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Definição de um modeIo de BaIanced Scorecard para a

Prefeitura MunicipaI de Barra do Ribeiro



Leonardo Julien Aires


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Acadêmico do Curso de Sistemas de Ìnformação da ULBRA Guaíba
< leonardoja@ig.com.br >

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Professor Orientador do Curso de Sistemas de Ìnformação da ULBRA Guaíba
< danielbarcia@.hotmail.com >
RESUMO:
O Balanced Scorecard (BSC) é uma das ferramentas mais modernas no ramo de
Sistemas de Informação (SI). Está sendo adotada por empresas dos mais diversos ramos, servindo
de apoio ao controle do planejamento estratégico.
Tem como objetivo, medir o desempenho organizacional e permitir que as empresas
acompanhem o andamento dos indicadores de desempenho, monitorando, o progresso na
construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento
futuro.
O objetivo deste trabalho é definir um modelo de Balanced Scorecard para a Prefeitura
Municipal de Barra do Ribeiro, elencando os indicadores estratégicos e estabelecer relações entre
eles, fixar metas e, por fim, criar um plano de ação, tornando gradativa a implantação do BSC.
Para gerenciamento deste modelo, será criado um banco de dados relacional, utilizando-
se a ferramenta Oracle e um projeto com a relação dos objetivos, perspectivas e valores de controle.

!"#"$%"&'()"$*&+ Balanced Scorecard; Sistemas de InIormação; Banco de Dados.
1 - INTRODUÇÃO
Segundo estudos do Ìnstituto Brasileiro de Planejamento Tributário (ÌBPT)
(ÌBPT, 2006) o país é um dos maiores arrecadadores de impostos do mundo, e
quem sofre com isso, é o contribuinte, que deve trabalhar até o dia vinte e cinco de
maio, somente para pagar os tributos (impostos, taxas e contribuições) exigidos pelo
governo federal, estadual e municipal. Porém, o governo não atende aos anseios da
população. Em editorial, o jornal O Globo (O Globo, 2005) reproduziu o pensamento
dos contribuintes de uma maneira geral:
"A conjugação de uma carga tributária de país escandinavo com serviços
públicos quase africanos é uma das facetas do injusto estado brasileiro. O poder
público, em todas as suas instâncias, gasta muito e mal, e ainda sufoca o
contribuinte para financiar esses gastos".
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Esse é um dos motivos da necessidade que a gestão pública tem, de passar
por transformações com ênfase na modernização dos governos.
Possuir um bom Planejamento estratégico é essencial para evitar
desperdícios e buscar a excelência nos serviços prestados pelo governo nas
diversas áreas em que atua, como saúde, educação, segurança pública, etc.
Uma das ferramentas mais modernas, que está sendo adotado por diversas
empresas no ramo de Sistemas de Ìnformação (SÌ) e que apóia o planejamento
estratégico é o Balanced Scorecard (BSC), que em português significa "Ìndicadores
Balanceados de Desempenho¨.
O BSC começou a ser pesquisado no ano de 1990, quando o Ìnstituto Nolan
Norton patrocinou um estudo, que durou um ano, envolvendo diversas empresas,
intitulado "Measuring Performance in the Organization of The Future¨. O estudo foi
motivado pela crença de que os métodos existentes para avaliação do desempenho
empresarial, em geral apoiados nos indicadores contábeis e financeiros, estavam se
tornando obsoletos. David Norton, executivo principal deste instituto, foi o líder do
estudo. Que teve Robert Kaplan como consultor Acadêmico (KAPLAN e NORTON,
2005).
Em 1992, o estudo foi publicado em um artigo, "The Balanced Scorecard ÷
Measures That Driver Performance¨. Nesta época, diversos executivos solicitaram
ajuda dos autores do artigo, Kaplan e Norton, para implementar o BSC em suas
empresas, e isto contribuiu muito para o desenvolvimento deste sistema gerencial
(KAPLAN e NORTON, 2005).
OBJETÌVOS DO TRABALHO
O objetivo deste trabalho é definir um modelo de Balanced Scorecard para a
Prefeitura Municipal de Barra do Ribeiro, elencando os indicadores estratégicos e
estabelecendo relações entre eles, fixar metas e, por fim, criar um plano de ação,
tornando gradativa a implantação do BSC.
Para gerenciamento deste modelo, será desenvolvido um banco de dados,
utilizando-se a ferramenta Oracle.


