P. 1
Apresentação 1 - Lean Manufacturing

Apresentação 1 - Lean Manufacturing

|Views: 416|Likes:
Publicado porgustavo_db

More info:

Published by: gustavo_db on Nov 19, 2010
Direitos Autorais:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

05/08/2013

pdf

text

original

P

Princípios de Lean Manufacturing

Prof. Paulino G. Francischini Prof. Dario I. Miyake

O 21

P

Objetivos :

l Apresentar e discutir os seguintes tópicos: picos:

1. Conceitos do Lean Manufacturing. Manufacturing.

2. Ferramentas do Lean Manufacturing

3. Mudanças na organização com a implementação do Lean Mudanç organizaç implementaç Manufacturing. Manufacturing.

4. Benefícios da implementação do Lean Manufacturing Benefí implementaç

O 21

P

1. Conceitos de Lean Manufacturing

O 21

P

O Sucesso da Toyota…
Baseada numa lógica de negócios inusitada e em negó estraté estratégia:

l Organizou o negócio de forma a gerenciar toda a negó cadeia de valor ü ao inv és de, apenas, cada invé companhia, individualmente. processo ou

l Puxar os produtos certos, rapidamente para fora do sistema produtivo ü ao inv és de produzir baseado em previsões de invé demanda e vender para um consumidor desconhecido a partir do estoque.

l Isso requer: ü Operações de alta qualidade e Operaç ü Analises dos processos em cooperação, cooperaç Ø Com os operadores Ø Com os fornecedores

O 21

P

(Lean Thinking) Pensamento Enxuto
James Womack & Daniel Jones (1996):
“Ao aprender a identificar desperdícios você descobrirá que há muito mais desperdícios ao seu redor do que você jamais imaginou...

Felizmente, existe um poderoso antídoto ao desperdício: o pensamento enxuto. O pensamento enxuto é uma forma de especificar valor, alinhar na melhor seqüência as ações que criam valor, realizar estas atividades sem interrupção toda vez que alguém as solicita e realizá-las de maneir cada vez mais eficaz.

Em suma ... é uma forma de fazer cada vez mais com cada vez menos ... e, ao mesmo tempo, tornar-se cada vez mais capaz de oferecer aos clientes exatamente o que eles desejam. ”

O 21

Excesso de processamento ou processamento incorreto. 6. Projetos que falham em atender às necessidades dos clientes O 21 .P Os 7 (+1) Tipos de Perda Tudo aquilo que não agrega VALOR para o Cliente: 1. 4. 5. Defeitos. Transporte desnecessário. Estoque em excesso. 7. Esperas. e 8. Excesso de Produção. 2. 3. Movimentos desnecessários.

P O papel dos novos modelos de gestão da produção Promoção de mudanças organizacionais CONCEITOS ANTIGOS NOVOS CONCEITOS máquinas devem ser mantidas sempre em ração JIT JIT JIT JIT/kanban JIT/SMED TQC/TQM TPM Produzir somente quando necessário oques em grandes quantidades proporcionam urança à produção Estoques camuflam as deficiências e fragilidad do sistema de produção A linha deve ser parada para a identifi-cação e eliminação de problemas de produção perador jamais deve parar a linha rodução deve ser executada conforme ordens empurradas A produção deve ser puxada conforme a deman ongos tempos de parada para setup devem ser ortizados produzindo-se lotes de tamanho nômico Os tempos de setup devem ser minimizados pa viabilizar produção flexível em pequenos lotes ontrole da qualidade é atribuição dos petores de qualidade Os operadores são responsáveis pela qualidad seu trabalho Os operadores também podem contribuir para assegurar disponibilidade dos equipamentos anutenção dos equipamentos é atribuição dos nicos de manutenção O 21 .

P Ideais de Desempenho Lote unitário Quebra Zero Estoque Zero Defeito Zero Tempo de Setup <1min ! Acident Zero O 21 .

P iteratura: O 21 .

P Gestão com MRP Lotes são empurrados por processos isolados MP Demanda Materials Requirement Planning) ornecedor MRP OS OK M. A Máxima da produção e massa : OK Mais e mais rápido em ca processo leva a resultado melhores Tornos Pintura Polimento Solda Zincagem Montagem dido Tempo agregando valor – minutos Tempo atravessando a fábrica – semanas Recebime O 21 . Frezas Fosfato Furação Cliente OS OK OS P.A.P.

