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PRESUPUESTO MAESTRO

1. DEFINICIÓN DE PRESUPUESTO

Un presupuesto es la expresión en términos monetarios de un programa de


actividades diseñado por la empresa para llegar a alcanzar los objetivos.
Normalmente el presupuesto abarca todas las áreas de la empresa, cada una de
las cuales vendrá representada por un partida presupuestaria.

Las principales características de los presupuestos son:


• Pronosticabilidad: proporcionada por las estimaciones razonables que
se hacen sobre el futuro.
• Economicidad: la información que se le proporcione debe tener en
cuenta el criterio costo-beneficio. Cuanta más información entregue un
presupuesto, mayor será el coste.
• Susceptibles de revisión
• Flexibilidad: los presupuestos deben estructurarse de forma que sea
fácil llevar a cabo posteriores adaptaciones.
• Fiabilidad: las personas que estén encargadas de su ejecución deben
estar convencidos de su utilidad y sus ventajas.
• Participación: por parte del personal en su elaboración.

Desde un punto de vista temporal podemos distinguir los siguientes planes:


• Período de planificación a largo plazo: nos introducimos en planificación
estratégica.
• Planificación global del período contable: presupuesto maestro. Su
alcance temporal es 1 año.
• Presupuesto mensual: ofrece detalles por meses al presupuesto
maestro. Es el plan más efectivo para el control de costes, ventas y gastos.

2. PRESUPUESTO MAESTRO: CONCEPTO

El presupuesto maestro consiste en la agrupación de las líneas de actuación que han


sido previamente presupuestadas en las distintas parcelas de actividad de la
empresa.

El presupuesto maestro es un análisis exhaustivo del primer año del plan a largo
plazo; resume las actividades planeadas de todas las subunidades de una
organización (ventas, producción, distribución y finanzas). También califica los
objetivos de ventas, las actividades causantes de costos, las compras, la producción,
el ingreso neto, la posición de efectivo y cualquier otro objetivo que en la
administración especifique. El presupuesto maestro expresa los montos en la forma
de estados financieros pronosticados y de programaciones (o cédulas) operativas de
apoyo. Estas programaciones proporcionan la información que es demasiado
detallada para aparecer en los estados financieros reales.

Entonces, el presupuesto maestro es un plan de negocios periódico que incluye un


conjunto coordinado de programaciones operativas detalladas y de estados
financieros; incluye pronósticos de ventas, de gastos, de recibos y desembolsos de
efectivo y hojas de balance. Los presupuestos maestros (también llamados estados
financieros pro forma, otro término para los estados financieros estimados) podría
consistir en 12 presupuestos mensuales para el año o tal vez en presupuestos
mensuales sólo del primer trimestre y en presupuestos trimestrales para el resto del
año. En el proceso de preparación del presupuesto maestro, los administradores
toman decisiones muy importantes sobre la mejor manera de desplegar los recursos
de la organización.

3. COMPONENTES

Los términos que se usan para describir las programaciones del presupuesto maestro
varían de una organización a otra. Sin embargo, la mayoría de los presupuestos
maestros tienen elementos comunes. El presupuesto maestro habitual para una
compañía no manufacturera tiene los siguientes componentes:

A. Presupuesto operativo: Estos presupuestos hacen referencia, princi-


palmente, al área de comercialización, producción y a los gastos de gestión
los cuales suelen abarcar un ejercicio económico (un año), si bien en algunos
casos puede resultar aconsejable referenciarlos a otra subdivisión temporal tal
como: trimestre, semestre, etc. Los elementos que integran estos
presupuestos operativos son:
• Presupuesto de ventas (y otros presupuestos causantes de costos, según sea
necesario).
• Presupuesto de compras
• Presupuesto de producción
• Presupuesto del costo de ventas
• Presupuesto de gastos operativos
• Presupuesto de publicidad
• Presupuesto de investigación y desarrollo
• Presupuesto de administración.

Los datos contenidos en estos presupuestos singulares permitirán formular la


cuenta de Resultados previsional.
• Estado de resultados presupuestados

B. Presupuesto Financiero
a. Presupuesto de capital
b. Presupuesto de efectivo
c. Balance general presupuestado

Además de estas características, las compañías manufactureras que mantienen


inventarios preparan presupuestos de inventario final y presupuestos adicionales para
cada tipo de actividad que implica recursos como la mano de obra, los materiales y
los costos indirectos de la fábrica.

