cambiados, destrozados 0 burlados, también pue-
den denominarse paradigmas. Hablando al mismo
tiempo de la evolucién del hombre y del mundo de
los negocios, queda claro que los paradigmas estén
hechos para romperse pero, ;ctdl es ef momento
adecuado?, ge6mo puedo anticipar esta transfor-
‘maciGn, cambio o destruccién? La realidad nos esti
enseftando que los modelos de negocio no son eter-
nos, que el cambio y la innovacisn son totalmente
necesarios, relevantes y hasta urgentes. Menudo
problema que se les presenta a los gerentes y em-
presarios. Este articulo trata acerca de paradigmas y
modelos de negocio destruidos o transformados y
algunas ideas a tomarse en cuenta antes o durante
Ia explosién —transformacién de nuestro modelo
de negocio y por qué no, algunas pautas para direc-
tamente“dinamitarlo”
‘Algunas historias reales y legendarias
‘Todos conocemos la leccién de historia en la cual
Cristobal Coldn se presenté ante los reyes catdlicos
para convencerlos de un hecho que era una locura
para finales det Siglo XV: la redondez de nuestro
planeta, Colén no se equivoes, fue un gran visiona-
rio para su tiempo, aunque no lleg6 a la India, logré
que el paradigma de“lo plano” de nuestro planeta
legara a su fin,
Algunos afios antes, Marco Polo observé cosas
maravillosas en el oriente, Cuenta la historia que las
costumbres y elementos que visualiz6 en sus via-
jes, eran vistos con total extrafeza y hasta alarma
Por sus contempordneos. En algiin texto, el buen
Marco Polo conté que en algtin lugar del oriente,
los hombres se quedaban en casa cuidando a los
nifios recién nacidos durante un buen tiempo. Esta
costumbre destrozaba uno de los paradigmas més
antiguos de nuestras sociedades: el machismo. Ac-
twalmente, cada vez mas los varones desarrollan la-
bores del hogar y se encargan de que el engranaje
Gerencia
del mismo funcione adecuadamente, Tomé much
simos siglos romper este paradigma pero hoy en
dia Marco Polo estarfa contento de ver cémo sus
“extrafios hallazgos" se convierten poco a poco, en
realidades en occidente.
Paradigmas, modelos, ideas, formas de ver la
Vida que van cambiando con el tiempo, algunos li-
deres silogran dar el salto y otros no, aqui tres otras
historias breves con resultaclos muy disimiles entre
si. En el primer caso, Anibal Barca —el general car:
taginés que puso en jaque a Roma en el Sigio Il
A.C.— rompis un gran paradigma de la edad ant
gua: la invencibilidad del ejército romano. Este ilti-
‘mo habia demostrado su poderfo en muchas bata:
llas envolviendo a las ropas enemigas y destruyén-
Nadie ni ninguna industria
quiere ser parte de la historia
empresarial de los modelos
destruidos
dolas, Justamente en esa manera de pelear, Anibal
‘encontr6 una debilidad: el ejército romano siempre
peleaba de la misma forma, Analizé esta situacién
y derroté a la mencionada fuerza en sendas y apo-
tedsicas batallas. Asi, dio varios golpes muy duros
a los romanos, llegando a estar ad portas de tomar
Roma, cosa que no hizo por considerar que era la
ciudad mas bella del mundo por lo que no mere
cia ser destruida. Asi pidié su rendicién, estuvo diez
aftos en sus afueras, los romanos recompusieron
sti ejército y perdié Ia oportunidad de reformular
la historia. Sin embargo, Barca nos dej6 una leccién
‘muy importante: no dar por sentado algo, no dar
por incuestionable un paradigm.
‘Como segundo ejemplo, tenemos a Charles
Chaplin, uno de los personajes més importantes,
influyentes y controversiales en la historia del cine
y uno de los fundadores de la industria cinemato: @ Gerencia
srafica y de Hollywood. Sin embargo, fue a su vez
uno de los principales opositores del cine sonoro,
Fundamentaba que la magia iba a perderse y el he-
cho de que los personajes de las peliculas hablaran,
implicaba la pérdida de su fuerza y encanto. La his-
toria esté plagada de ejemplos de este tipo; visiona:
rios que en su momento marcaron la pauta de una
industria y que luego —atos después— tomaron
decisiones que vistas a la luz del tiempo, fueron de
negacién hacia lo que el futuro planteaba. El cam-
bio al cine sonoro implies el alejamiento de un pa-
radigma radical fundacional de dicha industria ya
que al necesitarse del sonido, el sistema de graba-
cid y reproduccién de las peliculas variaba: la voz
de los actores se tomé en importante, se empez6 a
necesitar didlogos, téenicos sonoros, efectos, entre
otros. El modelo de negocio del cine mudo tuvo que
transformarse.
