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CRONOLOGICA (Basada en Harold Koontz)
Si bien existen antecedentes previos en administración, ellos son oscurecidos por los
avances logrados a partir de los cambios y desarrollos que comienzan a partir de 1880.
ESCUELA CLASICA
Sea cual fuere la actividad de las distintas organizaciones hay una serie de principios
comunes a todas ellas, una serie de elementos para alcanzar las metas: estructura
material y humana, proceso de comunicaciones, selección de personal, innovación,
creatividad, etc.
• Frederick W. Taylor
• Henry Gantt
• Frank y Lilian Gilbreth
Biografía:
A los veintidós años ingresó como jornalero en una empresa metalúrgica. Poco a poco
fue recobrando la vista, tanto que ganó un campeonato de tenis de su país. Ascendió en
su trabajo, llegó a ingeniero asistente, y en 1883 se diplomó de ingeniero mecánico, de
inmediato lo nombraron ingeniero jefe del taller, con seis mil personas a su cargo.
Trabajó más de diez años en la empresa y cuando se retiró pasó a desarrollar actividades
de consultoría y a divulgar lo que denominó “sistema Taylor” y la “Administración
científica”, que integró y sintetizó en un libro titulado Principios de la Administración
Científica. Fundó un movimiento denominado “Organización científica del trabajo” que
tenía por objeto implementar métodos que permitieran incrementar salarios, reduciendo
costos y aumentando rendimientos.
Intentando establecer las bases de una nueva administración formula una crítica a la “
“Administración de iniciativa ” existente hasta 1880, pues significa para Taylor un
derroche y despilfarro, dado que al aplicarse pésimos métodos de trabajo, movimientos
inútiles y esfuerzos desaprovechados, se perjudican el obrero, la empresa y la
comunidad.
Con referencia al sistema de pagos propone que los mismos se efectivicen en relación
directa a la producción y rendimiento en escalas.
Detesta el pago mensual, abogando por uno, por la menor unidad posible, pues el obrero
cuanta más vinculación encuentre entre su trabajo y el pago, producirá más para ganar
más.
• ¿Es el problema más importante conseguir un hombre de primer orden para que
dirija la empresa? Y si se consigue, ¿ese hombre puede confiársele sin riesgo la
elección del tipo de administración?
Taylor reemplazó el clásico capataz generalista, que sabía menos que el obrero
especializado y no podía supervisarlo. Estas formas de supervisión funcional facilitaron
la aplicación de sus propuestas de especialización y división de tareas, para lograr el
nivel de eficiencia buscado.
La técnica se constituyó en uno de los esquemas básicos de estructuración y
supervisión.
Resultados obtenidos:
El individuo es una constante: se le indica qué debe hacer y lo hace. Esta afirmación de
Fayol nos muestra su concepción mecanicista. Sus ideas sobre comunicación
demuestran mayor interés por preservar la autoridad que por informar. Considera dos
tipos de comunicaciones:
Como vínculo entre los miembros de la organización reconoce el “camino del puente”,
que sólo admite en forma restringida y debe ser aprobado por el superior.
Popuestas Básicas
c) Principios de la administración:
• División del trabajo
• Autoridad y responsabilidad
• Disciplina
• Unidad de mando
• Unidad de dirección
• Subordinación del interés particular al general
• Remuneración personal
• Centralización
• Jerarquía
• Equidad
• Estabilidad del personal
• Iniciativa
• Unión del personal
Los catorce principios mencionados significan, en forma sintética, lo siguiente:
División del trabajo: Es el orden natural, y tiene por finalidad producir más y mejor con
el mismo esfuerzo. Tiende a lograr la especialización en las funciones, con lo cual
incrementa el rendimiento, se obtiene mayor producción y mejor nivel de calidad.
Autoridad y responsabilidad: No puede existir la autoridad sin su correlativa
responsabilidad, que debe ser equivalente a aquella.
Disciplina: Es la obediencia al sistema existente. Está basada en las convenciones que la
empresa establece y deben ser respetadas. Es absolutamente necesaria para la buena
marcha de la organización.
Unidad de mando: Cada persona, para la ejecución de sus funciones, debe recibir
órdenes de un jefe. La vulneración de este principio afecta al control y derrumba la
estructura administrativa. La dualidad de mando no debe existir. Fayol se muestra
inflexible, mientras que Taylor admite su flexibilidad.
Unidad de dirección: Debe existir un solo programa para cada conjunto de actividades.
Es necesaria para que exista una buena unidad de mando.
Subordinación del interés particular al general: El interés de una persona no debe
prevalecer sobre el de la empresa.
