er Ee Objetivos de aprendizagem Apds estudar este capitulo, vocé deverd estar capacitado para: Definir administragao e a tarefa do administrador. Descrever 0 processo administrative de planejar, organizer, citair e controtar, Explicara eficiéncia e a eficdcia e sua importancia para o Gesempenho organizacional. Descrever as fungdes administrativas em cada nivet hierarquico da organizagéo. Descrever as competéncias necessérias ao administrador. Definir os papéis que o administrador desempenha nes organizacoes. eoeceeee Mostrar as caracteristicas do sucesso administrative e o futuro da administracao. O que veremos adiante o (O Administrador A Administragao ‘As Organizagées Os Niveis Organizacionais © Processo Administrativo As Habilidades do Administrador Os Papéis do Administrador esoeeceoe Pasta vG Cus VE LE <7 2 Dati? i Ano £2 Sem. 2? prope Se ee SSOP ROO CoO og 78 -4. | Administrago nos Noves Tempos + IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER PORTO DR ey EspiRITO EMPREENDEDOR Xavier delxou sua terra natal no interior do Estado de ‘So Paulo onde trabalhava com um trator, ordenhava vvaeas e cuidava da manutengao da tazenda da familia. ‘Mudou-se para Sao Paulo fim de trabathar na Compu- terFleld, Terminara 0 curso de administragdo de em presas e, em curto espago de tempo, passou a ser 0 primeiro brasileiro a chefiar o enorme laboratérlo de desenvolvimento de produtes da empresa, apés haver {rithado uma brithante catreira chela de promogées em varias divis6es. Sua mals recente vitoria foi reduzir em 23% 08 custos operacionais da sua divisdo 20 mesmo. tempo em que conseguira atingir 0s abjetives previa- mente fixados em um tempo recorde. Agora, Xavier ¢0 gerente-geral das negéclos de multimidia da Compu- terField, que representam a convergancia do PC (com- putador pessoal} com a leleviséo doméstice, telecomu- nicagdes e eletrénica de consumo, A multimidia aco- plada a0 micro permite armazenar ¢ rodar uma infinida- de de filmes, misiea em CD, jogos, Jornals, livros e re- vistas. Xavier tem pela sua trente o desafio de tornar a rmuttimidia um dos malores negéclos da ComputerField no pais, Esse desafio requer posicionar a ComputerF- eld mais préxims de seus cllentes, desenvolver novos produtos e servigos afins, articular novos canals de distribuigo dos produtos e reduzir os tradicionals cus- 108 elevados da sua produgdo. Paraentrentar todos es- ses desafics, Xavier necesita aprender habllidades administrativas. Se vocé estivesse na posigao de Xo- vier, como procederia? Quais as técnicas administratl- ‘vas que vocé usaria para conduziruma nova divisao de negicios de uma empresa dindmica e inovadora, como a ComputerFiela? @ © mundo acual é um mundo de organizagées. “Todas as principais atividades necessavias 3 vida er sociedade sto realizadas ¢ interligadas por organi- zagoes. Viveros erm organizagées, trabathamos ne- las e dependemos delas para tudo 0 que fazemos: fi- nangas, saiide, educacio, seguranga, alimentacio, vestuatio, transporte, religido, entrerenimento etc. Q propésito de cada organizacio € prestar algum servigo, produto ou beneficio a sociedade em geral ea cada cliente em particular. A medida que uma Pe Ly A AMPLIAGAO DO CONCEITO DE ADMINISTRAGAO No seu inicio, a administragao estava relacionada em come tornar 6 trabalho Individual cada vez me- thor, mats fdcil e mals bem-sucedido. Depois passou a envolvera atividade grupal e, mais adiante, toda a atividade organizacional em conjunto, Posterior mente, estendeu-se também & atividade Interorgan!- zaclonal, ou seja, as relagdes de interdependancia entre organizagées. Foi uma gradative ampllagio do conceit. @ organizagao é bem-sucedida, ela tende a crescer, au- ‘mentar suas operagées ¢ incrementar seus recursos e competéncias. E para ser bem-sucedida, a organi- zagio precisa ser administrada. A administragio & imprescindtvel para o sucesso da organizacio. O Administrador A atividade do administrador consiste em guiat ¢ convergir as organizagées rumo ao alcance de obje~ tivos. Todas as organizagies existem para algem propésite ou objetivo, ¢ 0 administrador é 0 Fes ponsivel pela combinaglo ¢ aphicagio de recursos organizacionais para assegurar que a organizagio alcance seu propésito ou objetivo. O administrador alcanga resultados arravés de sua organizagao e das pessoas que nela trabalham. Para tanto, planeja, or ania, ditige pessoas e controla recursos materiais, financeiros, informacio ¢ tecnologia visando ao al- cance de determinados objetivos. Na verdade, 0 ad- ministrador consegue fazer tudo através das pes- soas, razio pela qual elas ocupam posicio primor- dial nos negocios de todas as organizacées. As pes- soas so geralmente chamadas de subordinados, trabathadores, funciondrios, empregados ou aindaa ‘HSevien de colaboradores, parceiros, talentos ou empreen- dedores internos, dependendo da maneira como a oganizagio lida com elas e as valoriza. Um colabo- tador é mais d3 que um simples empregado. Um parceito é mais do que um simples funcionitio. E isso depende de cada organizacio. O administrador assume uma responsabilidade basica: assegurar que 2 organizagio alcance elevado desempenho através das pessoas ¢ da utilizagio rentavel de todos os seus recursos ~ materiais, financeiros, informagio ¢ tec- nologia. Provavelmente, nao existe algo mais vital a sociedade do que o papel do administrador: cle de- termina se uma instituigdo social pode servir bem comunidade ou simplesmente se ela vai desperdicar talentos ¢ recursos; ' mais ainda, se vai desperdigar 0 administrador UUs O PAPEL DO ADMINISTRADOR © administrador dé diregdo @ rumo as organizagoes, proporciona Hideranca as pessoas e decide como os tecursos organizacionais devem ser arranjados e apli- cados para 0 alcance dos objelivos da organtzagio. Essas atividades se aplicam nao somente ao presi- dente ou aos altos executives, mas também aos su- pervisores de primeira linha ou aos lideres de equi- pes. Em outras patavras, elas se apticam ao adminis- {rador situado em qualquer nivel da organizagéo, @ A Administragao A administragio se refere & combinagio e aplicacao de recursos organizacionais - humanos, materiais, financeiros, informagao ¢ tecnologia ~ para alcan- gar objetivos ¢ atingir desempenho excepcional. A administragio movimenta toda a organizago em diregio 20 seu propésito ou objetivo através de de- finigio de atividades que os membros organizacio- nais devem desempenhar. Se essas atividades sio desenhadas, organizadas, dirigidas ¢ controladas adequadamente, a producio de cada pessoa passa a representar uma contribuicso ao alcance dos objeti- vos organizacionais. Provavelmente no haja con- CAPITULO 1 + Natureza e Desaffos Aluais da Administracdo ceito mais importante para a administragdo do que 5 objetivos a serem alcangados. Administracdo é 0 processo de planejar, organizar, di aplicacio dos recursos organizacionais paca alcan- sar determinados objetivos de maneira eficiente eficaz. A administragio sempre leva em considera Gio 0s objetivos organizacionais a serem alcanga- dos. No fundo, a administracio € um complexo processo de tomar decisies a respeito de recursos € de objetivos a serem com eles alcancados. A fina dade desse pracesso é buscar o alcance de abjetivos por meio da utilizagio de recursos. Assim, a admi- nistragio é necessaria quando’hd uma situago en- volvendo pessoas que utilizam recursos para atingir algum objetivo. As organizacées constituem 0 con- texto em que ocorre a administracdo. LS —e Algumas definigGes de administragao 1, Administragao & © processo pelo qual um gru- po de pessoas dirige as agdes de outras no sen- tide de alcancar abjetivos comuns,? 2. Administragao é 0 processo de rabalhar come alravés de outras pessoas pare alcancareficiens temente objetives organizacionais pelo uso ef cienle de recursos lImitados em um ambiente mutavel? 3, Administragio representa a busca de abjetivos orgenizacionais de uma maneita eficiente e ef- caz através de planejamento, organizagée, lide- ranga e controle dos recursos erganizacionais.* 4, Administragio relere-sea duas coisas: (1) cole- tivamente a todos os administradores de uma ‘organizagao;¢ 2) ao estudo do que os edminis- tradores fazem. Toda arganizagio é tocada por administradores.