APOSTILA

ITIL v3 – Fundamentos
Este documento foi produzido por DTI/SMO – Versão 5 – Agosto de 2010

ITIL v3 - Fundamentos 2
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................4
1.1 INTRODUÇÃO A ITIL ................................................................................................... 6
1.2 ORGANIZAÇÕES ENVOLVIDAS COM A ITIL........................................................................ 7
1.3 ESQUEMA DE CERTIFICAÇÃO ...................................................................................... 12
2 GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE TI .....................................................14
2.2 ATIVOS DE SERVIÇO .................................................................................................. 15
2.3 CRIAÇÃO DE VALOR .................................................................................................. 16
2.4 FUNÇÃO, PROCESSO E PAPEL ..................................................................................... 17
2.5 PDCA ................................................................................................................... 20
2.6 MATRIZ RACI ......................................................................................................... 21
3 ESTRATÉGIA DE SERVIÇO ...........................................................................23
3.1 CONCEITOS ............................................................................................................. 25
3.2 ATIVIDADES E PROCESSOS ......................................................................................... 30
3.3 GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO DE SERVIÇO (GPS) ...................................................... 31
3.4 GERENCIAMENTO FINANCEIRO ................................................................................... 34
3.5 GERENCIAMENTO DA DEMANDA ................................................................................. 38
4 DESENHO DE SERVIÇO................................................................................40
4.2 GERENCIAMENTO DO CATÁLOGO DE SERVIÇOS .............................................................. 44
4.3 GERENCIAMENTO DE NÍVEL DE SERVIÇO (GNS) ............................................................. 46
4.4 GERENCIAMENTO DE FORNECEDOR ............................................................................. 50
4.5 GERENCIAMENTO DA DISPONIBILIDADE ........................................................................ 52
4.6 GERENCIAMENTO DE CAPACIDADE .............................................................................. 56
4.7 GERENCIAMENTO DA CONTINUIDADE DE SERVIÇO .......................................................... 59
4.8 GERENCIAMENTO DA SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO (GSI)............................................... 62
5 TRANSIÇÃO DE SERVIÇO............................................................................64
5.1 PLANEJAMENTO E SUPORTE DA TRANSIÇÃO................................................................... 65
5.2 GERENCIAMENTO DA CONFIGURAÇÃO E DE ATIVO DE SERVIÇO (GCAS).............................. 66
5.3 GERENCIAMENTO DE MUDANÇA ................................................................................. 72
5.4 GERENCIAMENTO DE LIBERAÇÃO E IMPLANTAÇÃO .......................................................... 77
5.5 VALIDAÇÃO E TESTE DE SERVIÇO ................................................................................. 80
5.6 AVALIAÇÃO............................................................................................................. 82
5.7 GERENCIAMENTO DO CONHECIMENTO ......................................................................... 83
GOP - Gestão Operacional PROCERGS 2

6 OPERAÇÃO DE SERVIÇO .............................................................................85

6.1 GERENCIAMENTO DE INCIDENTE ................................................................................. 88
6.2 CUMPRIMENTO DE REQUISIÇÃO .................................................................................. 93
6.3 GERENCIAMENTO DE EVENTO..................................................................................... 95
6.4 GERENCIAMENTO DE PROBLEMAS ............................................................................... 97
6.5 GERENCIAMENTO DE ACESSO ................................................................................... 100
6.6 CENTRAL DE SERVIÇOS ............................................................................................ 102
6.7 GERENCIAMENTO TÉCNICO ...................................................................................... 107
6.8 GERENCIAMENTO DE APLICAÇÕES ............................................................................. 108
6.9 GERENCIAMENTO DE OPERAÇÕES DE TI...................................................................... 109
7 MELHORIA DE SERVIÇO CONTINUADA (MSC) ..................................... 110
7.2 7 PASSOS DO PROCESSO DE MELHORIA ....................................................................... 115
7.3 ELABORAÇÃO DE RELATÓRIO .................................................................................... 117
8 EXERCÍCIOS: .............................................................................................. 118
8.1 ESTRATÉGIA DE SERVIÇO.......................................................................................... 118
8.2 DESENHO DO SERVIÇO ............................................................................................ 121
8.3 TRANSIÇÃO DO SERVIÇO .......................................................................................... 127
8.4 OPERAÇÃO DE SERVIÇO ........................................................................................... 133
8.5 MELHORIA DE SERVIÇO CONTINUADA ........................................................................ 141
9 SIMULADO 1 (10 QUESTÕES)................................................................. 147
9.1 GABARITO: ........................................................................................................... 150
10 SIMULADO 2 (20 QUESTÕES).................................................................. 151
10.1 GABARITO ............................................................................................................ 158
11.1 GABARITO ............................................................................................................ 172
12.1 GABARITO ......................................................................................................... 187

1 INTRODUÇÃO
Por muitos anos, algumas organizações puderam continuar seus negócios, ainda que
tivessem pouco apoio da TI. Hoje a realidade é diferente, a Tecnologia da Informação é
um fator crítico de sucesso para a organização, e em até muitos casos acaba sendo seu
diferencial competitivo no mercado. Existem determinados ramos de negócio que é
quase impossível hoje imaginá-los sem o apoio da TI, por exemplo, o sistema bancário,
seria impossível tentar controlar as contas dos clientes sem o apoio de um sistema de
banco de dados.
A TI hoje para muitas empresas se tornou um parceiro estratégico, faz parte do negó-
cio. Atualmente as decisões sobre os investimentos em TI são tratadas nas reuniões de
planejamento estratégico pelo conselho administrativo da empresa, não é mais possí-
vel tratar a TI isoladamente. A TI deixou de ser tratada por técnicos e passou a ser
incorporada na estratégia da empresa para alcançar seus objetivos.
Com o aumento do peso de importância dentro da organização, a TI passou a ter vários

desafios, vejamos alguns:
Alinhamento dos serviços de TI com as necessidades atuais e futuras do negócio. A TI

precisa começar a entender de negócios para poder participar junto do plano estraté-
gico da empresa. As decisões de investimentos de TI devem levar em conta os objeti-
vos da empresa a longo prazo. Os esforços nos investimentos em tecnologia devem ser
orientados a trazer resultados para os negócios da empresa.
Ambientes de TI cada vez mais complexos. O número de tecnologias e fornecedores

aumentou, fazendo com que a vida do gestor de TI se complicasse mais ainda. Em mui-
tas empresas a área de TI passou por terceirizações, se preocupando em gerir contra-
tos, entender as demandas dos clientes e usuários e manter o relacionamento com
fornecedores. As empresas também expandiram seus negócios, possuem unidades no
Brasil e em diversos países, e para cada unidade a área de TI deve prover suporte.
Dependência da TI para o Negócio. A dependência tão grande sobre os serviços de TI

também fez com que a empresa desse maior atenção, chegamos a um ponto que se os
serviços de TI pararem, todas as outras operações da empresa também param. Os ser-
viços de TI devem buscar arranjos, fórmulas para manter sua disponibilidade máxima
com o melhor custo, trazendo o menor prejuízo para o negócio em suas paradas.
Redução de custos e riscos. Devido a grande dependência da TI para o negócio e tam-

bém aos altos investimentos feitos nos projetos, a administração tem buscado minimi-
zar os custos através de uma melhor gestão por projetos, tratando também os riscos
relacionados a novas mudanças. Além disto, a cada ano que passa os orçamentos es-
tão cada vez mais apertados, é preciso buscar formas para reduzir custos.

Justificativa para Retorno sobre os investimentos em TI, os investimentos em TI de-

vem trazer retorno para empresa através de melhorias para os processos administrati-
vos e agregação de valor para o negócio.
Conformidade com leis e regulamentos. Instituições financeiras e empresas com a-

ções em bolsas internacionais são obrigadas agora a cumprir regulamentos impostos
pelo Governo e outras entidades. A TI está totalmente relacionada ao cumprimento
destas leis, buscando adequação dos seus sistemas e processos para atender aos re-
quisitos impostos.
Manter a segurança sobre as Informações. A necessidade por informação em qual-

quer lugar fez com que os sistemas e bancos dados fossem expostos a vulnerabilidade
de ataques de hackers e vírus. A segurança é um ponto de grande relevância para os
gestores de TI, a empresa não pode correr o risco de perder suas informações, pois
isto pode trazer prejuízos financeiros e até mesmo prejudicar a reputação da empresa
no mercado.
Em virtude deste cenário, onde a TI aparece com grande importância para o negócio
da empresa, buscando por otimização de seus processos, redução de custos e riscos,
vários frameworks de processos e melhores práticas foram criados. A figura abaixo
mostra a evolução destes frameworks e seus níveis de maturidade em termos de Ge-
renciamento de Serviços.
Atualmente temos a ITIL , que é uma biblioteca composta das melhores práticas para
Gerenciamento de Serviços de TI. Criada pelo Governo Britânico em 1980, se tornou
padrão de fato no mercado em 1990. Trata-se de uma biblioteca composta de 7 livros
principais. Não se trata de uma metodologia e sim de um conjunto de melhores práti-
cas adotadas em várias empresas. Atualmente é o framework mais adequado para o
Gerenciamento de serviços para os departamentos de TI, sendo utilizado por mais de
10.000 empresas no mundo todo.
Podemos tratar a ITIL apenas como um conceito de como devem ser tratados os pro-
cessos dentro de um departamento de TI. Os processos propostos são genéricos, po-
dendo ser utilizados por qualquer empresa, seja pública ou privada, de grande ou pe-
queno porte. Estes processos devem ser adotados e adaptados ao seu negócio, tenha
em mente que não existe receita de bolo pronta.
Não é correto afirmar que um processo é “compatível com a ITIL”, nem mesmo falar
em implantar a ITIL. O objetivo é implementar o Gerenciamento de Serviços de TI, e
para isto pode ser utilizado a ITIL como base das melhores práticas.
Os processos e organizações podem ser avaliados se estão compatíveis com a norma

BS 15.000 ou ISO 20.000 (criada em dezembro de 2005), que são padrões de Gerenci-
amento de Serviços de TI. Entretanto, nem ferramentas ou pessoas podem ser certifi-
cadas em BS 15.000 ou ISOs. A ISO 20.000 é voltada para empresas prestadoras de
serviços, que tem como foco avaliar a conformidade dos processos da empresa com as
práticas sugeridas, o padrão ISO substitui o padrão BS 15.000.

1.1 INTRODUÇÃO A ITIL

A ITIL foi desenvolvida inicialmente pela CCTA (Central Computing and Telecommuni-
cations Agency) atual OGC (Office of Government Commerce). O OGC é órgão do Go-
verno britânico que tem como objetivo desenvolver metodologias e criar padrões den-
tro dos departamentos do governo britânico, buscando aperfeiçoar e melhorar os pro-
cessos internos. A biblioteca da ITIL foi desenvolvida pela CCTA, e tinha como objetivo
melhorar os processos dos departamentos de TI do governo britânico. Desde o seu
surgimento em 1980, as empresas e outras entidades do governo perceberam que as
práticas sugeridas poderiam ser aplicadas em seus processos de TI também. Em 1990 a
ITIL acabou se tornando um padrão de fato em todo o mundo, e a partir dela houve
várias adaptações de outros fornecedores, como a Microsoft, IBM e HP.
A ITIL atualmente desperta grande interesse no mercado, pois há uma preocupação

com o Gerenciamento de Serviços de TI nas empresas. Como falamos anteriormente, a
grande dependência da TI para os negócios faz com que os gestores de TI busquem a
adoção da melhores práticas com o objetivo de trazer resultados positivos, como re-
dução de custos e agilidade em seus processos.
Mais de 10.000 empresas no mundo todo já adotaram as melhores práticas da ITIL,

isto comprova sua maturidade e aceitação pelo mercado. O Brasil e EUA estão na fase
inicial de implementação destas práticas, muitas empresas aqui já adotaram e já temos
vários casos de sucesso.
A ITIL oferece um framework comum para todas as atividades do departamento de TI,

como a parte da provisão dos serviços, baseada na infra-estrutura de TI. Estas ativida-
des são divididas em processos, que fornecem um framework eficaz para um futuro
Gerenciamento de Serviços de TI aprimorado. Cada um destes processos cobre uma ou
mais tarefas do departamento de TI, tais como desenvolvimento de serviços, gerenci-
amento da infra-estrutura, fornecimento de serviços e suporte a serviços.
Estes processos propiciam o uso das melhores práticas, fazendo com que o departa-
mento de TI possa adotar independente da estrutura da organização.
As melhores práticas da ITIL têm como objetivos:
Servir de inspiração para melhorar seus processos de TI;
Sugerir onde é possível chegar, pois outras empresas já conseguiram resul-

tados positivos;
Sugerir para que servem os processos e práticas;
Sugerir por que adotar os processos e práticas.
Muitas destas melhores práticas são claramente identificáveis e na verdade são utili-
zadas na maioria das organizações de TI, talvez muitos dos conceitos que você vai ver
aqui você já utiliza ou conheça.
A ITIL apresenta as melhores práticas de forma coesa. Os livros da ITIL descrevem co-
mo estas podem ser otimizadas e como a coordenação das atividades pode ser aper-
feiçoada. Os livros também explicam como os processos podem ser formalizados den-
tro de uma organização. Fornecem uma referência dentro da organização para uma
terminologia padronizada, e ajudam a definir os objetivos e determinar o esforço re-
querido.
A ITIL não pode ser vista como uma metodologia, pois as melhores práticas são flexí-
veis a ponto de você adaptar aos seus processos, já uma metodologia possui uma im-
plementação mais rígida, com regras bem definidas. “Na ITIL tudo pode nada deve”.
A vantagem da adoção das melhores práticas está no fato de não ter que “reinventar a
roda”, adotar práticas já testadas propicia um ganho de tempo e retorno mais rápido
sobre o projeto de implementação de uma Gestão de Serviços.
1.2 ORGANIZAÇÕES ENVOLVIDAS COM A ITIL

A figura abaixo apresenta as organizações que estão envolvidas na manutenção e dis-
seminação da ITIL:

1.2.1 OGC (Antigo CCTA)

A ITIL era originalmente um produto da CCTA. A CCTA era a Agência de Processamento
de Dados e Telecomunicações do governo britânico. No dia 1 abril de 2001, o CCTA foi
fundido com o OGC (Office of Government Commerce), que é agora o novo "proprietá-
rio" da ITIL. O objetivo do OGC é ajudar seus clientes no setor público britânico a atua-
lizar suas atividades de procurement(obtenção) e melhorar seus serviços fazendo o
melhor uso possível da TI e de outros instrumentos. O OGC busca modernizar a forma
de procurement (licitações) no governo, e agregar valor substancial para o uso do di-
nheiro público. O OGC promove o uso das melhores práticas em muitas áreas (por e-
xemplo, gestão de projetos, procurement e Gerenciamento de Serviços de TI). O OGC
publica diversas séries (bibliotecas) dos livros escritos por especialistas Britânicos e
outros internacionais de várias empresas.
A Biblioteca consiste em um número claro de “Código de Práticas” para promover e

fornecer Serviços de TI de forma eficiente e eficaz.
1.2.2 ITSMF
O Fórum de Gerenciamento de Serviços de Tecnologia da Informação (ITSMF), origi-
nalmente ficou conhecido como o fórum do Gerenciamento da Infra-estrutura de TI
(ITIMF), foi criado no Reino Unido em 1991. O ITSMF holandês foi o primeiro chapter
(capítulo), criado em novembro de 1993. Em 2001 mais de 500 empresas tornaram-se
membros, entre fornecedores e grupos de usuários. Atualmente existem chapters do
ITSMF em vários países tais como África do Sul, Bélgica, Alemanha, Áustria, Suíça, EUA,
Austrália e Brasil, que participam no grupo internacional do ITSMF.
O ITSMF promove a troca de informações e experiências que permitem às organiza-

ções melhorarem os serviços que fornecem. Organiza congressos, encontros especiais,
e outros eventos sobre assuntos ligados à Gerenciamento de Serviços de TI.
Os associados contribuem também com o desenvolvimento do assunto. A associação

publica um boletim de notícias e fornece um website com informações sobre suas ati-
vidades (http://www.itsmf.com.br).
1.2.3 EXIN e ISEB

O “Examination Institute for Information Science” (EXIN) e o “Information Systems E-
xaminations Board” (ISEB), juntos desenvolveram uma certificação profissional para a
ITIL. Isto foi feito em cooperação com o OCG e ITSMF. O EXIN e ISEB são organizações
sem fins lucrativos que cooperam para oferecer uma escala de qualificação ITIL.

1.2.4 ITIL v3
A versão 3 do ITIL foca no ciclo de vida do serviço. Esta é a grande mudança estrutural
entre as versões.
Abordando o ciclo de vida do serviço, o ITIL v3 divide-se em 5 livros, um para cada fase
do ciclo de vida. Temos que entender que o serviço nasce, se desenvolve, vai para ope-
ração e um dia ele morre ou é aposentado, e é necessário gerenciar o serviço não so-
mente na fase adulta, mas sim desde a sua fase de desenvolvimento para que este
gere valor para o negócio.
Os livros do ITIL v3 estão divididos nos livros:
Estratégia de Serviço (Service Strategies)
Orienta o uso do Gerenciamento de Serviços como uma ferra-

menta estratégica para satisfazer as necessidades do negócio.
Desenho de Serviço (Service Design)
Fornece diretrizes para o desenho de serviços (novos ou altera-

dos) e processos de Gerenciamento de Serviços.
Transição de Serviço (Service Transition)
Fornece recomendações para uma transição suave de serviços

novos e alterados para o ambiente operacional.
Operação de Serviço (Service Operation)

Fornece diretrizes para que a entrega e o suporte de serviços e-

ficaz e eficiente, assegurando o valor tanto para o cliente como
para o provedor de serviços.
Melhoria de Serviço Continuada (Continual Service Improve-

ment)
Contribui para manter e melhorar o desenho, a transição e as

operações de serviços, alinhados com os requerimentos de mu-
danças do negócio.
O ciclo de vida do serviço tem um eixo central que é a estratégia do serviço, que é
também a fase inicial deste ciclo. Esta estratégia vai guiar todas as outras fases: Dese-
nho de serviço, seguido da Transição de Serviço, Operação de Serviço e envolvendo
todas as fases do ciclo de vida vem a Melhoria de Serviço Continuada. Os processos e
funções são distribuídos ao longo do ciclo de vida, alguns permeando várias fases do
ciclo.
A fase de Estratégia de Serviço é o grande diferencial entre as versões, pois esta é res-
ponsável pelo alinhamento da TI com o negócio. Mesmo para empresas onde o core
business não seja TI, seus negócios dependem diretamente da tecnologia que o seu
departamento ou unidade de TI provêm para a organização. Esta unidade de TI deve se
portar como um provedor de serviços. Nesta fase a TI tem que buscar entender quais
são as demandas dos serviços, pensar no retorno para o negócio. Além disto, a TI vai
gerenciar o seu portfólio de serviços, o qual deve conter todos os serviços que a TI está
desenvolvendo, está operacional ou foi desabilitado. Nesta fase a TI deverá analisar
qual o padrão de uso dos seus serviços para que possa direcionar prioridades no ge-
renciamento de capacidade. Todas estas análises devem estar suportadas pelo finan-
ceiro que deverá apoiar no orçamento, contabilidade, cobrança e o retorno financeiro
de TI.
Na fase de Desenho de Serviço, tudo que foi levantado pela Estratégia de Serviço será
usado para projetar um novo ou alterar um serviço. O serviço será desenhado confor-
me a estratégia, já pensando no valor gerado para os clientes e o negócio. Nesta fase,
será avaliado o que muda no Catálogo de Serviço, Acordo de nível de serviço, opera-

cional e com os fornecedores, além de planos de capacidade, disponibilidade, continu-

idade e segurança.
Após o serviço ser desenhado, começa a fase de Transição, a fase na qual será analisa-
do o melhor forma de implementar as alterações previstas no desenho. O foco é no
Gerenciamento de Mudanças para que não haja impacto no negócio as alterações. São
analisados neste processo a configuração envolvida e planos de liberação e distribui-
ção dos pacotes a serem alterados. O objetivo principal desta fase é que a passagem
para operação seja a mais tranqüila possível, não gerando incidentes após implemen-
tação.
A outra fase é a Operação de Serviços, esta está preocupada em manter o serviço no

dia-a-dia conforme o desenhado. Nesta fase são tratados os incidentes, requisições e
problemas na infra-estrutura, além de gerenciar os eventos de infra-estrutura e per-
missões de acesso.
Envolvendo todas as fases entra a Melhoria de Serviço Continuada, que tem o foco na
qualidade, avaliando tanto o serviço como os processos de gerenciamento das fases.
Processos
Os processos no ITIL v3 são distribuídos entre as fases. Alguns existem para atender a
necessidade de uma fase, outros permeiam várias delas.

1.3 ESQUEMA DE CERTIFICAÇÃO
1.3.1 ITIL v3
O novo esquema de qualificação da ITIL v3 é bem mais estruturado e fornece uma car-
reira para o profissional que deseja se especializar em gerenciamento de serviços de TI
com ITIL. Há bem mais opções de cursos em comparação ao esquema anterior. Basta
saber se vamos um dia no Brasil ter todas as opções de treinamento que já existem na
Europa.
A certificação Foundation continua existindo, agora com um novo currículo que exige
que o profissional tenha um conhecimento básico das cinco principais publicações da
ITIL v3. Na ITIL v2 Foundation o candidato tinha que estudar apenas os processos dos
livros Suporte ao Serviço e Entrega do Serviço. As certificações intermediárias exigem
que o profissional faça um treinamento oficial, cujo programa é direcionado para
quem quer ganhar um entendimento mais profundo da ITIL e sua implementação nas
organizações.
O nível ITIL Manager da v2 é equivalente ao ITIL Expert na v3, porém agora não é ne-
cessário fazer um exame, basta acumular 22 pontos para alcançar este título. Os pon-
tos são acumulados conforme as certificações que são obtidas na base da pirâmide. Há
também neste novo esquema cursos avançados que estão ainda em desenvolvimento.

Nível Foundation
ITIL v3 Foundation é o curso introdutório. Este curso é voltado para profissionais de TI

que precisam ter conhecimentos básicos dos conceitos da ITIL. Ao obter a certificação
Foundation o profissional ganha 2 pontos no seu currículo.
Para fazer o exame de certificação o candidato não é obrigado a participar de um trei-

namento oficial. É possível obter o conhecimento através de auto-estudo. O exame
pode ser agendado nos centros de testes PROMETRIC e VUE que é também oferecido
pela EXIN e ISEB. O custo é de US$ 165,00. O exame tem a duração de 60 minutos (75
minutos para quem vai fazer em um idioma que não é língua nativa), é composto por
40 questões de múltipla escolha com apenas uma resposta correta por questão. É ne-
cessário obter 65% de acerto para obter a aprovação. O exame no idioma português já
está disponível nos centros de treinamento credenciados, na PROMETRIC possivelmen-
te início de 2009.
Nível Intermediate
Este nível tem algumas semelhanças com os cursos practitioners da v2. É dividido em
duas áreas: Ciclo de Vida e Habilidade. Os módulos do Ciclo de Vida são voltados para
quem quer ter um entendimento do Ciclo de Vida do Serviço e seus estágios. Os módu-
los de Habilidade são orientados para processos, funções e papéis dentro de uma or-
ganização de TI. Cada curso nestes módulos possui uma prova de avaliação, e só é pos-
sível fazer esta prova participando dos cursos oficiais. É pré-requisito ter a certificação
ITIL v3 Foundation para realizar os cursos do nível intermediário. Cada certificação rea-
lizada relacionada a um módulo do Ciclo de Vida acumula 3 pontos, e a um módulo de
Habilidade acumula 4 pontos.
Gerenciamento através do Ciclo de Vida
Este é um curso direcionado para gerentes de serviços, abrangendo no conteúdo do

curso questões de Negócio, Mudança Estratégica, Gerenciamento de Riscos, Avaliação
do Projeto de Ciclo de vida. O pré-requisito é o certificado Foundation e mais 30 horas
de treinamento acreditado. Esta certificação acumula 5 pontos.
Certificação ITIL v3 Expert
Ao acumular o mínimo de 22 pontos nos módulos anteriores o profissional recebe este

certificado. O profissional pode receber 2 pontos da certificação Foundation e 5 da
certificação mandatória Gerenciamento através do Ciclo de Vida. Os outros 15 pontos
podem obtidos realizando as certificações dos módulos do Ciclo de Vida ou de Habili-
dade. A APMG recomenda que a pontuação seja balanceada em 2 cursos de cada área.
Quem tem algum certificado na ITIL v2 também acumula pontos para a obtenção do
certificado de ITIL Expert. O ITIL v2 Manager dá 17 pontos e o ITIL v2 Foundation 1,5.
Quem tiver já o certificado de ITIL v2 Manager basta fazer o curso v3 Manager´s Bridge
e conseguirá os 22 pontos necessários para ser um ITIL v3 Expert, ou seja, não é neces-
sário fazer o curso de v3 Foundation Bridge.
2 GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE TI
Neste capítulo mostraremos os conceitos iniciais do gerenciamento de serviços de TI,
processos, funções e papéis.
Quando um departamento, como por exemplo, Financeiro, utiliza um software de pa-

gamento, é necessário que a TI tenha toda uma infra-estrutura para que este serviço
esteja funcionando. Entende-se como infra-estrutura: servidores, rede, estrutura de
backup, entre outros. O Financeiro não necessita conhecer esta infra-estrutura, pois na
visão deles (clientes), basta o serviço estar funcionando dentro de uma qualidade mí-
nima aceita para se trabalhar.
2.1.1 Serviço
Um serviço é um meio de entregar valor aos clientes, facilitando os resultados que os
clientes querem alcançar, sem ter que assumir custos e riscos.
A entrega de valor do Gerenciamento de Serviços de TI é a relação entre: o serviço

estar funcionando e que o mesmo atenda os requisitos acordados com o cliente. Um
serviço de negócio depende muitas vezes da TI, se esta não funciona o negócio pára.
Quando um cliente não quer assumir o risco, quer dizer que ele obtém o serviço de um
provedor de serviços de TI, pois é mais vantajoso para ele. Exemplo: contratação de
um serviço de datacenter remoto pode ser mais vantajosa do que comprar um local,
pelos custos e controles envolvidos.
2.1.2 Gerenciamento de Serviços de TI

Conjunto de habilidades da organização para fornecer valor para o cliente em forma
de serviços.
O gerenciamento de serviços é a forma de gerenciar um serviço trabalhando em con-

junto as funções e processos durante seu ciclo de vida. Também é uma prática profis-
sional suportada por corpo de conhecimento, experiência e habilidade. Para prover um
serviço necessitamos de: pessoas, processos, técnicas, ferramentas, metodologias,
capacitação, documentação, gestão, entre outros.