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2 - BALANCED SCORECARD
O QUE É BALANCED SCORECARD?
O BSC é estruturado em torno de perspectivas diferentes e que traduzem a
missão e a estratégia da empresa em objetivos e medidas. As perspectivas mais
usadas são: financeira, do cliente, dos processos internos da empresa, e do
aprendizado e crescimento.
Essas quatro perspectivas são as mais utilizadas por se adequarem a
empresas de diferentes setores, porém, podem ser criadas quantas perspectivas
forem necessárias para o cumprimento da estratégia organizacional.
A figura 1 mostra como o BSC deve traduzir a missão e a estratégia de uma
unidade de negócios em objetivos e medidas tangíveis.


Figura 1 ÷ Balanced Scorecard ÷ Tradução da Estratégia

O BSC mede o desempenho organizacional baseando-se nas perspectivas,
preservando as medidas financeiras tradicionais, que sozinhas são inadequadas
para orientar e avaliar que trajetória as empresas da era da informação devem
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seguir. Porém, deve ficar claro que as medidas financeiras e não-financeiras devem
fazer parte do sistema de informações (KAPLAN e NORTON, 2005).
Muitas empresas estão utilizando o scorecard como um sistema de gestão
estratégica para administrar a estratégia a longo prazo. Elas adotaram o BSC para
viabilizar processos gerenciais críticos como:
! Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia.
! Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas.
! Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas.
! Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
A figura 2, mostra a relação entre estes processos e o BSC.