* 5. Administrage ¢o processo de aicancar objel- vos organizacionais pelo trabalho come através de pessoas e demais recursos organizaciorials. ‘Trés caracteristicas so fundamentais: (1) A ad- i € controlar a rministragao ¢ um processo ou séries de atividar 3 destelacionadas; (2) envolve e se concentra no alcance de objatives organizacionals; (2) alcan- g@ tais objetivos através do trabalho das pes-ELSEVIER g Administragao nos Novos Tempos + IDALBERTO CHIAVENATO PUSS Cc a ed ADMINISTRAR E FAZER ACONTECER Administrer néo significa simplesmente executar ta- ‘efas ou operagées, mas fazer com que elas sejam executadas por outras pessoas em conjunto ede ma nelra satisfatéria e que traga resultados. O adminis rador no é 0 que faz, mas o que faz fazer. A edminis- tragio faz as colsas acontecerem através das pesso- as em conjunto para permitir que as organizagées al- ‘cancem sucesso em suas estratégias e operagées. Na realidade, « administragéo nao é uma cléncla exa- ta, mas uma ciancia social, pols ela lida com negé- ios e organizagées basicamente através de pes- soas ede conceltes. © ‘A administragio visa ao alcance de objetivos or- ganizacionais de mancira eficiente ¢ eficaz. E 0 ad- ministrador procura utilizar 0s recursos organiza cionais no sentido de obter eficitneia e eficécia, bem como alto grau de satisfago entre as pessoas que fazem 0 trabalho ¢ o cliente que o recebe. Esse tiplo sentido - desempenho excepcional, aleance de resultados ¢ satisfagio das pessoas ¢ dos clientes ~€o tema central da administragio. Quanto ao desempenho excepcional, existem dois critérios: eficiéncia ¢ eficdcia. A eficiéncia sig- nifica fazer bem e corretamente as coisas. Relacio- na-se com os meios, E uma medida da proporc3o dos recursos utilizados para alcangar os objetivos, ou seja, uma medida de safdas ou resultados compa- rados com os recursos consumidos. A administra- ‘glo pode alcancar um objetivo com um minimo de recursos ou pode ultrapassar 0 objetivo com os mes- mos recursos, As medidas de eficiéncia podem sero custo do trabalho, a utilizagio de equipamento, 2 manutengao de maquinas e 0 retorno do capital in- vestido, por exemplo, Um administrador eficiente é aquele cuja unidade de trabalho opera diariamente com um custo minimo de materiais ¢ de trabalho. Conrudo, a eficiéneia é necessiria, mas nio 6 su- ficiente. Deve haver eficséa, principalmente, que significa avingir objetivos ¢ resultados. A eficdcia re- laciona-se com os fins ¢ propésitos. Eo grau em que a administracao consegue atingir seus objetivos. E a medida do resultado da rarefa ou alcance do objeri- vo estabelecido, Um administrador eficaz & aquele + Fazer corrotamente as colsas + Proacupt + Entase nos métodas eprocedimentos + Gump 0s regulsmantos ntomoa + Tretnar © epronter + Sogarttebot com arte + Sober batahar + Sec pontual no tabamo = + Fazer as coos nosesséias + Preocupagio com os fins + Bafave nos objets resultados + Allgir metas abjevoa + Saber conhecer + Ganhorw partida de futabot «courage + apepe ore sacs te « sexperts * eaar oc Figura 1.1. As diferengas entre eficiéncia e eficdcia.”oo FLsivien caPtru.o 1 + Natureza e Desafios Aluais da Administragso "> Alta produtividada @ *elevado dstomponho « Nemsfcaz e Eficiente, mas - 4 nem efciente: nao eficaz; recursos jtivos nao atingidos; sio bem aplicados, Balxo| “recursos desperdizados mas os objetivos no ‘no processo. sio alcangados. ‘Desempenho precio Desempenho precatio Figura 1.2. A eficiéncia e a eticicia.® cuja unidade de trabalho alcanca diasiamente as metas de produgio em termos de quantidade e qua- lidade de resultados. Contudo, nem sempre eficiéncia e eficécia cami- nnham juntas e de mos dadas.? Muitas vezes, 0 ad- ministrador é eficiente a0 extrair 0 maximo dos re- cursos disponiveis, mas néo € eficaz porque nio atinge os objerivos esperados. Acaba morrendo es- gotado na praia. Outras vezes, ¢ eficaz ao atingir os alvos previamente estabelecidos, mas queimando recursos pelo meio do caminho: ganha a guerra, mas deixa mortos feridos por todos os lados devi- doa sua ineficiéncia. O ideal é ser eficiente e eficaz. isso ganha um nome: exceléncia. De nada adianta executar tarefas técnicas, muitas veres diffceis ¢ desafiadoras. O importante é veri car se vale a pena execurar essas tarefas e se elas si0 relevantes para o alcance dos abjetivos da orgoniza- gio. Muitas vezes, certas pessoas fazem trabalhos com uma eficiéneia prodigiosa, mas de uma inutili- dade total para a organizacio. O esforgo pata ser eficience deve set antecedide por um esforgo maior para ser eficaz, © sucesso administrativo consiste em obter simultaneamente eficiéncia e eficécia na utilizagio dos recursos organizacionais. isso signifi- ca exceléncia, E exceléncia é fundamental, As Organizagoes ‘Uma parte de nossa definigio de administragio se refere a0 alcance de objetivos organizacionais de maneita eficiente e eficaz. Isso significa que a razo Xavier pretende fazer um trabalho eficiente @ eflcaz ‘como gerente-geral da divisée de multimidia da Com- puterField. Em suma, pretende fazer as coisas bem feltas, fazendo bons produtos, distribuindo-os ade quadamente no mercado e reduzindo custos de pro- dugio e de distribulgdio. Mas quer também atingir ob- CCR Jetivos organizacionais, como cheger a um volume anual de vendas, aleangar uma forte particlpagéo no mercado consumidar e proporclonar {ucros para stia empresa. Um oth no painel do carro para utilizar bem. © combustivel e um olho na estrada pare alcangar 0 obletiva desejado. @g _Administeagao nos Novos Tempos + IDALBERTO CHIAVENATO de existir de um administrador € cuidar do todo ou de parte de uma orgenizacio. Vivemos em uma sociedade de organizacées, em que quase tudo 0 que se produz é feito dentro de organizagées: cartos, roupas, alimentos, livros, revistas, remédios, pes- quisas, servigos, comunicagées ete, Utiizando re- ‘cursos como conhecimento, pessoas, dinheiro, tec- nologia e informagio, as organizagdes desempe- ham rarefas através do trabalho coletivo que ne~ hum individuo isoladamente conseguitia desem- penhar. Sem as organizagées, ndo se poderic ter centenas de rotas aéreas movimentadas por dia sem. um acidente sequer, receber e distribuir eletricidade getada por varias usinas hidroetétricas, térmicas € nucleares, produzir a cada dia milhares de carros ou ainda oferecer centenas de milhares de filmes, pegas teatrais, videos e discos & disposigae para o entrete- nimento e diversio. As organizagdes permeiam to- da a nossa sociedade. E provavel que muitos leitores trabalhem em uma organizagi0~ como uma empre~ sa privada, bance, loja, hospital, indéscria, ou em- presa estatal. Muitos leitores s0 membros de varias, ‘ourras organizag6es, como universidades, igreja, clu- bes esportivas, partidos politicos. Sao clientes de bancos, de seguradoras, utilizam planos de saide, investem em planos de previdéncia social, rém car- 1t6es de crédito, Muitos leitores compram alimentos fem supermercados, comem em restaurantes fast food, adquirem roupas em lojas com pagamento a vista ou em prestagdes pagas a entidades financei- ras, Os administradores so responsiveis por todas essas organizagées ¢ pelos recursos que elas utilizam: para alcangar ebjetivos organizacionais. © propésito de toda organizacdo é produair um produto ou servico para satisfazer necessidades dos clientes ~ que podem ser consumidores, usuérios, associados ou contribuintes. Dai, a forre énfase na qualidade do produto ou do servigo 20 cliemte como as forcas vitais de uma organizacao eas fontes da sua vantagem competitiva. O objetivo de uma organizagio como a Black & Decker, por exemplo, “é colocar nas maos das pessoas ao redor de todo 0 mundo produtos de qualidade que representam nosso compromisso com a inovagio, pesquisa, de- senho ¢ satisfagio do consumidor. Estamos com- prometidos a alcangar ou ultrapassar as necessida- ELSEVIER des daqueles que dependem de nossos produtos em seu trabalho em seu lar ou em sua recreagio”.”” Eo que diz 0 relatério anual da compauhia. PTR EL LS AVARIEDADE DE ORGANIZAGOES Uma organizagao é uma entidade social composta de pessoas que trabalham juntas e deliberadamente es- truturada e organizada para atingir um objetivo co- mum. Quando dizemos que é uma entidade