P Gestão Lean Pedidos estimados MRP Demanda estimada Fornecedor Cliente S Sinal para produzir (produção real) S S S S O 21 .

P importância dos fornecedores JIT na cadeia de suprimentos JIT externo no recebimento pedidos JIT interno na fabricação/montagem JIT externo na distribuição pedidos pedidos O 21 .

P Distrito Industrial São Bernardo do Campo O 21 .

P Condomínio Industrial GM .Gravataí O 21 .

P Condomínio Modular Ford .Camaçari O 21 .

Rezende O 21 .P Consórcio Modular CQ Fornecedor Fornecedor Fornecedor Fornecedor Fornecedor Fornecedor Fornecedor Fornecedor Fornecedor Fornecedor VW Caminhões .

Espera .9% (82%) O 21 O p e r a ç ã o Tran maç (18% .Armazenamento .18 = 0.009 = 0.P Perdas no Processo Lead Time Total 95 % Transporte .Inspeção Carga posicionamento descarga 0.05 x 0.

P PDCA A roda do PDCA. próximo passo Corrijir Atue corretivamente Definir as metas lanejar – pense antes de fazer… (mas não pense demais) Definir os Métodos Follow-up Verificar os resultados da tarefa executada Educar e Treinar Fazer Executar a tarefa (coletar dados) O 21 .

e Produç Puxada. 3. Combata Perdas = Melhore Produza o que o Consumidor dese Crie Processos Estáveis – fluxos nivelados Mapeie a situação atual Identifique as reais necessidades dos seus Clientes 4. Mudar de Produção Empurrada Produç para Produção Puxada . atuais. Conhecer muito bem os seu processos atuais. Criar processos estáveis e nivelar está os seus fluxos. Sempre combater desperd ícios desperdí a 2.P Roadmap para Produção Enxuta Passos para construir empresa enxuta: 1. quer. 5. O 21 . Definir o que o cliente realmente quer.

. 3 Demanda comanda a Produção 5 2 Eu entrego certo Posto de Trabalho Trabalho em equipe & Liderança 1 Trabalho Padronizado Processo Estável O 21 .P Os Cinco Princípios do Lean O Templo do Lean 4 Aprendizado e Melhoria Contínua Descreve os 5 Princípios Princí básicos para um sistema de produç produção efetivo.

descrito como: ü Projeto do posto de trabalho ü Métodos e ferramentas ü Material necessário necessá ü Tempo padrão. Processo Estável Trabalho Padronizado l O melhor procedimento de trabalho. ü Melhorias do trabalho desenvolvidas em equipes O 21 . Ninguém supera um operador experiente e motivado na elaboração de um bom procedimento de trabalho Processos Estáveis l Apenas técnicas confiáveis e bem testadas devem ser té confiá utilizadas para facilitar o trabalho dos funcionários e funcioná seus processos. desde uma perspectiva de qualidade e eficiência. l O procedimento de trabalho é. Trabalho Padronizado. … takt. geralmente.P 1. que pode ser executado de uma maneira segura. takt.

Processo Estável Novo estado de normalidade Processo estabilizad em um novo patama Processo Estável Trabalho Padronizado Pertubações recorrentes Novo Padrão de trabalho tempo O 21 . Trabalho Padronizado.P 1.

Trabalho Padronizado Processo Estável Trabalho Padronizado Local de Trabalho Cada coisa em seu devido lugar Operação • Instruções de trabalho • com Qualidade • Tempos Padrão Takt Fluxo nivelado e balanceado WIP 5S Estudo do Trabalho Rotinas visíveis Instruções visíveis Takt de manufatura em compasso com a demanda Temos todos os componentes? Estamos produzindo os produtos certos? Visibilidade O 21 .P 1.

visí Ø Procedimentos padronizados Ø Direito de parar a produção produç O 21 .P . pró está Ø Qualidade Assegurada: tornar os problemas visí veis. Eu entrego certo l Qualidade em primeiro lugar Ø Cliente Externo e Ø Cliente Interno l O cliente é rei l Ideal: defeito zero Ø Ataque às causas Ø Prevenir defeitos Ø Controlar o processo l Todos devem ter o conhecimento (ferramentas e informação) que permitam informaç entregar a quantidade certa com a qualidade certa para o próximo estágio.