Remuneración del personal: Es el precio del servicio prestado. Debe ser equitativa la
remuneración tanto para el personal como para la empresa. Incluye la participación del
personal en los beneficios de la firma.
Centralización: Todo organismo tiende a concentrar las decisiones en la cabeza.
Centralización y descentralización deben ser utilizadas según las circunstancias.
Jerarquías: Pirámides constituídas por los jefes que van desde la autoridad superior a la
base, es decir, los agentes de menor nivel. Es de utilización para las comunicaciones en
forma descendente para el mando y ascendente para el control.
Orden: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Debe existir un “orden
material” y un “orden social”.
Equidad: Estabilidad, igualdad, entre todos los que participan de una organización.
Estabilidad del personal: Cada empleado necesita un tiempo para adecuarse y conocer
su tarea. Para formar jefes es vital darles estabilidad.
Iniciativa: Posibilidad de dar a cada persona oportunidades para decidir y ejecutar,
dentro de los límites de la jerarqía, disciplina y orden.
Unión del personal: Constituye una gran fuerza para la empresa. La armonía y la unión
son las bases de una buena administración.
d) Desarrollo de un manual de procedimientos:
Comprende los siguientes pasos:
• Estudio general del problema a resolver.
• Establecer el plan de acción.
• Establecer un cuadro de organización.
• Definir el nivel de las comunicaciones.
• Comités entre jefes.
• Establecer los casos en que se sortea la unidad de mando.
• Establecer tiempos para cada tarea.
• Asignar la responsabilidad de cada área a una persona y controlarla.
e) Desarrollo de un modelo de análisis de necesidades y aptitudes para cada puesto:
Correlación entre los individuos con capacidades y aptitudes y las exigencias que el
puesto requiere. Fayol distinguió: capacidad física, intelectual, moral, cultural, especial
y de experiencia. Luego, obtiene matices de análisis que define la valoración de cada
puesto.
Diferencias y similitudes entre los enfoques de la escuela de administración científica y
la de administración industrial y general. (TAYLOR Y FAYOL): Esquema
comparativo.
TAYLOR FAYOL
• Area de actividad: industrial. • Area de actividad: administrativa y de
• Desarrolla un esquema de supervisión dirección general.
funcional. • Formula un modelo primario de
• Desarrolla la Planificación de todas las organigrama y de profesiograma.
tareas, estableciendo normas y métodos • Desarrolla un modelo de Manual de
de operación para las mismas. Procedimientos.
• Cronometriza los tiempos de proceso, • Formalista y autoritario.
elimina los transportes y los • No tuvo en cuenta las variables de la
movimientos inútiles. conducta del hombre.
• Formalista y autoritario. • Su concepción de las comunicaciones y
• No tuvo en cuenta al hombre en toda su de la estructura está viciada por sus
dimensión. ideas formalistas.
• Fue empirista y trabajó únicamente en • Define seis áreas básicas de
el campo formal. operaciones: técnicas, comerciales,
• Racionaliza y sistematiza los procesos financieras, de seguridad, contables,
industriales. administrativas.
• Estudia e implementa sistemas de • Enuncia catorce principios de
incentivos económicos. administración.
• Idea de implementación de capataces • Idea de Unidad de mando.
informales.
Follet se opuso a los clásicos e introdujo ideas revolucionarias para su época, tales como
responsabilidad compartida, múltiple liderazgo, poder-con, en vez de poder-sobre, etc.
En Europa los sindicatos crecen en número y fuerza. Este fenómeno se observa también
en Estados Unidos, en donde el mayor incremento se produce después de la crisis de
1930.
Introducción:
Ubicamos a la escuela de relaciones humanas en la dimensión informal, fue su
representante Elton Mayo y se sarrolló de 1925 a 1939.
El incremento del índice de productividad fue el factor preponderante para que las
técnicas clásicas se difundierean velozmente y se constituyeran en un elemento de
aplicación casi obligada por las exigencias de eficiencia, de todo el aspecto competitivo
de la época.
• Las empresas que brindaban a su personal buen trato, una imagen líder en beneficios
para sus obreros y un alto nivel salarial se encontraban ante un clima hóstil, con
altos porcentajes de rotación, ausentismo e impuntualidad. Todo esto, naturalmente,
conspiraba contra la productividad, es decir, que se contaba con técnicas de
eficiencia de Taylor pero no lograba eficiencia por razones y causas que se
desconocían.
• Existían técnicas de remuneraciones por pieza que permitían a los obreros ganar
más trabajando más, y sin embargo los obreros no mejoraron el nivel de
productividad, como si en algunos momentos no les interesara ganar más o como si
existiesen otros factores de mayor o igual importancia que la remuneración.
• Existían casos donde los obreros producían más, no como respuesta a estímulos
económicos, sino en base a razones de tipo humano, social, grupal, etc.
