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1.1 Introdução a moderna gestão de pessoas

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LIVRO: GESTÃO DE PESSOAS AUTOR: IDALBERTO CHIAVENATO PARTE I CAPÍTULO 1 PÁGINA 3 EDIÇÃO 2002

Introdução a moderna gestão de pessoas
Contexto da Gestão de Pessoas O contexto em que se situa a Gestão de Pessoas é representado pelas organizações e pelas pessoas. Em resumo, as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as organizações constituem o meio pelo qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais. Sem organizações e sem pessoas certamente não haveria a Gestão de Pessoas. Até pouco tempo atrás, o relacionamento entre pessoas e organizações era considerado antagônico e conflitante. A solução empregada era a do tipo ganha/ perde. No entanto verificou-se que, se a organização quer alcançar os seus objetivos da melhor maneira possível, ela precisa saber canalizar os esforços das pessoas para que também estas atinjam os seus objetivos e que ambas as partes saiam ganhando.

Conceito de Gestão de Pessoas A questão básica é escolher entre tratar as pessoas como recursos organizacionais (como recursos humanos elas precisam ser administradas e são considerados sujeitos passivos da ação organizacional) ou como parceiros da organização (fornecedoras de conhecimentos, habilidades, ou seja, são o capital intelectual da organização).

Para que os objetivos da Gestão de Pessoas sejam alcançados. incluído recrutamento. seleção. As pessoas como parceiras da organização § Pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização. ¢ Pessoas como parceiras ativas da organização e não como meros sujeitos passivos. dedicação. na e pectativa de colher o retorno desse investimento em: salário. comprometimento e etc. As pessoas como ativadores inte igentes de recursos organizacionais 3.1. Objetivos d Gest o de Pesso s As pessoas constituem o principal ativo da organização. recompensas e avaliação do desempenho. crescimento profissional e etc. são necessários que os gerentes tratem as pessoas como elementos básicos para a eficácia organizacional. Como parceiras elas investem esforço. As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes passivos inertes e estáticos. Na medida em que o retorno é bom e sustentado. treinamento. ¨ ¢ Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e praticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as pessoas. a tendência certamente será a manutenção ou aumento do investimento. A gestão de pessoas é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas para alcançar os objetivos organizacionais e individuais. ARH é o conjunto de decis es integradas sobre as relaç es de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizaç es. Daí a necessidade tornar as organizaç es mais conscientes e atentas a seus funcionários. As pessoas como seres humanos 2.   © © © ©  ¦ ¡   ¥ ¥¤ £ ¢¡   Ass a Ges de Pess as se base a e três as ectos fundamentais: .

A ARH deve contribuir para a eficácia organiz acional através dos seguintes meios: 1. programas de mudança e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação. Processos de agregar pessoas 2. Processos de desenvolver pessoas 5. análise e descrição de cargos. Processos de recompensar pessoas 4. Aumentar a auto-atualiação e a satisfação dos empregados no trabalho. 4. Processos de monitorar pessoas Todos esses processos estão intimamente relacionados entre sim de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Processos de aplicar pessoas São os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. remuneração e benefícios e serviços sociais. orientação de pessoas e avaliação do desempenho. segurança e qualidade de vida. Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho (QVT). orientar e acompanhar o desempenho.       3. Incluem o desenho organizacional e cargos. Os seis pro essos d Gest o de Pesso s 1. Processos de manter pessoas 6. . Proporcionar à organização empregados bem treinados e bem motivados. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais. Incluem administração da disciplina. quando bem ou mal utilizados. 6. higiene. São os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Administrar a mudança. 5. Incluem banco de dados e sistemas de informaç es gerenciais. Incluem recrutamento e seleção de pessoas. São os processos utilizados para criar condiç es ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Proporcionar competitividade à organização. São os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.Os objetivos da GP são variados. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável. Incluem recompensas. 3. 7. São os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa. São os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. 2.

ARH como responsabilidade de linha e função de Staff Há um principio básico em RH gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. mas nos fins e resultados. O foco não está mais nas tarefas. Com a abordagem sistêmica. A enfase agora esta em juntar e não mais em separar. Mas as desvantagens é a subobjetivação privilegiam -se os objetivos divisionais e departamentais em detrimento dos objetivos organizacionais. gerir pessoas é uma responsabilidade de cada gerente (unidade de comando) que por sua vez deve receber orientação do staff a respeito das politicas e procedimentos adotados pela organização. A centralização preponderava sobre a descentralização. e também o seu antigo isolamento e distanciamento das principais decisões e ações da empresa. a veha tradição cartesiana de dividir foisubstituída por uma nova maneira de organizar a empresa. mas no tr balho a conjunto feito por equipes autônomas e multidisciplinares. Não mais nos meios. mas nos processos. Não mais em cargos individualizados. os órgãos de ARH eram tradicionalmente estruturados dentro do esquema de departamentalização funcional que predominava nas empresas. O monopólio da ARF está desaparecendo. Assim. de modo que o staff é quem tomava as deciões peculiares da linha.Essa especialização traz vantagens pela concentração e integração de profissionais. Centralização/ descentralização das ati idades de RH Sempre predominou uma forte tendência para a centralização na prestação de serviços para as demais áreas empresarias. abandonando suas operações burocraticas e se transformando cada    . Gradativamente a área de ARH está deixando de ser a prestadora de serviços especializados.A estrutura do órgão de Gestão de Pessoas Antigamente.

Atribuir responsabilidade por certas decis es de RH exclusivamente aos gerentes de linha e outra exclusivamente aos especialistas de RH. Demonstrar ao gerente os benefícios de se usar programas de RH. Centralização da ARH: Prós Reúne especialistas em um só orgão. A ARH torna-se então uma função de staff. Desenvolver relaç es agradáveis. os gerentes assumem todas essas responsabilidades sem qualquer assistência interna ou externa. 4. Treinar os funcionários para o trabalho. 3. Necessidade de terceirização de atividades burocr . Visão estratégica. 2. Ideal para pequenas organizaç es. Incentiva a especialização. Recrutar e selecionar. Adequação das praticas as diferenças individuais. As responsabilidades de A dos gerentes de linha Organizaç es bem sucedidas definem as responsabilidades de linha para os gerentes: 1. Descentralização da ARH: Prós Descentraliza as decis es e aç es nos gerentes de linha. Manutenção e conservação do status quo Distanciamento do foco de ação. Treinar ambos os lados em como trabalhar juntos e tomar decis es conjuntas. 2. Avaliar e melhorar o desempenho. Área de RH delimitada.   Contra Órgão de ARH perde suas fronteiras e limites. Focaliza a função e tarefas de RH. 5. Administração autoritária e autocrática. Monopólio e padronização das decis es.vez mais em uma área de consultoria interna para preparar e orientar os gerentes. o trabalho dos gerentes de linha se divide e se especializa e eles passam a necessitar de assistência através da consultoria de um staff de RH. A medida que a organização cresce. o que significa que as decis es e aç es com relação às pessoas passam a ser da alçada dos gerentes e não mais uma e clusividade da área de ARH. Em organizaç es de pequeno porte. ARH torna-se operacional e burocrático. Focaliza no cliente interno.  "!          Contra Excessiva concentração das decis es. Elevada integração intradepartamental. Integrar e orientar novos funcionários. Conflito entre linha e staff Existem três maneiras de se reduzir o conflito entre linha e staff: 1. ARH torna-se consultor interno dos gerentes. Estes passam a ser os novos gestores de pessoal dentro das empresas. Especialistas de RH se dispersam. 3. Favorece a administração participativa.

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