O RH como Recurso Estratégico

A International Standardization Organization - ISO, desenvolveu a Norma ISO 10015: Gestão da

qualidade – Diretrizes para treinamento, que enfatiza a importância da gerência de recursos humanos
e a necessidade de treinamento adequado. Editada no Brasil pela Associação Brasileira de Normas
Técnicas – ABNT (1), a norma deixa claro que treinamento deve ser planejado e desenvolvido para
atingir, entre outros, os seguintes resultados estratégicos:

 aumentar a produtividade, o lucro, o retorno do investimento;

 reduzir custos, desperdícios, acidentes, rotatividade do pessoal, e
 melhorar continuamente a Gestão da Qualidade.

A Norma 10015, também, deixa claro que o treinamento é um investimento e não uma despesa. Deve,
portanto, ser implementada com o objetivo de obter resultados significativos e mensuráveis.

A figura 1 da Norma ISO 10015 mostra como o treinamento pode ser escolhido como forma efetiva de
atender as necessidades de melhorias da organização

Fig. 1 – Melhorando a qualidade pelo treinamento

Necessidades
de melhorias

Análise das necessidades da

organização

Outras Necessidades
necessidades relacionadas à competência

Necessidades
Outras
de
necessidades
treinamento

Treinamento

NECESSIDADES DE MELHORIA
A alta direção da empresa e os gestores (inclusive o de RH) devem, de
tempos em tempos, fazer um levantamento das Necessidades de
Melhorias. Estrategicamente, é preciso levantar todas as
necessidades e não somente as necessidades de treinamento.

1
ANÁLISE DAS NECESSIDADES DA ORGANIZAÇÃO
Uma vez conhecidas as necessidades de melhorias, deve-se analisá-las
para separar as necessidades relacionadas à competência , das outras
necessidades requeridas pela organização.

OUTRAS NECESSIDADES
As empresas normalmente têm muitas outras necessidades, como por
exemplo: de novos equipamentos, de melhor sistema de manutenção,
de novos investimentos, de novos produtos e de muitos outros recursos
e ações para melhorar seus resultados.

NECESSIDADES RELACIONADAS Á COMPETÊNCIA

”É conveniente que a organização defina a competência necessária a
cada atividade que afeta a qualidade dos produtos e serviços, avalie
a competência do pessoal para realizar a atividade e elabore planos
para eliminar quaisquer lacunas que possam existir. Convém que a
análise das lacunas entre a competência existente e a requerida seja
feita para determinar se tais lacunas podem ser supridas pelo
treinamento ou se outro tipo de ação pode ser necessário.”

OUTRAS NECESSIDADES
Desenvolver programas de treinamento, muitas vezes é a pior
alternativa. Na área de RH da GE há uma grande faixa com o texto:
NÃO TREINAR, SE POSSÍVEL. O texto faz sentido. Se a empresa
melhorar o processo de seleção e contratar pessoal mais
competente, melhorar o plano de carreira, o plano de remuneração
ou então utilizar a terceirização (outsourcing), certamente, poderá
deixar de desenvolver um ou vários programas de treinamento.

NECESSIDADES DE TREINAMENTO
Feitas as análises anteriores, e se a conclusão for claramente
favorável à realização do treinamento, deve-se programá-lo.

TREINAMENTO
Os programas de treinamento devem ser desenvolvidos de acordo
com os quatro estágios do “Ciclo do treinamento”, conforme a
Fig. 2, apresentada a seguir:

2
 Fig. 2 - Ciclo de treinamento

Definição das necessidades de

treinamento

Projeto
Avaliação do
Monitoração e planejamento do
treinamento
treinamento

Execução do treinamento

DEFINIÇÃO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO

Levantamento

Definição Necessidades
É bom lembrar que o DNT é um processo mais eficiente
Necessidades e eficaz do que o tradicional LNT Treinamento

Treinamento

A DNT, de acordo com a Norma ISO 10015, tem como objetivo “... assegurar que o treinamento
requerido seja orientado para satisfazer as necessidades da organização”.