social de- liberadamente estruturada e organizada queremos di- zer que as tarefas do divididas entre seus membros € a responsabilidade pelo seu desempenho é atribuida a cada um dos membros da organizagao. Uma organi- zagao é uma sociedade em miniatura na qual coexls- tem dois tipos de pessoas: os lideres e os subordina- dos. Quando dizemes que # organizagao esti orienta- da para objetivos, queremos nos reterir a conseqiién- fas almajadas come: 4. Obter wero (Volkswagen, McDonald's, Banco Bradesco); 2, Atender a necessidades espirituais (igrea caté- lica ou plesbiteriana); 3. Proporolonar entretenimento (Sony, redes de ci- nemas, Net, Blockburst); 4, Desenvolver arte e cultura (Teatro Municipal, Teatro de Cultura Artistica); 5. Oferecer esporte (Corinthians, Flamengo, Pal- melras, Sociedade Tanis de Sao Paulo); 6. Cuidar de assuntos relevantes para a sociedade e vida comunitéria (ONGs como a Pastoral da Crlanga, PeaceWorld). Um bom exercicio seria listar a Infindavel varleda- de de organizagées que proliferam em nossa socie- dade. © ——— ‘As organizag6es empregam pessoas e aplicam re- cursos. Elas podem ser de grande porte, como a Volkswagen, Petrobras, Banco do Brasil, Pio de Agiicar, Varig. Algumas se dedicam a produzir pro- dutos de consumo (Fiat Automéveis, Gessy, Nestlé, Procter & Gamble, Vila Romana) ou bens destina- dos & produgio (Fiat Caminhées ¢ Tratores, ComCAPITULO 1 + Natureza @ Desafios Atuais da Administagao A ADMINISTRAGAD AS MELHORES E AS MAIORES EMPRESAS DO PAIS," A revista Exame {az anualmente o levantamento das melhores e malores empresas por ramo de atividade, Eerie = Pan de Acitcar Vieunta Mate Engentara # Constrtora Odebrecht ‘Semp Toshiba AM ° “Nokia Natura . Unitever cout _ Gimento io Branca Voit Paper - Web ar . Vale do Rio Doce ‘rasaz Ceulose Papel elvoss Keb Pebollex “2 Pléstcos e bomracha iret Preus Ratap (Quimica e pevoquirica Petrobras. Gol Linas Aéreas integentes Servigos de wanspote Verig Redecard _ Servigos diversas Creticand Aap Servigos pcos. > + Eltrepavio Metopoliana Albras ‘Sideruigia e metaturgia Gia. Sidenirgica tacional Sera Tecnologia e computag@0 ‘BM ‘Teeqoiés Cebiar Teieromuricapoes Telemar panhia Siderargica Nacianal, Romi, Forjaco). Ou- tras prestam servigos, como bancos (Bradesco, Itatt, Real), servigos financeiros (American Express, Fina- sa, Banco Pactual), transporte aéreo (Varig, TAM, Gol), cadeias de restaurantes (Bob's, Habib's), en- tretertimento (TV Globo, redes de cinemas, rédios FM ou AM) ou ainda hospitais, escolas e universi- dades, agéncias de propaganda, consultorias em ge~ ral, empresas de auditoria ¢ contabilidade ¢ varios outros tipos diferentes. As organizacées geram em- pregos e dio viralidade & economia do pais. Existem também as pequenas organizages que operam em muitas 4reas cobertas pelas grandes or- ganizagGes e disputam espaco com elas. S80 peque- nos negécios iniciados por algum empreendedor — © uma pessoa visiondria que assume riscos ¢ utiliza a inovagio ¢ a ctiatividade para aproveitar oportuni- dades de negécios em um ambiente incerto, em que ‘outras pessoas veriam problemas ou ameagas. £ im- pressionamte a quantidade de pequenos negscios — pequenas e microempresas~ que incluem o proprie- tario, parceiros, franquias e profissionais indivi- duais ou ainda operagbes em tempo parcial, como pizzarias, charutatias, papelarias etc. ‘Muitas organizagdes so empresas que funcio- nam como negécios globais, funcionando e fazendo ‘operagées em varios pafses, como Coca-Cola, PI lips, McDonald's, Sony, General Motors, enfren-Administragao nos Novos Tempos + IDALBERTO CHIAVENATO Pr CRITERIOS DE AVALIAGAO PARA A ESCOLHA DAS MELHORES EMPRESAS DO ANO“? Arevista Exame taz anuetmente a escalha das Methores Empresas do Ano. utilize os seguintes critérlos de ava~ iagao: 4, Lideranga de mercado: PESO 15. Retrata empresas que mais contribuem para a economis © com majoras participagdes de mercado no macrossetor em que atuam. 2. Crescimento das vendas: PESO 10, Retrata 0 dinamismo da empresa no ano analisado. Se ela aumentou ov di- rminuiu sua partieipagao no mercado e sua capacidade de gerar novos empregos. 3, Rentabliidade do patriménlo: PESO 1s, Mede a eficléncia da empresa, o controle de custos @ o aprovelta- mento das oportunidades. Indicadar somente aplicado as empresas culo indice seja positivo e que tenham divulgado os efeitos da intlagdo em seus resultados e patriménto liquide. Também é ulilizado como critério de desempate de duas empreses que apresentam o mesmo desempenho global. 4, Liquidez corrente: PeS0 20. Revela Se a empresa esta em boa situaglo financeira, ou Sela, se opera com so- guranga, 5. Investimento (no Imabilizedo): PeS0 15. Mostra o valor que esté sendo aplicado pela empresa na moderni- zagdc e/ou ampllagio de suas instalagdes. Isso também é um indicador de geragao direta ou indireta de empregos. 6. Riqueza gerada por empregado: PESO 25. Mede quanto a empresa produz de riqueza em relagao ao numero de empregados, independentemente do volume total de vendas ou da margem de lucro. 7. Transparéncia: CRITERIO SEM NENHUMPESD. A transparéncia 6 fator de exceléncia empresarial, Atém da pon tuagio obtida nos indicadores de desempenho, recebe 50 pontos cada empresa quando constar da ultima 10 do Gula Exame de Boa Cidadania Corporativa e outros 50 pontes quando estiver coloceda entre as ez primetras do Gula Exame —As Methores Empresas para Vocé Trabalhar; além disso, 25 pontos so soma- dos para cada uma das demats destacadas. @ tando problemas ¢ desafios complexos devido as di- Os Niveis Organizacionais ferentes culturas, sistemas politicos e condigbes eco- némicas encontradas ao redor do mundo. Existem também organizagbes no-lucrativas, como escolas municipais, universidades estaduais ou federais, hospitais, museus, centros cfvicos ¢ entidades reli- siosas, filantrépicas, beneficentes, culrurais, sindi- catos € associagdes de classe que no perseguem abjerivos de lucro. Além disso, agéncias governa- mentais no nivel municipal, estadual e federal se caracterizam por serem organizagoes nio-lucra- tivas. Seus objetivos sio predominantemente so- ciais, Existem também as organizagdes no-governa- mentais (ONGs), que perseguem objetivos sociais, educacionais, efvicos ou ecolégicos sem depender de recursos do governo, © administrador pode ser o presidente, diretor, ge- rente ou supervisor, dependendo do nivel que ocu- pa, mas é uma figura essencial e indispensével para as organizagdes, qualquer que seja 0 seu tamanho ou tipo. Em outras palavras, 0 administrador pode estar situado em um dos trés niveis organizacionais: no nivel institucional, intermedidrio ou operacional da organizagio, Em cada um desses niveis organiza- cionais, o papel do administrador ¢ diferente."* Nivel institucional £ 0 nivel administrative mais elevado da organiza- gio. E constituido pelo presidzate ¢ diretores queCAPITULO 4 + Natureza @ Dasalios Atuais Ga Adminstragao ‘A ADMINISTRACAO DE HOJE CONSTRUINDO TRES PROCESSOS FUNDAMENTAIS* Estamos vivendo em um mundo em constante mudanga, E mudanga exige Inovagao. Ghoshal e Bartlett mastram lado humano da administrago de organizagées orientadas para a mudanga e Inovagéo. Segundo eles, 05 ad- ministradores bem-sucedidos no focatizam apenas os aspectos mecanicos da administragao sobre como fazer planos ou desenhar esquemas de trabalho, mas se baselam em tr8s processos que levam as pessoas a focalizar ‘sua atengao na crlagéo da mudanga, a saber: 1. Processo empreendedor, 0 emproendedorismo se rofere & atitude orientada para fora da organizacdo no sentido de buscar oportunidades que motivem as pessoas a tocar suas operagdes como se fossem os pro- prietarlos delas. Os administradores bem-sucedides apticam seu tempo e energia em fazer as pessoas: pensarem como empreandedores, aproveltarem as oportunidades, além de proporcionar a elas autorida- de, apoio e recompensas que as tornem autodisciplinadas ¢ autodirecionadas para realizar suas opera- gées como se fossem donas delas. 