confiá ü O Takt é o ritmo de toda a cadeia . ü nem antes... cadeia. sincronizada e confiável. disponí ü Divisão do tempo dispon ível diário de opera ção pela demanda diária de um produto disponí diá operaç diá ü Busca garantir uma cadeia de suprimentos eficiente. Definiç Definições ü Tempo dispon ível para produzir um produto na taxa que um cliente demanda por ele. ü nem mais r ápido rá do que o necess ário. está pró l A solução ideal é o fluxo contínuo: One-piece flow. l Takt Time: l Nivelamento : Nivelamento: O ü Buscar produzir sempre os mesmo volumes a cada per íodo (estabilidade da cadeia) perí 21 . Demanda comanda a Produção Princí Princípio B ásico Bá ü Nem mais. necessá l Em cada processo da cadeia produzimos apenas o que está sendo requisitado na próxima etapa.P 3. soluç contí Oneflow.

...P Demanda comanda a Produção Pull System Fase 1 Fase n .1 Fase n Demanda Demanda relativamente estável Ciclicida Demanda prevista Sazona Tendên Célula de Manufatura . Supermercado Célula de Manufatura Célula de Manufatura Demanda real permercado Supermercado Passado Futuro Atual tempo Qualidade é fundamental Programa apenas última fase do processo O 21 .

Definir as metas Atue corretivamente Definir os Métodos l Metodologia para manter o ritmo e evitar descontrole ü PDCA Do Educar e Treinar Verificar os resultados da Executar tarefa a tarefa executada (coletar dados) l Desenvolver competência ü Refletir à Aprender à Fazer ü Treinar o treinador Learn Reflect O 21 .P 4. Melhoria e Aprendizado Contínuos l Trabalho Padronizado – a base para melhorias cont ínuas contí ü Aprender a enxergar e combater o desperdí desperdício – a fonte de melhorias contí contínuas.

Vá ao local do problema. O 21 . 5. Ataque o problema principal. Esta é a maneira que se está habituados a tradicional.P Os 10 Mandamentos do Kaizen 1. Deixe claro a relevância da melhoria principal. Não fique atrás de uma mesa Gemba. 7. 60% de chance de dar certo é suficiente perfeição. 8. Considere descartar a maneira tradicional. 9. 6. ?” Como” Ouç Ouça a opinião de todos: É melhor poder escolher entre id éias novas de 10 pessoas todos: idé do que uma única id éia sua. Utilize evidências objetivas. Não aceite conviver com problemas crônicos. 4. alcanç objetivo. Não invente desculpas: Rejeite a situação atual situaç Procure a verdadeira causa. erros. dizer” evidência. 10. Vá atrá Raciocine com fatos e dados. Go to Gemba. 3. Não é necessariamente a melhor e sempre há espaço para melhorar há espaç Pense em como alcançar o objetivo. Repita “Por quê ?” cinco vezes e então pense no “Como” causa. Corrija imediatamente os erros. idé Não busque a perfeição. 2. em vez de pensar por quê não se conseguiria. “Ouvir dizer” não é dados. está trabalhar.

P Ferramentas para Análise de Perdas (MASP) Lista de Verificação Pareto Estratificação Diagrama Ishikawa Histograma Gráficos CEP O 21 .

P 5. Local de Trabalho. Trabalho em Equipe e Liderança l Melhorias são descobertas no local de trabalho – não atrás de uma mesa. atrá ü Go to Gemba l Utilizar o conhecimento dos operadores para a melhoria dos procedimentos l Gerentes devem liderar os projetos de melhoria com o auxilio dos operadores O 21 .

Mudanças na Organização da empresa O 21 .P 2.

P Mudança de Atitude P P P A D A A C D Classe ensante C Classe não pensante C Gerência Operários O 21 .

P Sistema de Sugestões l Canal formal de comunicação com a direção da comunicaç direç empresa l Requer algum tipo de recompensa • Financeira • Não financeira l Velocidade no processamento das informações informaç O 21 .

P Atividades em Pequenos Grupos l Grupos formais l Máximo 10 componentes l Organizados por departamentos ou setores l Metodologia padronizada l Mantém hierarquia Manté adicional por l Remuneração Remuneraç participaç participação O 21 .

