Introducción

La técnica de análisis de puestos es un método básico para la tecnificación de

la administración de los recursos humanos en las empresas, ya que nos
permite informar una serie de procesos y decisiones e iniciar otro tipo de
estudios como la administración de salarios, la valuación de puestos, ser
referente en el reclutamiento, la selección, la capacitación o los manuales
administrativos, entre otros procesos.

El puesto de trabajo es una unidad básica y resulta evidente que a partir de su

correcta definición y estructuración se estará iniciando la tecnificación de la
administración de recursos humanos; siendo la unidad básica para la
organización formal del trabajo y a través de este establece las divisiones,
departamentos o secciones y se concretan las labores a nivel de cada puesto.

Los puestos nos sirven también para establecer la jerarquía, los ámbitos de
decisión, los ámbitos de responsabilidades y las cadenas funcionales de
comunicación formal.

Dependiendo de las funciones que se tengan que cubrir en cada puesto, se

requerirán ciertas habilidades, estudios, experiencia e iniciativa, puesto que las
condiciones de trabajo, la responsabilidad y el esfuerzo, variarían en cada caso.
Por ello es importante examinar las características de cada puesto, a fin de
establecer los requisitos necesarios para desempeñarlo con posibilidades de
éxito; para esto, nada mejor que efectuar un análisis del mismo.

Dado que los puestos no existen aisladamente, es necesario estandarizar un

procedimiento que conjunte a todos, con una base que permita establecer
comparaciones y , de ahí, diferenciaciones; es decir, se requiere un patrón de
cuya aplicación resulten datos comparables entre sí. Debe definirse con
claridad que dicha técnica se refiere exclusivamente al puesto, sin importar
quién lo ocupe, pues para apreciar los méritos de la persona titular del mismo,
existen otras técnicas que veremos más adelante. La conveniencia de utilizar
el análisis de puestos radica en el hecho de que por medio del mismo se
satisfacen diferentes tipos de requisitos.

OBJETIVO

El objetivo principal de este trabajo es el de mostrar al grupo la forma de poder

utilizar de la mejor manera las técnicas de búsqueda, selección y evaluación de
personal, para lograr alcanzar los fines de la organización o empresa,
satisfaciendo las necesidades de los recursos humanos que la integran. La
utilización de los recursos en forma efectiva y eficiente dentro de una
organización, es la clave del éxito de la misma.

Análisis de Puestos

Dentro de las técnicas administrativas para fomentar la productividad, el

análisis de puestos constituye el punto de partida para muchas de las
funciones importante es de las empresas, las cuales, se supone, están en
busca de permanente la productividad y competitividad.

"Puesto" o a los que algunos denominan también "cargo" dentro de una

organización. Un PUESTO es un conjunto de funciones con posición definida
dentro de la estructura organizacional. Ubicar un puesto en el organigrama
implica definir cuatro aspectos:

- nivel jerárquico

- área o departamento en que está localizado

- superior jerárquico y,

- los subordinados

La importancia del análisis, entre otras, estriba en un hecho importante: el

simple nombre del puesto no indica todas las labores efectuadas. Por ejemplo,
podría pensarse que un profesor de escuela primaria se dedica a enseñar a los
niños. Sin embargo, debe efectuar por lo menos 30 acciones distintas, las
cuales le dejan menos tiempo para su tarea sustantiva: propiciar el
aprendizaje. Entre esas acciones se encuentran: vigilar la entrada de los niños
a la escuela, anotar a los retrasados, dar el toque de entrada, vigilar la
formación, atender la cooperativa escolera, organizar y efectuar las actividades
escolares, ensayar y realiza desfiles los días conmemorativos, efectuar el censo
de la población escolar, asistir a juntas (con el director, el inspector, los padres
de familia, otros docentes), participar en la inscripción de los alumnos, etc. Así
pues, en el afán de propiciar el mejor empleo del tiempo y de otros recursos
por parte de los miembros de la empresa u organización, puede emplearse el
análisis de puestos para cubrir diversas necesidades, entre ellas:

 Reclutar a miembros potenciales

 Establecer requisitos a satisfacer por los candidatos para ocupar un

puesto
 Seleccionar mejor al ocupante del puesto

 detectar necesidades de capacitación y desarrollo

 Establecer planes de carrera

 Definir la remuneración de cada puesto en relación con los demás

 Establecer las bases para evaluar el rendimiento o desempeño del

ocupante del puesto.