2. Processo de construir compeléncias. Em um mundo de teenologias convergentes, as organizacées prect- ‘am s¢ tarnar cada vez mais lexiveis e responsivas. Elas devem explorar as vantagens de economias de es- cala e, sobratudo, o talento eo conhecimento das pésoas que nelas trabatham. Administradores bem-suce- didos aplicam seus esforgos para criar um ambiedité due fatita o florescimento de compeléncias, seja enco- tajando as pessoas a assumir malores responsabllidades, Investindo em sua educacao e treinamento que necessitam para sua auloconfiange enquanto as Impulsionam e as apélem em aprender com seus erros. O processo de construir competénclas consiste em criar um ambiente de comportamento colaborativo. £ Isso feito através do trabalho em equipe, em que as pessoas aprendem umas com as outras e conquistam con fianga. A competéncia aumenta camo uma equipe de futebol em que todos aprendem a se antecipar enquan- to 0s outros se movimentam, 3. Processo de renovagéo. Os administradores bem-sucedies se concentram hoje em um processo de re- novagao continuada. Eles lutam contra a complacéneia e a rolina e desenvolvem habitos de questionar Por que as coisas esto sendo feltas e como melhoré-las continuamente e tornat as pessoas criativas & inovaderas. © compéem a alta administragio © tomam as princi- pais decisées da organizagao. Nas grandes org>77- ges, existe o Conselho Administrative, que deter- mina o que o presidente e a Diretoria devem fazer. © nivel institucional & o nivel mais periférico da or- genizacio, pois esté em contato direto com o amb ente esterno, com 0 mundo que rodeia a organiza- Gio, ¢ recebe o impacto das mudangas e presses ambientais. Ele recebe também o nome de nfvel es- tratégico, pois é 0 responsével pela definigo do fu- turo do negécio como uma toralidade, Nesse nivel, © administrador deve possuir uma visto estratégica ¢ orientada para o fururo, pois define a missio, a vi- so € 08 objetivos fundamentais do negécio. Nivel intermediério E 0 nive! adininistrativo que articula internamente 0 rival instinucional com o nivel operacional da organi- zagio. £ 9 nivel do meio do campo, composto pelos gerentes. Recebe o nome de nivel gerenciat ow titico. Funciona como uma camada amortecedora dos im- pactos ambientais, pois recebe as decisées globais to- madas no nivel institucional e as transforma em pro- gramas de acio para o nivel operacional. Interpreta a missZo, a visio e objetivos fundamentais do negécio € os traduz em meios de ago cotidiana para que o nivel operacional possa cransformé-los em execucio. Nesse nivel, o administrador deve possuir uma visio titica e orientada para sua unidade de negécios,ELSEVIER 4g Administracao nos Novos Tempos + IDALBERTO CHIAVERATO Nivel operacional Eonivel administrativo mais baixo de todos. £ 0 ni- ‘vel mais intimo da @rganizacio e constinui a base in- ferior do organograma. E 0 nivel que administra a execugio e a realizagio das tarefas e atividades quo- tidianas, Nesse nivel, o administrador deve possuir uma visio operacional. Recebe o nome de supervi- sio de primeira linha, pois tem contato direto coma execugio ou operacio, realizada pelos funcionérios ndo-administrativos e operarios que se incumbem das tarefase atividades rotinciras do dia-a-dia da or- ganizac3o. Nesse nivel, o administrador deve pos- suit uma visio operacional e orientada para as tare- {fas e atividades cotidianas, Em toda organizagio, a administracio é exercida através desses tras niveis em estreita coordenagio entre si. Eles formam 0 chamado aparato adminis- trative da organizagdo. Cada um deles tem a sua fungio especifica. Aneressidade de inlegragdo organizacional’® Cada organizagdo funciona melhor quando cada n+ ‘vel organizasional ~ diretores, gerentes e superviso- ‘es ~faz seu trabalho citeitinho, Se um nivel nfo fun- ciona bem, ele prejudica o funcionamento dosdema- fs. A empresa de consultoria McKinsey da nimeros a ‘essa afrmagio. Em uma pesquisa em 49 organiza- ‘g6es - como empresas, bancos, hospitais etc. -, a McKinsey medixe resutado de programas de gestio, @ anaiisou seus funcionérios. Os ditetores foram avaliados pela capacidade de liderar e comunicar a mudanga. Os gerentes, pela habilidacie de adminis- ‘var pessoas e projetes. O pessoal de operagao, pelo reinamento e entusiasmo. Conelusao da pesquisa: ‘¢ -Nas companhias em que os tés niveis hierdrqui- cos eram bons, resultado das projetos superou ameta em 4B. © [Nas companhias em que dois dos trés niveis ‘eram bons, 0 retomo superou ametaem 25%,” ‘© Quando apenas um nivel tinha a habilidade re: Querida, oretomo ficou abaixo da meta em 32%. ‘Quando nenhum dos trés niveis hierérquicos PCr PMU eis AUNIVERSALIDADE DA ADMINISTRAGAO (© administrador 6 0 responsavel pelo desempenho or- ganlzacional em qualquer desses trés nivels. Multas vezes, alguns profissionais ndo-administradares séo promovidos do nivel de execugsa para o nivel adminis- trative de certas organtzagées, como médicas (emhos- pitais), engenheiros (nas indiistrias), contabillstas (em consuitorias de auditoria e contabllidade), economis- tas (om organizagées piblicas) ou advogades (em de- partamentos juridices). Dessa forma, eles deixam par clalmente a sua especialidade original para se torna- fem administradores. A partir dai, passam a necessitar de conhecimentos minimos de administragéo, @ CAC UCL EDO Como gerente-geral da divisio multimidia da Compu- terField, Xaviar ocupa uma posigae administrativa ern nivel intermedirio na organizagao. Reporta-se 3 Dire- toria no nivel institucional e tem abaixo de si varios elementos de nivel operacional, Seu trabatho envalve uma diviséo da companhia, Seus objetivos sao formu- lados ne madio prazo, quase sempre ao redor de urn ‘ano, period que constitul um exercicio contabil. Como voeé poderia ajudar Xavier a definir objetivos taticos e divisionais? © —— Como 0 administrador pode trabalhar em qual- quer um desses trés niveis organizacionais ~ como presidente, diretor, gerente ou supervisor, depen- dendo da posigio em que esteja situado ~ seu traba- Iho esta sempre voltado para 0 chamado processo administrativo, O Processo Administrativo ‘Mas 0 que faz o administrador? Qual 2 diferenca ‘que ele faz em uma organizagio? Quais as fungoes que exerce no seu cotidiano? Perte da nossa defini- glo de administragio fala do alcance de objetivos organizacionais por meio de planejamento, organi- zacio, diresio ¢ controle. Tornou-se pritica co-jel - Instituctonal ‘CAPITULO 1 + Natureza e Desafios Atuais da Administracao 48 Nivel 4 inten atari Administragao Nivel Supervisores operacionat ‘do 1° Linha + Execugéo Funcionarios e Operatios perago {pessoal nfo-eaministative) Figura 1.3. Os irés niveis da administragdo e 8 operagdo/execugéo. 5 ‘Amplitude Nivel, Atuagao de tempo Global, i envolvendo Longo Institucional | | Estratégico toda praso organizagao Parcial, envolvendo e Médio Intermediario Tatico uma unidade raze la . organizagao . Especifico, : : envolvendo cure Operacional | | Operacional determinada prazo * operagaio : ve. | |. outarefa Figura 1.4. As caracteristicas dos trés niveis administratives.EE.. naminiiragdo nas Novas Tempos |ALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER ee: VR ea aces AS 20 MAIORES. EMPRESAS POR VENDAS'® EPRESA 4. Petrobras Quimics e petroquimico 2, Petrobras Distribuidora ‘Atacado e comércio exterior: 3. Telamar Teecomuniceges 1. TetetOnioa Telecomunicagies ‘5. CBSAmbaV Agmentos, bebidas e fumo 6 ipianga ‘cade ecomési ene 7. Volkswagen fort 8. Shek Alacado e comércio exterior 9. General thotors Awtornotvo 10, Bras Telecom ‘Telecomunicayées 11. Bunge Atimeatas, ‘imentas, bebidas @furno 12, Grupo Pao de Agicar Comérco vareista 13. Vale do Rio Doce Mineragio 14, Carelour Gorerco varjsta 15, Braskom ‘Ouimica e petraquimica 16. Esso ‘Atacat e comércio exterior 17, Texaco ‘aca e comércia exterior 18. Embyatel ‘Telecomunicagées 19, Caigi ‘Aimenins, bebidas efurno 20, Eletropauio Mettopoltene Servis piticos mum definir a administrago em termos de suas quatro fung6es especificas: planejamento, organiza- $40, direcio e controle. Assim, a administragao & 0 pracesso de planejar, organizar, dirigic ¢ controlar 08 esforgos dos membros da organizagio ¢ de utili- zar todos os recursos organizacionais dispontveis para alcancar objetivos organizacionais previamen- te estabelecides.'” Os recursos organizacionais in- luem ndo somente as categorias econdmicas como narureza, capital ¢ trabalho, como também infor- magdo ¢ tecnologia, Obviamente, as pessoas const tuem o elemento inteligente e dinamico que mani- pula, opera e agiliza todos esses recursos. cONTROLE ce Bie: fen) staal gaan Estat 10.567 resto 6311 Espantol 5.699 Baio _ 5a Brestero 5.080 tema 47m Anglo solandts 4.382 ‘Americano ” 4931 Basie 3a13 Semmudense 3886 rsiio 3858 Basia 3.806 Frances 3.628 rasa 3365 Americano 3.492 Americano 3175 Mexicana 3167 ‘snsicana 3.483 Brasisio 3056 Planejamento ‘A administragio no ocorre ao acaso. © plancja~ mento define o que a organizagao pretende fazer no futuro ¢ como deverd faz8-lo. Por essa razio, 0 pla- nejamento €a primeira funcio administrative, e que define os objetivos para o futuro desempenho orga- nizacional e decide sobre os recursos € tarefas ne cessétios para alcangé-los adequadamente. Gragas a0 planejamento, 0 administrador se orienta pelos objetivos visados e das agdes necessérias para alcan- ‘éslos, baseando-se em algum mérodo, plano ou | gica.