A DNT é um processo complexo, mas que pode ser facilmente implementado com o auxílio de bons
softwares, já disponíveis no mercado.
Veja, a seguir, as seis etapas da DNT:

Definição da
Definição Identificação
Definição Definição das especificação
e análise Análise crítica das soluções
das lacunas das
dos requisitos das para eliminar
necessidades de necessidades
de competências as lacunas de
da competências de
competências competências
organização treinamento

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1ª Etapa – Definição das necessidades da organização
É de suma importância “... assegurar que o treinamento requerido seja orientado para satisfazer as
necessidades da organização.”
O treinamento deve ser orientado para atingir resultados estratégicos: aumentar o lucro, a satisfação
dos clientes, a produção, as vendas; reduzir custos, acidentes, rotatividade de pessoal; melhorar a
qualidade e implementar outras melhorias para assegurar a sobrevivência e o desenvolvimento da
organização.

Para a definição das necessidades da organização é recomendável considerar, entre outros insumos, a
política da organização, sua visão, missão e valores.
Nesta etapa, convém fazer um diagnóstico pra definir as competências que a organização deve ter
para sobreviver e prosperar.

Inicialmente deve-se considerar as competências essenciais.

Competências essenciais ou “Core Competence” são aquelas que estão relacionadas com o que, de
melhor, a empresa faz ou deveria fazer. O americano Hamel e o indiano Prahalad (2) deixam bem claro
os aspectos práticos do processo de definição das competências essenciais, ao afirmarem o seguinte:

Em termos práticos, se, durante o processo de definição das competências específicas de uma
empresa ou unidade de negócios de médio porte, uma equipe de gerentes identifica quarenta,
cinqüenta ou mais “competências”, provavelmente está descrevendo habilidades e
tecnologias, e não as competências essenciais. Por outro lado, se listar apenas uma ou duas
competências, provavelmente está usando um nível de agregação demasiadamente amplo para
gerar insights significativos. Normalmente o nível de agregação mais útil resulta em cinco a
quinze competências essenciais.

2ª Etapa – Definição e análise dos requisitos de competência

De acordo com a ISO 10015:
“A definição das demandas futuras da organização, relacionadas às suas metas estratégicas e
objetivos da qualidade, incluindo a competência requerida de seu pessoal, podem se originar
de fontes internas e externas de natureza distintas, tais como:

Natureza dos produtos fornecidos pela organização; registros dos processos de treinamento
passados e presentes; avaliação por parte da organização da competência do seu pessoal na
realização de tarefas específicas; rotatividade de pessoal ou flutuações sazonais de pessoal
temporário; certificação interna e externa necessária para a realização de tarefas
específicas; solicitações dos empregados que identifiquem oportunidades de desenvolvimento
pessoal que contribuam para os objetivos da organização; resultado de análise dos processos e
ações corretivas decorrentes de reclamações de clientes ou registros de não-conformidades;
legislação, regulamentos, normas e diretrizes que afetam a organização, suas atividades e
recursos; e pesquisa de mercado que identifique novos requisitos de clientes (3).”

3ª Etapa – Análise crítica das competências

A análise crítica deve ser feita com base nos requisitos das tarefas e no desempenho profissional
daqueles que desenvolvem essas tarefas.

Um problema relacionado por Mellander (4) é que “o treinamento freqüentemente tende a ser mais
„orientado aos sintomas‟ do que „orientado às causas’ (os grifos são do autor). É necessário proceder a
uma análise criativa das relações de causa e efeito para [...] evitar ensinar coisas erradas, da forma
errada.”

4
Os métodos usados para essa análise crítica devem incluir o seguinte:

• entrevistas
A entrevista permite o levantamento de informações e dados bem próximos da realidade. Possibilita,
também, a obtenção de informações mais complexas sem exigir que o respondente tenha que escrever.

Para fazer a análise crítica das competências, podem ser entrevistados os empregados, seus
supervisores e gerentes. O entrevistador, sabendo ouvir, observar, perguntar e interpretar consegue
analisar, com grande precisão, as falhas e os resultados de um profissional e de seu processo.
Um formulário apropriado deve ser elaborado para registrar os dados coletados durante a entrevista.

Schaan (5), descreve os dois tipos de entrevista de acordo com os procedimentos do entrevistador, no
que se refere à forma de conduzi-la:

 Diretiva é a entrevista dirigida pelo entrevistador, baseada num roteiro ou

questionário, visando obter dados objetivos, relacionados a fatos ou temas
específicos.