Enel tercer caso, muy cercano y de nuestra era,
etd Steve Jobs, uno de los paradigmas vivientes del
‘management, responsable de algunas de las ma-
ravillas teenol6gicas mas relevantes de las tiltimas
décadas. Apple empez6 su espiral de innovacién y
millones de délares con la iMAC y la evolucién que
tuvo, siguié afios después con el iPOD y todo lo
que implic6 en nuestra sociedad. Hace alggin tiem-
po lanz6 el iPHONE y recientemente tomé por
asalto los titulares de los principales medios de co
municacién del mundo con el desarrollo del iPAD,
Secuencialmente, se trata de cuatro paradigmas de
Ja industria de la computacién, de la reproduccién
de miisica, de la industria de los celulares y de la
62
industria de las laptops como las conocemos hasta
ahora, Apple es un claro ejemplo de un modelo de
negocio que se rige por la innovacién. :Se trataré
de un modelo inagotable e infalible en el tiempo?
Los tres casos mencionados, tienen que ver con la
historia, el mundo de los negocios y la innovacién.
Estas historias mas muchas més, deberiamos anali
zar para tratar de extraer valiosas lecciones.
Modelos de negocios destruidos o transformados
Ena historia empresarial hay fabulas reales de las,
cuales se puede aprender mucho. Negocios que han
tenido que transformarse porque el entorno, la indus
tria - en suma, el consumidor — lo han determinado y
de los cuales se pueden obtener algunas lecciones:
La industria del CD y la industria de generacién
de contenidos musicales, ha sido sin duda uno de
los principales ejemplos. En marzo de 2009 la revis-
ta Rolling Stone reporté que 2.680 tiendas de venta
de miisica habfan cerrado desde 2005, Virgin, Tower
Records y Circuit City son algunas de las empresas
golpeadas. Estamos ante la muerte del disco com-
pacto como principal soporte de reproduceién mu-
sical. Somos testigos de excepcién de la extincién
de un modelo de negocio. Asi, muchos expertos
afirman que para 2012 la venta de miisica por in-
ternet seré superior a la de CD's. Por ejemplo, se
puede analizar el caso de Espafia, pais en el cual,
para el primer semestre de 2008, la venta de discos,
compactos cay6 en un 30,5 % segiin un informe de
laeAsociacién de Productores de Miisica de Espaiia
(Promusicae). Este descenso corresponde a ocho
afios consecutivos de caidas en el volumen de fac-
turacién de manera que entre 2001 y 2008, se acu-
mul6 una reduccién en las ventas de miisica en este
soporte del 64%. Mientras las ventas en formatos
dligitales siguieron creciendo y para la mencionada
fecha representaban un 17,5% dela facturacién total
del mercado espafiol. EI CD se esté transformando THE PLACE TO MEET. Gerencia
de ser un soporte masivo de reproduccién musical
aun atticulo de coleccién, Los cambios en esta in-
dustria plantean nuevas formas de comercializar la
tisica como las descargas legales, el negocio de los
tonos para los teléfonos celulares, las descargas de
cancionesa través de los mismos, la venta de misica
bara campaftas publicitarias antes de que la misma
se comercialice para oyentes finales, entre otros. La
industria musical en cuanto a la generacién de sus
contenidos también ha
suftido variaciones. Asi,
desarrollo como Pert, los empleados de las disco:
tiendas no saludan a los compradores y mucho me:
nos tienen un registro de sus heavy users. Grueso
error ante un consumidor qi
e privilegia el sopor
te fisico ante la descarga legal o ilegal, es decir, un
comprador que literalmente,“vale su peso en oro”y
que, ademas, esti en vias de extincién.