Gerenciamento Entrega do Valor para o

de Serviço Serviço cliente
Ativo Estratégico
2.2 ATIVOS DE SERVIÇO

Ativo de Serviço
Qualquer coisa que possa contribuir para a entrega de um serviço.
Existem dois tipos de ativos: Habilidades (Capabilities) e Recursos (Resouces)
A organização usa ativos para criar valor na forma de bens e serviços. Os recursos são
necessários para a produção de um bem ou fornecimento de um serviço. As habilida-
des usadas para transformar os recursos representam a capacidade da organização em
coordenar os recursos para produzir valor.
Habilidades Recursos
Gerenciamento Capital Financeiro
Organização Infra-estrutura
Processos Aplicações
Conhecimento Informação
Pessoas Pessoas

Falta de
Recursos + Falta de
Habilidades = Serviço Pobre
Falta de
Recursos + Boas Habilidades
= Serviço Pobre
Recursos
Suficientes + Falta de
Habilidades = Serviço Pobre
O ideal é que a organização tenha recursos suficientes e boas habilidades para geren-
ciar estes recursos. O objetivo é transformar estes ativos em ativos estratégicos, fa-
zendo com que eles gerem valor para a organização, senão o provedor de TI vai ser
apenas uma opção, podendo ser trocado por um concorrente.
2.3 CRIAÇÃO DE VALOR

Para criar valor para os serviços, se reúne duas perspectivas: utilidade e garantia.
2.3.1 Utilidade
É o que o cliente quer. O serviço deve estar adequado para o seu propósito. Utilidade
caracteriza as funcionalidades do serviço.
2.3.2 Garantia
É como o cliente quer receber, o serviço deve estar adequado para o uso. A garantia
está relacionada a como o serviço é entregue.
=
Utilidade: Garantia:
O que o cliente
quer + Como o cliente
quer
Criação de
Valor
Utilidade Garantia
O que o serviço faz? Como o serviço faz?
Requerimentos funcionais Requerimentos operacionais
Características, entradas e saídas Capacidade, desempenho e disponibilidade
Apto para o propósito Apto para o uso

Podemos ter um serviço que utiliza tecnologia de ponta e seja exatamente o que o
cliente necessita, mas se as falhas nesse serviço afetarem o seu uso, não será gerado
valor para o negócio. Para manter um serviço disponível é necessário fazer a gestão
desse serviço, não basta comprar tecnologia de ponta.
2.4 FUNÇÃO, PROCESSO E PAPEL

A maioria das empresas são organizadas de forma hierárquica, elas podem ter vários
departamentos e em cada departamento haver grupo de especialistas em determina-
dos assuntos. Existem muitas formas de estruturas de departamentos, podem ser a-
grupadas por cliente, produto, região ou área de conhecimento.
Esses departamentos são as conhecidas funções dentro da ITIL, como por exemplo, a
Central de Serviços. O grande problemas da departamentalização é que se criam silos
dentro da organização de TI, não se tem uma comunicação adequada entre os depar-
tamentos e não se tem uma visão única para atender o cliente.
A abordagem de processo da ITIL ultrapassa essa estrutura hierárquica de departa-

mentos, como por exemplo, o processo de Gerenciamento de Incidente. Dentro de
uma organização de TI, nos vamos ter um único processo de Gerenciamento de Inci-
dentes, que pode ter início com uma chamada do usuário a Central de Serviços que
por sua vez vai escalar o incidente para outros departamento se ela não conseguir re-
solver, e ela escala conforme a questão a ser resolvida.
Um processo de TI tem várias atividades e pode ter papéis desempenhados por pesso-
as que estão em departamentos diferente. A estrutura departamental serve apenas
para agrupar as pessoas, não tornando-se necessário mudar esta estrutura para im-
plantar um processo de Gerenciamento de Mudança ou qualquer outro processo da
ITIL. A estrutura baseada em Processos faz o vínculo entre os departamentos e estabe-
lece um fluxo de trabalho e comunicação entre áreas, evitando assim a criação de silos.
2.4.1 Conceitos
Função
Uma equipe ou grupo de pessoas e as ferramentas que são utilizadas para conduzir um
ou mais Processos ou Atividades. Por exemplo, a Central de Serviços.
Ex. Central de Serviço
As funções sugeridas pela ITIL não necessariamente precisam ser departamentos in-
ternos da TI.
A ITIL estabelece que as organização deve possuir determinados grupos de pessoas

que irão desempenhar atividades afins, com o objetivo de suportar os serviços e infra-
estrutura.

Central de Serviços
Gerenciamento de Operações
Gerenciamento Técnico
Gerenciamento de Aplicação
Processo
Um conjunto estruturado de Atividades elaborado para alcançar um determinado Ob-

jetivo. Um Processo utiliza uma ou mais entradas e as transforma em saídas definidas.
Um Processo pode incluir quaisquer Papéis, responsabilidades, ferramentas e Controle
gerencial necessários para entregar o resultado esperado de maneira confiável. Um
Processo pode definir Políticas, Normas, Recomendações, Atividades e Instruções de
Trabalho caso sejam necessários.
Ex. Gerenciamento de Incidente
Organização Matricial
Setor A Setor B Setor C Setor D Setor E Setor F
Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade
Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade
Atividade Atividade Atividade Atividade Atividade
Atividade Atividade Atividade
Atividade
Dono do Processo
Estrutura
Cada processo pode ser quebrado em uma série de tarefas
Cada tarefa terá Entradas e Saídas
Cada tarefa será executada por uma função, que pode ser humana ou exe-
cutada por software
A execução das funções é controlada por regras (definição de como deve

ser)
Cada processo tem um proprietário: este define o processo em si

Características
Mensurável
Guiado para obter melhor resultado
o Qualidade e Custo
o Produtividade
Resultados específicos
o Individualmente identificáveis
Orientado ao cliente
o Interno ou Externo
o Deve atender expectativas
Responde a eventos específicos
Iniciado por um gatilho
Papel
Um conjunto de responsabilidades, Atividades e autorizações concedidas a uma pes-

soa ou equipe. Um Papel é definido em um Processo. Uma pessoa ou equipe podem
ter vários Papéis, por exemplo, os Papéis de Gerente da Configuração e Gerente de
Mudança podem ser executados por uma única pessoa.
Ex. Gerente de Incidentes
2.4.2 Proprietário do Processo

Um Papel responsável por garantir que um Processo é Adequado para o Propósito.
Esse Papel é freqüentemente atribuído à mesma pessoa que executa o Papel de Ge-
rente de Processo, mas os dois Papéis podem estar separados em Organizações maio-
res. Suas atribuições são:
Melhoria contínua do processo
Define estratégia, política e padrões
Assiste no desenho do processo
Revisa periodicamente

Fornece os recursos
Realiza treinamento
Aperfeiçoa o processo
2.4.3 Proprietário do Serviço

Um Papel responsável pela entrega de um Serviço de TI específico.
Responsável pelo cliente para iniciação, transição, manutenção e suporte de um servi-

ço determinado. Suas responsabilidades são:
Faz o contato primário com o cliente
Garante que a entrega e suporte atendam os requisitos
Identifica oportunidades de melhoria do serviço
Faz contato com os proprietários dos processos
Presta contas ao Diretor de TI
Responsável pela melhoria contínua do serviço.
2.5 PDCA
O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, é um ciclo de desenvolvimento
que tem foco na melhoria contínua. O PDCA foi introduzido no Japão após a guerra.
Idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, quem efetivamente o aplicou.
O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos
na execução da gestão, como por exemplo na gestão da qualidade, dividindo-a em
quatro principais passos.
O PDCA é aplicado para se atingir resultados dentro de um sistema de gestão e pode

ser utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios, inde-
pendente da área de atuação da empresa.
Planejar o que deve ser feito
Executar conforme o planejado
Verificar os resultados da execução
Agir na melhoria conforme verificação

Recomeça o Planejamento!
Nível de Maturidade
Planejar (PLAN) Executar (DO)
ITIL
Age (ACT) Verificar (CHECK)
ITSM
Consolidação do Nível
2.6 MATRIZ RACI

Jeito formal de estabelecer os papéis para participantes envolvidos em determinadas
atividades ou processos.
Nessa matriz são especificados os papéis:
Responsible (responsável)
Responsável pela tarefa. Quem vai executar a tarefa.
Accountable (proprietário)
Proprietários da tarefa, prestam contas. Deve haver apenas uma pessoa.
Consulted (consultado)
Aqueles que são consultados
Informed (informado)
Aqueles que são informados durante o progresso
Este conceito já era utilizado em outros framework. Para cada processo deve haver
uma matriz RACI, pois é uma das principais ferramentas usadas no mapeamento ou na

definição de processos. Sempre que vamos definir um processo em uma organização,

definir os envolvidos é uma das primeiras etapas.
Neste exemplo podemos conferir que para atividade “Detecção e Registro” o Gestor
de Incidente é o Proprietário (A), pode ser Consultado (C) e pode ser Informado (I). Já
para mesma atividade, a Central de Serviços é a Responsável pela execução da tarefa
(R).

3 ESTRATÉGIA DE SERVIÇO
A Estratégia de Serviço é a primeira fase no ciclo de vida do serviço, e é o eixo central
que move todas as outras fases. Tudo gira em torno da estratégia.
A ITIL integra negócio e TI de forma que cada um ressalte o que há de melhor no outro.
Isso assegura que cada elemento do ciclo de vida do serviço seja focado em resultado
para o cliente e se relacione com cada elemento do processo. A ITIL v3 foca muito o
lado do cliente, mais que a eficiência e eficácia das operações. As ações de TI tem que
ser direcionadas para que o serviço gere valor ao cliente.
Propósito
Fazer com que provedores de TI pensem de maneira estratégica para que eles possam
operar e a fazer lucratividade crescer em longo prazo.
O propósito desta área é ajudar as organizações a desenvolver tais habilidades. Alcan-

çar metas ou objetivos estratégicos requer o uso de ativos estratégicos. A ITIL mostra
como transformar o gerenciamento de Serviço em um ativo estratégico. Precisamos
entender que todo serviço de TI tem como propósito sustentar um processo de negó-
cio.
Objetivos
Esta fase tem como objetivos:
Identificar as necessidades do negócio. Alinhado ao planejamento estraté-

gico da organização, a Estratégia de Serviços visa identificar soluções volta-
das aos objetivos estratégicos da empresa.
Desenvolver estratégias para satisfazer as necessidades do negócio. Após

identificar soluções a TI deve se posicionar como um parceiro na criação de
soluções que melhorem os processos.
Ajudar a selecionar as melhores opções para o aperfeiçoamento do serviço.

A Estratégia de TI ajuda a direção a entender como sua organização de TI
irá se diferenciar dos concorrentes, e através disto satisfazer clientes e en-
volvidos.
Criar no uso dos serviços para criar valor para o negócio. Através dos servi-
ços desenvolvidos pela TI a organização passa a agregar mais valor para o
negócio e não apenas automatizar processos operacionais.

A fase de Estratégia de Serviço deve servir como um guia para responder questões
como:
Quais serviços deveríamos oferecer?
A quem deveríamos oferecer tais serviços?
Como nos diferenciamos dos nossos concorrentes?
Como criamos valor para nossos clientes?
Como podemos fazer um estudo de caso para nossos investimentos estra-

tégicos?
Como definimos a qualidade do serviço?
Como o gerenciamento financeiro pode proporcionar visibilidade e contro-

le sobre a criação de valor?
Como alocar recursos de forma eficiente em um portfólio de serviços?
Uma linguagem multidisciplinar é necessária para responder estas questões. conheci-

mento técnico de TI é necessário, mas não suficiente. O livro de Estratégia de Serviço é
polinizado com conhecimento de disciplinas como gerenciamento de operações, mar-
keting, finanças, sistemas de informação, desenvolvimento organizacional, dinâmicas
de sistema e engenharia industrial. O resultado é um corpo de conhecimento robusto
o suficiente para ser efetivo quando aplicado a uma vasta gama de ambientes de ne-
gócio.
A ITIL leva a reflexão de que o cliente não compra serviço, mas sim compra uma solu-
ção para resolver necessidades específicas e cabe a TI instruir e desenvolver estas so-
luções.
Esta é uma perspectiva que o pessoal de TI deve entender para mudar seu comporta-
mento. Para poder entender o cliente, é necessário que o pessoal de TI coloque-se na
posição de cliente. O cliente não compra um serviço, como VOIP, por exemplo, apenas
por modismo, para obter a última tecnologia em comunicação. Ele contrata o serviço
de VOIP porque ele tem na sua estratégia reduzir custos internos, e isto inclui os custos
com comunicação.
Isto tudo se começa com a estratégia, onde se levantam os requisitos do cliente em

relação ao serviço, e se analisa como este serviço vai ser utilizado no processo de ne-
gócio do cliente. O pessoal que faz a ponte entre o cliente e a TI precisa ter uma visão
de negócio para conseguir ter a percepção correta do que o cliente precisa.

3.1 CONCEITOS
Estratégia
Um Plano Estratégico desenhado para alcançar Objetivos definidos.
A estratégia de TI ajuda a direção como sua organização de TI irá se diferenciar dos

concorrentes e satisfazer os clientes. O conceito de estratégia foi criado no mundo
militar.
Guia a organização para que ela saiba o que precisa fazer para chegar em determinado
lugar
3.1.1 4 Ps da Estratégia
O livro da Estratégia de Serviço utiliza o conceito dos 4 Ps da Estratégia, os quais foram
baseados na idéia do autor Mintzberg. Estes 4 Ps juntos formam a estratégia de uma
organização:
Perspectiva
O entendimento do Provedor de Serviço e Serviços de TI a partir do ponto

de vista do Negócio e o entendimento do Negócio a partir do ponto de vis-
ta do Provedor de Serviços.
É a visão da organização define seus valores e convicções. Vai dar a direção

na qual o provedor de serviço vai alcançar seus objetivos.
Posição
Define qual é a imagem que a organização vai ter para os clientes. Basica-
mente trata da definição de serviços que serão oferecidos para um merca-
do específico. Ela pode querer passar uma imagem de serviços com preço
baixo e baixo valor agregado ou serviço de alto nível com preço elevado.
Plano
A estratégia é um plano de ação da organização para tomar-se competitiva.

O plano descreve como ela vai executar a estratégia.
Padrão
Representa os procedimentos da organização. Como resultado da perspec-

tiva, posição e plano da estratégia surgem os padrões que guiam as ativi-
dades para executar a estratégia. A empresa toda deve ser comprometida
com a estratégia. As ações que ela tomar devem estar alinhadas com a sua
posição de mercado.

Posição
Padrão Estratégia Perspectiva
Plano
3.1.2 Ativos, Recursos e Habilidades

Como parte da estratégia, precisamos considerar os Ativos de Serviço do provedor.
Estes conceitos já foram apresentados, mas é importante que saibamos que eles fazem
parte da estratégia.
Ativo (Asset)
Qualquer Recurso ou Habilidade. Ativos de um Provedor de Serviço inclui

qualquer coisa que pode contribuir para a entrega de um Serviço. Ativos
podem ser qualquer um dos seguintes tipos: Gerência, Organização, Pro-
cesso, Conhecimento, Pessoas, Informações, Aplicativos, Infra-estrutura e
Capital Financeiro.
Habilidade (Capability)
A aptidão de uma Organização, pessoa, Processo, Aplicativo, Item de Confi-

guração ou Serviço de TI de executar uma Atividade. Habilidades são Ativos
do tipo intangíveis de uma Organização.
Recurso (Resource)
Um termo genérico que inclui Infra-estrutura de TI, pessoas, dinheiro ou

qualquer outra coisa que possa ajudar a entregar um Serviço de TI. Recur-
sos são considerados como sendo Ativos de uma Organização.
A composição de um serviço depende dos ativos, suas habilidades e recursos envolvi-

dos.