 Não-diretiva é a entrevista que não obedece a um roteiro rígido. Ao

entrevistador cabe apenas orientar discretamente o rumo da conversa, lançando
temas ou perguntas amplas como estímulo. É recomendada na sondagem de
aspectos subjetivos do comportamento, tais como opiniões, atitudes,
sentimentos.

• questionário
Os questionários, também podem ser dirigidos a empregados, supervisores e gerente. O uso de
questionários, é um procedimento rápido e de fácil tabulação. As perguntas devem ser curtas e
objetivas.

• observações
É o procedimento que garante maior confiabilidade às informações obtidas. A observação, como método
de análise crítica, somente deve ser utilizada por observador bastante familiarizado com os
procedimentos a serem analisados.

• discussões em grupo
É um procedimento que vem sendo bastante utilizado. Permite a obtenção de dados em profundidade,
num curto espaço de tempo.

• pareceres de especialistas no assunto

São sempre valiosos, desde que o especialista esteja, realmente, a par de todo o processo de DNT.
Para obter maior eficiência e eficácia, nesta etapa, convém mesclar o emprego dos métodos
anteriormente mencionados.

4ª Etapa – Definição das lacunas de competência

Nesta etapa, deve-se definir os “gap’s” – “as lacunas de competências.” Para definir as lacunas, convém
comparar as competências existente com as requeridas.

Um recurso bastante eficaz para definir, com precisão, os “Gap‟s” é a graduação das competências.

5
Veja, a seguir, um modelo de graduação baseado na National Vocational Qualification – NVQ (6):

□ Nível 1 – O trabalhador possui competência para desenvolver algumas atividades de rotina

dentro do conjunto de atividades englobadas por aquela função;

□ Nível 2 – o trabalhador possui competência e conhecimento para exercer com “relativa

autonomia” as atividades daquela função em uma variedade de contextos, e sua formação lhe
permite trabalhar em grupo;

□ Nível 3 – o trabalhador possui competência para exercer um amplo conjunto de atividades

referentes àquela função, mesmo as mais complexas e não-rotineiras, e sua
formação lhe permite exercer com autonomia funções desprovidas de maior complexidade;

□ Nível 4 – o trabalhador possui competência para exercer todo tipo de atividade relativa
àquela função, em diferentes contextos, e um “substancial grau de responsabilidade e
autonomia” para exercer posto que envolve alocação de recursos;

□ Nível 5 – o trabalhador possui competência prevista no nível 4 e formação para analisar e

estabelecer “diagnóstico de situação”, bem como exercer funções de planejamento e
avaliação de desempenho.

5ª Etapa – Identificação de soluções para eliminar as lacunas de competência

“As soluções propostas para eliminar as lacunas de competência podem ser os
treinamentos ou outras ações da organização, tais como: a reformulação dos processos,
recrutamento de pessoal treinado, terceirização, melhoria de outros recursos, redução
da rotatividade e modificação dos procedimentos de trabalho (7).”

6ª Etapa – Definição da especificação das necessidades de treinamento

“Recomenda-se que a especificação das necessidades de treinamento inclua os objetivos
e resultados esperados do treinamento.
Os insumos para a especificação das necessidades de treinamento devem ser extraídos do
documento que contém a lista dos requisitos de competência [...] dos resultados de
treinamentos anteriores, das lacunas atuais de competência e das solicitações de ações
corretivas (8).”

Portanto, o grande segredo da DNT está em especificar com precisão e clareza o objetivo e o resultado
esperados do treinamento

PROJETO E PLANEJAMENTO DO TREINAMENTO: um processo de 4 passos

Definição Métodos de Especificação Seleção

de treinamento e critérios do programa do fornecedor do
restrições para seleção de treinamento treinamento

6
1º Passo – Definição de restrições
Convém determinar e listar os itens relevantes que restrinjam o processo de treinamento. ´E
recomendável utilizar a lista de restrições por ocasião da seleção dos métodos de treinamento, da
especificação do programa de treinamento e quando for feita a seleção do fornecedor do
treinamento.

2º Passo – Métodos de treinamento e critérios para seleção

“A forma de treinamento adequado dependerá dos recursos, das restrições ou limitações e dos
objetivos listados.”
“É conveniente que sejam definidos e documentados os critérios para escolha dos métodos ou
combinação de métodos adequados para o treinamento (9).”