Caso similar es el de la industria editorial. Mar
cado por cambios de las reglas de juego, donde el
Kindle y el iPAD parecer
ser parte de las méqui:
Los nuevos modelos de negocios
se basan o se apoyan en Internet,
que ha revolucionado todas las
estructuras de nuestra civilizacion
mientras que se dice que nas y opciones que van
Gun’s and Roses —gru a destruir a los libros tal
po icénico del heavy me: como los hemos conoci-
al de los aos 80— gas-
t6 US$14 millones en su
hiper esperado tiltimo disco titulado Chinese De-
moeracy, del afio 2009; en el mundo, existen bandas
de rock que producen sus materiales discograticos
en las propias habitaciones de sus integrantes con
costos bastante bajos, Se puede echar mas leita a
la hoguera, considerando que actualmente el mer:
cado se mueve mas por el consumo de canciones:
individuales (singles) que por élbumes completos
yy que los ingresos mas importantes de los artistas
‘son por las ventas generadas en los conciertos que
por la comercializacion de discos, Asi, estamos ante
tun modelo de negocio nuevo y desconocido para el
disco.
pice estratégico de la mayoria de las cas
ptificas. Otros mas suspicaces vieron la oportuni-
dad y se adelantaron, una vez més, Steve Jobs vio
este cambio y creo iTUNES. Mientras en pafses en
64
do (impresos) y que de
paso, revolucionardn la
forma de aprender de las personas. Cabe mencionar
que la seccién de libros electrdnicos para el Kindle
reiine en Amazon una cifra mayor a los 390,000 li-
bros. Por primera vez en su historia, el afo pasado
la mencionada compania vendié més libros elec-
trénicos que libros impresos durante sus ventas de
Navidad en todo el planeta aunado a que st dispo-
sitivo Kindle fue el producto més vendido de toda la
historia de la empresa (en estos momentos existen
cuatro dispositivos: Kindle 1, Kindle 2 U.S, Kindle 2
Intemational y Kindle DX). A partir de octubre del
fio pasado, Amazon comenz6 a enviar dispositivos
Kindle 2 internacionales a usuarios fuera de los Esta
dos Unidos, pudiendo éstos utilizar la red Wispemet
en, cualquier lugar del mundo que posea cobertura
mévil de los operadores con los que la organizactén
trabaja. La industria de publicaciones es otro mode:
Jo de negocios que se esté transformado. De refilén,
pensemos en todas las variaciones en los modelos
dle ensefianza y aprendizaje que se pueden deriva
del uso intensivo de estos aparatos en la educacién
superior y més atin por qué no—en la educacién
escolar, Estamos en el umbral de una gran revo: lucién, La educacién y la forma de educarse no se
escapara de esta revolucién, la educacién virtual se
mueve a pasos agigantados que hacen que las t:
picds clases enfocadas en el desarrollo de sesiones
del tipo“conferencia magistral”en la que el alumno
es un espectador, no sean la tinica altemativa posi-
ble. Mas alld de téenicas pedagégicas y de manejos
de grupos que se estan dando hace varias décadas,
actualmente las posibilidades que ofrece el Internet
hacen que los modelos de educacién a distancia 0
ro presenciales, cobren una importancia cada vez
is relevante. Estos usos hacen que el alumno fisi-
camente no tenga que estar en el centro de estudios
Jo cual, abre posibilidades ilimitadas tanto para las
Instituciones como para los estudiantes,
La gastronomia peruana,
tun nuevo modelo de negocios
En Pend se puede citar la gastronomia como un
caso relevante de una industria transformada, En
dicho pais, la gastronoma esta presente en cada e'
quina, en cada restaurante comin y corriente (co-
Ioquialmente conocicos como“de barrio") 0 en los,
de lujo de cuatro o cinco tenedores. Actualmente, la
comida peruana esté conquistando el mundo, pero
para ello la misma y todos los negocios relaciona-
dos
formacién, dicha gastronomia resulta particular ya
que es una manifestacién del mestizaje del pats. La
cocina peruana tradicional, que surge de la mezcla
‘on ella tuvieron que transformarse. Desde s
centre nativos y espaftoles (que tiene variantes como
la nortefa, la amazsinica, la lime, la arequipefia,
la cusquefta, la andina, desde hace unas décadas la
nowoandina, entre otras); se funde con la africana,
china, italiana y japonesa. Asi, en el siglo XX la co-
‘ida peruana se va consolidando y asumiendo una
propia personalidad,
Esta herencia culinaria es asumida por las gene-
raciones jévenes que deciden aduefiarse de ella y
Gerencia
profesionalizarla; primero estudiando en las mejo-
res escuelas de cocina del mundo y luego, haciendo
pasantias en los mejores restaurantes del planeta,
Ast, chefs como Gastin Acutio y Rafael Osterting
decidieron retomar a Pend y empezar la revolucién
de la cocina peruana proponiendo sendos restau-
antes que tomaron la fusién como estandarte.