‘FLSEVIER Insuros esutadoe Figura 1.5, O processo administrativo. A_ADMINISTAR 0 QUE EO PROCESSO ADMINISTRATIVO Processo significa uma seqdéncia de agées que se su- ‘cedem para cheger a um determinada ponto, Uma ma- neira sistematica de fazer as coisas. um meio, método ‘ou manelza de conduzir certas atividades. Referimos 5 administragSo como um processo para entatizar que to- dos os administradores, independentemente de seus i veils ou fungées, se engajam continuamente em certas atividades Inter-relacionadias ~ come planejar, organi- zr, digit e controler ~ para alcangar Gs objetivos dese- jados, Assim, 0 processo administrativo € 0 conjunto © seqiiéncia das fungoes administrativas. © Organizacao A organizacio visa a estabelecer os meios ¢ recursos necessarios para possibilitar a realizagao do planeja- mento e reflete como a organizac§o ou empresa tenta cumprir os planes. A organizagéo é a fungio administrativa relacionada com 2 atribuigio de ta- refas, agrupamento de tarefas em equipes ou depar- tamentos ¢ alocacio dos recursos necessarios nas equipes e nos departamentos. E, portanto, o proces- 30 de arranjar e alocar o trabatho, estabelecer a au- toridade ¢ os recursos entre os membros de uma or- ganizagio para que eles possam aleancar os objeti- vos organizacionais. Mey PLANEJAMENTO (© planejamento produz planos que se baseiam em ob- ietivos enos methores procedimentos para aleangétos adequadamente. Assim, planelar envolve a solugéo de problemas e a tomada de decls6es quanto as atternat!- ‘vas futuras. O planejamento, portanto, é 0 proceso de estabeleoer objetivos e o curso é: 2522 adequador: aleangar esses objetivos. A Parte Ill deste livro sera in- teiramente dedicada ao planejamento, @ es ORGANIZAGAO ‘A organizagao é 0 proceso de engajar as pessoasem lum trabalho conjunto de uma maneira estruturada para aleancar objetivos comuns. A Parte IV deste livro serd Inteiramente dedi¢ada & organizagéo. BAdministragao nos Novos Tempos + IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER Diregao A diregio representa a colocagio em marcha daqui- lo que foi planejado e organizado. Para tanto, a di- reco & a funcio administrativa que envolve o uso de influéncia para ativar e motivar as pessoas a al- cangarem os objetivos organizacionais. Ela envolve influenciacao, comunicagSo, orientacéo, motivacio ¢ lideranga das pessoas para desempenhar as tarcfas essenciais, bee LU ra DIRECAO A diregao 60 processe de Intiuenciare orlentar as ati- vidades relacionadas com as tarefas dos diversos membros da equlpe ou da organizagae como um todo. A Paste V deste livro sera inteiramente dedicade & d- tegao. © Controle O controle representa 6 acompanhamento, a moni- toragio ¢ a avaliagéo de desempenho organizacio- nal para verificar se eudo estd acontecendo de acor- docom o planejado, organizado e dirigido, Contro- Je € a fungio administrativa relacionada com a mo- nitoragio das atividades a fim de manter a organiza- ‘g0 no caminho adequado para o alcance dos obje- tivos, permitindo as corregbes necessarias para ate- uar 0s desvios. TT tls CONTROLE controle é o proceso de asseguiar que as ativida- des atuals da organizagSo estejam em conformidade: com as atividades planejadas. A Parte VI deste fivro serd Intelramente dedicada ao controle. © No conjunto, as quatro funcdes administrativas— planejamento, organiza¢io, direcao © controle - formam 0 processo administrative. Isso significa que basicamente 0 administrador planeja, organiza, dirige e controla as atividades das organizagées a fim de alcancar objetivos previamen- re estabelecidos. O ideal seria que balanceasse igual- As quatro fungées administrativas Planelamenta Defi objeto ‘omeios para Figura 1.6. O proceso administrative.a CAPITULO 1 + Natureza ¢ Desafios Atuals da Administragio fp asenho do Contras camosetares | Superisdo | operacionats Métodose | gaprmeia | eavalanio da processos de fina ‘sesempenno ‘psragge Individual STE Figura 1.7. 0 proceso administrative nos tras niveis organizacionais.'* mente todas as quatro fungaes pare obter equilibrio € viséo de conjunto. Todavia, alguns administrado- res sto excelentes planejadoress outros, muito bons organizadores; outros sabem dirigir bem; enquanco outros ainda so Stimos controladores. Afinal de contas, nada ¢ perfeito neste mundo. O processo administrativo apresenta as seguintes caracteristicas basicas: © E viclico e repetitive, © processo é permanente € continuo ¢ esta sempre sendo completado e re- petide continuamente. Em cada ciclo, © proces- so tende a melhorar ¢ aperfeicoar-se continua mente. © E interativo. Isto é, cada fongio administrativa intetage com as demais, influenciando-as ¢ sen- do por elas influenciada, © E iterativo. O processo administrative & uma se- qiiéncia de passos que, embora nao sejam rigida- mente seguidos, formam um itineritio sujeito a ajustementos € corregées, avangos ¢ recuos, 20 longo de sua implementagao. © E sisténsico. O processo no pode ser analisado em cada uma de suas partes tomadas isolada- mente, mas em sua totalidade e globalidade. Para entender cada uma das fungSes administra tivas, € necessirio conhecer todas as demais. Ne- nhuma delas pode ser administrada sem uma es treita vinculagio com as outras. As Habilidades do Administrador Segundo Karz,!* ¢ sucesso do administrador depen- de mais do sew desempenho do que de sens tragos a Ee ‘Como gerente-geral da divisao de multimidia da Com- puter Field, Xavier deve planejar, organtzar, dirigir & controlar todas as atividades de sua divisao, Sua fun- go € precominantemente administrativae oleva ater uma visio ampla e global de sua divisie, Como voce poderta aludélo nesse mister? @OS MAIORES EMPREGADORES DO PAis?* Classificagae dar empresas pelo niimero de empregados segundo a Exame: 1. Gomelos eTelégratos Servigos pabicos 2. Grupo Péo de Agicar Comécio varesta 3. Caretour Comérco varejsta 4. Pewobras ‘uimica e pevoquinica 5. Sadie ‘Aimerios, bebidas @fu.20 6B Atenio Servigas eivesos 7 Contax Servigos diversas. 8. Perdigén Agroindustial ‘Alimentos, bebides © fumo 9 Volkswagen ‘Autometvo 10. Cases Bahia ‘Comércia varesta 1. Sonae Coméscio ares 12 Gonstutora Ocebrecht Constugio 19. Sabesp Senvigas piticos 14, General Mowors do Srast Avtomotivo 15, CBB/AMbeY ‘Almantos, bebidas ¢ fume 16. Vale do Rio Doce Mineragao 1. GR ‘Servigos Dersos 18. Usine Gaeté imentos, bebidas ¢ tum 19, Seana Aleventos, bebidas e fumo 20.