Las dos partes principales de un presupuesto maestro son el presupuesto operativo y


el financiero. El primero se enfoca en el estado de resultados y las cédulas de apoyo.
Aunque algunas veces se le llama plan de utilidades, un presupuesto operativo
puede mostrar una pérdida presupuestada, o incluso usar para presupuestar gastos
en una organización o agencia sin ingresos por ventas. Por el contrario, el
presupuesto financiero se enfoca en los efectos que el presupuesto operativo y
otros planes (como los presupuestos de capital y los reembolsos de deuda) tendrán
en el efectivo.

Los pasos fundamentales en el desarrollo del presupuesto maestro empiezan con la


estimación de la variable que va a condicionar el desarrollo de la actividad de la
empresa en un período determinado, teniendo en cuenta los objetivos a largo plazo y
la concreción a corto plazo que de los mismos se ha realizado; este proceso culmina
con la presentación de los estados previsionales que van a recoger de manera global
las estimaciones previamente realizadas. La presentación y contenido de estos
estados es similar a la de los estados financieros formulados por las empresas el final
del ejercicio económico, con la única diferencia que en este contexto las cifras son
prospectivas.

Los datos contenidos en estos presupuestos singulares permitirán formular la


cuenta de Resultados previsional.

2.- Presupuestos de inversiones que vienen a cuantificar las necesidades en


bienes de capital, consecuencia de las decisiones tomadas dentro de la planifi-
cación estratégica.

A partir de los presupuestos operativos y de inversiones se determinará el conjunto


de cobros y pagos que configurarán el presupuesto de tesorería, para formular al final
del proceso el balance de situación previsional.

4. FASES DE ELABORACIÓN

Las etapas para elaborar un presupuesto maestro son las siguientes:

a) Identificación de la variable o factor limitativo de la empresa: esta variable


se caracteriza por condicionar la supervivencia y el desarrollo de la empresa
durante un período determinado. Este factor clave definirá la prioridad ya que
constituye la limitación principal para la supervivencia de la empresa.

Existen 2 tipos de limitaciones fundamentales:


• Técnicas: limitan el volumen de producción.
• Comerciales: capacidad de absorción e las ventas por parte del
mercado.
En la mayoría de los casos son las ventas las que constituyen la limitación
principal. De esta forma el presupuesto comercial será el que se fije en
primer término y a partir de él se establecen posteriormente el resto de
presupuestos.

b) Elaboración de los Presupuestos Operativos o Intermedios y el


Presupuesto de Inversiones: ambos a partir de la limitación identificada en el
punto anterior.

c) Elaboración del Presupuesto de Tesorería

d) Elaboración de los Estados Financieros Previsionales: cuenta de


Resultados y Balance Provisional
GRÁFICO: EL PROCESO PRESUPUESTARIO

*Presupuesto Operativo: expresa en unidades monetarias los planes vinculados a las actividades propias
de la explotación que tiene previsto llevar a cabo la empresa durante un período de tiempo determinado,
generalmente 1 año.
*Presupuesto de Inversiones: incluye las inversiones de capital que corresponden al período
presupuestado y que han de estar enmarcadas dentro del plan de inversiones a largo plazo.
*Presupuesto de Tesorería: consiste en estimar:
• La cantidad de efectivo que entrará durante un período determinado.
• La cantidad de efectivo que saldrá durante el mismo período
• De esta manera determinaremos el saldo de tesorería al final del período presupuestario. En
caso de:
o Excedente financiero (entradas > salidas): podremos estudiar su aplicación al balance.
o Déficit financiero (salidas > entradas): tomar medidas necesarias para evitar esta
situación.