Hasta antes de estos lanzamientos culinarios; en
el pais la comida peruana se limitaba a restauran-
tes“de barrio”, propuestas regionales, restaurantes
pequefios para los conocedores (denominados co
loguialmente como“huariques”), y los restaurantes
de cuatro o cinco tenedores estaban especializados
en comida extranjera (como la francesa o la italiana
sin mayores fusiones).Ellos, que actualmente pasan
Jos cuarenta afios de edad, son los que empezaron
este boom,
El aislamiento del empresario
y de su organizacion es la peor
actitud posible en los tiempos
actuales
EI modelo de negocio de un restaurante de
cuatro 0 cinco tenedores en Pert cambis, asi i) ya
no se ofrecia comida extranjera sino todos los pla-
tos giran en tomo a la fusién en donde la cocina
peruana es la principal; ii) se mezclan la comida
tradicional con platos y preparaciones de otras la-
titudes de forma que se descubren nuevos sabores
se brinda un aire cosmopolita; ii) se adapta las
recetas dejando su fuerte condimento apostando
por sabores més refinados y que ademas, pueden
ser consumidos por comensales no acostumbra
dos a la fuerte sazén de la comida tradicional
peruana; iv) se empieza a brindar un servicio de
calidad internacional; entre otros. Esto elementos
hacen que Lima actualmente aspire a ser la capital @ Gerencia
gastronémica de América Latina, ademas de ini-
ciar el negocio del turismo gastronémico (modelo
de negocios inexistente en Peri hasta hace pocos
afios) ademas de que la gastronomia ha aglutina-
do al pais en funci6n a la comida como motivo de
orgullo de todos los peruanos. En suma, un mode~
Jo totalmente transformado, lo que ha originado
que la imagen que se tenia de un joven que decidia
estudiar cocina hace diez aitos y
ahora, sea totalmente diferente. El modelo se ha
la que se tiene
cexportado y se pueden encontrar restaurantes con
este modelo de negocios no solo en Pert si no al
rededor de todo el mundo.
(Qué tienen en comtin estos modelos de nego-
cios que se han transformado
Estas experiencias empresariales de modelos de
negocio que se han transformado, se han vuelto
irrelevantes, han perdido caducidad o que simple-
mente, han desaparecido o sido destruidos y que
suceden en diversas industrias y realidades 50:
cioeconémicas, tienen algunos puntos en comin
+ Son industrias en las cuales cambiaron las reglas
de juego; es decir las relaciones que se dan entre
Jos proveediores, competidores, clientes, produe-
tos sustitutos, competidores potenciales y orga~
nismos reguladores, han cambiado; sea en todos
Jos mencionados agentes 0 en algunos de ellos.
fe basan en nuevas formas de“hacer las cosas”,
fe trata de industrias en las cuales algun agente
participante o nuevo, decidié“hacer las cosas", 0
plantear sus pro Je forma diferente.
+ Se fundan en nuevas formas de generar valor para
el cliente. El cliente cambia y la empresa debe
cambiar con él, Cabe preguntamos si: zpocemos
generar el cambio 0 nos limitamos a observario?
Se asientan en mercados ya existentes. Las in.
dustrias tal como funcionan; evolucionan, mutan,
se transforman. No son negocios nuevos en su.
totalidad sino se trata de cambios en sus modos
actuales de generaci6n de valor que pueden man:
tener la industria o transformarla hasta inaugurar
‘Muchos nuevos modelos de negocios se basan 0
se apoyan en el Internet. EI mismo ha revolucio-
nado todas las estructuras de nuestra civilizaci6n,
1 ambito empresarial no pudo estar al margen
de ello. Internet complementa, transforma y des:
truye modelos de negocios. Hay que tomarle el
pulso a su efecto en nuestros negocios actuales.
Los costos disminuyen radicalmente. Lo que hace
algiin tiempo era caro de producir ahora hasta
puede ser gratuito, La musica y la informacién
hace un par de décadas era cara, su precio cada
vez baja més y ahora esta a disposicién de todos
hasta de forma gratuita
Se crean nuevos mercados, La evolucién de cier
tas industrias hacen que las empresas creen nue-
‘vos mercados con nuevos clientes y nuevas nece:
sidades que satisfacer.
«Se ingresa a nuevas industrias. En esta evolucién de
paradigmas y resquebrajamiento de modelos de ne-
‘gocios las fronteras tradicionales de las industrias se
destruyen y se empieza a ingresar a nuevas indus:
trias de forma inesperada. La linea que separa las
industrias cercanas es cada vez més endeble.
