Você está na página 1de 6
orcaNizagho 115 estaveis, certas, rotineiras, € que 0s modelos adhocraticos, ao contrério, ineli- juam-se a estar vinculados ao desempenho organizacional eficaz de tasefas rela- tivamente instaveis, incertas e ndo rotineiras. Concluindo, se o dirigente quiser saber qui detalhatlg e compreensivo deveria ser 0 sistema, a-r€sposta burocré- tica seria “muito” e a’adhocritica “ndo muito”, A seu turn, a perspectiva con- tingencial ou situacionalxesponderia dessa forma: “isso depende”.” ‘Ainda na opiniao de Hampton, a abordagertf burocratica, classica ou tradi- cional tenderia a favorecer um estilo formal-de administracio, altamente estru- turado, tanto para a tarefa de mahufature quanto para a de pesquisa. A aborda- gem adhocratica favoreceria um estilo mais solto para ambas, producéo © pesquisa. Finalmente, uma abordagemontingencial ou situacional favoreceria o estilo mais solto para a tarefa inovativa” Ratificando essas idéias, Robbins enteitde que as organizagées que enfren- tam mudangas répidas € inesperadas e utilizaim tecnologias complexas, exigin- do a integragdo de afividades de homens especidlizados ¢ heterogéneos, pode- 1do desempenhar,sé mais eficazmente em ambiente? yo burocréticos, pois, no obstante a buroéracia adequar-se a uma organizacdo Ue grande produtividade de bens ou sefvicos padronizados, a adhocracia é uma alterpativa vidvel, quan- do se necessita de inovacio e flexibilidade e quando as taréfag séo mais técni- cas, complicadas ou nao programéveis.” _"_coheluindo, podemos definir, numa sintese, a adhocracia como tim tipo de Organizacdo de estilo administrativo solto, com pequenas estruturas tempor: Tas, flexiveis, néo detalhistas, para propésitos especiais, poucos niveis adminis- trativos, poucas geréncias e pouca normatizacao, de modo geral. De certa for ma,a adhocracia pode ser vista ainda como um sistema aberto, adaptativo, tempordrio, que muda rapidamente, organizado em torno de problemas a s tem resolvidos por grupos de pessoas relativamente estranhas, dotadas de habi- lidades profissionais diversas. 45 ALGUNS CONCEITOS DE ORGANIZAGAO Podemos agora apresentar algumas definicdes de organizacao, indicando, de certa forma, diversas tendéncias em seu enfoque. Segundo Pfiffner & Sher- wood, em sua obra Organizagao administrativa, organizacao é.um tipo de asso- ciagdo em que os individuos - em ntimero tal que contatos pessoais se tornam dificeis de ocorrer - se dedicam a tarefas complexas e estdo entre si relaciona- dos por um consciente ¢ sistematico estabelecimento e consecucdo de objetivos, ‘mutuamente aceitos.”* ‘A definigdo apresenta uma abordagem da organizaco por meio do estudo de quatro variaveis, a saber: 120 PROCESSOS ORGANIZACIONAS oncamzacho 121 ra 4.2 ilustra o enfoque da organizagdo como um sistema aberto, do que consomem no processo de transformaco/exportacio. Em conseqiiéncia, evidencindo a imporagio de isumos do ambient, o procesamento destes 1n0$ diagnésticos de avaliagéo da efetvidade organizacional,¢imprescindivel a insumos, por meio dos sistemas internos (recnol6gico, social e gerencial), ge- $5 dentficagao das relagdes existentes entre os estados e processos da empresa e rando 0s produitos organizacionais, que sio exportados para o ambiente. as demandas extemas do ambiente, porque uma importante fungo de um sis- © ema é a adaptagéo ao que se passa em seu mundo exterior. Sociedade = Macrossi P Portanto, sob