Processos Conhecimento
Habilidades Serviço 1
Gerenciamento Organização
Cliente A
Serviço 1
Pessoas
Serviço 1
Recursos
Capital
Aplicações
Financeiro Cliente B
Serviço 1
Informação Infra-Estrutura
3.1.3 Criação de Valor

A Funcionalidade de um Serviço de TI do ponto de vista do cliente. O valor de Negócio
de um Serviço de TI é criado pela combinação de Utilidade de Serviço (o que o Serviço
faz) e Garantia de Serviço (quão bem ele o faz).
Utilidade (Utility)
Funcionalidade oferecida por um produto ou Serviço para atender uma ne-

cessidade em particular. Utilidade é freqüentemente resumida como “o
que é feito”.
Garantia (Warranty)
Ter certeza que um Serviço de TI irá atender os Requisitos acordados. Isso

pode ser feito através de um acordo formal, como um Acordo de Nível de
Serviço ou Contrato, ou pode ser uma mensagem ao mercado ou imagem
de uma marca.
3.1.4 Portfólio de Serviços

Service Portfólio
Repositório central de informações sobre todos os serviços que são gerenciados por
um Provedor de Serviço. O Portfólio de Serviço é usado para gerenciar o Ciclo de Vida
inteiro de todos os Serviços de TI.

Portifólio de serviço é dividido em três categorias:
Funil de Serviços (Service Pipeline)
Uma base de dados ou Documento estruturado listando todos os Serviços

de TI que estejam sob consideração ou Desen-
volvimento, mas que ainda não estejam dis-
poníveis aos Clientes. O Funil de Serviço forne-
ce uma visão de Negócio de possíveis futuros
Serviços de TI e é parte do Portfólio de Serviço
que normalmente não fica visível aos Clientes.
Funil de Serviços
(service pipeline)
Catálogo de Serviços (Service Catalogue)
Uma base de dados ou Documento estrutura-

do com informação sobre todos os Serviços de
TI em Produção, incluindo aqueles disponíveis Catálogo de Serviços
para Implantação. O Catálogo de Serviço é a (service catalog)
única parte do Portfólio de Serviço visível aos
Clientes e é usado para suportar a venda e en-
trega de Serviços de TI. O Catálogo de Serviço
inclui informações sobre as entregas, preços,
pontos de contato, Processos de criação da Serviços Obsoletos
ordem e requisição. (service retired)
Serviços Obsoletos (Retired)
Uma base de dados ou Documento estrutura-

Portfólio de Serviços
do listando todos os Serviços de TI que não es- (service portfolio)
tão mais em produção e que foram desativa-
dos.
3.1.5 Risco (risk)

Risco é definido como um resultado incerto, como uma oportunidade positiva ou uma
ameaça negativa. Exemplo de riscos no provimento de um serviço.
Fornecedor contratado não entregar o serviço que faz parte do composto

oferecido ao cliente.
Tecnologia não suportar a demanda de uso.
A sala de servidores ser atingida por um incêndio ou enchente.

Análise de Riscos
Coletar informações sobre a exposição ao risco. Desta forma a organização pode tomar
decisões apropriadas e gerenciar os riscos apropriadamente.
Gerenciando Riscos
Ter processos instalados para monitorar os riscos e acessar informações

atualizadas sobre os riscos.
Ter um balanceamento correto de controle para lidar com estes riscos.
Ter processos de tomada de decisão suportada por uma estrutura de análi-

se de riscos e avaliação.
Definir uma
estrutura de
processos
Identificar os
riscos
Elaborar uma
revisão
Identificar os
proprietários dos
riscos
Obter a garantia
destas respostas
Avaliar os riscos
Especificar
Implantar as
respostas níveis aceitáveis
dos riscos
Indentificar uma
resposta aos
riscos
Usa-se esta abordagem de gerenciamento de Riscos em todo ciclo de vida do serviço. É

natural que o Gerenciamento de Riscos tenha uma ênfase maior na fase de Estratégia
de Serviço, pois é nesta fase que já a concepção do serviço, onde ainda não se tem
domínio real se a estratégia vai de fato se concretizar.
3.1.6 Análise de Impacto no Negócio (AIN)

Business Impact Analysis (BIA)
Técnica utilizada para identificar os requisitos mínimos necessários de sistemas para

manter os processos críticos de Negócio. Atividade também usada no Gerenciamento
da Continuidade de Negócio que identifica Funções Vitais ao Negócio e suas depen-
dências. Tais dependências podem incluir Fornecedores.

3.2 ATIVIDADES E PROCESSOS

A fase de Estratégia de Serviço é composta das seguintes atividades e processos:
Atividades
Definir mercado
Entender o cliente. Basicamente é identificar os requisitos do cliente. Saber

quais necessidades existem.
Entender as oportunidades. O negócio dos clientes é muito dinâmico, e o-

portunidades de novos serviços surgem a cada instante.
Classificar e visualizar os serviços. Definição das linhas de serviços ou mo-

delos de negócio que serão oferecidos.
Desenvolver ofertas
Espaço do mercado. Com base nas oportunidades identificadas, define-se o

mercado em que o provedor vai atuar.
Definição dos serviços baseadas em resultados. Aqui entram os conceitos

de utilidade e garantia: como o serviço vai gerar valor para o cliente.
Portfólio, funil e catálogo de serviço representam os acordos e investimen-

tos que o provedor de serviço irá fazer para desenvolver os serviços.
Desenvolver ativos estratégicos
Não basta ter recursos é preciso ter habilidades para desenvolver ativos es-
tratégicos o que fará o provedor diferenciar-se dos concorrentes.
Preparar para execução
Avaliação estratégica.
Fatores críticos para o sucesso.
Análise competitiva.
Priorização de investimentos. Matriz SWOT (POFA), Potencialidades, Opor-

tunidades, Fraquezas, Ameaças.
Processos
Gerenciamento de Portfólio
Gerenciamento Financeiro
Gerenciamento da Demanda

3.3 GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO DE SERVIÇO (GPS)

Service Portfolio Management (SPM)
O Processo responsável por gerenciar o Portfólio de Serviço. O Gerenciamento de Port-

fólio de Serviço considera Serviços em termos do valor ao Negócio fornecido por eles.
Objetivos
Responsável pelo gerenciamento do Portfólio de Serviços.
Fornece informações sobre todos os serviços através do ciclo de vida.
Fornece meio de comprar a competitividade do serviço através de fornece-

dores alternativos.
Atividades
Definir (Define)
o Realizar um inventário de serviços e validar os dados do portfólio.
o Levanta-se os custos do portfólio existente.
o Cada serviço no portfólio deve ter um business case, que e um plano que
mostra como o serviço irá gerar valor para o negócio.
o Dever ser definido o que se pode ou não fazer.
Analisar (Analyze)
o Fazer proposição de valor, priorizando e balanceando oferta e demanda.
o Se identifica quais recursos são necessários para manter o serviço.
o Se analisa quais serviços servem para operar o negócio e quais irão fazer o
negócio crescer ou transformá-lo.
Aprovar (Approve)
o Aprovar o portfólio proposto.
o Autorizar serviços e recursos para o futuro.
o Também inclui a decisão de eliminar um serviço.
Contratar (Charter)
o Comunicar decisões.

o Alocar recursos.
o Contratar serviços.
o Fornecer todo o planejamento para começar a fazer o Desenho do Serviço

no caso de novos serviços.
Depois desta atividade, se renova o catálogo de serviço, pois podem haver alterações.
Nesses casos se inicia novamente todo o ciclo de atividades deste processo.
Estratégia de
Serviço
Inventários
Definir Business cases
Proposição de valor
Analisar Priorização
Portfólio de Serviço
Aprovar Autorização
Comunicação
Contratar Alocação de recursos
Estrutura
Fornecer meio de comparar a competitividade do serviço esclarecendo questões do

negócio como:
Porque um cliente compraria este serviço?
Quanto deveríamos cobrar por estes serviços?
Qual será o preço e como serão os modelos de cobrança?
Quais são os nossos pontos de matriz SWOT?
Como os recursos e habilidades devem ser alocados?

Requisitos
Definido
Funil de Serviços Analisado

(service pipeline)
Aprovado
Desenhado
Desenvolvido
Catálogo de Serviços
(service catalog)
Construído
Testado
Liberado
Serviços Obsoletos
(service retired)
Operacional
Obsoleto
Portfólio de Serviços
(service portfolio)
Papéis
Gerente de Produto (Product Manager)
Gerenciar serviços como se fosse um produto do ciclo de vida.
Trabalhar próximo com os Gerentes de Relacionamento de Negócio, focan-

do o portfólio do cliente.
Ser reconhecido como um especialista nas linhas de serviço.
Avalia novos oportunidades de mercado, modelos de operação, tecnologias

e necessidades emergentes dos clientes.

3.4 GERENCIAMENTO FINANCEIRO

Financial Management
Processo responsável por gerenciar os requisitos de Orçamento, Contabilidade e Co-

brança de um Provedor de Serviço de TI.
Objetivos
Entender os custos envolvidos na provisão de serviços de TI, valor dos ser-

viços de TI e valor dos ativos utilizados para fornecer os serviços.
Melhorar a tomada de decisão através de dados que ajudem a priorizar as

decisões de investimentos em TI.
Proporcionar mudanças mais rápidas.
Gerenciar o Portfólio de Serviços, respondendo se o serviço gera de fato va-

lor ao negócio e quais serviços que estão no Funil devem ser priorizados.
Gerar valor.
Subprocessos
O processo Gerenciamento Financeiro é composto por três subprocessos:
Elaboração de orçamento
o Prediz e controla gastos de TI.
o Orçar anualmente ou semestralmente quanto dinheiro a TI precisa para

manter as operações do dia-a-dia.
Contabilidade
o Identificar os custos atuais de entrega de serviço de TI. Comparando estes

custos com os custos que foram orçados.
Cobrança
o Pagamento da estrutura de TI.
o Atividade opcional e depende da política de cobrança da organização como

um todo.

3.4.1 Elaboração de orçamento

Prevê o capital necessário para operar o Serviço de TI durante o período grantindo a
comparação do planejado versus realizado.
Reduz o risco de gasto excessivo garantindo que há receitas para cobrir os gastos pre-
vistos.
Determina o método de orçamento, que podem ser de dois tipos:
Incremental
Os números dos últimos anos são usados como base para o orçamento do
próximo ano
Base-Zero
Inicia o orçamento do zero. O propósito e as necessidades de cada despesa

precisam ser determinados
Determina também o período do orçamento, na maioria dos casos este período será
de um ano financeiro, o qual pode ser subdividido em períodos menores.
Na elaboração do orçamento devemos determinar todas as categorias disponíveis e

estime os custos para o orçamento do próximo período e levar em consideração que a
demanda pode aumentar durante o período.
3.4.2 Contabilidade
É necessário sabermos o quanto custa cada serviço para TI, este subprocesso visa con-
tabilizar todos os custos e a partir daí conseguir compor o valor gasto dos ativos.
Este subprocesso possui as seguintes atividades:
Registro de Serviço
Tudo que se entra de custo precisa ser registrado e alocado ao serviço que
pertence.
Tipos de Custos
Os custos podem ser categorizados por: hardware, software, salários, ad-

ministração, entre outros.
Elementos de Custos
É uma subcategoria dos tipos. Custos de pessoal podem ser subdivididos

em: folha de pagamento, benefícios, gastos, treinamentos, etc.

Unidade de Custo
Menor categoria que um custo pode ser alocado. Ex. horas trabalhas, licen-
ças de software, folhas impressa.
Classificação de Custos
o Custo Capital ou Operacional
o Custo Direto ou Indireto
o Custo Fixo ou Variável
Custo Direto
O Custo de se prover um Serviço de TI que pode ser alocado completamente a um

Consumidor específico, Centro de Custo, Projeto etc. Por exemplo: Custo de se prover
Servidores ou licenças de software que não sejam compartilhadas. Veja também Custo
Indireto.
Custo Indireto
O Custo de prover um Serviço de TI que não possa ser alocado por completo a um Cli-
ente em particular. Por exemplo, Custo para fornecer Servidores ou licenças de soft-
wares compartilhados. Também conhecido como Custo Adicional.
Custo Capital
O Custo de adquirir algo que irá se tornar um Ativo financeiro, por exemplo, um equi-
pamento de computação e instalações. O valor do Ativo é Depreciado em múltiplos
períodos contábeis.
Custo Operacional
Custo resultante da execução dos Serviços de TI. Freqüentemente composto por pa-
gamentos repetitivos. Por exemplo: custos com folha de pagamento, manutenção de
hardware e eletricidade (também conhecido como “despesa corrente” ou “gastos de
receita”).
Custo Fixo
Um Custo que não varia com o uso pelo Serviço de TI. Por exemplo: o Custo de hard-
ware de um Servidor.
Custo Variável
Um Custo que depende de quanto o Serviço de TI é usado, quantos produtos são pro-
duzidos, o número e tipo de Usuários, ou algum outro fator que não pode ser fixado de
antemão.

Cobrança
Requerer pagamento pela prestação de Serviços de TI. Cobrança de Serviços de TI é

opcional e várias Organizações escolhem por tratar o seu Provedor de Serviço de TI
como Centro de Custo.
Permite a recuperação dos custos dos Serviços de TI.
Opera a organização de TI como uma unidade de negócio.
Influencia o comportamento do Usuário e do Cliente.
As atividades deste subprocesso são:
Determinar política de Cobrança
Influenciar comportamento dos usuários:
o Gerenciamento da demanda
o Reduzir capacidade de pico e utilização ineficiente
o Publicar preços para sensibilizar o cliente
Determinação de preço:
o Preço por custo?
o Preço de mercado?
o Preço tabelado?
3.4.3 Retorno do Investimento (RDI)

Return on Investment (ROI)
Uma medida do benefício esperado de um investimento. No sentido mais simples é o

lucro líquido de um investimento dividido pelo valor líquido dos ativos investidos.
O ITIL define o ROI como “a habilidade de usar ativos para gerar valor adicional”.
O ROI é dividido em 3 áreas:
Business Case: ampla análise incluindo o BIA.
ROI pré-programado: comprometimento de capital (ex. orçamento) versus

retorno previsto.
ROI pós programado: justificando após o evento.
ROI pode ser valor financeiro ou melhoria na qualidade da provisão de serviços.

