Lad os først slå fast, hvad vi generelt forstår ved magt og hvorfor magt som begreb er interessant.

Anskuer vi en organisation, i vores tilfælde KEjd, som en gensidig afhængig forsamling af individer
og grupperinger med vidt forskellige værdigrundlag, præferencer og perspektiver, vil
organisationens mål alt andet lige fremkomme som et kompromis mellem dens forskellige
fraktioner eller koalitioner. På baggrund af koalitionernes divergerende værdigrundlag, ligger der
naturligvis en mulighed for konflikt i indgåelsen af dette kompromis. Magt er her den kapacitet, den
forhandlingsstyrke, der gør det muligt at gennemtvinge – med mere eller mindre åbenlyse metoder,
her tænkes på forskellen mellem skjult og åben magt - sit standpunkt overfor andre. Bemærk at
magt ikke er noget for eller i sig selv, magt begrebet opstår når mennesker indgår en social relation.
Det er dette aspekt af magt Kanter undersøger mere dybdegående og herigennem søger at vise, at
når vi leder efter ”Sources of productive power, we have to look not at the person, but at the
position the person occupies in the organization.”1 Vi er altså på udkig efter specifikke positioner
indenfor KEjd, der besidder en bemærkelsesværdig stærkt eller svag forhandlingsstyrke.
Kanter indleder sin artiklen med at redegøre for sit syn på magt, mere præcist organisatorisk magt
som begreb. ”Power in organisations … is the ability to get things done”2 og fortsætter af samme
tangent, idet hun drager en analogi mellem fysisk kraft og organisatorisk magt. Magt kan således
lokaliseres som den drivende kraft bag ”accomplishments and production”, bedrifter og produktion
på samme måde som elektricitet får støvsugeren til at køre rundt. Sat på spidsen i danske termer er
Kanters organisatoriske magtbegreb ”handlekraft” eller ”handledygtighed”.
Hvor godt en specifik aktør kan udnytte sin magt, og grunden til Kanter argumenterer for at magt er
forbundet med en persons formelle position, hænger sammen med er det faktum, at magt if. Kanter
udspringer fra tre kapaciteter; Kanters tre ”Sources of Power”: ressourcer, information og support.
Magt er altså forbundet med en aktørs evne til at skaffe ressourcer f.eks finansiering materialer,
information i form af know-how og overblik og endelig support i form af forbindelser, anseelse,
støtte og faglig tillid – sidstnævnte uddybes af Kanter med ” managers need to know that they can
assume innovative, risk-taking activities without having to go through the stifling multilayered
approval process.”

Vi har nu et begrebssæt, der gør os i stand til at beskrive et par situationer i KEjd. Under vores
første møde med virksomheden bemærkede vi under underdirektørens (som også fungerer som

                                                        
1 Kanter, ”Power Failure in Management circuits” s.69 
2 Kanter, ”Power Failure in Management circuits” s.69 
supervisor i økonomiafdelingens controller-funktion) gennemgang af de sidste par måneders
aktiviteter en episode i økonomiafdelingen. Deadlinen for årets indkrævninger var nært forestående
og økonomiafdelingen havde svært ved at holde trit. Den pågældende underdirektør valgte at bruge
meget af sin tid i Økonomis controllerafdeling. I takt med at fremgangsmåden for indkrævningerne
blev mere og mere standardiseret og lagt i rutiner, jo mere steg tempoet for indkrævningerne. Med
små 2 uger tilbage til deadline manglede man i omegnen af 15mill. kr. ud af budgetterede 200mill.
kr. hvilket fik underdirektøren til at udstede en mail til controllerafdelingen, der i korte træk sagde
”godt arbejde, vi skal nok få regnskabet i hus”. Resultat: indkrævningstempoet faldt drastisk og i et
forsøg på at rette op stoppede controllerafdelingen med at informere underdirektøren om deres
daglige produktion.
Ovenstående er interessant ift. Kanters artikel, idet den pågældende underdirektør tilsyneladende
fokuserede så meget på detaljer og rutinearbejde, at han mistede overblikket. I Kanter termer blev
han ”Immersed in routine”, hvorved hans bedrifter blev reduceret til daglig indkrævninger og
manglen på ”Insulation from infomation” gjorde ham ude af stand til at lede afdelingen optimalt.
Sammenblandingen af supervisor og executor positionen som følge af den flade
virksomhedsstruktur havde ledt til en udvanding af underdirektørens faglige formåen. Det
forekommer os derfor selvfølgeligt at spørge i KEjd, hvorvid man har tillid til at afdelingslederen
har overblik over hele afdelingen, sådan at han evner at optimere dens produktion. Bemærk at
ordet ”tillid” er tilføjet i forhold til argumentationen ovenfor, idet controllerafdelingens forsøg på at
”redde situationen” kunne være et signal om ”Loss of Support”. Et nej til dette spørgsmål bekræfter
vores frygt for at tilliden til underdirektørens led skade af episoden og samtidigt en bekræftelse af
behovet for supervisors og tiltroen til dennes forhandlingsposition . Et ja vil på den anden side
indikere, at underdirektøren til trods for episoden med mailen, handlede rigtigt og at hans indgriben
på lang sigt har styrket afdelingen.

Vi har andetsteds i opgaven bemærket, hvordan organisationsstrukturen i KEjd er et resultat af

politiske visioner snarere end produktionsmæssige hensyn. Den administrerende direktørs baggrund
som arkitekt og den politiske vision om KEjd har, som nævnt andetsteds i opgaven, resulteret i et
bemærkelsesværdigt kontormiljø. Organisationen bor i et plan på et kontorgulv næsten uopdelt af
vægge. Hver enkelt medarbejder sidder ved et mobilt skrivebord med tilhørende arkivskabe på hjul.
Alt sammen fuldstændig i overensstemmelse med den politiske vision. Selvom dette er en bedrift i
sig selv, er det ikke det mest bemærkelsesværdige. Sagen er nemlig den, at ingen af kontorarealets
utallige hjul bevæger sig en millimeter. Dette får os til at stille spørgsmålstegn ved ledelsens indsigt
i virksomhedens daglige gøren og laden. Gør ledelsens totale mangel af folk på gulvet, at de er så
ude af trit med arbejdsgangen i organisationen at de ikke bemærker, at deres initiativer ikke bliver
benyttet? Vi ønsker således at spørge, hvorvidt man i KEjd føler, der er et problem med på den ene
side at informere folkene på gulvet om ledelsens intentioner og på den anden side at sende
information om arbejdsgangen på gulvet videre til personer, der evner at tage stilling til og gøre
noget ved disse problemer? ”Blocked Lines of Information” er et centralt Kanter begreb i denne
sammenhæng og et ja til spørgsmålene vil endnu engang bringe betydningen af virksomhedens
ellers nedtonede supervisors på banen og betone ledelsens manglende gennemslags- og handlekraft
qua dens dårlige forbindelser til gulvet.