lo que fue, es y será

*Integración de razón e intuición que no se pueden explicar en forma lineal (proceso

vaso de agua)
*Ver la conexión con el mundo. Cerrar lo rizos y es descubrir que ciertas fuerzas
aparentemente externas están interrelacionadas con nuestros propios actos.
*Compasión. Que debe ir unido a la empatía.
*Vida cotidiana. En la vida cotidiana, crear visiones, desafíos de statu quo, mirando
aspectos que la gente prefiere eludir. El crecimiento valorado se vuelve un adiestramiento
laboral. La seriedad de nuestra propia búsqueda de líder de nuestra propia vida.

Modelos mentales
*Los conceptos sistémicos nunca se integran a las políticas operativas. El
manejo de modelos mentales promete ser una decisiva innovación en la construcción de
organizaciones inteligentes.
*Los modelos mentales son poderosos para afectar lo que hacemos. En
parte por que afectan lo que vemos.

*El problema surge cuando todo sucede por debajo del nivel de la conciencia, y más aún
cuando los modelos mentales son tácitos.
*Cuando se desecha un experimento feliz es cuando los modelos mentales están
profundamente encastrados en las tradiciones de los directivos.

*Pero si modelos mentales pueden impedir el aprendizaje, porque no

pueden acelerarlo? Muchas empresas han puesto demasiada atención a este
respecto.
*Las enfermedades básicas de la jerarquía. El éxito está en las empresas que
sean capaces de reunir la gente para desarrollar los mejores modelos mentales posibles
 para enfrentar toda situación.

Modelos mentales
*En las organizaciones tradicionales
*Mérito significa hacer lo que desea el jefe
*Apertura significa decirle al jefe lo que quiere oir
*Descentralización significa hacer el trabajo sucio que el jefe no quiere
hacer.
Nos aguarda un largo trabajo para lograr que la gente comprenda
las cosas de otro modo.
Modelos mentales
*Mientras no seamos conscientes de nuestros brincos de abstracción no seremos
conscientes de la necesidad de indagación.
*La técnica poderosa de la columna izquierda permite ver como operan nuestros
modelos mentales en situaciones particulares y determinar el equilibrio entre la indagación
y la persuasión.
*El problema no está en la brecha sino, en no decir la verdad sobre esa brecha.
Mientras no reconozca la brecha entre mi teoría expuesta y mi conducta real, no puede
haber aprendizaje.
*El pensamiento sistémico sin la disciplina de los modelos mentales pierde gran parte
de su potencia.
*Unido a los modelos mentales, se pasan por alto relaciones de realimentación,
juzgan erróneamente las demoras temporales, y se concentran en variables que son visibles
o sobresalientes, pero no necesariamente de apalancamiento.
*Se cambian no solo los modelos mentales sino nuestra manera de pensar

Visión compartida
*La visión compartida es vital para la organización inteligente porque
brinda concentración y energías para el aprendizaje.
*Ya no es la compañía de ellos, sino la nuestra y a medida que se aclaran las ideas y
cobran nitidez, crece el entusiasmo. (la visión ya es compartida)
*Los líderes que quieren trabajar bajo una visión compartida, deben
estar dispuestos a compartir continuamente su visión personal.
*“… solo debeis entregarme a tu esclavo Espartaco; al cabo de una larga
pausa Espartaco se levanta y dice: yo soy Espartaco. El hombre del
lado se levanta y dice: yo soy Espartaco; el siguiente hombre se
levanta y dice: no, yo soy Espartaco. Al cabo de un minuto, todo el
ejército estaba en pie.

Aprendizaje en equipo
*La capacidad de un equipo. Cuando un equipo logra mayor
alineamiento surge una dirección común y las energías individuales
se armonizan.
*Surge una resonancia o sinergia, como la luz coherente de un láser en
 contraste con la luz incoherente y dispersa de una bombilla.
*El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones críticas:
*Necesidad de pensar agudamente sobre problemas complejos
*Necesidad de una acción innovadora y coordinada
*El papel de los miembros del equipo en otros equipos
*Colectivamente podemos ser más agudos e inteligentes de lo que
somos en forma individual. El cociente intelectual del equipo es
potencialmente superior al de los individuos
*Esta situación no podrá mejorar si los equipos no comparten un
lenguaje nuevo para describir la complejidad. Aprender un nuevo
idioma significa, por definición, aprender a conversar en ese idioma.
No hay método más eficaz de aprenderlo que mediante el uso, y
esto es exactamente lo que aprende un equipo a través del
pensamiento sistémico