Papéis
Gerente Financeiro:
Ajudar na identificação, documentação e acordo dos valores do serviço ao

negócio.
Participar nas atividades de modelagem da demanda.
Provisão de informações de custo para o Gerenciamento de Portfólio de

Serviços.
Manter a conformidade regulatória de acordo com as questões que influ-

enciam as finanças de TI.
3.5 GERENCIAMENTO DA DEMANDA

Demand Management
Atividades que entendem e influenciam a demanda do Cliente por Serviços e o forne-

cimento da Capacidade para atingir essa demanda. No nível Estratégico, Gerenciamen-
to da Demanda pode envolver análise de Padrões da Atividade de Negócio e Perfis de
usuário. No nível Tático ele pode envolver uso de Cobrança Diferencial para incentivar
Clientes a usar os Serviços de TI em horários menos congestionados.
Objetivos
Entender e influenciar a demanda do Cliente por Serviços e o fornecimento

da Capacidade para atingir essa demanda.
Analisar, rastreiar e monitorar o PAN (Patterns of Bussines Activity), os pa-

drões da atividade de negócio e perfis de usuário.
Reduz o risco de indisponibilidade devido à falta de gerenciamento da de-

manda.
Equilibrar capacidade e demanda.
Envolver o uso de cobrança diferenciada para incentivar clientes a usar os

serviços de TI em horários menos congestionados.

Papéis
Gerente de Demanda:
Criar e gerenciar políticas de incentivos e penalidades.
Participar na criação dos Acordos de Nível de Serviço.
Monitorar toda demanda e capacidade.
Gerenciar recursos do processo.
Responder às mudanças do PAN.

4 DESENHO DE SERVIÇO
Uma fase no Ciclo de Vida de um Serviço de TI. Desenho de Serviço inclui um determi-
nado número de Processos e Funções e é o título de uma das publicações centrais do
ITIL.
O Desenho de Serviço proporciona um guia para desenhar os serviços de TI, novos ou

alterados, a fim de atender a necessidade do negócio.
Arquiteturas
Processos
Políticas
Documentação
4.1.1 Objetivos
Fornecer uma abordagem para o Desenho de Serviços novos ou alterados
para transição para o ambiente de produção. Note que o ciclo de vida do
serviço é aplicado não somente a serviços novos
Desenhar serviços que estejam alinhados e satisfaçam o objetivo do negó-

cio. Por esse motivo precisamos de informações oriundas da Estratégia de
Serviço.
Desenhar processos para gerenciar os serviço durante seu ciclo de vida. Is-
so inclui todos os processos de que irão fazer a transição e a manutenção
do serviço em operação.
Identificar e gerenciar riscos. Alguns riscos já vieram na fase de Estratégia,

aqui se faz um mapeamento completo de riscos possíveis.
Desenhar uma infra-estrutura segura e resiliente (tolerante a falhas).
Documentar planos, políticas, arquiteturas e treinamento.
Contribui para a melhoria contínua do serviço assegurando que uma quali-

dade do serviço está sendo implantada no ambiente de produção.

Conceitos
4.1.2 4 Ps do Desenho
A implantação do Gerenciamento de Serviços de TI está realacionada com a prepara-
ção e planejamento do uso eficiente e eficaz dos 4 Ps exibidos abaixo:
Pessoas
É necessário definir os papéis das pessoas e identificar as habilidades ne-

cessárias, treinamentos, cultura voltada a serviço.
Processo
Definir os processos existentes que irão servir de suporte para a operação

do serviço. Estes processos serão executados por pessoas.
Produto
Determinar produtos inclusive serviços, tecnologia e ferramentas necessá-

rias para automatizar os processos.
Parceiros
Estabelecer parceiros (fornecedores e vendedores de solução). Hoje os for-

necedores representam uma grande importância, pois é difícil encontrar
uma TI que não precise de diversos fornecedores para compor sua cadeia
de serviços.

Esses elementos representam as competências necessárias que o provedor de serviços

deve ter. Sem a integração dos 4Ps, qualquer desenho, plano ou projeto irá falhar,
porque vai haver uma falta de preparação e gerenciamento.
4.1.3 Os 5 Elementos do Desenho

Os cinco aspectos abaixo representam um conjunto necessário para a entrega de um
serviço. Estes aspectos devem ser considerados na fase de Desenho de Serviço. A falta
de qualquer um deles irá comprometer a entrega do serviço.
Identificação dos requisitos de negócio, definição dos requisitos e desenho

do serviço
Requisitos das novas funcionalidades.
Portfólio de serviços
Contém detalhes de todos os serviços e seus status.
Desenho da arquitetura e tecnologia
Políticas, estratégias, documentos, planos, sistema de gerenciamento.
Desenho do processo
Processo necessário para transição, operação e melhoria.
Desenho de métricas e medições
o Se você não pode medir, não pode gerenciar.
o Métricas devem verificar se o serviço está apto para o propósito.
4.1.4 Opções de Fornecimento de Serviços

Na fase de Desenho de Serviço pode-se identificar que a organização não tem todas as
habilidades necessárias. Então, a organização pode tomar a decisão estratégica por
terceirizar os serviços. Cada opção de terceirização tem suas vantagens e desvantagens
que sempre vão requerer algum nível de adaptação.
Os tipos de fornecimento são:
In-sourcing
Utiliza recursos internos da organização Neste caso a empresa tem ou de-

senvolve todas as habilidades necessárias para fornecer o serviço. Tem a
vantagem de ter o controle direto sobre a entrega, mas em contrapartida o
custo da entrega é maior.

Outsourcing
Utiliza recursos de uma organização externa para desenhar, desenvolver e

manter um determinado serviço.
Co-sourcing
Combinação entre In-sourcing e Outsourcing. Utiliza-se parte de recursos

internos e parte de recursos de um fornecedor externo.
Parceria ou Multisourcing
Arranjo entre organizações para trabalharem juntas. Ao invés de optar por

apenas um fornecedor, distribuem-se as atividades entre vários fornecedo-
res. É comum contratar-se os melhores fornecedores da classe ao invés de
ficar apenas com um fornecedor.
Business Process Outsourcing (BPO)
Uma organização fornece e gerencia por inteiro os processos de negócio de

outra organização.
Application Service Provision (ASP)
Utiliza a infra-estrutura em outra organização.
Knowledge Process Outsourcing (KPO)
o Organizações que fornecem baseadas no conhecimento e experiência de

processos de negócio.
o Mais utilizado atualmente.
Processos do Desenho de Serviço

Gerenciamento do Catálogo de Serviço
Gerenciamento do Nível de Serviço
Gerenciamento da Capacidade
Gerenciamento da Disponibilidade
Gerenciamento da Continuidade dos Serviços de TI
Gerenciamento do Fornecedor
Gerenciamento de Segurança da Informação

4.2 GERENCIAMENTO DO CATÁLOGO DE SERVIÇOS

Service Catalogue
Processo responsável por proporcionar um único local de informações consistentes

sobre todos os serviços acordados e assegurar que ele esteja amplamente disponível
para quem tem autorização para acessá-lo.
Objetivos
Produzir e manter um catálogo de serviços.
Estabelecer interfaces, dependências e consistências entre o catálogo de

serviço e o Portfólio de Serviço.
Estabelecer interfaces e dependências entre todos os serviços e os serviços

de suporte do catálogo de serviço.
Estabelecer interfaces e dependências entre todos os serviços e compo-

nentes de suporte e itens de configuração relacionados aos serviços que
estão no catálogo de serviço.
O catálogo de serviço proporciona uma fonte central de informação sobre

os serviços de TI entregues pelo provedor de serviço.
Assegurar que todas as áreas do negócio possam ter uma visão exata e
consistente dos serviços de TI em uso, como eles devem ser usados, os
processos de negócio que eles habilitam e os níveis e qualidade que o clien-
te pode esperar de cada serviço.
Tipos
O Catálogo de Serviços se divide em dois tipos:
Catálogo de Serviços de Negócio
Um Serviço de TI que suporta diretamente um Processo de Negócio. Tam-

bém é usado para denominar um Serviço que é entregue ao Cliente de Ne-
gócio por uma Unidade de Negócio.
Catálogo Técnico de Serviços
Serviços de TI que suportam o Catálogo de Serviço de Negócio.

Catálogo de Serviços de Negócios
Processo de Processo de Processo de

Negócio 1 Negócio 2 Negócio 3
ERP Serviço B Serviço C Serviço D
Componente Componente Componente Componente Componente

1 2 3 4 5
Catálogo Técnico de Serviços
Papéis
Gerente do Catálogo de Serviço:
Produz e mantém o Catálogo de Serviço
Registra serviços novos e existentes no Catálogo de Serviço
Garante informação precisa
Protege a informação e faz backup

4.3 GERENCIAMENTO DE NÍVEL DE SERVIÇO (GNS)

Service Level Management (SLM)
O Processo responsável por negociar Acordos de Nível de Serviço e garantir que eles
sejam cumpridos. GNS é responsável por garantir que todos os Processos do Gerenci-
amento de Serviço de TI, Acordos de Nível Operacional e Contratos de Apoio, sejam
apropriados para as Metas de Nível de Serviço acordadas. GNS monitora e relata os
Níveis de Serviço e mantém reuniões regulares de revisão com os Clientes.
Objetivos
Garantir claro entendimento entre TI e cliente.
Garantir atividades pró-ativas para melhoria do serviço.
Melhorar a satisfação do cliente.
Acordar níveis de serviços com o cliente.
Garantir que os nível de serviços acordados condizem com a capacidade

tecnológica.
4.3.1 Provedor de Serviço

Service Provider
Uma Organização que fornece Serviços a um ou mais Clientes Internos ou Clientes Ex-
ternos. Provedor de Serviço é freqüentemente usado como uma abreviação de Prove-
dor de Serviço de TI.
Tipo 1
Existe somente dentro da organização, para entregar serviço a uma especí-

fica unidade de negócio.
Tipo 2
Provêm serviços para múltiplas unidades de negócio dentro da mesma or-

ganização.
Tipo 3
Opera como um provedor de serviços externos, servindo diferentes Organi-

zações.

4.3.2 Requisito de Nível de Serviço – RNS

Service Level Requirement (SLR)
Um Requisito do Cliente em relação a um aspecto de um Serviço de TI. RNSs são base-

ados em Objetivos de Negócio e usados para negociar Metas de Nível de Serviço acor-
dadas.
4.3.3 Acordo de Nível de Serviço – ANS

Service Level Agreement (SLA)
Um acordo entre o Provedor de Serviços de TI e um Cliente. O ANS descreve o Serviço

de TI, documenta Metas de Nível de Serviço e especifica as responsabilidades do Pro-
vedor de Serviços de TI e do Cliente.
Deve ser escrito na linguagem que o negócio entenda (clara, concisa e livre de jargões).
Não contêm fluxos de processos ou informações técnicas.
Um Acordo de Nível de Serviço pode cobrir múltiplos Serviços ou múltiplos clientes.
Tipos de estruturas:
Estrutura baseado no Serviço
Todos clientes usam um serviço da mesma forma.
Vantagem: controle do nível de serviço
Desvantagem: negociação e adequação de exceções
Estrutura baseado no Cliente
Cobre todos os serviços recebidos por um único grupo de clientes.
Vantagem: facilidade na negociação
Desvantagem: controle das variações do nível de serviço acordado.
4.3.4 Acordo de Nível Operacional (ANO)

Operational Level Agreement (OLA)
Um Acordo entre um Provedor de Serviço de TI e outra parte da mesma Organização.

Um ANO suporta a entrega de Serviços de TI do Provedor de Serviço de TI aos seus
Clientes. O ANO define produtos ou Serviços a serem fornecidos e as responsabilidades
de ambas as partes.

4.3.5 Contrato
Contract
Um Contrato entre um Provedor de Serviços de TI e um Terceiro.
O Terceiro fornece produtos ou Serviços que são necessários para a execução de um

Serviço de TI a um Cliente.
O Contrato define metas e responsabilidades que são necessárias para atingir Metas
de Nível de Serviço acordadas em um ANS.
4.3.6 Fornecedor
Supplier
Prestadores de serviços externos que fornecem a linha de suporte de componentes

para fornecer um serviço.
4.3.7 Plano de Melhoria de Serviço (PMS)

Service Improvement Program (SIP)
Um Plano formal para implantar melhorias a um Processo ou Serviço de TI.
Contexto do Negócio
Equipes internas da organização

Organização de TI
ANS Provedor ANO Rede HW
Cliente TI de
Serviços Operações Compras
ANS
Prestadores de Serviço Contrato

Atividades
Levantar, acordar e documentar RNS (Requerimentos de Nível de Serviço)
Desenhar estrutura de ANS (Acordo de Nível de Serviço)
Gerenciar os ANS e ANO (Acordo de Nível Operacional)
Revisar ANS, escopo de serviço e desenvolver o PMS (Plano de Melhoria de

Serviço)
Revisar contratos em conjunto com o processo Gerenciamento de Forne-

cedor para garantir metas do ANS.
Papéis
Gerente de Nível de Serviço:
Estar ciente das mudanças nos ambientes do negócio
Avaliar o impacto dos níveis de serviço
Identificar quem são os envolvidos em cada serviço
Identificar, entender e documentar os requisitos de serviço atuais e futuros
Negociar e acordar níveis de serviço para o cliente usando ANSs e RNSs,

ANOs e Contratos
Garantir as metas de nível de serviço acordado com terceiro estejam ali-

nhadas com o ANS.
Agendar revisões de desempenho dos serviços
Estabelecer iniciativas de melhorias e relatórios de progresso
Revisar acordos internos e externos
Relacionamento e comunicação
Medir, registrar e analisar a satisfação do cliente

4.4 GERENCIAMENTO DE FORNECEDOR

Supplier Management
Processo responsável por garantir que todos os Contratos com Fornecedores suportem
a necessidade do Negócio e que todos os Fornecedores atendam suas obrigações con-
tratuais.
Deve ser classificado conforme uma avaliação de Risco x Impacto e Valor x Importân-
cia:
Fornecedores Estratégicos
Envolve troca de informação confidencial ou estratégica.
Fornecedores Táticos
Envolve atividades comerciais significativas.
Fornecedores Operacionais
Envolve serviços e produtos operacionais.
Fornecedores de Commodity
Fornecedores de papel, cartuchos de tinta, etc.