 Eliminar duplicidades en el trabajo

 Coordinar las tareas de los diversos puestos.

 Evitar riesgos de trabajo.

 Establecer sistemas de incentivos a la productividad

 Determinar montos de fianzas y seguros

 Establecer tipos de supervisión necesaria

 Base para efectuar auditorias integrales

Un puesto constituye el conjunto de tareas, requerimientos y condiciones de

una unidad de trabajo específica e impersonal. En otras palabras, se coloca el
énfasis en las acciones desplegadas y los requerimientos para lograrlas y no
en la persona ocupante de ese puesto.

PARTE DEL ANALISIS

El análisis es un método lógico general. Consiste en desmenuzar un todo

integrado con la finalidad de estudiar cada una de sus partes, así como las
relaciones existentes entre cada una de ellas.

Por ende, en el análisis de puestos se estudian básicamente: las tareas

realizadas, los requisitos para efectuarlas con éxito y las condiciones bajo las
cuales se llevan a cabo.

1. La identificación, aquí se incluyen los datos siguientes: nombre del

puesto, ubicación dentro de la estructura, nombre del puesto inmediato
superior, nombre del os puestos que dependen de él, salario asignado, claves y
otros datos importantes para poder localizarlo dentro de la arquitectura
organizacional

2. La descripción. En esta sección de análisis se detallan las tareas

efectuadas en ese puesto. Consta de dos partes: descripción general y
descripción específica. En la primera se reseñan las acciones principales (se
busca caracterizar al puesto con ellas y darle una denominación) las cuales se
desglosan en la segunda. En esta segunda, con frecuencia se sigue un
ordenamiento: importancia de cada tarea, cronología de cada una, frecuencia,
etapas del proceso administrativo tradicional, etcétera.

3. Los requerimientos. Aquí se mencionan los requisitos para desempeñar

con éxito el puesto, al menos esta es la finalidad. En la práctica, sin embargo,
se colocan en este inciso solo aquellos aspectos fácilmente detectables: edad,
sexo, nivel de estudios y otras facetas demográficas. En realidad esta
determinación resulta con frecuencia bastante subjetiva. Por ejemplo, ¿por qué
el sexo masculino es un requisito para algunos puestos? En la actualidad el
porcentaje de mujeres dentro de la población económicamente activa es
considerable. El porcentaje de mujeres que ingresan a las instituciones de
educación superior, dentro de las diversas disciplinas es cada vez mayor.

4. Responsabilidad. Bajo este rubro se incluyen las diversas áreas bajo su

obligación, prestando especial atención a los daños ocasionados en caso de no
desempeñar adecuadamente su trabajo. Las categorías mas comúnmente
empleadas son: bienes (maquinaria, dinero y valores, instalaciones,) informes
(confidencialidad, periodicidad, importancia de los mismos) y asi
sucesivamente.

5. Condiciones. Se incluyen aquí tres aspectos trascendentes: ambiente

físico, (temperatura, iluminación, humedad, ventilación, etc.) esfuerzo, (tensión
mental, fijación visual, tipos de movimientos, esfuerzo muscular, etc.) y riesgos
de trabajo (enfermedades profesionales y accidentes de trabajo)

LEVANTAMIENTO DE LA INFORMACION
Para contar con el análisis de un puesto pueden seguirse varios derroteros,
cada uno con sus respectivas ventajas y desventajas. De manera general, la
problemática es la misma presente en cualquier actividad tendiente a conocer
el mundo circundante.