- Viewnte Conlecgis € tbxteis a snes 103.087 58587 45.699 35.284 34.432 30.063 Brasieiro 28.032 Brasiera 27918 Alemio 2.908 Bresiviro 21425 Portugués zosta Brasco 20718 Estatal 48546 Alemao yo10 Srasilero 16.935 Brasiero 16.338 ‘ngio-rancés 16.134 Brasitero 14532 Bermudense 13.092 Brasil 12545 LATS Saye tt DE PASSO ACERTADO COM 0 NOVO MILENIO?! © Laboratério Fleury, de Séo Paulo, que fatura cerca de US$30 milhdes por ano, decidiu investir um décimo de tudo 0 que entra em seu caixa emum novo centro de diagnéstico. Desde a dosagem de agicar no sangue sé ‘a ressondncia magnética do cérebro, podem ser feltos 1.250 tipos de exame nos $80 metros quadrados do cen- ‘to instalado no coragdo de Sao Paulo, Boa patte do di- nnhelra fol gasta na importagao de uma sofisticada linha de aparethos de diagnéstico por imagam. Um tomégrato ‘computadorizado fornecido pela General Electric ameri- ccana, por exemplo, faz em menos de um minuto 0 com- pleto exame intemo de um érgé0 da corpo. Quaiquer equipamento similar demora dez minutos para fazer 0 mesmo exame ea um custo multo malar. A tecnologia é base Indispensavel para a competiividade da empresa. Ela 6 carissima, mas compensa. Outra navidade é a érea de exames bacteriol6gices em amostras de produtos In- ustrsilzados para atender a empresas de alimentagio e cosméticas, filso de futuro para o laboretérfo. Quais es preocupagées do Laboratério Fleury? @= Hse particulares de personalidade, Daquilo que ele faz ¢ no daquilo que ele é. E 0 seu desempenho é 0 re~ sultado de certas habilidades que o administrador possui e utiliza” Uma habilidade ¢ a capacidade de wansformar conhecimento em agio e que resulta em um desempenho desejado. Para Karz, existem trés tipos de habilidades importantes para o desem= penho administrativo bem-sucedido: habilidades téc- nicas, humanas e conceitu: @ AS HABILIDADES TECNICAS. Envolvem o uso de conhecimento especializada ¢ facilidade na execu- io de récnicas relacionadas com 0 trabalho ¢ com 05 procedimentos de realizagio. E 0 caso de habili- dades em contabilidade, em programag&o de com- putador, engenharia etc. As habilidades récnicas es- tio relacionadas com o fazer, sto é, com 0 srabalho com “coisas”, como processas materiais ou objetos fisicos ¢ concretos. E relarivamente facil abalhar com coisas ¢ com niimeros porque eles si estéticos inertes, ndo contestam nem resistem & ago do ad- ministrador. @ AS HABILIDADES HUMANAS. Estio relacionadas con: v trabalho com pessoas referem-se& facilidade de relacionamento interpessoal e grupal. Envolvem a CAPITULO 1 + Natureza e Desafios Atuais da Administagao 4g capacidade de comunicar, motivar, coordenas, lide- rar resolver confflites pessoas ou grupais, As habili- dades humanas estio relacionadas com interacio com as pessoas. © desenvolvimento da cooperacio dentro da equipe, 0 encorajamento da participacio, sem medos ou receios ¢ o envolvimento das pessoas, so aspecios tipicos de habilidades humanas. Saber trabalhar com pessoas ¢ através das pessoas. © AS HABILIDADES CONCEITUAIS. Envolvem a vi- sio da organizaga0 ou da unidade organizacional como um rodo, a facilidade em trabalhar com idgias ¢ conceitos, teorias e abstragdes. O administrados que possui habilidades conceimuais esté apo a com- preender as virias fung6es da organizagio, comple- menté-las entre si, entender como a organizacio se relaciona com seu ambiente ¢ como as mudangas em uma parte da organizagio aferam o restante dela, As habilidades conceituais esto relacionadas com o pensar, com o raciocinar, com o diagnéstico das siruagdes ¢ com a formulacio de alternativas de solugo dos problemas. Representam as capacida- des cognitivas mais sofisticadas do administrador ¢ que the permitem planejar 0 fururo, interpretar a missio, desenvolver 2 visio e perceber oportunida- des onde ninguém enxerga nada. A medida que um Habilidades concettuats, (ton tie cones abate) fnsiuciens Habitldades Niel umanae Intermedia {iaconamento Imerpessoa? Habigades Ne ‘téenioas operacional ranaasio de olen alas} Execugio das operagties Fazer exacutar Figura 1.8, As trés habilidades do administrador.Administragdo nos Novos Tempos + IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER administrador faa carreira e sobe na organizacio, ele precisa, cada vez mais, desenvolver as suas habi- lidades conceinuais para ndo limitara sua empregabi lidade, Empregabilidade® € a capacidade que uma pessoa tem para conquistar e manter um cmprego. Conquistar um emprego pode até ser ficil; 0 mais dificil é manté-lo 2 longo prazo. PML OE UL a QUAIS SAO AS EMPRESAS BOAS PARA TRABALHAR? Como deve ser uma empresa considerade um étimo lugar para trabathar? Que praticas ela deve ter? E que rilicas no pode ter? Robert Levering e Milton Mas- ‘kowitz estudaram 0 assunto e publicaram um livro em 1984 que se transformou em um best-seller nos Estar dos Unidos: The 100 Best Companies to Work in Ame- ice. Chegaram a uma teoria: pare ser um lugar real- ‘mente bom de trabalhar, nenhuma empresa precisa ‘ser perfeita ~ procisa apenas set boa em alguns as- pecios especiticas. Dizem oles que a politica satariale de beneficios, as oportunidades de carralra ea quall- dade das instalagées methoram a colagio da empresa Junto aos funcionérios. Mas 0 que pesa mesmo & a confianga que ela inspira: os funcionérios precisam sentir que seus dirigentes so pessoas confiévels ¢ precisam ter a certeza de que ndo serdo demitidos de repent, a troco de nada. E que, se for necessirio ha- ver demissies, elas serdo conduzidas com total rans- paréncia, Precisam perceber que a empresa nao co- ‘mete injustigas. Além disso, as pessoas tém de sentir que fazem parte do negdcio, que o acesso aes ciigem- tes € fdoll e que podem fazer criticas, sugestées @ re- clamages sem sotror retaliagoes. Em resumno, 0 ame biente de trabalho tem de ser leve @ agradavel, pols ‘sem Isso no hé salétio alto capaz de transformar uma ‘companhla em um lugar bom para trabalhar?> @ Contudo, essas erés habilidades ~ téenicas, huma- _nas e conceituais ~ requerem certas competéncias “pessoas para serem colocadas em agao com éxito. As ‘competéncias — qualidades de quem é capaz.de anali- sar uma situagio, apresentar solugdes e resolver as- suntos ou problemas constituem © maior patri- mOnio pessoal do administrador,” seu capital inte- lectual e sua maior riqueza. No entanto, em wn mun- do em constante mudanga e transformagio, a aquisi- Gao de uma nova comperéncia necessétia significa ‘quase sempre o abandono de outra comperéncia que se rornou velha e ulreapassada. © segredo esta em adquirir competéncias durdveis: aquelas que, mesmo em tempos de répida mudanca, nio se cornam des cartiveis e nem obsoletas. Diante de todos esses desa- fios, o administrador ~ para ser bem-sucedido profis- sionalmente ~ precisa desenvolver trés competéncias duriveis: 0 conhecimento, a perspectiva ¢ a atitude, ‘© O.CONHECIMENTO. Significa todo acervo de in- formacées, conceitos, idéias, experiéncias, aprendiza- gens que o administrador possui a respeito de sta espe~ Galidade, Como 0 conhecimento muda a cada instante em fungio da mudanga e inovagio que ocorrem com intensidade cada vez maior, 0 administrador precisa atualizar-se constantemente ¢ renova-lo continua- ‘mente, Isso significa aprender a aprender, a ler, a ter Fluéncia em inglés, para qué? Afinal, a lingua que a gente fala 6 0 portugués, Ler livros de administragao ou de formagéo profisstonal? Perda de tempo. Cursos de treinamento e reciciagem? Frescura do pessoal de RH. Se vood pensae age assim, nossas sinceras condolén- clas: vood & um sério candidata a engrossar as estati ticas da desemprego e da obsolescéneia. 0 mais preo- cupante é que, numa época em que as empresas estao ‘sada vez mals seletivas e exigentes, pessoas com tais ccaracteristicas no sio excegao. O descaso com (ar- magdo que grassa entre o pessoal de colarinho-branco {oi detectado por um estudo da Catho, consultoria pau- lista especializada em recrutamento @ outplacement, Foram ouvides 520 executives de todo o pais. Segundo ‘a pesquisa, 28% dos entrevistados nao conhecem ne- ‘hum idioma estrangetro, E 0 que é mais grave, nestes, tempos de globalizaedo: apenas pouco mais de 48% deciararam ter fluéncia em inglés, O desleixo também & Grande quanto & reciclagem profissional: 22,7% deles ‘do participaram de cursos nes seis meses anteriores a pesquisa. No mesmo period, a ietura de livros fo} arfigo em falta para 26,4%. (trabalho conclul que uma boa parte das executl- ‘vos brasileiros nao esté preasupada com concelto de empregabilidade, descurando de sua capacitagao pro- fissional enquanto esto empregados. Ao serem de- miltidas, eles acabam tendo mais dificuldades para se fecolocar no mercado de trabalho, diz Thomas Case, presidente da Catho. Os menos preparadas, allés, 880 08 primeiros alvos nos processes de enxuga- mento, Dos entrovistados pela Catho, 112 estavam desempregados. © despreparometto acusava entre eles indices muito mais elevados do que a média. Besse pessoal, por exemplo, 54% nao tinham intim- ‘dade com a lingua inglesa, 30% nao haviam feito eur- 30 dé reciclagem recentemente e 28,6% néo leram um