Figura 2 ÷ O Balanced Scorecard como Estrutura para Ação Estratégica

Os objetivos e medidas estratégicas do BSC são transmitidos à empresa
inteira através de quadros de avisos, vídeos e até por via eletrônica usando software
de trabalho em grupo e utiliza indicadores para informar os funcionários sobre os
vetores do sucesso atual e futuro. A comunicação serve para mostrar a todos os
funcionários os objetivos críticos que devem ser alcançados para que a estratégia da
empresa seja bem-sucedida.
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A partir do momento em que os funcionários compreendem os objetivos e
medidas de alto nível, eles se tornam capazes de estabelecer metas que apóiem a
estratégia global da unidade de negócios.
Os melhores BSCs não são apenas conjuntos de indicadores críticos ou
fatores-chave de sucesso. As diversas medidas que compõem um BSC bem
elaborado se caracterizam pelas medidas apontarem para a execução de uma
estratégia integrada. Devem conter, ainda, uma combinação adequada de
resultados (indicadores de fatos) e vetores de desempenho (indicadores de
tendências) da estratégia da unidade de negócios. (KAPLAN e NORTON, 2005).
As medidas de resultados sem os vetores de desempenho não comunicam a
maneira como os resultados são alcançados, além de não oferecerem uma
indicação clara de que a estratégia esteja sendo implementada com sucesso ou não.
Por outro lado, os vetores de desempenho sem as medidas de resultados podem
permitir que a unidade de negócios alcance melhorias operacionais em curto prazo,
mas não revelarão se essas melhorias representam a expansão de negócios com
clientes existentes e novos e, conseqüentemente, um melhor desempenho
financeiro.
Segundo Kaplan, o BSC produz maior impacto ao ser utilizado para induzir a
mudança organizacional. Deve-se estabelecer metas para os objetivos do scorecard,
com três a cinco anos de antecedência, que se forem alcançadas, transformarão a
empresa.
O processo considerado mais inovador e importante de todo o scorecard é o
aprendizado estratégico, já que cria instrumentos para o aprendizado organizacional
em nível executivo. Ele tem início com o esclarecimento da visão que a empresa
deseja alcançar.
O BSC não se limita a medir mudança, esta também é estimulada. Portanto, o
BSC não deve ser utilizado somente como sistema de controle, mas como um
sistema de comunicação, informação e aprendizado.
A estratégia é monitorada e os desvios da trajetória planejada são tratados
como defeitos e disparam ações corretivas destinadas a recolocar a empresa no
curso pretendido.
A revisão da estratégia pode revelar a necessidade de uma estratégia
inteiramente nova.
O BSC pode ser utilizado para:
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! Estabelecer e obter consenso em relação à estratégia;
! Comunicar a estratégia a toda a empresa;
! Alinhar as metas departamentais e pessoais à estratégia;
! Associar os objetivos estratégicos com metas de longo prazo e
orçamentos anuais;
! Ìdentificar e alinhar as iniciativas estratégicas;
! Realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas;
! Obter feedback para aprofundar o conhecimento da estratégia e
aperfeiçoá-la.
PERSPECTÌVAS DO BSC
O BSC traduz visão e estratégia em objetivos e medida través de um conjunto
equilibrado de perspectivas. Estas perspectivas são consideradas um modelo,
podendo ser criadas outras perspectivas complementares.
Perspectiva Financeira: Ìndicam se a estratégia de uma empresa, sua
implementação e execução estão contribuindo para a melhoria dos resultados
financeiros. Objetivos financeiros normalmente estão relacionados à lucratividade.