PRESUPUESTO DE TESORERÍA
EJEMPLO DE PRESUPUESTO DE TESORERÍA

EJEMPLO DE CUENTA DE EXPLOTACIÓN


5. IMPORTANCIA

2. Presupuesto Maestroen las Economías de Mercado.


La historiadel impacto del presupuesto maestro en el proceso que es objeto de estudio
de esta investigaciónno ha sido escrita, por eso la autora del trabajo tratará de reconstruir
como ha evolucionado en el tiempo.
Al menos en su aspecto contable, la idea del presupuesto es de evidente antigüedad.
<< Tanta como sea la de la Hacienda, pues con mayor o menor extensión y técnica más
o menos complicada, según los tiempos y lugares, toda gestión financiera, por limitada y
rudimentaria que sea, habrá hecho cálculos para conocer el valor de sus actividades
pasadas tanto como para prever y ordenar sus actividades futuras >>.
Todo indica de acuerdo al estudio realizado, que el origen de este se remonta a 1820 en
el presupuesto del estado de Franciay otros países europeos que fueron adoptando la
forma de presupuesto por programas, mientras que en los EEUU surge inicialmente
como un presupuesto rudimentario en 1821.
Desde ese momento hasta hoy el presupuesto por programas, fundamentalmente el
americano pasa,, por tres fases, Presupuesto instrumento de control, Presupuesto del
control de gestión y Presupuesto instrumento de la estrategiaadministrativa. La primera
cubre el período entre 1921y 1929. La segunda fase comienza con la gran depresión, y
el auge de la economía Keynesiana pone de manifiesto la relación entre gasto público y
situación económica de 1932- 1950. La tercera comienza en la década del 1960
"planificación estratégica" proceso de decidir sobre los objetivos de la organización, sobre
los cambios en estos objetivos y los recursos utilizados para alcanzar estos.
Cada vez más a la administración de las organizaciones se le presentan nuevos desafíos
y retos y conforme estos fueron surgiendo, los directivos capaces han experimentado
continuamente con nuevas respuestas en sus enfoques administrativos y aquellas que
han tenido éxito de forma repetida llegaron a ser reconocidas como la práctica de
administración. La aplicación de los programas de Administración por Objetivos(APO)
según Koontz y Weihrich ha constituido uno de los progresos más interesantes en
administración. No obstante se reconoce que Peter Drucker ha actuado como catalizador
de la APO a partir de la estructuración de la teoría al respecto en su libro "The practice of
Manager" publicado en New York en el año 1954.
Las proyecciones a largo plazo hacen aparecer la necesidad de ampliar el horizonte
presupuestario, la cual aumenta por la importancia de las inversiones anuales.
Entre los años 1963 y el l 1965 se presentaron los proyectosde presupuesto sobre la
base de planes a largo plazo, en detalle el presupuesto por programas no es ni más ni
menos que una reestructuración de las partidas presupuestarias distribuyéndolas de
acuerdo con criterios más próximos a los productos reales que se tratan de obtener. Para
otros se trata de un presupuesto más amplio que el habitual de un año, con el uso del
análisis de costo-utilidad que establece una relación lógicay susceptible de medida entre
entradas aumentando así la racionalidad en el uso de los recursos escasos.
En el texto Introducción a la Teoría del presupuesto José M. Lozano Irveste expone que
en 1965 comienza una nueva concepción de los presupuestos, es así que surge el
llamado base cero, el cual según se dice 1) precisa de manera continua los objetivos 2)
escoge entre éstos los que son prioritarios 3) busca que camino permiten alcanzarlos
eficaz y económicamente 4) cuánto costarán los programas escogidos no sólo para el
año en curso sino para cada uno de los años en ejecución 5) medir el grado de
realización de los programas y que cada peso gastado se conoce claramente << este
sistemahace que los directivos dominen los presupuestos en vez de dejarse dominar por
ellos >>. Su introducción por países se manifiesta de la forma siguiente en Gran Bretaña
se adopto a partir de 1964 en Canadá a partir de 1965, en Bélgica comienza en 1966 con
el fin de estudiar la posibilidad de mejorar la administración en los ministerios aplicando la
dirección por objetivos, en Españacomienza en 1967 que sistematiza y lo moderniza e
introduce una clasificación funcional y moderna al presupuesto, en Austria desde 1968
aplicando los conceptos fundamentales y preparó las estructurasaplicables a la
planificación y el presupuesto, en 1969 en Nueva Zelanda donde establece un sistema