fivro sobre sua area de atuagéo no semestre an- terior. E 0 fim. De quem é a culpa: do mundo empre- serial em mudanga ou do desompregado que nao se cuidou antes? @ eeesne | Comat ands Feameance cnt station apeminn Representaza® | | cgarizagse, seompanto vistanies, assine documentos legait Vanna | fosoeensosgesou, een enon some Interpesoat|| _wemne_| [BRaereramre a in i roe eno oa Ugegio orpanizag’o, uss malotes, tsletonemas @ reunibes ec Tass tora Wa ‘Monto [maniém contsios pessoas Intrmactna| | Bac | [Evartrmnoees Soros seam cum eras Pores converses, relatos © merarandas |_fewe: | [eocneciesenmanie | r— aceon Germano Exipreencimetis eloga tesponcablidades de kitias para ous: | Decisoriat ° ~| | eee corns Ga SS vest. | [arenes eee en mene Figura 1.11. Os dez papéis do administrador?”24 Administracdo nos Novos Tempos + IDALGERTO CHIAVEKATO PLO LIST aR eee A MPORTANCIA DOS PAPEIS No fundo, es papéis interpessoais, informacionals e decisoriais dependem fortemente do conheclmento, pers- ectiva e atitude do administrador. Os papéis administrativos constituem o que o administrador “faz”, enquanto 28 trés competéncias durdveis constituem 9 que o administrador “é". Fazer @ ser: els as duas questées funda- ‘mentals do administrador eficlente e eficaz. Ser 6 mals importante do que fazer. @ LUC URC LT ae Como gerente-gerat da divisio de multimidie da ComputerField, Xavier deve desempenhar papéis In- terpessoais para interagir com seus tunclondrios, de- ‘sempenha papéis Informacionals para intercambiar © processar informacéo e também papéis decisoriais| para utilizar as informagdes nas suas divisées. Como vocé poderia ajudé-o? © As dicas para o administrador bem-sucedido” Bait assegure que, para ser bem-sucedido, o admi- nistrador deve considerar as seguintes dicas: 41. Faga investimentos constantes em sua ormagée profissional. Esiude com afinco, leia bastante, faga cursos de aperteicoamento, aprenda uma lingua (coma inglés, por exsmplo), estude infor rmatioa, aptenda tudo 0 que for possivel para ser um excelente profissional. Nao seja apenas mais ‘um em sua organizacéo. Em qualquer coisa que ‘vote faga, no seja apenas mediocre: seja oma thor possivell 2 Mantenha-se iniormado. Procure ter uma visio ‘global do mundo, dos negétias. cas organiza- (Ges, das tendéncias que estéio ccoendo, so- bre assuntos diversos. Phigue-se. Fique por den- tro e discuta assuntos variados, ample sua capa- cidade de analisar, esteje sempre atuaizado. 3, Desenvolva seu espirito empreendedor. Leve 0 .. Habalho a sério, como se ele losse a sua propria ‘emptesa, etenha gartae iniciativa para alcangar |, Milas e resultados. Busque noves idtias: pro- ‘cure perceber em tudo 0 que voce I8 ou estuda Fas idéias que vocé pode aplicar no seu trabalho 4. Saiba rabalhar em equips. Aprenda a trabathar em Conjunto com outras pessoas. Cada vez toma-se mais importante saber rabathar em grupo. Bons re- lactonamentos interpessoais 30 fundamentals no trabalho do administrador © produzem motivagio, salistago e um timo ambienta de trabalho. ‘Soja Hexivel. € preciso ter jogo de cintura para rela- cionar-se com pessoas, clientes, supetiores, além de achar a solugdo adequada para 0s problemas @ inovar sempre e sempre. Saber lidar com diferentes pessoas e situagdes de modo criativae original. NBO caia na rotina ¢ na masmice. 6. Desemvote sua capacidada de negocisgaa. Sela diplo- ‘mata @ seiba interagir cor as pessoas resolvendo pro- blemas e intercambiando os benenccs aleangados. 7. Administre contites. E necessario compreender opinides e posigées diferentes 2, 8s vezes, antagé- nicas e opostas. Saiba conduzr siuagSes diffcels e criar solugées que abranjam intoresses diferentes e satistagam todas as partes envolvidas. 8. Trate sua carrera como se ela fosse uma empresa. ‘Seja o empresério de si mesmo, O seu produto/ser- vigo € a sua propria competéncia profissional que ‘Yoo! deve colocar no mercado e atende! #8 organizagao para quem voce trabalha seja um simples empragado: enha'o espiito dear: 8,CAPITULO 1 + Natureza e Desafios Atuals da Administragéo "og Figura 1.12, Os dez papéis administrativos segundo Mintzberg.?? CLS REST MICROSOFT? ‘Opresidente e tundador da Microsoft, Wiliam H. Gates, tom recebide varios apelidos pelo mundo afora: garoto magico, vendedor de Idélas, cortador de gargantas, ‘gura cult da informatica, capitaista bem-sucedido eo ‘homem mais rico dos Estados Unidos. Enquanto muita rente se preecupa com isso, Gales tem trabalhado ara tornar a sua empresa, a Microsoft, a mais impor- tante forga na Industria de computadores do mundo. Esse aluno desatento de Harvard delxou a escola para associar-se a Paul Allen e formar a Microsoft. Quando Gates iniciou em 1978, & Microsoft tinha ape- ‘nas 13 empregadies e vendeu USS1 milho em software. Em 1992 ja empregava 11.800 pessoas no mundo todo, vvendendo USS2.760 bilhées em software em 39 linguas diferentes. A Mictosoft tomou-se uma empresa de um Incrivel dinamtsmo, Iideranda na eriagao de ferramentas, Para os mortals que precisam de mierocomputadores, ‘enquanto as outras empresas seguem atrés na sua ras- teira, A Microsoft vale hoje mais de USS15O bilhdes. A ‘empresa detém metade do mercado mundial de progra- mas para PC e ndo existe um tinico concorrente que ameace sua posigao. Pela contrério, a Microsoft é quem avanga avidamente sobre os espagos ocupades por ou- ‘tas compannias. Gates conguistou uma impressionante fortuna, sue perior a USS7 bithdes, antes dos seus 41 anos de ida- de, em pouco mais de 15 anos de trabatho por antover as potenclatidades do computador pessoat. Gates tem sido um oportunista brilhants. Seu primelro golpe de sorte aconteceu em 1981, quand a IBM cometeu um dos maiores erras empresarials dos tempos moder- Tost a omlssdo da iM, quando deixou de comprar © sistema operacional-o MS-DOS - para oseucomputa- dor pessoal, o PC. Em vex disso, detxou para a Micro- soft os direltos exclusives desse software que contém asinstrugses basleas do computador. Isso representa- ‘va uma méquina de fazer dinheiro. A medida que os clones do PC da IGM foram se multipticando —25 Administragdo nos Novos Tempos = IDALBERTO CHIAVENATO come Compag, Hewlett-Packard, Dell, Toshiba, Hita- chi, Aser ¢ autras -, 8 Microsoft decolow definitiva- mente. E ela nem sequer escreveu 0 programa DOS original, que fol adquirido por USS7S mil de outra pe- quena empresa. Hole, o MS-DOS é 0 sistema opera- ional utlizado em mais de 109 milhoes de micros pelo mundo atora. Apés fixer Seu parémetro em siste- mas operacionais, @ Microsoft passou 2 migrar rapida- mente para uma posiggo de comando em programas aplicatives, 0 que sigifica uma concentragéo de mis- culos e cérebros que nao se via desde os dias de glé- ria da IBM no mercado de mainframes por volta da dé- cada de 1970. ‘Apesar do fenomenal crescimento da Microsoft, Bili Gates permanece como o elemento mals impor tante na cultura corporative da empresa. Mantém in- tenso retacionamente com seus funcionétios, Na criagao de novos predutos, ou no marketing, na pro- gramagao ou na produgao, ele adota equipes peque- nas e divididas em subgrupos, assegurando perfeito gerenciamento das tarefas € proporcionando total participagao dos membros. Quando desenvolve no- vos produtos, Gales seleciona uma equipe de apro- ximadamente dez pessoas da engenharia © marke- ting, estabelece 08 objetives e divide o trabalho, De- Tega autoridade, mes com rédeas curtas. Redne-se ‘com o grupo a cada duas semanas para rever 0 pro- ‘gresso, resolver problemas e Incentivar a equipe, ‘quando se torna Incisive, cobrador e até ameagador. Quer resultados. Gales nao adota as técnicas bem-sucedidas de emprego de seus concorrentes. Aprendeu com a IBM que as grandes companhias sao melhores para desenvolver projets, coisa rare entre as compa- nhlas iniclantes. imita os programas de reunloes da 1M para equipes de novos produtos e fixa objetivos: ¢ balizamentos estritos. Gates segue também uma outra regra simples: admite apenas pessoas esper- tas e dgels, desafia-as a pensar, a se envolver emo- clonatmente nas tarefas e a trabalhar duro. O resul- tado & que o funciondrio médio da Microsoft ~ 0 mi- erosoftie ~ trabalha entre 60 a 80 horas por semana. ‘A companhia reeebe normatmente 120 mil