Prototipos
Localismo
El tiempo de un manager
*Como crean los ejecutivos el tiempo para aprender. Las frases como pensar de
pie, llevar la lucidez a cuestas, y aprender haciendo sugieren que no solo podemos pensar sobre el hacer
sino que podemos pensar sobre cómo hacer algo mientras lo hacemos.
*Finalizando la guerra entre el trabajo y la familia. Porque los óptimos ejecutivos
son pésimos padres? (Fortune). El límite artificial entre el trabajo y la familia es un anatema para el
pensamiento sistémico. Hay una conexión natural entre la vida laboral y los demás aspectos de la vida. Se
ha creído por mucho tiempo que podemos tener dos vidas aparte.
*La estructura del desequilibrio trabajo-familia. En el termino éxito para quien tiene
éxito hay una realimentación reforzadora que predomina. Los desequilibrios no se auto-corrigen, sino que
empeoran con el tiempo. Por eso las cuestiones trabajo-familia son tan desgarradoras.

El tiempo de un manager
*Principios de dominio y compromiso personal. Identifique lo que realmente le
importa a usted. Haga una elección. No oculte a los demás la decisión que ha tomado.No trate
de manipula a los demás para obtener un acuerdo superficial. Y los acuerdos dependerán en
gran medida del clima de la organización.

*El papel de la organización. Las organizaciones deberán reconocer una vieja deuda.
Deben eliminar toda presión y exigencia que dificulte el equilibrio entre trabajo-familia.
Guarderías infantiles es un ejemplo pero hay que ir a ls personas y no a las relaciones a
resolver los problemas que surjan de la mala distribución del tiempo muchas veces.

Micro-mundos: la tecnología
de la organización inteligente
*Redescubrir el niño curioso que llevamos dentro. Solo aprendemos haciendo cuando
nuestra realimentación de nuestros actos es rápida e inequívoca. La sala de juegos es un micro-mundo.
Ahora lo son los ordenadores personales que se constituyeron en un campo de entrenamiento para
equipos administrativos lugares donde los equipos aprenden a aprender juntos mientras afrontan
importantes cuestiones laborales. El caso de los tres micro-mundos.

*El laboratorio de aprendizaje de reclamos. Aumentan los reclamos nuevamente cuando se

pensaba que todo estaba resuelto; pero volvieron los reclamos porque se concentraron en resolver los
problemas en vez de pensar en entrenar más personal, normalizarse y mejorar para que no hubiera más
reclamos.

Micromundos:
y el aprendizaje organizacional
*El aprendizaje organizacional involucra temas que hoy se están estudiando.
*Integración del micro-mundo con el mundo real
*Aceleración y desaceleración del tiempo
*Compresión del espacio
*Aislamiento de variables
*Orientación experimental
*Pausas para la reflexión
*Estrategia de base teórica
*Memoria institucional
*La representación es la herramienta para la adaptación. La simulación es la
herramienta para la creación . (Con niños de 5 años)
La nueva función del líder
*Se centra en tareas más sutiles e importantes.
*Los líderes son diseñadores (crear las condiciones del contexto), mayordomos (ejercer y poner en
práctica los diseños establecidos) y maestros (tener la capacidad de formar a otros como multiplicadores )
*Son responsables de construir organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud
para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir,
son responsables del aprender organizacional.
*Los líderes se desarrollan y no se hacen a pedido. No son altos ni demasiado apuestos, no sobresalen
en la multitud ni por su elocuencia; pero si se distinguen por sus ideas claras y persuasivas, su
compromiso y la apertura ante el aprendizaje continuo.
*No tienen la respuesta pero generan confianza en quienes lo rodean.
*Las disciplinas el liderazgo y el aprendizaje. el pensamiento sistémico, el dominio personal,
los modelos mentales, la construcción de visiones compartidas y el aprendizaje en equipo.
*Las organizaciones inteligentes solo pueden ser construidas por individuos que ponen su espíritu
vital en la tarea.

Coda
Una sexta disciplina
*Es posible que en un par de nuevos desarrollos que emerjan en lugres
improbables nos conduzcan a una nueva disciplina que hoy ni siquiera
vislumbramos.