Objetivos financeiros alternativos podem ser o rápido crescimento das vendas ou a
geração do fluxo de caixa.
Perspectiva do CIiente: O BSC permite que os executivos identifiquem os
seguimentos de clientes e mercado nos quais a unidade de negócios competirá e as
medidas do desempenho da unidade nesses segmentos-alvo. Entre as medidas
essenciais de resultado estão a satisfação do cliente, a retenção de clientes, a
aquisição de novos clientes, a lucratividade dos clientes e a participação em contas
(clientes) nos seguimentos-alvo.
Perspectiva dos Processos Internos: Os executivos identificam os
processos internos críticos nos quais a empresa deve alcançar a excelência para
reter e atrair clientes em segmentos-alvo de mercado. Esta perspectiva mostra duas
diferenças fundamentais entre a abordagem tradicional e a abordagem do BSC para
a medição de desempenho. Abordagens tradicionais tentam monitorar e melhorar os
processos existentes. Já a abordagem do scorecard costuma resultar na
identificação de processos inteiramente novos nos quais uma empresa deve atingir a
excelência para alcançar os objetivos financeiros e dos clientes.
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A segunda diferença da abordagem do BSC é a incorporação de processos
de inovação à perspectiva de processos internos. Os sistemas tradicionais de
medição de desempenho focalizam os processos de entrega dos produtos e
serviços atuais aos clientes atuais. No BSC, os vetores do sucesso financeiro a
longo prazo podem exigir que uma empresa crie produtos e serviços inteiramente
novos que atendam a necessidades emergentes de clientes atuais e futuros.
Entretanto, os executivos não precisam optar por apenas um entre esses dois
processos internos vitais. A perspectiva dos processos internos do BSC incorpora
objetivos e medidas para ambos.
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento: Ìdentifica a infra-estrutura que
a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo prazo. As
perspectivas do cliente e dos processos internos identificam os fatores mais críticos
para o sucesso atual e futuro. É improvável que as empresas sejam capazes de
atingir suas metas de longo prazo para clientes e processos internos utilizando as
atuais tecnologias e capacidades.
O aprendizado e o crescimento organizacionais provêm de três fontes
principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Os BSCs
normalmente revelam grandes lacunas entre as capacidades atuais das pessoas,
sistemas e procedimentos e o que será necessário para alcançar um desempenho
inovador. Para fechar essas lacunas, as empresas terão de investir na reciclagem de
funcionários, no aperfeiçoamento de tecnologia da informação e dos sistemas, e no
alinhamento dos procedimentos e rotinas organizacionais. Podem ser citadas como
medidas baseadas nos funcionários: satisfação, retenção, treinamento e habilidades
dos funcionários.
3 - O BALANCED SCORECARD NO SETOR PÚBLICO
O BSC foi desenhado para as empresas, mas pode ser ajustado com sucesso
para o setor público (ÌÌ, 2006).
Não se deve aplicar um BSC de imediato em toda organização. Para que este
investimento organizacional tenha maior probabilidade de êxito, alguns autores
sugerem a sua aplicação em zonas selecionadas e que tenham alguns fatores
favoráveis, como por exemplo:
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! Existência de uma missão ou estratégia para o departamento ou
organização onde vai ser implantado;
! Disponibilidade de dados no departamento;
! Apoio da parte dos utilizadores ou da gestão nos níveis mais baixos;
! Recurso financeiros e humanos suficientes e motivação.