4.4.1 Base de Dados de Fornecedor e Contrato (BDFC)

Supplier and Contract Database (SCD)
Uma base de dados ou Documento estruturado usado para gerenciar Contratos de

Fornecedores através do seu Ciclo de Vida. O BDFC contém Atributos chaves de todos
os Contratos com Fornecedores e é parte do Sistema de Gerenciamento de Conheci-
mento de Serviço.
Papéis
Gerente de Fornecedor
Fornecer assistência no desenvolvimento e revisão de ANS (SLA) e contra-

tos.
Mantém e revisa o Banco de Dados de Fornecedores e Contratos.
Regularmente faz uma revisão e avalia os riscos de todos fornecedores e

contratos.
Mantém o processo para negociar disputas contratuais.
Gerente de Contrato.
Gerencia contratos no aspecto de finanças e compras.
Está atento as legislações.

4.5 GERENCIAMENTO DA DISPONIBILIDADE

Availability Management
O Processo responsável por definir, analisar, planejar, medir e melhorar todos os as-
pectos da Disponibilidade dos Serviços de TI. Gerenciamento da Disponibilidade é res-
ponsável por garantir que toda infra-estrutura de TI, Processos, Ferramentas, Papéis
etc. sejam apropriados para as Metas de Nível de Serviço em relação à Disponibilidade.
Objetivos
Produzir e manter o Plano de Disponibilidade
Fornecer conselho e diretrizes para todas as áreas de negócio e TI
Assegurar que metas de disponibilidade sejam atendidas ou excedidas
Diagnosticar e resolver incidentes e problemas de disponibilidade
Avaliar impactos das mudanças no Plano de Disponibilidade
Garantir medidas pró-ativas para melhorar a disponibilidade dos serviços
4.5.1 Disponibilidade do Serviços

Envolve todos os aspectos da disponibilidade e indisponibilidade do serviço, e impacto
da disponibilidade do componente ou potencial impacto da indisponibilidade de um
componente na disponibilidade.
4.5.2 Disponibilidade do Componente

Envolve todos os aspectos na disponibilidade ou indisponibilidade do componente
4.5.3 Disponibilidade (Availability)

Habilidade de um serviço, componente ou item de configuração de executar sua fun-
ção acordada quando requerida.
4.5.4 Confiabilidade (Reliability)

Medida de quanto tempo um serviço, componente ou item de configuração pode exe-
cutar sua função acordada sem interrupção.

4.5.5 Sustentabilidade (Maintainability)

Rapidez que um componente ou item de configuração consegue ser restaurado para o
seu estado normal após uma falha.
4.5.6 Funcionalidade (Serviceability)

Habilidade de um fornecedor externo em atender os termos de seu contrato.
4.5.7 Segurança
Confidencialidade (Confidentiality)
Um princípio de segurança que requer que dados devam somente ser acessados por
pessoas autorizadas.
Integridade (Integrity)
Um princípio de segurança que garante que dados e itens de configuração somente

sejam modificados por pessoas e atividades autorizadas. Integridade considera todas
as possíveis causas de modificação, incluindo falhas de hardware e software, eventos
ambientais e intervenção humana.
Disponibilidade (Availability)
Disponibilizar a informação e deixá-la usável quando requerida.
Usuário Usuário Usuário Usuário
Cliente
Disponibilidade
(Acordo de Nível de Serviço)
Serviços de TI
Provedor de
Sistemas de TI Sistemas de TI
Serviço de TI
Confiabilidade e Sustentabilidade
(Acordo de Nível Operacional)
Fornecedores e
Desenvolvedores Manutenção dos Outras Mantenedores
de Software Softwares manutenções Internos
Funcionalidade
(Contrato)
Fornecedores
Hardware Ambiente Telecomunicações
de software
Fornecedores e
mantenedores Externos

4.5.8 Sistema de Informação do Gerenciamento da Disponibili-

dade (SIGD)
Availability Management Information System (AMIS)
Um repositório virtual de todos os dados do Gerenciamento da Disponibilidade, ge-

ralmente armazenado em localizações múltiplas.
Relatórios
Planos de disponibilidade
Critérios e desenhos de disponibilidade
Agenda de testes
4.5.9 Tempo Médio Para Reparo (TMPR)

Mean Time To Repair (MTTR)
O tempo médio levado para reparar um Item de Configuração ou Serviço de TI após

uma falha do mesmo. TMPR é medido do momento em que o Item de Configuração ou
Serviços de TI falhou até quando ele é Reparado. TMPR não inclui o tempo necessário
para Recuperar ou Restaurar. TMPR é algumas vezes usado de forma incorreta no lu-
gar do Tempo Médio para Restaurar Serviço.

4.5.10 Tempo Médio Entre Falhas (TMEF)

Mean Time Between Failures (MTBF)
Uma Métrica para medir e relatar a Confiabilidade. TMEF é o tempo médio que um
Item de Configuração ou Serviços de TI consegue realizar sua Função acordada sem
interrupção. É medido a partir do momento em que o Item de Configuração ou Serviço
de TI começa a funcionar, até sua próxima falha.
4.5.11 Tempo Médio Entre Incidentes de Serviço (TMEIS)

Mean Time Between Service Incidents (MTBSI)
Uma Métrica para medir e relatar a Confiabilidade. TMEIS é o tempo médio desde
quando um Sistema ou Serviço de TI falha, até a sua próxima falha. TMEIS é igual ao
TMEF + TMRS.
Papéis
Gerente de Disponibilidade:
Monitora a disponibilidade conforme o ANS.
Garante que o desenho de novos serviços sejam realizados de acordo com

o requerido pelo negócio. Para isso ele participa no desenho e especifica-
ção da infra-estrutura.
Fornece suporte na investigação de incidentes e problemas.
Participa do CCM (Comitê Consultivo de Mudanças).

4.6 GERENCIAMENTO DE CAPACIDADE

Capacity Management
O Processo responsável por garantir que a Capacidade de um Serviço de TI e da Infra-

estrutura de TI são capazes de entregar as Metas de Nível de Serviço acordadas a um
Custo Efetivo em prazos adequados. Gerenciamento da Capacidade considera todos os
Recursos necessários para entregar um Serviço de TI e faz planejamento de curto, mé-
dio e longo prazo conforme os Requisitos de Negócio.
Objetivo
Produzir e manter o Plano de Capacidade.
Fornecer diretrizes para capacidade e desempenho.
Garantir metas de desempenho.
Resolver incidentes e problemas relacionados a capacidade.
Avaliar impactos das mudanças em relação a capacidade e desempenho.
Definir métricas para medir desempenho e capacidade.
Fazer um balanceamento entre:
o Custo x Capacidade
o Fornecimento x Demanda
Escopo
Ponto focal para questões relacionadas com capacidade e desempenho.
Ambiente operacional e de desenvolvimento:
Hardware (desktop, servidores, mainframe, etc)
Software (SO, pacotes, gerenciamento, legados)
Equipamento de Rede (lan, wan)
Periféricos (impressoras)
Recursos Humanos quando a falta de um recurso pode acarretar atraso no

tempo de resposta

4.6.1 Gerenciamento do Desempenho

Performance Management
O Processo responsável pelas Atividades do dia-a-dia do Gerenciamento da Capacida-

de. Elas incluem a monitoração, deteção de limite, análise do Desempenho, Ajustes e a
implantação de mudanças relacionadas ao Desempenho e Capacidade.
4.6.2 Dimensionamento de Aplicação
Application Sizing
Definição da capacidade de hardware ou de rede necessária para dar suporte a servi-

ços novos ou modificados e determinação da carga de trabalho prevista para o futuro.
A atividade responsável por entender os Requisitos de Recursos necessários para su-
portar um novo Aplicativo, ou uma Mudança de grande importância num Aplicativo
existente. Dimensionamento de Aplicativo ajuda a garantir que o Serviço de TI atenda
as suas Metas de Nível de Serviço acordadas para Capacidade e Desempenho.
4.6.3 Planejamento da Capacidade

Capacity Planning
Desenvolvimento de um Plano de Capacidade, baseado num Banco de Dados da Capa-

cidade. Análise da situação atual e previsão do uso futuro da infra-estrutura de TI e dos
recursos necessários.
4.6.4 Sistema de Informação do Gerenciamento da Capacidade

(SIGC)
Capacity Management Information System (CMIS)
Um repositório virtual de todos os dados do Gerenciamento da Capacidade, geralmen-

te armazenada em múltiplas localidades físicas.
Dados fornecidos por ferramentas de monitoração
Documentos de Acordo de Nível de Serviço
Documentos de Requerimento de Nível de Serviço
Plano de negócio e plano estratégico do negócio
Dados técnicos das especificações dos fabricantes de hardware e software
Informações financeiras

Atividades
Revisar capacidade e desempenho atuais.
Melhorar capacidade de recursos e serviços atuais.
Avaliar, acordar e documentar novos requisitos e capacidade.
Planejar nova capacidade.
4.6.5 Gerenciamento da Capacidade do Negócio

Esse subprocesso tem o foco a longo prazo. Ele é responsável por assegurar que os
requisitos futuros do negócio sejam levados em consideração, e que estejam sendo
planejados e implantados quando necessário.
4.6.6 Gerenciamento da Capacidade do Serviço

Responsável por assegurar que a performance de todos os serviços de TI atuais este-
jam dentro dos parâmetros definidos no ANS.
4.6.7 Gerenciamento da Capacidade de Componente/Recurso

Responsável pelo gerenciamento de componentes individuais dentro da infra-
estrutura.

Papéis
Gerente de Capacidade:
Entender os requisitos da capacidade, fazer dimensionamento de novos

serviços e sistemas e produzir um plano de capacidade.
Alinhar capacidade e demanda de forma correta.
Otimizar capacidade existente e fazer o melhor uso dos recursos.
Configurar o monitoramento de níveis através de relatórios.
4.7 GERENCIAMENTO DA CONTINUIDADE DE SERVIÇO

Service Continuity Management
O Processo responsável pelo gerenciamento dos Riscos que podem ter um sério im-
pacto nos Serviços de TI. O GCSTI garante que o Provedor de Serviço de TI pode sem-
pre prover o mínimo Nível de Serviço acordado, através da redução do Risco a um nível
aceitável e Planejamento da Recuperação dos Serviços de TI. GCSTI deve ser definido
de forma a suportar o Gerenciamento da Continuidade de Negócio.
Objetivos
Manter os planos da continuidade de TI e de recuperação que suportem os

Planos da Continuidade de Negócio (PCN)
Complementar a Análise de Impacto no Negócio (BIA)
Conduzir avaliação de riscos regularmente
Fornecer conselho e diretrizes para todas áreas do negócio
Estabelecer mecanismo de continuidade e recuperação
Avaliar impacto das mudanças nos Planos de Continuidade
Negociar e acordar contratos com fornecedores para provisão de recupera-

ção em conjunto com o Gerenciamento de Fornecedor

4.7.1 Gestão da Continuidade do Negócio (GCN)

Business Continuity Management (BCM)
Processo de Negócio responsável pelo gerenciamento de Riscos que podem seriamen-

te impactar o Negócio. GCN salvaguarda o interesse das principais partes envolvidas,
reputação, marca e atividades de criação de valor. O Processo de GCN envolve a redu-
ção de Riscos a um nível aceitável e planejamento para a recuperação de Processos de
Negócio caso um desastre ao Negócio ocorra. GCN define os Objetivos, Escopo e Re-
quisitos para o Gerenciamento da Continuidade de Serviço de TI.
Gerenciar os riscos para garantir que a todo tempo uma organização possa continuar a
operar.
4.7.2 Análise de Impacto do Negócio – AIN

Business Impact Analysis (BIA)
Atividade em Gerenciamento da Continuidade de Negócio que identifica Funções Vi-

tais ao Negócio e suas dependências. Tais dependências podem incluir Fornecedores,
pessoas, outros Processos de Negócios, Serviços de TI, etc.
Atividades
Iniciação:
Estabelecer uma política.
Escopo do que deve ser incluído nos planos.
Iniciar o projeto.
Requisitos e Estratégia:
Análise de Impacto do Negócio.
Avaliação de riscos.
Estratégia de continuidade dos serviços de TI.
Desenvolver planos de continuidade.
Desenvolver recovery plans e procedimentos.
Testar a estratégia.
Implantação.
Educação, consciência e treinamento.

Revisão e auditoria.
Testes.
Gerenciamento de Mudança.
4.7.3 Opções de Recuperação

Solução de contorno manual
Acordos de reciprocidade
Recuperação gradual (até 72 horas sem TI)
Recuperação intermediária (até 48 horas sem TI)
Recuperação rápida (até 24 horas sem TI)
Recuperação imediata (alta disponibilidade)

4.8 GERENCIAMENTO DA SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO

(GSI)
Information Security Management (ISM)
O Processo que garante a Confidencialidade, Integridade e Disponibilidade dos Ativos

de uma Organização, informação, dados e Serviços de TI. Gerenciamento de Segurança
da Informação normalmente é parte de uma abordagem Organizacional para Gerenci-
amento da Segurança, a qual por sua vez possui um escopo mais abrangente do que o
Provedor de Serviço de TI, que inclui o manuseio de documentos, acesso as instala-
ções, chamadas telefônicas, etc, para toda a Organização.
Objetivos
Garantir que o acesso à informação seja fornecido de maneira correta
Confidencialidade dos dados
Garantir que a informação seja entregue completa, precisa e protegida

contra modificação
Integridade dos dados
Disponibilizar a informação e deixá-la usável quando requerida
Disponibilidade dos dados
Garantir a confiabilidade das transações que existem na corporação e entre

parceiros
Autenticidade
Produzir e manter a Política de Segurança da Informação
PSI
4.8.1 Escopo
Produz a política de segurança
Requerimento de segurança
Requerimentos legais
Riscos de TI e negócio

Atende a ISO/IEC 27001
Papéis
Gerente de Segurança:
Desenvolver e manter a Política de Segurança da Informação.
Comunicar e publicar a Política de segurança da Informação para todas par-

tes apropriadas.
Garantir que a Política de Segurança da Informação esteja adequada e de

fato sendo seguida na organização.