a ética de manipulacio da organizagéo como um sistema aberto, sua efetividade depende da elaboracio de prodiitos com valor social, Esto é, com amplaraceitagao do mercado ou comunidade atendida, Para alcan- sar esse resultado, é ébvio, a organizaclo, ao formular sua estratégia, deve con- siderar, conforme sua natureza, o ambiente ou, mais particularmente, a teeno- gia. Portanto, em sua esséncia, “a estratégia & a postura que as organizagoes ‘adotam para gerenciar o-relacionamento entre elas e seus ambientes” (Ansoff); “a estratégia é também a determinacio das metas bésicas de longo prazo e dos f= “abjerivos da empresa ea adocio dos cursos de agdo e da alocacio de recursos, -_pecessérios para atingir aquelas metas” (Chandler). = —Juntando essas visbes e definicdes de estratégia, Nadler, Hackman ¢ Lawier f= m1, wacando um quadro de referéncia, asseveram que as organizagées estio [-__ continuamente analisando seus ambientes para identifica restrig6es, demandas = _€ oportunidades. Ao mesmo tempo, a organizacéo avalia seus préprios recursos =~ ea maneira pela qual os tomando decisées sobre sua necesséria aloca- = ofo, para obter esse ajste. Esse conjunto de decisdes é o curso de uma estraté- gia. Dessas decisbes fui junto de objetivos, metas e planos, que repre- -=—sentam como a organizacao ird tentar implementar sua estratégia. Por fim, esses objetivos, metas e planos definem o conjunto de atividades/tarefas que ‘devern ser executadas.® Figura 4.2 A organizagiio como um sistema aberto. Ainda, na palavra dos referidos autores, em um sentido amplo, a estraté- - gia € a decerminagéo do que a organizacéo precisa fazer, tomando se cava, a ot eatec cere; i= como resultado de eu desenvolvimento, as dense ce advoen etn. Fane ee ders nov srenas{ictioe pars Pater mccain, temper. oe individues, grupos ea organteago como unt eds deren fees ane tivamente, as mudangas ditadas pelo macrossistema social ~ advindas do am- = erfticas, bientee/ou da tecnologia ~ reativando, desea forma, o ilo vital da organiza. fundamental priori avdades porque, asim, exatégia «organiza gio. . slo devem combinar-se para a efetividade da propria organizacao, que no s6 E oportuno ressaltar, a sociedade é o macrossistema. A organizagéo, parte deve ter uma estratégia adequada como também deve dispor dos meios para da sociedade, & 0 microssistema, estrururando:se ees eee implementé-la, valendo-se dos individuos, grupos e do projeto organizacional. Son materials, energcdeo; Ananceos”clenthces, tenclgios ee Foran oe egeene como uma ogsnizasbo grit so cone mente, os produtos resultam do trabalho final da organizagio, como Ferien: pezanizaconal tem impliagies em que tos gis de vigos, delingiientes reabilitados, doentes curados, programa de trei dene Pottanto, a estratégia, o projeto organizacional e o tipo de geréncia aplicado, epidemia erradicada ete. ft 1 10 "m ser consistentes.: E significativo reforgar, 0s sistemas sobrevivem e mantém suas caracteristi- 2 Outrossim, devemos considerar a existéncia de feedback interno, aderente cas interns de ordem somente enquanto importam do ambiente mais energia §& cultura da organnayto, consgis sa sha aoc interno, aderent g “sopennsar snas 2 WB © 9p oF849 op owau -suopury o prapradap oanod omraureuorssod assap ‘atuaurewsomtueur ‘onbiod ‘sosmnoai snas 9 eotuyi0 opSeananase ens ‘Sepepiniqesuodsor 9 soasmgine sens ‘eoupBueiqe 9p warp wns wuyop as anb yeruoUry yp sazopemonre