Nos serviços públicos existe um problema permanente de alinhamento
estratégico, uma vez que as políticas são redefinidas com a freqüência de alterações
de governos eleitos.
Como o BSC nasceu no meio empresarial e tem sido desenvolvido em torno
dessa realidade, não podemos aplicá-lo sem adaptações à realidade do setor
público. A aplicação do BSC ao setor público surge ligeiramente diferente da que
vem sendo proposta para o setor privado (ÌÌ, 2006).
A sociedade quer governos mais ágeis, eficientes, atentos a sua necessidade
e que façam mais, com menos recursos. Por isto existe a necessidade de adotar
novos instrumentos de gestão.
O BSC é um modelo interessante capaz de trazer inovações aos serviços
públicos.
As organizações públicas estão começando a compreender que os projetos
de sucesso exigem mais do que recursos financeiros e idéias locais dispersas.
Todos os projetos exigem um gestor qualificado para liderar e uma noção mais
abrangente do ambiente onde o departamento ou a organização se insere. Quando
um projeto falha, perdem dinheiro, tempo e confiança pública. Quando muitos
projetos falham, perde-se muito dinheiro, muito tempo e muita confiança pública (ÌÌ,
2006).
Para obter eficácia global tem necessariamente de existir uma dinâmica geral
com aplicação da metodologia em mais do que um mero departamento.
4 - BANCO DE DADOS
Os Sistemas de Gerência de Banco de Dados (SGBD) surgiram no início da
década de 70 com objetivo de facilitar a programação de aplicações de banco de
dados (BD) (HEUSER, 1999).
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O projeto de um BD ocorre usualmente em três etapas.
ModeIagem ConceituaI: procura capturar formalmente os requisitos de
informação de um BD. Para a especificação do BD a ser desenvolvido neste
trabalho, será utilizada a abordagem Entidade-Relacionamento (ER), que foi criada
em 1976 por Peter Chen e é considerada hoje um padrão de Modelagem de Dados.
Projeto Lógico: objetiva transformar o modelo conceitual obtido na primeira
fase em um modelo lógico, que por sua vez, definirá como o BD será implementado
em um SGBD específico.
Projeto Físico: define parâmetros físicos de acesso ao BD, procurando
otimizar a performance do sistema como um todo.
DÌAGRAMA ER
Consistem em um conjunto de objetos chamados entidades e nos
relacionamentos entre esses objetos. A entidade é um objeto que existe e que é
distinguível dos demais, podendo ser concreta ou abstrata.
Entidade: Representa um conjunto de objetos da realidade modelada. É
como se fosse uma lista de coisas. Em um DER, uma entidade é representada
através de um retângulo. Cada retângulo (entidade), representa um conjunto de
objetos sobre os quais deseja-se guardar informações.
ReIacionamento: É um conjunto de associações entre objetos (entidades). É
representado por um losango. Auto-relacionamento é um relacionamento entre
ocorrências de uma mesma entidade.
CardinaIidade: É representada da seguinte forma:
Cardinalidade (mínimo, máximo).
Apenas duas cardinalidades máximas são relevantes: a cardinalidade máxima
1 e a cardinalidade máxima "muitos¨, referida pela letra "n¨.
A cardinalidade vai anotada do outro lado do relacionamento a qual se refere.
Atributo: Um atributo pode possuir uma cardinalidade. No caso de a
cardinalidade se (1,1) ela pode ser omitida do diagrama.
Ìdentificando entidades
Cada entidade deve possuir um identificador.
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Identificador: É um conjunto de um ou mais atributos (e possivelmente
relacionamentos) cujos valores servem pra distinguir uma ocorrência da entidade
das demais ocorrências da mesma entidade.
5 - SOLUÇÃO PROPOSTA
EIencar os indicadores estratégicos da prefeitura: O BSC deve traduzir a
missão e a estratégia da empresa em objetivos e medidas tangíveis. Nesta etapa
deverão ser elaboradas tabelas de todos os objetivos a serem controlados pelo
BSC.
EstabeIecer reIações entre os indicadores estratégicos: Definir as
relações de causa e efeito, relacionar as medidas de resultados e vetores de
desempenho.
Definir metas: Estabelecer metas de superação para processos de
atendimento aos clientes, processos internos, e objetivos de aprendizado e
crescimento.
EstabeIecer pIano de ação: Um sistema gerencial não surge
instantaneamente. Devido ao seu alcance, complexidade e impacto, todo novo
sistema gerencial deve ser introduzido gradativamente.
Definir um modeIo de Banco de Dados: Alimentar um software de BSC com
os dados levantados ao longo do trabalho. Este software permitirá acompanhar o
desempenho da empresa.
6 - CONCLUSÃO
Diante da proposta apresenta podemos concluir que este trabalho exigirá
muita pesquisa, já que, para o desenvolvimento, será necessário ter conhecimento
das três áreas de formação do curso de Sistemas de Ìnformação, ou seja,
Computação, Sistemas de Ìnformação e Administração Organizacional.
Este trabalho deverá trazer diversos benefícios para a Prefeitura Municipal de
Barra do Ribeiro, pois através dele, os secretários terão a oportunidade de medir
suas metas, e verificar se os fatos que estão ocorrendo, levarão ao atingimento
destas e, em caso negativo, quais atitudes devem ser tomadas para alcançá-las.
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Também, é importante notar que como se trata de um modelo, este trabalho
poderá ser implementado ou alterado por qualquer outro governo, e servir de
consulta para que outras empresas públicas implementem o BSC. Portanto, o
trabalho apresentado representa um passo em busca da qualidade dos serviços
públicos, e qualquer passo nessa direção traz benefícios para toda a sociedade.
7 - BIBLIOGRAFIA
HEUSER, Carlos Alberto. Projeto de Banco de Dados. 2.ed. Porto Alegre: Sagra
Luzzatto, 1999.
ÌBPT, Instituto BrasiIeiro de PIanejamento Tributário. Estudos do ÌBPT: Carga
Tributária 1º trimestre 2005. Disponível em
http://www.ibpt.com.br/estudos/estudos.lst.php
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A Estratégia em Ação BaIanced
Scorecard. 20.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
O GIobo, Editorial fórmula da injustiça, Caderno Economia, p.22, 12 de julho de
2005.
ÌÌ, Instituto Português de Informática do Ministério das Finanças. Artigo: O
Balanced Scorecard (BSC) no setor Público. Dicponível em http://www.inst-
informatica.pt/v20/documentos/p_rev/rev_28/Artigo2.pdf