eurricu- los por ano e mullos candidatos rejeltam melhores, salaries de outras empresas para disputar os pré- mios de desempenho ¢ gratiticagées proporciona- dos pela Microsoft. Gates soube visuallzar © poder do computador para as massas antes do seu tempo. Sua caracteris- thea principat é focaltzar o futuro e perceber as opor- tunidades que os outros néo véem. Ou nem sequer imaginam, Sua estratégie de produto sempre se an- tecipa & dos concorrentes e & sempre tnica, Gates possui uma rara combinagao de caracteristicas pes- soais como senso de negéclo, protundidade intelec- tual, espirito empreendedor e compaténcia técnica, Seu planejamento focaliza 0 usuario, sem deixar de lado a inovago em um mercado dinamico e caracte- rizado pela rapida absolescéncia dos produtos tecnologias. ‘Algumas des titicas da Microsoft tém tevade os concorrentes 2 reclamar e espernear. Entre as varias _acusagées, 0 governo americano passou a investigar 0s procedimentas de licenciamento para o MS-DOS, acompanhando de perto o sistema operacional Win- dows que domina 85% do mercado mundial de com Putadores pessoais. A Microsoft foi acusada de tenta- tiva llegal de monopéilo ao forgar os fabricantes de micros a configurar seus produtos com os seus pro- grames, {A Microsoft responde que os produtos rivals S80 sempre anunciados como sistemas superlores & que 0s concorrentes prometem vantagens sobre os produtos Microsoft, fazendo com que os usuarios ti quem hesilantes. Por seu lado, os coneorrentes re- batem alegando que a Microsoft utiliza @ técnica ce contundir, provocando receto, Incerteza e divida sobre 0s produtos rivals, Uma briga de deménics. quem é Gates na opiniao das pessoas? Ele néo se preocupa com 0 que pensam ou dizem as pessoas seu respeito. Ele est preocunado em levar adiante a sua companhia.bl CAPITULO 1 + Natureza e Desafios Atuais da Administragso 27 Ssevien L Questées 1 2, ‘A que voce atribui o fabuloso sucesso de Bill Gates? Qust o método de Gates ao implementar as quatro fongies administrativas quando langa um nove produto? Como a Microsoft reftete as habi eativas de Gates? Descreva alguns papéis que Gates adota na Micro- soft, S50 tipicos das atividades administrativas? Diseuta, (Que ovtras mudangas na Microsoft vieram a0 seu comhecimento? LResumo do Capitulo A administragao tornou-se © principal desafio para o mundo dos negécios e para rodas as organizagbes que dele participam. O administrador passou a ser 0 ele- ‘mento fundamental para a sobrevivéncia e sucesso das organizagdes, qualquer que seja o nivel administrative em que estejs sicuado. © administrador utiliza 0 pro- cosso administrative de planejar, organizar, dirigir © controlar a acio organizacional paca alcancat resulta- dos (eficécia) ¢ fazer o melhor uso possivel dos recur- sos dispontveis (eficigncia), Para tanto, as habilidades do administrador devem ser aprimoradas de modo que ele possa desempenhar todos os papéis dentro da va organizagio. l Exercicios 1. Defina administragio ¢ dé exemplos de adminis- tradores bem-sucedidos, 2. Descreva a atividade do administrador. Eaplique o que au us orpanizagées, |. Descreva os niveis organizacionais e suas p caracterfsticas. ides admis 4, 5, incipais 5. Explique 0 pracesso administrativa e seus compo entes, Descreva as habilidades do administrador. Descreva os papéis do administrador. [siossario e Conceitos-chave ADMINISTRACAO € 0 processo de plansjar, organizar, dirigir ¢ controlar 0 uso dos recursos organizacionais, para alcang, r determinados objetivas de maneira efi- lente ¢ efieaz, 6. 7 ADMINISTRADOR ¢ 0 responsive! pelo desempenho de uma ou mais pessoas no trabalho. ADMINISTRAR € planejar, organizar, dir recursos para atingir objetivos organizacionais. ATTTUDE significa 0 comporramento diante das situa Ges, 0 estilo pessoal e a determinagio de fazer as coi- sas acontecerem, COMPETENCIA éa qualidade de quem é capaz de anal sar uma situagio, apresentar solugbes e resolver assun- tos ou problernas CONHECIMENTO significa o acervo de informagses, teorias, conceitos, idéias, experiéncias e aprendiza- gens a respeito da area de aruagio. CONTROLE é a funcio adminis: atividades para manter 2 organizagio ne caminho para o alcance dos objetivos, permitindo 28 correcées necessérias ESEMPENHO & a capacidade de ums organizagio de o's atingis seus objeivas pela uso eficience eeficaz de sous recursos. DIREGAO €2 fungioadminisceativa que utiliza a influén- cia para ativar e motivar as pessoas no sentido de al- cancar objetivos organizacionais EFICACIA significa atingir objetivos ¢ resultados. Um tra balho eficaz € um trabalho proveitoso e bem-sucedido, EFICIENCIA significa fazer bem € corcetamente as coisas, ‘O rrabatho eficiente é um trabatho bem executado, ENMPREENDEDOR € a pessoa que tema coragem de as- sumir riscos para aproveitar oportunidades em situa- des em que outras pessoas veriam problemas ou ameagas. HABILIDADE ¢ uma capacidade de transformar o conhe- cimento em agio e que resulta em um desempenho de~ seiado, HABILIDADES CONCEITUAIS envolvem o uso de idtias, conceitos, teorias ¢ abstracbes. HABILIDADES HUMANAS estio relacionadas com 0 tra- batho com pessoas. referem-se a facilidade no rela- cionamento interpessoal e grupal. HABILIDADES TECNICAS envolvem o uso de conheci ‘mento expecializado e facilidade ma execugio de técni ‘as especificas relacionadas com o trabalho, NIVEL INSTITUCIONAL é nivel administrativo mais ele- yado ¢ aberto dz organizasio pelo fato de interagir com ambiente externo. NIVEL INTERMEDIARIO é 0 nivel administrativo que ser- ve de ligacéo entre o nfvel institucional e 0 nivel ope- sacional, E geralmente ocupado por gerentes. iva que monitora as28 Administragéo nos Novos Tempos + IDALBERTO CHIAVENATO ELSEVIER NIVEL OPERACIONAL é 0 nivel administrativo mais bai- xo da organizasio e que cuida da execugio das tarefas e atividades quotidianas, ORGANIZACAO é a fancio administrativa de arranjar € slocat 0 trabalho, auroridade e recussos entre os mem- bros de uma arganizacio visando 0 afcance das obj vos organizacionais. ORGANIZACAO é uma entidade social composta de pes- soas e deliberadamence estruturada e orientada para um objetivo comum. ORGANIZACOES NAO-GOVERNAMENTAIS (ONGs) sio aquelas destinadas a um servigo social independente de recursos do governo. ORGANIZAGOES NAC-LUCRATIVAS sia organizagics que io perseguem objetivos de lucro. PERSPECTIVA significa a capacidade de colocar © co- ‘nhecimento em ago, de transformar a teoria em pré rica e de resolver problemas. PLANEJAMENTO ¢ a fungio administeativa que define objetivos ¢ decide sobre os recursos ¢ rarcfas necessé- tios para alcangé-los adequadamente PROCESSO é uma seqiiéncia ou sucessio de etapas de ‘um trabalho. PROCESSO ADMINISTAATIVO € 0 conjunta da seqiién- cia das fungées administrativas, como plancjas, orga iar, dirgir © controlar. RECURSOS CRGANIZACIONAIS si0 os meios de que dis- pe uma organizagio para poder funcionar ¢ operar adequadamente. l Referéncias Bibliograficas 1. Henry Mineeberg, “The Manager's Job: Folklore and Faci", Harvard Business Review, vol, 53, jul-ago. de 1975, p. 61. 2. Jaseph L. Massie & John Douglas, Managing: A Contemporary. Introductio NJ, Prentice Hall, 1992. Englewood Cliff, a, Robert Kreitner, Management, Boston, Houghton Mifflin, 1998. 4, Richard L. Daft, Management, Fort Worthy TX, The Dryden Press, 1994, p. G-3. 8. 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Extraido do Artigo: “As Bem Amadas”, Exante, Edigdo 579, 15 de margo de 1995, p. 18. Idalberte Chiavenato, Carreira e Competéncia, op. cit. Henry Minteberg, The Nature of Managerial Work, Nova York, Harper & Row, 1973, p- 92.93. Extraido de: Clayton New, “Seja Burro (e Agtiense as Conseqiiéncias)", Exame, Edigio n? 637, 4 de junbu de 1997, p. 120. 8, 2, 13, 14, 15, 16. 1. 19, 20. a 24.a 27. Adaptado de: Henry Minczberg, The Nature of 30. Euripedes Alcintara, “Pedradar nas Jonelas”, Veja, Managerial Work, op. cit. p. 92-93. 2 de outubro de 1997, p. 40-43. 28. Adapcado de: Richard L, Daft, Management, 31. Ivan Martins, “Ele é Mesmo o Amanha?”, Exame, Orlando; Fl., The Dryden Press, 1994, p. 39. Edigdon® 604, 28 de fevereiro de 1996, p. 79-85. 29. Hency Mintzberg, The Nature of Managerial Work, Op. cits, p. 92-93, r