sojad jaded nas oprpuatta efes 7 s9 ere] te opsezTue8i0 eum ap apeplanaya & ciutenb sapepmqesuodsar saxex8 ‘was (WB 0) SoporpIN e opSeZTURAIO ap OBSNY v ‘ONIUD “eoUBSSE ens UE sasopeorput stediouad snas ap 9 soupuao seni sop opel ov ‘oureqan 3p exBojoporaur ouo (6 oxrajde op o1efqo) BANENSTUTEIPE asHTPUE e SOUIEDEISSP. anb wa “Z'p opend ou opezirewanbso sutzosua> ‘ovSeztueBio ep aseq FE ‘yndyo ep opunred ‘oujeqen ap sopoipur a sossaoo1d sop o a sqeuoREZTIEE IG sossanoud sop 0 ‘feuOIoTUnSUT 0 ‘enuaureansadsa1 ‘ops “eono essou wa ‘anb exapd -woo opSezrue8i0 wun woodwio anb solipuao sem sou Tene ap sooSIpuOD ey -a1 vp anb eunio; ap ‘esaidura ep onuap ‘opSeztTeuomMIASUT Ens [ENSUE 9 ‘epepianaye ens a1Bune wssod we O ap ozdumy v anb exed ‘orsodxa oad eee as SogSipiioo se anb eprpout @ as-reoyrpourw oo, pop oapnur o opuedioy oda ouusout o¥ seur ‘seuzaIxo soxtiog 10d sepeDonord sopepureynoun seazzo opuesireu ‘siaxju soxno sjop So aus Jopeipaul ap jaded © oupipououur jaaru un ap reiadso 2s-apod “awarqure op somedult soe 1928) snes ered “epepiiesian 9 apepriqnxay ens xe1}1axo “Ope ono ap “9 [euopet = ‘omraureuorsuny ap solipnun snas e repuare ered “oom [aAyu OF wzaLia0 eu 9p ascreumoade zelesop opSezrueSuo & as “ertaosaise uosduIoyy, ‘opt i 1g STBULIOY 9ONUOS: ‘wou apepHome wat Bt sTenb so aiqos axuatqure op somsauaj9 wo zepr 30d, ‘ezaurour ap [eA opeadyo um “ezameu etidead ens sod “eurexsap ‘opumssod. ‘enuayqure nas woo esoxduma ep reqorS opSemonre vp opueeN ‘ouroge BUTAISS 89 Woo euoKUTY anb ‘eoi¥grenss opeNsuTUpe vfad-sepeptors WEL! -25 ‘ouma nas e ‘sezauzaouT sy “apeplreuopes ep ogSeDUTIIEpI B OPUSDSIOAES ‘C2 -sueoul ep opseurum wjed ‘opeypay woI8o ap BurRsIs tun eZN Eom BPEPEL -euoper evojduioo euin sumbpe as ered ojepour o anb wronasse uosdwomL que 2 sertoq -ezantoout ap seoisyq sanuoy wronansUO> -owa1 2 apeprreuompex & soyesop saxuenodun wrogdun sezaurou sy ez=u00 2P opuenssooot ‘suowaruenbasuc> ‘a apepyEUOReI ap sOUPIED ¥ outs wpIOd ‘ezauraour vjad opemoxyuo> 2 ostoptt ‘ouaqe wuleAsIs tum owed wxa|duI09 089 -ezrue8i0 © Joqaouo0 OF »,"Uosdisouy, 9p Figo EP Ballap EDUgMYU ENO ‘opsia wssap oumsas wn 109 ‘oun asap 1 ojmjden ou Zr" winsia v elon ‘seIagy ops aiduros uroU seduEpN SE se opbeqymelio vam ap sexsodsor se anb 2 esexduze eum ap seitazapp sowed Senn eye wopod sowoiqure sop seo} se an ‘SouUqaT” SopeDGTIDAp 2 seur ‘tun seuade we euoruny opu opSezruesio wun anb ‘sogSerapisuoo senno = €ZT ovOvaINVDWO [anus “ureyynypuco “euoieztuesi0 eSUEP Sasso en BU "JU 2 12UTEIS OP £390 EP ‘an aIMaIsixe BURP nd aq vopsezmefio 3 3 ‘onb apsap ‘ees | “uc ep ofour sod “[PUODETTUERIO OPIUAOUEA B Sw © =p ovsuns v “ON =) supe ap sepezjjepadso sooSuny sep PUN > pedo v 9 stanyu $0 S0por 0P ym 9 oassiquie opuewo}eTas ‘seu0mne ‘epugnigut nasjos anbow ssa S919 ssodoprayey ep 9 SeiUatqlUe snas 2p ‘SOUISISIS sn2s 2p “ES Toujoul tn aurod yeqois wanoadsiad © anbrod “523 ourayut no/a ourarxa ‘aquaygure Nas ap SepUEUTEP Se WO yunrad tuo ‘OUaQe ‘TEpOS EuTaIsIs Un owoD esozdure ep opsend ne on ana yeuy oamafgo wo uray “WISSe Teuopezitmsio apepranaje y siaapsuadsipur ‘opt NO cu ‘oueqen 9p s0pOrpUH 2 s0sse003d sop OFSTUyEpa! no/> OFSTED jad staapsuodsar srediouud sep vum 2 opSensit a (a3 0) soporpts 2 opsezTueRIO ‘VOLIS}IOH OVSIA Vin :0N. 8 0) SOGOLZIN ‘OYDVZINVSUO-AG-OYONAEV— 84 7 sje sens 9p ope! We SopE BDI S09 =e ey epetontan sop space sb ops “sox Fan vu ‘ogu opSeziue810 2p [2p 7ulajgord 50 