5 TRANSIÇÃO DE SERVIÇO
Service Transition
Uma fase no Ciclo de Vida de um Serviço de TI. Transição de Serviço inclui um determi-
nado número de Processos e Funções e é o título de uma das publicações centrais do
ITIL.
Seu princípio é implementar os desenhos de forma que as operações possam gerenciar

os serviços e a infra-estrutura de maneira controlada e de acordo como que foi descri-
to no desenho.
Objetivos
Fazer interface entre o Desenho de Serviço e Operação de Serviço.
Assegura que requisitos da Estratégia de Serviço estejam definidos no Pa-

cote de Desenho de Serviço.
Gerencia o processo de mudança no negócio.
Garante recursos necessários para realizar, planejar e implantar um novo

serviço.
Gerencia riscos para minimizar o impacto na implantação de serviços novos

ou alterados.
Fora do escopo
Modificações menores nos serviços em produção. Substituição de um PC ou impresso-

ra com problema, instalação de software padrão no PC. Criação de um perfil de usuá-
rio.
Processos
Gerenciamento de Mudança
Gerenciamento de Configuração e de Ativo de Serviço
Gerenciamento do Conhecimento
Planejamento e Suporte da Transição
Gerenciamento de Liberação e Implantação

Validação e Teste de Serviço
Avaliação
5.1 PLANEJAMENTO E SUPORTE DA TRANSIÇÃO

Transition Planning and Support
O Processo responsável pelo Planejamento de todos os Processos de Transição de Ser-

viço e coordenação de recursos que eles requerem. Esses Processos de Transição de
Serviço são: Gerenciamento de Mudança, Gerenciamento da Configuração e Ativos de
Serviços, Gerenciamento de Liberação e Implantação, Validação e Teste de Serviço,
Avaliação e Gerenciamento do Conhecimento.
Objetivos
Planeja e coordena pessoas.
Certifica que todos usam os mesmos padrões.
Suporta os times e outros envolvidos.
Suporta o planejamento de mudanças.
Reporta questões, riscos e outros desvios.
Atividades
Configura a estratégia de transição.
Prepara a Transição de Serviço.
Planeja e coordena a Transição de Serviço.
Suporte.

5.2 GERENCIAMENTO DA CONFIGURAÇÃO E DE ATIVO

DE SERVIÇO (GCAS)
Service Asset and Configuration Management (SACM)
O Processo responsável tanto pelo Gerenciamento da Configuração quanto pelo Ge-

renciamento de Ativos.
5.2.1 Gerenciamento de Configuração

Configuration Management
O Processo responsável por manter as informações sobre os Itens de Configuração

necessários para entrega de Serviços de TI, incluindo seus Relacionamentos. Esta in-
formação é gerenciada durante todo o Ciclo de Vida do IC. O Gerenciamento da Confi-
guração é parte do processo mais abrangente chamado Processo de Gerenciamento da
Configuração e Ativo de Serviço.
5.2.2 Gerenciamento de Ativo

Asset Management
Gerenciamento de Ativos é o Processo de Negócio responsável por rastrear e apresen-

tar o valor e a responsabilidade financeira dos Ativos durante o seu Ciclo de Vida. Ge-
renciamento de Ativos é, de um modo geral, parte do Processo de Gerenciamento da
Configuração e Ativo de Serviço.
Objetivos
Fornecer um modelo lógico da infra-estrutura de TI. Apresenta o relacio-

namento dos serviços e componentes necessários para fornecer os servi-
ços.
Definir os componentes da infra-estrutura e manter os registros de confi-

gurações.

5.2.3 Item de Configuração (IC)

Configuration Item (CI)
Qualquer Componente que necessite ser gerenciado para que possa entregar um Ser-
viço de TI. Informação sobre cada IC é registrada no Registro de Configuração dentro
do Sistema de Gerenciamento da Configuração e é mantido durante todo o seu Ciclo
de Vida pelo Gerenciamento da Configuração. ICs estão sob controle do Gerenciamen-
to de Mudanças. ICs tipicamente incluem hardware, software, instalações, pessoas e
documentos formais tais como documentos de Processos e ANSs.
Exemplos:
Servidores
Estações de trabalho
Softwares (aplicativos, drives, sistemas operacionais)
Softwares de gestão (ERP)
Banco de dados Físico
Relacionamento entre banco de dados, aplicações e servidores
Pacote de Desenho de Serviço
Plano de negócio
Acordo com clientes
Planos de capacidade e continuidade.
5.2.4 Atributo
Attribute
Uma parte da informação sobre um Item de Configuração. Exemplos são: nome, locali-
zação, número de Versão e Custo. Atributos de ICs são registrados na Base de Dados
do Gerenciamento da Configuração (BDGC).
Exemplo:
Nome
Localização
Número de Versão
Custo
Responsável
5.2.5 Relacionamento
Relationship
Uma conexão ou interação entre duas pessoas ou objetos. No Gerenciamento de Rela-

cionamento do Negócio é a interação entre o Provedor de Serviço de TI e o Negócio.
No Gerenciamento da Configuração é a ligação entre dois Itens de Configuração que
identifica a dependência ou conexão entre eles.
Por exemplo: Aplicativos podem estar ligados aos Servidores onde são executadas,
Serviços de TI podem estar ligados a todos os ICs que contribuem para aqueles Servi-
ços de TI.
5.2.6 Banco de Dados do Gerenciamento da Configuração (BDGC)

Configuration Management Database (CMDB)
Um banco de dados usado para armazenar os Registros de Configuração durante todo

o seu Ciclo de Vida.
BDGC armazena os ICs e todo seu histórico dentro na infra-estrutura.
Pode ter registros e relacionamentos dos ICs com vários processos.

5.2.7 Sistema de Gerenciamento da Configuração (SGC)

Configuration Management System (CMS)
Um conjunto de ferramentas e bancos de dados que são usadas para gerenciar os da-
dos da Configuração de um Provedor de Serviço de TI.
O SGC também inclui informações sobre Incidentes, Problemas, Erros Conhecidos,

Mudanças e Liberações e pode conter dados sobre empregados, Fornecedores, locali-
dades, Unidades de Negócio, Clientes e Usuários.
O SGC inclui ferramentas para coleta, armazenamento, gerenciamento, atualizações e

apresentação de dados de todos Itens de Configuração e seus Relacionamentos. O SGC
é mantido pelo Gerenciamento da Configuração e é usado por todos os demais Proces-
sos do Gerenciamento de Serviço de TI.
O SGC possui 4 camadas:
Camada de apresentação:
As informações são formatadas em relatórios para determinados públicos.
Camada de processamento do conhecimento:
É onde se produzem as consultas para extrair os dados para serem exibidos

nos relatórios.
Camada de integração de informação:
Coleta e estrutura os dados.
Camada de dados:
Contém dados e informações de diferentes origens, como BDGCs, inventá-

rio, informações de projetos.

5.2.8 Biblioteca Segura (Secure Library)

Coleção de softwares e IC eletrônicos.
5.2.9 Armazém Seguro (Secure Store)

Local onde os ativos de TI são armazenados.
Exemplo: ambiente de desenvolvimento de desktop.
5.2.10 Biblioteca de Mídia Definitiva - BMD (Definitive Media

Library – DML)
Armazém seguro onde versões definitivas e autorizadas de todas as mídias de ICs são
armazenadas e monitoradas.
5.2.11 Peças definitivas (Definitive Spares)

Localização segura para armazenar componentes de backup.
5.2.12 Linha de Base

Baseline
Uma Referência usada como ponto inicial para comparação no futuro.
Usada para possibilitar que a infra-estrutura de TI possa ser recuperada de volta a sua
Configuração conhecida se uma Mudança ou Liberação falhar.
5.2.13 Instantâneo
Snapshot
O estado corrente de uma Configuração, geralmente capturada por uma ferramenta

de inventário.

Papéis
Gerente de Ativos de Serviço
Service Asset Manager:
Trabalha para cobrir todos os objetivos acordados com o Gerente de Servi-

ços de TI.
Avalia o Gerenciamento de Ativo existente e acorda o escopo dos proces-

sos de Gerenciamento de Ativos.
Define o que será ou não controlado pelo processo.
Gerente de Configuração
Configuration Manager:
Trabalha para cobrir todos os objetivos acordados com o Gerente de Servi-

ços de TI.
Avalia o Processo e acorda o escopo do processo.
Analista de Configuração
Configuration Analyst:
Elabora o escopo do processo para o processo.
Treina os especialistas no processo.
Suporte para criação dos planos de Gerenciamento da Configuração e Ati-

vos.
Bibliotecário de Configuração
Configuration Librarian
Guardião das cópias mestres de ICs, softwares e ativos.
Administrador de Ferramentas do SGC
CMS Tools Administrator:
Avalia as ferramentas que serão utilizadas para o processo.
Monitora o desempenho e capacidade dos sistemas ultilizados neste pro-

cesso.
Ajuda a popular informações no BDGC.

5.3 GERENCIAMENTO DE MUDANÇA

Change Management
O Processo responsável por controlar o Ciclo de Vida de todas as Mudanças. O princi-

pal objetivo do Gerenciamento de Mudança é permitir que Mudanças que gerem be-
nefícios sejam feitas, com a mínima interrupção aos Serviços de TI.
Objetivos
Garantir que mudanças sejam implantadas de uma maneira controlada com o mínimo
de interrupção aos serviços.
O processo deve garantir que as mudanças sejam:
Avaliadas.
Priorizadas.
Testadas.
Implementadas.
Documentadas.
5.3.1 Mudança de Serviço

Service Change
Mudança em um serviço existente ou uma introdução de novo serviço na operação. É

a adição, modificação ou remoção de um serviço suportado ou de um componente de
serviço.
5.3.2 Requisição De Mudança (RDM)

Request For Change (RFC)
Requisição formal para mudar um ou mais ICs. Pode ser um documento físico ou for-
mulário eletrônico.
5.3.3 Comitê Consultivo de Mudanças (CCM)

Change Advisory Board (CAB)
Um grupo de pessoas que aconselham o Gerente de Mudanças na Avaliação, prioriti-

zação e agendamento das Mudanças. Este comitê tem normalmente representantes

de todas as áreas do Provedor de Serviços de TI, representantes do Negócio e Tercei-

ros, tais como Fornecedores.
5.3.4 Comitê Consultivo de Mudança Emergencial (CCME)

Emergency Change Advisory Board (ECAB)
Um subconjunto do Comitê Consultivo de Mudança, que toma decisões sobre Mudan-

ça Emergencial de alto impacto. Os membros do CCME podem ser nomeados no mo-
mento da convocação da reunião e depende da natureza da Mudança Emergencial.
5.3.5 Programação de Mudança

Change Schedule
Um Documento que lista todas as Mudanças aprovadas e suas datas planejadas para
implantação. Uma Programação de Mudanças é às vezes chamada de Programação
Futura de Mudanças, mesmo que contenha também informações sobre Mudanças que
já foram implantadas.
5.3.6 Indisponibilidade de Serviço Planejada (ISP)

Projected Service Outage (PSO)
Um Documento que identifica o efeito de Mudanças Planejadas, Atividades de manu-

tenção e Planos de Teste nos Níveis de Serviço acordados.
5.3.7 Modelo de Mudança

Change Model
Uma forma repetível de lidar com uma particular Categoria de Mudança. Um Modelo
de Mudança define etapas pré-definidas que serão seguidas em qualquer Mudança
dessa Categoria. Modelo de Mudança pode ser muito simples, sem requisitos para
aprovação, (por ex., restauração de senha) ou pode ser muito complexo, com várias
etapas que necessitem de aprovação (por ex., Liberação de software significativa).

5.3.8 Avaliação da Mudança – 7Rs

Informação é a chave para avaliação de uma mudança.
Quem Requisitou a mudança?
Qual é a Razão para a mudança?
Qual é o Resultado esperado?
Quais são os Riscos?
Quais Recursos necessitamos?
Quem é o Responsável pela implementação?
Qual é o Relacionamento entre as mudanças?
5.3.9 Mudança Padrão (pré-aprovada)

Standard Change
Uma Mudança pré-aprovada que possui baixo Risco, é relativamente comum e segue
um Procedimento ou Instrução de Trabalho.
5.3.10 Mudança Normal

É levantada a partir de um iniciador, pode ser uma pessoa ou organização que queira
uma mudança. Este tipo de mudança precisa ser autorizada e planejada antes de ser
executada.
5.3.11 Mudança Emergencial

Uma Mudança que deve ser introduzida assim que possível. Por exemplo: para resol-
ver um Incidente Grave ou implantar uma correção de Segurança. O Processo de Ge-
renciamento de Mudanças normalmente tem um Procedimento específico para mani-
pulação de Mudanças Emergenciais.

Atividades
Planejamento e controle de mudança.
Agendamento de mudança e liberação.
Comunicação com clientes e equipes internas.
Decisão e autorização de mudanças.
Assegurar que existam planos de remediação caso as mudanças falhem.
Mensuração e controle do processo.
Criação de relatórios.
Entendimento do impacto da mudança.
Aperfeiçoamento contínuo do processo.

Papéis
Gerente de Mudanças:
Em colaboração com o iniciador, receber, registrar e alocar prioridades pa-

ra todas as RDMs e rejeitar mudanças impraticáveis.
Preparar a agenda de mudanças.
Decidir quais pessoas participam do CCM.
Presidir reuniões do CCM.
Enviar as agendas de mudanças para a Central de Serviços.
Relacionar-se com as partes para coordenar construção, teste e implanta-

ção das mudanças.
Revisar mudanças implementadas.
Fechar registro de mudanças concluídas.
Produzir relatório.

5.4 GERENCIAMENTO DE LIBERAÇÃO E IMPLANTAÇÃO

Release and Deployment Management
O Processo responsável pelo Planejamento, programação e controle de movimentar

Liberações para os Ambientes de Teste e Produção. O objetivo principal do Gerencia-
mento de Liberação é garantir que a integridade do Ambiente de Produção seja prote-
gida e que os Componentes corretos sejam liberados. O Gerenciamento de Liberação é
parte do Processo de Gerenciamento de Liberação e Implantação.
Objetivos
Garante que a liberação e implantação estejam disponíveis.
Faz a transferência de Conhecimento para clientes.
Assegura a menor interrupção para os serviços.
Planejar e garantir o sucesso na implantação de software e/ou hardware
Conceber, testar e implementar procedimentos eficientes para a distribui-

ção
5.4.1 Liberação
Release
Uma coleção de hardware, software, documentação, Processos ou outros Componen-

tes necessários para implantar uma ou mais Mudanças aprovadas a Serviços de TI. O
conteúdo de cada Liberação é gerenciado, testado e implantado como uma entidade
única.
5.4.2 Unidade de Liberação

Release Unit
Componentes de um Serviço de TI que são normalmente Liberados juntos. Uma Uni-

dade de Liberação tipicamente inclui os componentes necessários para executar uma
Função útil. Por exemplo: uma Unidade de Liberação pode ser um Computador de Me-
sa PC, incluindo hardware, Software, Licenças, Manuais etc. Uma outra Unidade de
Liberação pode ser o Aplicativo Folha de Pagamento completo, incluindo os Procedi-
mentos Operacionais de TI e treinamento de Usuário.