TTodos los casos presentados son lecciones vi-
vientes y flagrantes de que en una industria no se
puede dar por“ oleadas y sacramentadas"las formas
de generar valor para todos los entes involucrados
(stakeholders) y de ser rentable, Siempre puede ha- ber un cambio, es decir, un paradigma o un modelo
de negocio que romper.
Ideas y alertas
Los ejemplos pueden seguir. Podrfamos analizar
el mercado de los diarios también de las revistas,
el de la televisi6n, los cehulares, los bancos, entre
otros y seguir analizando cémo internet, las tecno-
logias o la innovacién en la gestién, los esté trans
formando, En esta vordgine, cabe mencionar la po-
lémica actual que existe con los derechos de autor
y las implicancias que se podrfan presentar si este
desapareciera, En esta destruceién de modelos de
negocio que estamos presenciando, resultaria ttl y
estratégico tomar en cuenta estas ideas:
1. El mayor responsable de la estrategia de una
empresa debe estar atento a los cambios en su in:
dustria y, por lo tanto, en todos los entomos rele-
vantes. Slo la lectura de los retos y oportunidades,
faturas permitirén que un modelo de negocio vaya
adecudndose a lo que el cliente quer, a lo que de
mande el futuro,
Gerencia
2. La investigacién de mercado es clave para las
empresas. Es dificil anticiparse a lo que los clientes
quieren pero, en la mente de éstos esté el futuro de
la empresa. La creatividad es importante pero, pro:
‘bablemente la fuente de innovacién més fuerte que
existe, son las ideas que vienen de los clientes.
3. El aislamiento del empresario y de su orga
nizacién es la peor actitud posible en los tiempos
actuales. Existen gremios, conferencias, foros, entre
otros espacios de diversa indole. En estos eventos
las ideas estén rondando en busca de un espacio
en la mente de los estrategas. Queda claro que es
‘muy complicado que un conferencista o”guri dé
Ja pauta especiica para nuestros negocios, sin em-
bargo si nos pueden dar“pistas”, el tema es iden.
tifcarlas y seguirlas; esto diferenciard al estratega
visionario del operativo.
4. Los innovadores son contestatarios por defi-
nicién. El problema es que las herejfas de hoy sue-
len convertirse en los dogmas del maftana y, cuan
do eso sucede, la innovacién se detiene y la curva
de crecimiento se aplana”, Esta frase viene de Gary
Enum MODELOS DE NEGOCIOS .
DESTRUIDOS 0 TRANSFORMADOS: ALGUNOS PUNTOS EN COMUN
cae
Laindustia dl 00
Laindusria. de ooneracn de contenidos musicales
La industri eto
La industria de
educacion
La industria fnanciera
CeCe ut
«» Cambios de rola de juego.
+ Sebasan en nuevas formas de hacer as
+ Betuasan en nuevas formas de generar valor para
Pa
1 mercado ya exes.
= Muches rueves modelos
Je negocios se basan el nee
Los costs srinuyen raicalmert
So ngosa a muta indus
« Sebasanen no dar or ‘leads y“sacramentads' las acti
es formas de have negocios
67 @ Gerencia
Hamel, probablemente uno de los mayores expertos
cen Estrategia Empresarial que existe en el mundo.
5. Un modelo de negocio no puede ser estatico.
A igual que las personas, las empresas y sus mode-
los de negocios; nacen se reproducen y mueren. El
buen gerente trataré de identificar en qué etapa del
ciclo de vida se encuentra su compaitia y su modelo,
6. El conocimiento transforma a las empresas.
Genera cambios en todo sentido, para bien 0 para
mal del modelo de negocio actual. Bs clave ade-
lantarse a los efectos del conocimiento en nuestras
‘empresas, Es por ello que los gerentes, administra-
ores, empresarios © gestores de proyectos deben
buscar una constante actualizacién y ademas bus-
car rodearse de personas que estén actualizandose
constantemente ya que es muy positivo y produc
tivo tener la madurez de recibir ideas, sugerencias
y conceptos que alienten y potencien la eficiencia
gerencial
7. La innovacién puede estar mas cerca de lo
que pensamos. Puede estar oculta en la forma de
hacer las cosas actuales, en aquello que llamamos
procesos, o en las ideas del personal de planta o
cen los mandos medios; a veces, en los gerentes que
tenemos a la mano. Hay que saber ver, observar y
suchar.