Elton Mayo seleccionó a dos operarias a quienes les solicitó que eligiesen a otras cuatro
de manera que puedan formar un grupo de trabajo que exigía seis miembros.
De esta forma se posibilitó que los miembros eligieran a sus compañeras preferidas,
armando un grupo con afinidad y vínculos afectivos. La tarea consistía en armar relays
telefónicos, elementos complejos que estaban integrados por 40 sub-elementos que
debían ensamblarse con precisión.
Este grupo fue observado durante cinco años, siendo durante ese período sometido a
distintos cambios en variables ambientales y comportamentales, observándose
atentamente las reacciones y compilándose los efectos que se iban produciendo.
J.A.C. Brown, refiriéndose a esta experiencia, reseña de esta manera los resultados de la
investigación:
a) En condiciones normales, con semanas de 48 hs., incluyendo los sábados y sin ratos
de descanso, las mujeres produjeron 2.400 relays por semana cada una.
b) Se las puso a trabajar 8 semanas a destajo y la producción se elevó.
c) Se introdujeron dos pausas de descanso de 5 minutos por la mañana y por la tarde,
durante un período de 5 semanas, y la producción volvió a subir.
d) Los intervalos de descanso se alargaron a 10 minutos, y la producción se elevó
mucho más.
e) Se introdujeron 6 pausas de 5 minutos y la producción disminuyó ligeramente, las
muchachas se quejaron de que el ritmo de trabajo era interrumpido por las
frecuentes pausas.
f) Se volvió a las dos pausas de descanso, la primera acompañada de un refrigerio
caliente proporcionado gratuitamente por la compañía, y la producción subió.
g) Se permitió a las mujeres salir a las 16:30 hs. en vez de las 17:00 hs. , y la
producción se elevó nuevamente.
h) Se les permitió salir a las 16:00 hs. y la producción no se alteró.
i) Finalmente, se suprimieron todas las mejoras y las muchachas volvieron a las
condiciones físicas de los comienzos del experimento: Trabajo los sábados, semanas
de 48 hs. sin pausa de descanso ni trabajo a destajo, ni refrigerio gratuito. Esta
situación se prolongó durante 12 semanas y la producción alcanzó el máximo nivel
registrado, con un promedio de 3.000 relays por semana.
Los resultados obtenidos marcaron con claridad que existían otros factores además
de los económicos y de los ambientales, que influían en el comportamiento y
motivaban a los operarios a cambiar su respuesta hacia el trabajo.
La participación surgía como una variable que había intervenido en cada una de las
experiencias produciendo efectos importante. Cada vez que se permitía participar a
las operarias, la producción aumentaba, llegando al absurdo de registrarse aumentos
aún cuando se disminuyeron los descansos. Claro que también en este caso existía
participación puesto que se atendió a las quejas que las operarias formularon porque
los descansos les interrumpían el ritmo de trabajo.
Otro de los factores fue que además de la participación fue el tipo de supervisión
que según ellas había sido flexible y cordial, en vez de la clásica capataza autoritaria
y rígida.
Como se aprecia, las dos variables que se extraen hasta aquí son:
• la participación
• la supervisión flexible
Necesitaban formar parte del grupo y ser aceptados y queridos por todos los miembros
del mismo. Esto llevó a una conclusión importante el individuo necesita pertenecer a
un grupo y que es natural que forme parte de uno durante su jornada laboral.
Con esta experiencia Mayo pone fin a sus investigaciones, las que serán publicadas por
la Universidad de Harvard, y serán también recogidas por las obras que luego publica
Mayo y Roethlisberger.
CONCLUSION
Si bien Taylor y Fayol instauraron las primeras bases para una mejor
administración de las organizaciones, las mismas seguían una estructura rígida y
autoritaria, hay que tener en cuenta el contexto histórico que influía notablemente al
momento de esquematizar una estructura.
Si tuviera que plantear una forma “x” de organización para una empresa, las
pautas que tendría en cuenta serían la utilización de tectología y técnicas de Taylor y
Fayol, pero tomaría su idea de especialización del cargo “humanizándola”, y ya pasando
a las ideas de Mayo. Qué quiero decir con esto, la idea es que la organización
perfeccione, mediante cursos de capacitación al empleado para obtener el mayor
conocimiento de su trabajo adaptándolo a la tecnología, y así mantenerlo actualizado,
evitando que el trabajador caiga en la monotonía y la rutina del trabajo. Claro es que
ésto significa una buena inversión para la empresa pero que traerá resultados a corto
plazo.
Creo que esto lograría buenos resultados para el buen desempeño del cargo y la
empresa obtener buenos resultados.