aUOpNIOS 9s OBU OBSEZ . iy ap ‘Sourait seursisis 59 SOP [eAsu wo ‘serougnbes ruesta ‘sepofoue[d saStanza 8. op SOPEPINOUIP SeIed SOP euansis $0 ‘0m189 9 OwoD youd sod vnc np a Tat We Se aaa eet aa te ee plan rect ry ec ra et ce et la ‘uu “esoxdula-ep-opepinnen| eudosd eu o pepiannpaxd 2p So1P atc eg ps ee oma es “Rout ap 9 opSejones 9p Tax ow ‘SOLO 2 sodns ‘sonpyapur a9 o¥° E/N P Weis ou 9 sopnare sep speprfenb eu ‘ourpp oupeaen 8p PUN] OZER “66 way O MOD EIRP ‘qeuorezruesr0 o12fox swwnoravenwvowo S0sss088 ZZL ot 124 PROCESSOS ORGANIZACIONAS Quadro 4.2. A fupo de O & M e seus cendrios de atuaydo nas organisagdes com- plexas. [ Principais indicadores Metodologs de | Ceniios de ‘tabaho Taste «PN egmizaionsis T iecs de pons & eartiss “ rave que determinam respostas % 4 ‘+ Institucional 7 \ ! s € Estudos de tempos & movimentos: nilize raconalizagio do trabalho; orcantzagio 125 io linha, geralmente vinculado & cipula da organizaglo, no pelo reconheci- = mento de seu papel, mas por um hébito organizacional,jé que essa unidade de « pela diversidade de cenarios de atuagdo € de conhecimentos © exigidos de um e de outro, com prejuizo para organizagao & métodos, em virtu- de do endeusamento do computador, como um valor de modemnidade, dificil- ‘mente questionavel na ambiéncia de nossas organizacées. Finalmente, em outras organizag6es, talvez a maioria, é comum encontrar _ oanalista de organizagio & métodos espalhado pelos diversos érgios, das mais, vinculagéo a um érgio central, normatizador, avaliador da atuagao dos profis- ‘ionais, portanto, sem coordenacio, sem padronizacio, a0 passo que o drgio de processamento de dados, quase sempre no nivel setorial, € estruturado como = departamento ou centro, subordinado & ciipula da organizacio. Outra dificuldade enfrentada pelo analista de O & M é a crenga de que o ge- rente principal de uma érea setorial qualquer financas, marketing, servigos gerais etc. - € 0 tinico responsavel pelas mudangas realizadas nos érgios com- onentes de sua estrutura interna, impedindo, assim, um érgdo de O & M mais efetivo e mais atuante, como preconizado neste capitulo. Logicamente, a res- onsabilidade final pelas modificagdes, mormente as instirucionais, nlo se inse- re na drea de eficdcia dos executives setoriais, mas na dos administradores es- tratégicos (consulte 0 Capitulo 6 deste livro), tomado inécuo pensamento ‘como decorrécia de contatos do autor com alunos, da faculdade e de cur. sos de especializacio, em todo o Brasil, além de encontros com professores € profissionais da area, em semindrios e congressos infelizmente, con- luir: grande parte das organizacées brasileiras, ou piiblicas, no fem essa visdo da funcio de O & M, dat ndo se Ihe atsibuir nem forca politica | chem estrutura compativel, muito menos recursos adequados, ficando a funcso “Com .um papel meramente auxiliar, secundério, manipulando produtos isolados, otineiros, quase sempre indicadores do cenério dos processos e métodos de Trabalho, isso quando existente o érgao na empresa. Outrossim, boa parte de ‘empresas brasileiras simplesmente nao tem unidade de O & M nem afim, o que ar, em tes gdemnne geen et pees 2 pode explicar, em tese, sua si nistrativos e de-apoio a seu t6enicos. Pesquisando modelos existentes, ‘empresas e na literatura especializa- da, histérica e tradicionalmente, tem-se colocado o drgio de O & M como staff e tradicional, ainda encontradico em nossas organizagées.