contable de responsabilidad elaborando medidas de ejecución y eficacia y en Japón se
desarrollo en el ejercicio fiscal en 1970, y así sucesivamente en otros países.
Este tipo de presupuesto no sólo se aplicó a nivel de la Macroeconomía sino también en
las entidades empresariales, ya que se vio como un programa para concretar y precisar
sus objetivos y metas cuidadosamente, además evalúa los programas para satisfacer
sus objetivos comparando los beneficios frente a los costos y de esta forma las
empresasformulan su petición presupuestaria sobre la base de estos análisis y
determinan un programa y un plan financieros, todo lo que constituyó un cambio en la
administración y formulación de estrategias lo que sentó las bases para la conformación
del Presupuesto Maestro, este corrobora que el origen del mismo fue el presupuesto
base cero. Esta nueva técnica presupuestaria exigió, no solo de una parte, la elaboración
de los diversos programas, sino la integración dentro de un sistema global
interrelacionado para lograr una mayor eficacia a la asignación de recursos, "el
establecimiento de una contabilidad de costos y el control por resultados."
En todo este proceso evolutivo se ve por separado el presupuesto maestro de la
planeación por objetivos y por tanto la concreción de las estrategias en los planes de
negocio de las entidades.
Evolución Teórica del Presupuesto Maestro.
Los aspectos que expondremos a continuación ayudaran a comprender las ventajas de
los presupuestos, pues los mismos permitirán tomar decisiones encaminadas al logro de
los objetivos, que es muy distinto a simplemente ir resolviendo los problemas conforme
se van presentando.
Un presupuesto es un plan de operaciones y recursos de una empresa, que se formula
para lograr en un cierto período los objetivos propuestos y se expresa en términos
monetarios.
Siendo la expresión cuantitativa de los objetivos de la administración y es un medio de
control de la misma en la obtención de esos objetivos, que no es más que la
administración científica de un negocio, por tanto todo el proceso hay que verlo en tres
aspectos fundamentales:
Planeación: A corto o largo plazo.
Coordinación: La actividad de cada departamento de forma equivalente.
Control: Como la acción de la vigilancia de las desviaciones.
La etapa de planeación incluya como elementos importantes las interrogantes
relacionadas a continuación que deben formularse como son:
¿Qué hacer? El cual hace que se definan los objetivos.
¿Con qué hacerlo? Planteando los recursos.
¿Cómo hacerlo? Cómo debe organizarse el proceso.
La única forma de conseguir la coherencia de todas las actividades consiste en el
establecimiento de unos objetivos alcanzables y factibles, también coherentes entre sí,
que sirvan de guía de todas las decisiones y actuaciones que se lleven a cabo en la
empresa, que serán, sin duda, aceptadas por los dirigentes y dirigidos en la medida que
la participación en la negociación presupuestaria descienda a los niveles más bajos de la
organización, ya que con ello se demuestra la congruencia de las metas de las personas
y de la empresa.
En relación con los recursos, se inicia con la asignación de valoresmonetarios a los
programas operativos seleccionados, para lo cual se imputarán las unidades físicas
definidas en los programas dentro del plan y se valorarán teniendo en cuenta la
tendencia de los costos y precios para el período considerado.
El mismo se debe organizar y básicamente supone la preparación de informes periódicos
comparando lo real con lo presupuestado y la utilización de la auditoria de los procesos
administrativos del sistema presupuestario.
La mayoría de los autores plantean que para confeccionar el presupuesto hay que tener
presente los siguientes elementos:
PLAN: Significa que el presupuesto expresa lo que la administración, tratará de utilizar de
tal forma que la empresa logre un cambio ascendente en un determinado periodo.
INTEGRADOR: Índice que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la empresa.
Es un plan visto como un todo, pero también está dirigido a cada una de las áreas de tal
forma que contribuya al logro del objetivo global.
COORDINADO: Significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa
deben ser preparados conjuntamente y en armonía. Si estos planes no son coordinados,
el presupuesto maestro carecer de integración.
TÉCNICO FINANCIERO: Indica la importancia de que el presupuesto sea representado
en unidades monetarias.
OPERACIONES: Uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es la