P Kaizen Assistido l Projeto executado por grupo de funcioná funcionários orientado por consultores l Projeto planejamento e implantado em 1 semana l Requer autoridade delegada para § Alocação de serviços auxiliares Alocaç serviç § Aquisição de recursos necessários Aquisiç necessá l Apresentação dos resultados no final Apresentaç do projeto O 21 .

P Força Tarefa l Grupo multidisciplinar l Constitu ído ad hoc Constituí l Máximo 10 membros l Objetivo específico especí l Desligamento temporá rio das funções temporá funç habituais l Mantém hierarquia Manté O 21 .

P Projetos Lean Seis Sigma l Visa saltos quânticos de desempenho l Traduzido em ganho financeiro 6s l Mão-de-obra altamente qualificada e Mão-detreinada l Desligamento das funções habituais funç l Uso intensivo de ferramentas estatí estatísticas O 21 .

P JIT Tradicional Linha de Montagem Estoque O 21 .

P JIT com Kits Kits Estoque Linha de Montagem O 21 Montagem dos Kits .

P JIT Sequenciado Pintura Cliente Linha de Montagem Ponto de Aplicação EDI 150’ Fornecedor O 21 .

P JIT Sincronizado Informação Fornecedor Componentes Cliente O 21 .

Ferramentas do Lean Manufacturing • • • • • • • • • • • 5S – Housekeeping Milk run SMED Célula de Manufatura Heijunka One Piece Flow Poka Yoke Manutenção Autônoma Kanban Andon Takt Time O 21 .P 3.

P Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) Convenção gráfica Ícones para fluxo de material USINAGEM EMPRESA XPTO T/C = 37 seg TR = 30 min 2 turnos 3% refugo Caixa de dados E 400 peças 2 dias Estoque (Quantidade e tempo) Processo de produção TERÇA + QUINTA Fornecedor ou Cliente externo Supermercad FIFO Movimento de materiais da produção empurrada Movimento de produtos acabados para o cliente Transferência de material controlada na seqüência PEPS Caminhão de entrega Puxada física de materiais Ícones gerais Operador Estoque de segurança Tempo d opera ç e ão tup Se O 21 Necessidad de Kaizen .

1998. São Paulo. .P Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) Convenção gráfica (cont. Lean Institute Brasil.) Ícones para fluxo de informação PROGRAMAÇÃO SEMANAL Fluxo de informação manual Fluxo de informação eletrônica Informação Nivelamento de carga Kanban de produção Kanban de retirada Kanban de sinalização Posto de kanban O 21 Fonte: Mike Rother e John Shook “Aprendendo a Enxergar”.

= 3 Dias TAV = 2 Horas O 21 .) Fam ília = 100% Tempo OEE = 65% T/C = 139 s tup Se T/R = 850s 1.5 Turnos (95%) Fam ília = 100% Tempo xa Ta çã o era Op OEE OEE min = 97% 30 Dias 2 Horas ? 21 Horas 150 s ? 1 Hora ? 7 Dias 2 Horas LT 100 s 14 Horas 150 s 120 s 1 Hora 1 Dia LT Rep.1 100 kg/semana Semanal 550 Corte Usinagem MAQ 5 550 ? 1 550 ? Zincagem Montagem Corte Usinagem MAQ 5 Zincagem Montagem 550 ? 1 TAKT = 150 s T/C = 150 s T/R = 1180s 2 Turnos (85% Util.1 Fornecedores Pe ça Mapeada: LKW01.000 Unidades Mensais Ordem de Produ ção Ordem de Produ ção Fornecedores Ordem de Produ ção 500 kg/mês Mensal Controle de Produ ção Peça Mapeada: LKW01.P Exemplo de MFV Estado Atual Logística Pedidos Estado Futuro Fam ília 01 5 Tipos de Pe ças 5.000 Unidades Mensais Pedidos Logí stica Família 01 5 Tipos de Pe ças 5.

P Disponibilidade de Ferramentas KIT 5S KIT de FERRAMENTAS ANDON 1 2 3 4 5 6 LIÇÃO PONTO a PONTO PAINEL KANBAN AUTONOMAÇÃO I OPERADOR MULTIFUNCIONAL AUTO-INSPEÇÃO LSC LC LIC PEQUENOS LOTES KANBAN TROCA RÁPIDA de FERRAMENTAS POKAYOKE ONE-PIECE-FLOW Ò SUGESTÕE MELHOR O 21 ETIQUETAS .

ordem. evitar improvis Ter o hábito do descarte. cada coisa no seu lugar Manter o local de trabalho limpo ri on so ketsu Senso de Higiene e Padronização Ordem e limpeza nas áreas comuns.Housekeeping igem Descrição Senso de Utilização Senso de Organização Senso de Limpeza Principal Atividade Separar o necessário do desnecessário Um lugar para cada coisa.P 5S . limpeza e higiene suke Senso de Disciplina O 21 .