a) Autoanálisis. En este caso, el ocupante del puesto escribe las partes

fundamentales del mismo (descripción general y específica y requerimientos).
Posteriormente, el escrito es revisado, modificado y aprobado por su
supervisor. Una desventaja: depende en gran medida de la facilidad de
expresión y redacción del ocupante; por otro lado, se presta a una elevada
subjetividad: existe la tendencia a adjudicar mucha importancia a los actos
propios. Además, si la persona tiene temor de ser despedida o si presenta
pánica a recibir mas trabajo a resultas del trabajo, por ejemplo, puede incluir
mas acciones de las reales. Como contrapartida, puede incluir menos de las
necesarias si piensa q la paga recibida no es justa

b) Observación impresionista. El analista mira al ocupante del puesto

mientras este desempeña sus labores. No realiza anotaciones ni registros. De
manera posterior, redacta su informe. Tiene la desventaja de ser bastante
subjetiva, de necesitar mucho tiempo y ser relativamente incompleta, pues
pudiera ocurrir q alguna tarea importante para el puesto no haya sido realizada
durante la observación. Por ejemplo, un informe mensual (financiero, de
ventas, de ausentismo, etc.) por otra parte, la presencia de un observador
puede alterar de manera drástica el flujo y el ritmo del trabajo

c) Observación controlada. En este método en analista prepara registros

cuidadosos de las tareas ejecutadas en el puesto. Trata de evitar su
subjetividad. Requiere también mucho tiempo y puede igualmente pasar por
alto alguna tarea importante no efectuada en el lapso de la observación.

d) Cuestionario abierto. Se presenta al ocupante una serie de preguntas

generales sobre su puesto. Si bien este método es mas dirigido que el
autoanálisis, presenta las mismas limitaciones.

e) Cuestionario de elección forzosa. Se presentan varias opciones en cada

pregunta al ocupante del puesto, a fin de indicar la que corresponda. Una
desventaja: si se desea abarcar todos los puesto de la empresa con el mismo
cuestionario este puede resultar larguísimo pues abarca todas las
posibilidades. Por otro lado para elaborar ese cuestionario y apegarlo a la
realidad, será necesario efectuar análisis preliminares para observar e incluir
todas las posibilidades.

f) Entrevista libre. En este caso, el analista conversa con el ocupante del

puesto de una manera espontanea, teniendo en mente solo completar las
diversas partes del análisis.

g) Entrevista estructurada. Se basa también en una conversación. Sin

embargo, el analista lleva un guion, una serie de preguntas para plantearlas al
ocupante. Básicamente las cuestiones versan sobre las diferentes partes del
análisis

h) Entrevista estandarizada. La conversaciones se lleva mediante una serie

de preguntas semejantes (o estándar) presentadas a los ocupantes de los
diversos puestos

i) Combinación de varios métodos. A fin de obtener las bondades y

eliminar las desventajas de cada uno de los métodos, puede emplearse una
combinación de ellos; por ejemplo, entrevista estructurada al mismo tiempo
que la observación controlada.

Un aspecto es muy de tenerse en cuenta: cualquier método corre un riesgo

potencial, a saber: los ocupantes y sus supervisores pueden intentar dar una
imagen deformada para proporcionar mayor realce al puesto, a fin de adquirir
mas importancia dentro de la empresa, sobre todo si el análisis esta ligado con
las remuneraciones o, al contrario, de disminuir las tareas a fin de recibir
menores exigencias por parte de los superiores. De ahí la importancia de
combinar varios métodos.

Por lo mismo, el analista deberá recibir amplio entrenamiento en los diversos

métodos de recolección de información.

¿Analistas internos o externos?

Surge una interrogante: ¿el analista debe pertenecer al a propia empresa,
como un empleado mas, o debe provenir del exterior, de un despachos de
asesorías? Como todo, cada alternativa presenta ventajas y desventajas.

Si el analista es interno, se tienen varias ventajas: conoce mejor la empresa,

los productos y servicios, las subculturas dentro de la misma; puede establecer
mejores enlaces entre las funciones de los diversos puestos y así
sucesivamente. Por otro lado, puede también caer en mayor subjetivismo al
entablar conexiones de simpatía o antipatía por ciertas personas o
departamentos.