determinación de los ingresos que se obtendrían, así como los gastos que se van a
producir. Esta información debe elaborarse de la manera más detallada posible.
RECURSO: No es suficiente determinar los ingresos y gastos del futuro, la empresa
también debe planear las relaciones para determinar su plan de operaciones.
Resumiendo, se debe plantear que:
En primer lugar que un presupuesto debe ser objeto de adaptación constante, que sirva
para evaluar la eficiencia del personal de la empresa y por último debe proporcionar
pautas sobre posibles deficiencias de la misma, señalando que los objetivos que se
persiguen con la presupuestación son en primer lugar la coordinación del futuro, para que
los planes trazados permitan la obtención de la utilidad más alta, de acuerdo con las
condiciones que se presentan.
En segundo lugar la coordinación de todas las actividades para obtener ese plan.
En tercer lugar asegurar la liquidez financiera de la empresa.
En cuarto lugar establecer un control para conocer si los planes son llevados a cabo de
acuerdo a lo establecido y determinar la dirección con relación a los objetivos
establecidos.
Cada uno de los autores analizan e interrelacionan el proceso y definen lo que constituye
el presupuesto maestro, por ejemplo:
Polimeni, Ralph"Es el resumen de los objetivos de todas las funciones de una
organización que incluye ventas, producción y finanzas."
Morton, Backer"Un esquema de presupuesto o planeamiento que da énfasis al factor
único de la utilidad, más bien que a los factores individuales de ventas, gastos y costos"
Como se puede observar en estas dos definiciones sólo hacen referencia al cumplimiento
del objetivo y la utilidad en sus variadas actividades, que aunque las de ventas son
bastante abarcadoras no lo es todo, el caso del costo y gasto sin hacer diferenciación de
uno u otro. Lo definido en el caso del primero que toca lo referente a las finanzas es más
correcto.
Bartizal, John R"Un presupuesto es un pronóstico en detalle de los resultados de un
programa de operaciones reconocido oficialmente basado en la más alta y razonable
probabilidad de eficiencia operativa. Es una cuestión de política administrativa, pero un
pronóstico no puede considerarse como un presupuesto a no ser que este trate de las
correcciones que resulten en la prevención de despilfarros y costos excesivos."
Se considera positivo en su definición lo referente a ser un programa de operaciones y
que estos se logren con eficiencia, aunque no se detalla si estas son del orden
productivo, ni su relación con los aspectos financieros.
Neuner, "Es un estimado cuidadosamente preparado de las condiciones futuras de los
negocios. Ese estimado en una entidad de negocio tiene que incluir los ingresos, los
costos probables y los gastos. Teniendo por finalidad auxiliar a la administración y
dirección en la coordinación de sus funciones de venta, de producción y administración"
Aquí se puede observar que toma como punto de referencia los resultados que se deben
alcanzar en el negocio siendo una estimación, pero muy bien preparada a su vez
delimitando tanto la obtención de ingresos como los costos que los mismos originan.
Horngren, "El presupuesto integral es la expresión del plan maestro financiero y de
operación de la administración, esto es, el compendio formalizado de los objetivos de la
entidad y de los medio con que cuenta para lograrlo. Cuando son administrados
conscientemente, los mismos impulsan a la administración a la planeación, proporcionan
expectativas definidas que son el marco de referencia para juzgar el desempeño
subsiguiente y por último promueve la comunicación y la coordinación entre varios
segmentos del negocio."
Tiene varios elementos que lo hace coincidentes con la definición anterior cuando se
señala los mediospara alcanzarlo pero a su vez se considera mucho más completo, pues
su estimación es tanto de operaciones como financiero y en el mismo se cumplimentan
los objetivos de la entidad y los medios con que se cuenta para alcanzarlos. Se observa
que plantea la comunicación en funciónde alcanzar los mismos y por tanto se establece
el proceso de involucrar a todos en el desempeño de la organización y por ultimo la
relación con los segmentos del negocio.
Stoner"Los presupuestos son estados de recursos financieros que se reservan para
determinadas actividades en un período específico de tiempo. Son ante todo medios de
controlar las actividades de una organización y constituyen componentes muy
importantes de los programas y proyectos"
Con la definición anterior el mismo tiene como elemento común los resultados financieros