P Milk Run Fornecedor Roteiro otimizado O 21 .

P Arranjo Físico Celular Célula 1 Célula 2 O 21 .

P Poka Yoke l Idealizada (1970) por Shigueo Shingo l Base: Os seres humanos são Base: animais distra ídos e tendem a distraí cometer erros l Poka Yoke é uma técnica para evitar té simples erros humanos no trabalho l Base: Aumentar a segurança do seguranç operador no trabalho l Extensão: Levar para a qualidade os conceitos de segurança no trabalho seguranç l Denominação inicial: a prova de Denominaç bobos (fool-proofing) fool-proofing) l Denominação atual: a prova de Denominaç erros ou de falhas (fail-safing) fail-safing) l Não adotar só a filosofia mas a só prá prática de produção com Zero produç Defeitos l Poka (erros inadvertidos) Yokeru (evitar) l Assume as tarefas repetitivas ou ações que dependem da memória memó l Libera o tempo e mente do operador para se dedicar a ações aç mais criativas ou que agregam valor O 21 12 .

P Desvios de Valores Fixados l Uso de Contador 0 0 0 0 0 l Método de pe ças sobrantes peç O 21 40 .

Parada – Manutenção.P Equipamentos para Sistema Andon – Anormalidade. Preparação – Operando normalmente Painel indicador de localização da ocorrência Alarme audível / Sirene (alternativa: auto falante musical) Andon tipo “picolé” (sinalização de 1 a 5 estados diferentes) Botoeiras Painel de 3 estados para múltiplas linhas Antenas para transmissão wireless Painel indicador do atual estado da máquina O 21 .

a mais ou a menos) Sensor fotoelétrico de presença O 21 .Equipamentos para Sistema Andon Meta de produção acumulada X Produção acumulada real Meta de produção por turno e desempenho de cada turno Botão para contagem incremental manual P Refletor Indicador das quantidades de unidades processadas e refugos – Quantidade planejada – Quantidade real acumulada – Variação (quant.

• Takt suaviza as variações em toda cadeia de suprimento.P Takt Time • Takt time baseia-se na demanda do cliente. • Definição: • Cadeia de suprimento eficiente • Cadeira de suprimento sincronizada • Lead Time curto de entrega • Redução de capital em estoque Horas disponíveis por turno Takt time = Demanda agregada durante o turno 450 minutos Exemplo = Meta: 10 pcs = 45 minutos • Takt é um acordo entre o Marketing e os fornecedores para: Alcançar o ritmo de produção quando o produto e seus componentes são produzidos cada 45 minutos O 21 .

Balanceamento da produção de acordo com Takt Tempo de Ciclo (antes) Takt time P Tempo de C (depois) Posto 1 Posto 2 Posto 3 Posto 4 Posto 5 Posto 6 Posto 1 Posto 2 Posto 3 Posto 4 Posto 5 Posto 6 l Takt = Demanda do Cliente l Rebalanceamento de carga de trabalho resulta em fluxo de trabalho nivelado l Elimina ção de Desperdícios Eliminaç Desperdí O 21 .

Benefícios do Lean Manufacturing O 21 .P 3.

.… Não se trata de escolher entre uma coisa ou a outra. l Sim.. l Isso tem um custo.… custo.. mas com maiores volumes… volumes… l Tudo bem..P Atendimento às expectativas do Cliente… l Mais Qualidade l Mas vai custar mais caro … caro… l Isso vai custar... mas a í os estoques..... … mas ambas ao mesmo tempo! O 21 ... aí l Melhor Nível de Serviço Ní Serviç l Menor Preços Preç l Tempos de entrega mais curtos l Produtos adptados às suas necessiades l Isso vai custar e demorar … l Produtos sempre novos.

P Competição … É uma corrida sem fim com rivais cada vez mais bem preparados. O 21 ...

You're Reading a Free Preview

Descarregar
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->