Los análisis externos presentan las ventajas y desventajas a la inversa: menor

conocimiento de la empresa pero quizá mayor objetividad. Una ventaja
adicional es la posibilidad de aportar experiencias y puntos de vista adquiridos
en otras empresas. En el caso de analistas externos, quizá el precio de los
estudios pudiera resultar mayor a primera vista, sin embargo, es necesario
considerar las remuneraciones integrales de los internos, así como las
repercusiones de cada posibilidad, para tomar una decisión. En las épocas
actuales va ganando terreno una mística dentro de las empresas: es preciso
dedicar toda la atención y esfuerzo a aquello sustancial para la misión. En otras
palabras, si mi fabrica está dedicada a elaborar ropa para dama, este es mi
fuerte, mi negocio y no debo distraerme en otras acciones. Por tanto debo
contratar servicios externos de empresas fuertes en esta acción. Esta filosofía
se conoce como, outsouricing ( recurrir a fuentes externas competentes).

Partes involucradas

El análisis de puestos puede constituir una herramienta poderosa para la

empresa (aun cuando presenta ciertas limitaciones, tratadas mas adelante) o
puede convertirse en una rutina sin mayor sentido.

Para lo primero, es necesario el involucramiento de todas las partes afectadas:

dirección general, sindicato, supervisores, analistas y trabajadores.

Los requisitos indispensables son varios:

a) Explicación abierta y clara de los objetivos, así como las desventajas

para todos (sin dejar de mencionar las limitaciones). Aquí se requiere una
campaña de concientización.
b) Apoyo de la dirección general, así como de los supervisores y del
sindicato.

c) Entrenamiento de los analistas.

d) Convencimiento de todos de la importancia del análisis y de los

beneficios conducentes. Aquí en un punto trascendente es el empleo de los
análisis para cubrir efectivamente las necesidades de la empresa e
incrementar la calidad de vida de todos los miembros de la misma.

e) Actualización constante de los análisis. Las empresas son dinámicas,

experimentan cambios constantes. Por tanto , se corre el riesgo de
obsolescencia rápida de estos estudios. Por experiencia este es un problema
fundamental: los análisis no se actualizan periódicamente.

Limitaciones del análisis de puestos

Ahora bien, con frecuencia en muchas organizaciones el detalle extremo de las

tareas, incluido en el análisis tradicional de puestos y en los manuales de
organización, ha conducido a un anquilosamiento.

Si bien Weber, en su entrenamiento de la burocracia (dirección desde el

escritorio) asignaba a esta el papel de aumentar la racionalidad y la eficiencia,
en la práctica se ah desvirtuado el ejercicio de la misma. En muchas ocasiones
el término “burocracia” adquiere un matiz despectivo por los aspectos
disfuncionales de la misma. Es necesario aclarar: la burocracia se presenta
tanto en el sector público como en el privado.

Con cierta frecuencia, se ah caído en una patología burocrática (es decir, es

una enfermedad de la empresa u organización), en donde existe un
desplazamiento de los objetivos. Ya no importa cumplir con aquellos (pues
quizá pocas personas los conocen) sino lo trascendente es el procedimiento o
tramite. Surge asi el “virtuoso” del papeleo. No es raro escuchar el estribillo
“eso a mi no me toca”, exclamado por un trabajador ante la demanda de su
intervención para solucionar un problema. Es conocido el caso de cuadrillas de
trabajadores inactivas por que faltó uno de sus integrantes: nadie puede suplir
esa falta. En ocasiones, los sindicatos insisten en el apego estricto de los
trabajadores a las descripciones de puestos. Se favorece así, la implantación
de una estructura mecanicista.
Además como antes se menciono, se acostumbra a elaborar el análisis
tradicional de puestos tomando como base la entrevista realiza de un
trabajador y observando sus acciones. El supervisor debe dar su visto bueno a
la descripción. Con frecuencia el análisis de puestos en un departamento de la
empresa no necesariamente refleja el mismo puesto en otro departamento de
la misma. Por otro lado, con frecuencia se pasan por alto, como elementos
importantes de un trabajo, comportamientos indispensables.

CONCLUSIONES

De esta manera y con todo lo expuesto hasta aquí, podemos argumentar que
es indispensable contar con el análisis de cada uno de los puestos, esto
permitiría la posibilidad de obtener todas las características e información
relativa a cada uno de los cargos. Además el uso de esta información permitirá
establecer la descripción y especificación de cada puesto, y a su vez
proporcionará la base para unificar los subsistemas que conforman la gestión
de los recursos humano