que se establecen para las diferentes actividades de las organizaciones, aunque, aquí se
deja sentado en el tiempo lo que destaca un periodo dado. A pesar de que no delimita
que áreas u actividades comprende se puede entender que al señalar programas o
proyectos, estén dentro de los mismos los resultados o unidades del negocio.
Mallo, Carlos "El presupuesto es un medio de acción que permite dar forma explícita a
decisiones y planes en términos económicos"
El autor señala que el presupuesto constituye un plan de acción y sirve como
herramienta en la toma de decisiones económicas de las organizaciones no obstante no
se tiene en cuenta como llegar a cumplimentarlos.
De un modo más genérico, puede considerarse que la elaboración presupuestaria
estimula a pensar por adelantado, lo cual es básico para la vida de la empresa, fomenta
el equilibrio de las actividades, detecta que alternativas no deben realizarse, descubre a
priori posibles desequilibrios, facilita el uso de estándares que simplifican datos, reducen
las necesidades de información, simplifica la comunicación de los procesos
administrativos, puesto que el control esta basado en sistemas con metodología y
procedimientos documentados.
En resumen el presupuesto debe considerarse tanto un medio de proceso, como un
sistema, así como una herramienta de gestión de la dirección. La evolucióny desarrollo
de la Teoría de Sistemas, aplicados al mundo de la empresa, ha permitido considerarla
como un sistema único o sistema total, que se encuentra formado, a su vez por otros
sistemas, es decir permite aplicar un criterio de < recursividad > con el cual a medida que
se desciende de nivel < mayor grado de recursión >, el contenido y ámbito de los
sistemas es menor. Según Morin
Partiendo de las decisiones de planificación se plantea la programación (táctica) como
base de la fijación de los programas temporales para la acción. Este programa tiene su
reflejo en un presupuesto. Siendo el presupuesto global el que coordina los diferentes
presupuestos de ingresos y gastos, examinado su compatibilidad, dado el programa
fijado.
Para la empresa el presupuesto de explotación recoge la precisión de los ingresos y
gastos de la misma que afectan el ciclo de explotación. Como base de la gestión
previsional se suele tener un presupuesto guía o estándar que sirva de marco de
referencia a la gestión.
De ahí que toda entidad deba establecer un plan, que no es más que el resultado de la
preparación de las decisiones, que es el reflejo básicamente cuantitativo del proceso de
planificación. El mismo constituye un esquema o método de acción, siendo un conjunto
de decisiones, de etapas operativas irrevocables o no estructuradas y escalonadas en el
tiempo para cumplimentar una política.
Luego de analizar las definiciones sobre presupuesto expresadas por diferentes autores
y señalando los aspectos que se relacionan con las entidades en Cuba, en este trabajo
se define como sigue: "Un presupuesto Maestro es la concreción financiera de un
programa organizado de objetivos y de los medios para alcanzarlo, es una previsión
estratégica, táctica y cuantitativa de los movimientos financieros de la empresa en un
período determinado que suelen agruparse en tres categorías: Inversión, Financiación y
Explotación."
Aquí se define que las previsiones que se establezcan deben estar en el orden de un
plan o programa financiero y que su establecimiento no debe ser casual o a la zar, siendo
ordenado de forma estratégica por la organización como un compendio muy detallado,
formalizado de todos los objetivos que se deben alcanzar y la estrecha relación entre las
unidades de acción estratégicas que posea la misma.

3. Conclusiones
El presupuesto debe ser objeto de adaptación constante, siendo un medio de evaluación,
proporcionando las pautas de posibles deficiencias así como señalando los objetivos que
se persiguen con el mismo:
El presupuesto debe constituir un instrumento de apoyo a la actividad de planificación,
contribuyendo a que la misma sea más objetiva.
El establecimiento de la coordinación de todas las actividades para lograr dicho plan.
Asegurar la liquidez financiera de la empresa.
Establecer un control para analizar su relación con los objetivos establecidos.

4. Bibliografia
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6. FASES DE ELABORACIÓN
BIBLIOGRAFIA
Guía práctica de economía de la empresa II: áreas de gestión y producción: (teoría y
ejercicios)
Mariano Yagüez Insa
Edicions Universitat Barcelona, 2007
135 páginas