3º Passo – Especificação do programa de treinamento

“A especificação do programa de treinamento deve dar uma idéia bem clara das necessidades da
organização, dos requisitos do treinamento e dos objetivos do treinamento que definem o que os
treinandos estarão aptos a alcançar como resultado do treinamento (10).”

4º Passo – Seleção do fornecedor do treinamento

Alem das diretrizes dadas pela norma ISO 10015, para que a seleção de fornecedores do treinamento
seja eficiente e eficaz, é bom enfatizar a importância do envolvimento e do comprometimento. Ao
contratar um fornecedor é importante solicitar seu envolvimento e comprometimento com o
processo de avaliação do treinamento. É bom saber do fornecedor, que avaliações ele fará, quando
fará, que recurso utilizará para mensurar os resultados do treinamento que ele se propõe
desenvolver.

EXECUÇÃO DO TREINAMENTO: um processo de 3 passos.

Para que o treinamento seja realizada com sucesso, é
necessário desenvolver, de acordo com a boa técnica, as
seguintes atividades de apoio:

Apoio Apoio ao Apoio ao final do

pré-treinamento treinamento treinamento

AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO: 2 momentos

Esta fase do ciclo de treinamento é a mais complexa e
importante, mas pode ser implementada com certa facilidade
pelos profissionais de RH, desde que estejam devidamente
capacitados. Afinal, “saber avaliar e medir resultados do
treinamento” são competências que todo profissional de RH
deve ter.

Avaliação Avaliação
a curto prazo a longo prazo

7
 MONITORAÇÃO E MELHORIA DO PROCESSO DE TREINAMENTO

A monitoração tem como objetivo a melhoria contínua. Um

bom recurso para desenvolver esta atividade, é o chamado
ciclo PDCA, conforme figura ao lado.
É importante lembrar que todas as fases do ciclo do
treinamento devem ser monitoradas.

“O objetivo principal da monitoração é assegurar que o

processo de treinamento, como parte do sistema da
qualidade da organização, está sendo devidamente
gerenciado e implementado, de forma a comprovar a
eficácia do processo em alcançar os requisitos do
treinamento da organização (11).”

Como vimos, as diretrizes dadas pela norma ISO 10015, nada têm de complicado; podem ser, no máximo,
complexas, e não oferecem nenhum dificuldade para o profissional que deseja implementá-la.

De acordo com as análises do IBM Institute for Business Value (12), é recomendável que as organizações
concentrem o seu foco em três áreas para aumentar a capacidade estratégica de seus RHs:

 Capacitar os profissionais de RH para aplicar dados e informações sobre capital humano.

 Desenvolver um modelo de talentos para RH que inclua a necessidade de novas
competências e novas capacitações.
 Elaborar um guia básico para transformação do RH que crie uma dinâmica e insira
mudanças estratégicas no próprio DNA da empresa.

Referências bibliográficas

1.NBR ISO 10015 - Diretrizes para treinamento. ABNT - Rio de Janeiro - Abril de 2001
2. HAMEL, Gary; PRAHALAD, C.K. Competindo pelo Futuro. 21. Ed. Campus. Rio de Janeiro, 1997 p.231
3. NBR ISO 10015– Op. cit. Item 4.2.3
4. MELLANDER, Klas. O poder da aprendizagem. São Paulo: Editora Cultrix, 2005 p.235
5. SCHAAN, Maria Helena. Avaliação sistemática de treinamento: guia prático – LTr, 2001 p.40
6. TREVISAN, Leonardo - Educação e Trabalho – Editora Senac - São Paulo, 2001 pp.202 e 203
7. NBR ISO 10015 –Op. cit. Item 4.2.6
8. NBR ISO 10015 –Op. cit. Item 4.2.7
9. NBR ISO 10015 –Op. cit. Item 4.3.3
10. NBR ISO 10015 –Op. cit. Item 4.3.4
11. NBR ISO 10015 –Op. cit. Item 5.1
12. Um novo enfoque, uma nova capacitação – O lado estratégico de Recursos Humanos – IBM Global Business Service.
< http://www-03.ibm.com/e-business/br/lob/rh/rh_Study.pdf > Consultado em 06/10/08.

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