mas atin, saber es
8. El éxito empresarial enceguece. Los peores
consejeros de un estratega son; su propio ego y una
desmesurada autoconfianza sobre la base de los
resultados obtenidos. Casi siempre los estrategas:
se preguntan: gpara qué cambiar las cosas si estén
funcionando de forma correcta, adecuada y ren-
table? Es decir, :para qué modificar la manera de
hacer las cosas si se esté ganando dinero? Proba-
blemente, habria que responder esta interrogante
analizando la duracidn y proyeccidn en el tiempo
de esta ventaja que nos permite ganar dinero en
este momento. Es imposible pensar que la misma
es inagotable; tarde o temprano desaparecers sea
por copia 0 por obsolescencia tecnoligica. Cabe
preguntarse si estamos listos para ello.
9. La vanguardia de hoy es la actualidad del ma
‘ana, En la miisica popular funcionan mucho las
tendencias. Al gual que en la moda, en la misica las
tendencias se pueden reproducir de forma esponti-
nea y veloz. En el caso del rock y la mtsica popular,
unos cuantos oyentes, empresarios y prensa especia-
lizada revisan “lo nuevo"de ese bloque de novedosas,
piezas, grupos y canciones, aparecen casi siempre las,
nuevas estrellas y modas musicales.
10, Permitanme soltar esta tiltima idea en letras
maytisculas: LA CLAVE DE TODO ES LA ESTRA-
TEGIAY SU RELACION CON LA INNOVACION,
Muchas de las compan
ovacién como un asunto estratégico y més atin la
exitosas asumen la in.
asumen como fuente deVentaja Competitiva. Ast, la
innovaci6n se vuelve en parte de su accionar, esto
ala larga se refleja en los servicios y productos que
ofrecen a los consumidores pero, no se trata de una
innovacién’ caprichosa” sino, en una que se basa en
tendencias del entomno y de la industria; es decir,
que tienen una base estratégica que, a veces, puede
serincomprendida por los propios trabajadores, por
el Directorio de la empresa, por nuestros gerentes.
Asi, repensar las formas en las cuales se hacen las,
cosas en las empresas, es la base de innovar y ese
espiritu deberia ser parte de la esencia de la estrate
gia de las organizaciones. Independientemente de
sectores menos 0 mas dindmicos, de velocidades en
Jos cambios 0 de tendencias de mercado: se trata de Diez ideas
uj esponsable de a estate de una eres debe
fon ais cambios en su indstay en tos ks en
uns antes,
actin de morcado os cave par as eves.
aislamiento del empresaro y desu organizacénes pear |
ws pasbe en bs Hempas aces.
4, Los inavedres son contestatars po ky
6. Un model de negaio no puede ser a
cncinientotrarston
7. La inmovcién ude estar més coca de lo que pensamas,
blo empresafal enoequece.
9. Lavanquaria de hoy 6 a actuldad del mana
10. La clave de todo es la esata y su reecén oon a
Podemos citar en el cuadro 2 una serie de pre~
guntas para confrontar las ideas planteadas con el
estilo gerencial y la direccién de su empresa. Sin
duda las respuestas le indicarn como esta su mo-
elo de negocio.
‘A manera de cierre: gpensamos en el futuro?
Estas diez ideas implican cambios de paradig-
mas, destrucciones de egos, de modos de pensar,
de procesos y de modelos de negocios, entre otros
clementos de una larga lista. $i bien no se pretende
dejar un decélogo, las mismas pueden servir para
evaluar qué tanto nos aferramos al presente y deja~
mos de lado el futuro. E
decir, qué tan ciegamente
cteemos en nuestro modelo de negocio. Sin embar-
go, en la prictica, ponerse a pensar en estas diez
Fscucta a sus oeenes, mands medos
ene fos? Ha aralcad sus xnciales rooesus ycuestonada porque se
ye se deen desl
Gerencia
Preguntas dirigidas a su estilo gerencial
ya la direccién de su empresa.
aides? scores seat, we emo tomo ase
Se racona con el mio empresa al ue petenece?
Nantona oa
fee outinlo que no cuesona sus dcisones mi
obo
face cut tpo sum
nn rgaczaiones,uemins nsttuiones woos?
stares ys 0
delo de nogaci se mantene
a? 0 ¢Hace cua
cuanto tempo que no descure algo nue para su ergnizecin sea rive
pleads, clini, proveedres
Fscucha ls cticas? Usted 99 160 ol veto de la verdad en su negocio?
2Conone as nyoas tendencias de su negodo? JSabe que se vend ts
inte aio?
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