5.4.3 Pacote de Liberação

Pode ser uma única unidade de liberação ou uma coleção de unidades de liberação.
Uma mudança pode ser composta por vários elementos como: hardware, software,
aplicações, documentação, conhecimento, etc.
Tipos
Maior
Grande mudança, com novas funcionalidades, algumas para eliminar pro-

blemas (pode englobar mudanças menores).
Menor
Normalmente composta de pequenas mudanças que podem não impactar

no serviço.
Emergencial
Pequena liberação para corrigir erros significativos.

5.4.4 Lançamento
Rollout
A forma de distribuição da liberação deve ser considerada no projeto de liberação. As

mais freqüentes formas de realizar o Rollout são:
Big Bang ou Em Fase (‘Big bang’ vs Phased)
o Libera para todos ao mesmo tempo.
o Libera em partes.
Empurrada ou Puxada (Push vs Pull)

o Da TI para o usuário sem pedir permissão.
o Usuário realiza a liberação quando quiser.
Automatizada ou Manual (Automation vs Manual)
Atividades
Planejamento
o Deve incluir escopo, conteúdo da liberação, riscos, responsabilidades e en-

volvidos.
o Deve ser aprovado pelo Gerenciamento de Mudança.
Preparação para construir, testar e implementar
o Antes da aprovação deve haver uma validação das especificações do servi-

ço novo ou alterado com o Desenho do Serviço e Liberação.
Construção e teste
o Gerenciamento de toda infra-estrutura, serviço, documentação, compra e

teste dos ICs.
o Compilação do pacote de liberação e estruturação dos ambientes de teste.
Teste e pilotos de serviços
o Teste para verificar se os componentes estão funcionando corretamente e

atende as especificações.
Planejamento e preparação para implantação
o Avalia se a equipe está pronta para implantação.
Transferência, implantação e retirada
o Faz a transição do negócio e a organização.
Verificação da implantação
o Verifica se tudo foi implementado corretamente.
Suporte Inicial
o Entende-se que o pessoal de liberação deverá oferecer um suporte extra

após a implantação.
o Como o pessoal participou da implantação tem mais conhecimento técnico

sobre o serviço e já conhece os possíveis erros.

o Recomenda-se que seja monitorado os primeiros incidentes e dê suporte a

Central de Serviço no início das operações.
Revisão e fechamento
Papéis
Gerente de Liberação e Implantação:
Responsável pelo planejamento, desenho, construção, configuração e teste

de todos os softwares e hardwares.
Gerente de Empacotamento e Construção de Liberação:
Responsável pela configuração final da liberação.
Constrói o pacote de liberação final para a entrega e testa a entrega final

através de testes independentes.
Equipe de Implantação:
Responsabilidade de lidar com a entrega física da implantação do serviço.
Coordena documentação da liberação e comunicações, incluindo treina-

mento para os usuários.
Planeja a implantação junto ao Gerenciamento de Mudanças e Gerencia-

mento do Conhecimento.
5.5 VALIDAÇÃO E TESTE DE SERVIÇO

Service Validation and Testing
O processo responsável pela Validação e Teste de um novo ou alterado Serviço de TI.

Validação e Teste de Serviço garante que o Serviço de TI seja compatível com sua Es-
pecificação de Desenho e irá atender as necessidades do Negócio.
Objetivos
Assegurar que a liberação atenda as expectativas do cliente.
Assegurar Utilidade e Garantia.
Assegurar que os requisitos do cliente sejam atendidos.

Atividades
Gerenciamento da validação e teste.
Planejamento e desenho.
Plano de teste de verificação e desenho.
Preparação do ambiente de testes.
Testes.
Avaliação do critério de saída e geração de relatórios.
Limpeza e fechamento.
5.5.1 Modelo V de Serviços

Modelo V serve como ferramenta para mapear os diferentes níveis de configuração
que precisam ser construídos e testados.
Lado esquerdo do V mostra as especificações/requisitos do serviço e termina com o

Desenho do Serviço detalhado.
Lado direito do V mostra as atividades de testes.

Nível 1
Necessidades dos clientes e do negócios, os testes procuram verificar se o serviço está

adequado ao propósito e à necessidade pelos usuários e clientes do negócio.
Nível 2
Requerimentos de serviço, os testes garantem que os critérios de aceitação do serviço

foram alcançados.
Nível 3
Solução do serviço, testes de prontidão operacional do serviço são feitos.
Nível 4
Entrega do serviço, os testes procuram verificar se o produto pode ser instalado, cons-
truído e testado no ambiente final.
Nível 5
Componentes e conjuntos, os testes garantem que o componente ou conjunto de

componentes do serviço está coerente com sua especificação detalhada.
5.6 AVALIAÇÃO
Evaluation
O Processo responsável pela avaliação de um Serviço de TI novo ou modificado para

garantir que os Riscos foram gerenciados e para ajudar a determinar se devemos pros-
seguir com uma Mudança.
Objetivos
Determinar o desempenho de uma mudança de serviço.
Atividades
Planejar e validar
Avaliar e prever o desempenho
Avaliar o desempenho atual

5.7 GERENCIAMENTO DO CONHECIMENTO

Knowledge Management
O Processo responsável por coletar, analisar, armazenar e compartilhar conhecimentos

e informações com o restante da Organização. O principal propósito do Gerenciamen-
to do Conhecimento é a melhoria da Eficiência através da redução da necessidade de
redescobrir conhecimento.
Objetivos
Suportar o provedor de serviço para aperfeiçoar a eficiência e qualidade

dos serviços.
Assegurar que a equipe do provedor de serviço tenha informação adequa-

da disponível.
Atividades
Estratégia de Gerenciamento do Conhecimento.
Transferência do conhecimento.
Gerenciamento de dados e informação.
Uso do Sistema de Gerenciamento do Conhecimento do Serviço – SGCS.
5.7.1 Sistema de Gerenciamento do Conhecimento de Serviço

(SGCS)
Service Knowledge Management System (SKMS)
Um conjunto de ferramentas e bases de dados que são usados para gerenciar conhe-
cimento e informação.
O SGCS inclui o Sistema de Gerenciamento da Configuração, como também outras fer-

ramentas e bases de dados. O SGCS armazena, gerencia, atualiza e apresenta toda a
informação que um Provedor de Serviço de TI precisa para gerenciar o Ciclo de Vida
completo de Serviços de TI.

5.7.2 DICS (DIKW)

Dados (Data)
É um conjunto de fatos sobre eventos.
Informação (Information)
Vem a partir do fornecimento do contexto

para os dados.
Conhecimento (Knowledge)
É composto por experiências táticas, valo-

res e julgamentos.
Sabedoria (Wisdom)
Faz o discernimento do material, aplicação

e conscientização conceitual para fornecer um forte julgamento.
Não é gerenciada por uma ferramenta.
Benefícios
A tomada de decisão informada significa que, em qualquer tempo ou local, o pessoal

do provedor de serviços tenha acesso suficiente às seguintes informações:
Quem utiliza seus serviços;
O estado atual do consumo ou utilização destes serviços;
As limitações atuais relativas à entrega dos serviços;
As dificuldades encontradas pelo clientes que os impeçam de obter os má-

ximos benefícios possíveis dos serviços.

6 OPERAÇÃO DE SERVIÇO
Service Operation
Uma fase no Ciclo de Vida de um Serviço de TI. Operação de Serviço inclui um deter-
minado número de Processos e Funções e é o título de uma das publicações centrais
do ITIL.
Princípios
Focado na atividade do dia a dia da infra-estrutura, fase no qual o cliente vê o valor da

TI na prática.
Balanço entre visão interna (tecnologia) e externa (negócio).
Esta é a fase mais prolongada do ciclo de vida, pois o serviço deverá ser mantido em
bom estado operacional até que ele perca a sua utilidade e seja aposentado (retired).
A Operação de Serviço é o dia-dia do pessoal de TI. Nós vimos que as fases anteriores
englobam processos mais voltados para a estratégia e tática. Aqui veremos processos
e funções operacionais.
Visão interna versus visão externa do negócio
Os técnicos de TI não podem ter apenas a visão interna, pois somente a visão interna
pode levar a focar em sistemas que não são importantes para o negócio. Por outro
lado, só pensar no lado do cliente, pode levar a TI se comprometer com algo que não
poderá cumprir. Recomenda-se uma balanceamento com tendência a perspectivas
externas.

Estabilidade versus Agilidade
Os requisitos do negócio mudam o tempo todo, e isso exige mudanças na TI. Se a TI

pensar somente em estabilidade ela se torna lenta para adaptar-se às necessidades do
negócio, perdendo agilidade muitas vezes. Por outro lado, se ela se torna ágil demais,
pode acabar ficando instável. O que vale a pena, um sistema lento sempre disponível
ou um sistema sempre disponível e lento?
Qualidade do Serviço versus Custo do Serviço
Quando se pensa em aumentar a qualidade, automaticamente também lembramos de

quanto irá custar. Os clientes pressionam para que a qualidade dos serviços aumente,
mas não se consegue oferecer alta qualidade com baixo custo. Então a TI precisa fazer
o uso de recursos no nível perfeito.
Reativo versus Pró-ativo
Uma TI reativa só realiza tarefas sob pressão e quando uma indisponibilidade já existe.
A TI deve tentar ser mais pró-ativa em suas operações, evitando o reflexo no cliente
das falhas que ocorrem na infra-estrutura.

Objetivos
Coordenar e conduzir atividades e processos requeridos para entregar e

gerenciar serviços de acordo com os ANS’s.
Gerenciar tecnologia que é usada para entregar e suportar os serviços.
Atender a necessidade do cliente perante o serviço contratado.
Equilíbrio entre tecnologia e negócio.
Funções e Processos
Processos
Gerenciamento de Eventos
Gerenciamento de Incidente
Gerenciamento de Problema
Cumprimento de Requisições
Gerenciamento de Acesso
Funções
Central de Serviço
Gerenciamento da Aplicação
Gerenciamento das Operações de TI

6.1 GERENCIAMENTO DE INCIDENTE

Incident Management
O Processo responsável por gerenciar o Ciclo de Vida de todos os Incidentes.
Objetivos
O principal objetivo do Gerenciamento de Incidente é restabelecer o Serviço de TI aos

Usuários o mais rápido possível.
6.1.1 Incidente
Incident
Uma interrupção não planejada de um Serviço de TI ou uma redução da Qualidade de

um Serviço de TI. Falha de um Item de Configuração que ainda não tenha impactado
um Serviço de TI é também um Incidente.
Por exemplo: Falha de um disco rígido de um conjunto de discos espelhados.
6.1.2 Incidente Grave

Major Incident
A maior Categoria de Impacto para um Incidente. Um Incidente Grave resulta em inter-

rupção significativa ao Negócio.
6.1.3 Limite de Tempo

Acorda o limite de tempo para cada etapa na resolução de incidente.
Usa metas do Acordo de Nível de Serviço e contratos com fornecedores para que os
incidentes sejam resolvidos dentro do tempo hábil sem afetar o ANS com os clientes.

6.1.4 Categoria
Category
Um grupo nomeado de coisas que tenham algo em comum. Categorias de Incidente

são usadas para agrupar tipos similares de Incidente.
Exemplo:
Conectividade
Hardware:
o Impressora
o Estação de trabalho
o Monitor
Software:
o Office
o ERP
o Compras
o Logística
o Financeiro
Requisições de serviço:
o Informações
o Dúvidas
6.1.5 Modelo de Incidente

Serve para determinar os passos que são necessários para executar o processo corre-
tamente.
Processar certos tipos de incidentes que são comuns.
6.1.6 Prioridade
Priority
Uma Categoria usada para identificar a importância relativa de um Incidente, Problema

ou Mudança. A Prioridade é baseada no Impacto e Urgência, e é usada para identificar
os tempos requeridos para que ações adequadas sejam tomadas.
Por exemplo, o ANS pode descrever que Incidentes com Prioridade 2 devam ser resol-
vidos em até 12 horas.
Pode conter uma lista VIP de usuários.
Maior Prioridade
Impacto
Alto Médio Baixo

Alta 1 2 3
Urgência
Média 2 3 4
Baixa 3 4 5
6.1.7 Escalada
Escalation
Uma Atividade que obtém Recursos adicionais quando necessário para atingir as Me-
tas de Nível de Serviço ou expectativa dos Clientes. Escalada pode ser necessária em
qualquer Processo do Gerenciamento de Serviços em TI, mas é mais comumente asso-
ciada ao Gerenciamento de Incidentes, Gerenciamento de Problemas e o gerencia-
mento de reclamações de Cliente. Há dois tipos de Escaladas: Escalada Funcional e
Escalada Hierárquica.
6.1.8 Escalada Funcional

Functional Escalation
Transferência de um Incidente, Problema ou Mudança para uma equipe técnica que

tenha maior nível de especialização e conhecimento técnico que possa auxiliar na Esca-
lada.
6.1.9 Escalada Hierárquica

Hierarchic Escalation
Informar ou envolver níveis gerenciais mais seniores para ajudar em uma Escalada.
Atividades
Identificação
O trabalho só começa quando o incidente é identificado.
Registro
Todos incidentes precisam ser registrados em algum sistema. Deve-se ar-

mazenar data, hora e informações relevantes.
Categorização
Deve-se registrar todos os tipos de chama. Esta classificação será útil de-
pois para o Gerenciamento de Problema identificar quais são os tipos de
incidentes mais recorrentes.
Priorização
Deve-se alocar um código de priorização determinado pelo impacto e pela

urgência do incidente. A equipe de Ti deve priorizar incidentes com maior
impacto e urgência.
Diagnóstico
É executado inicialmente pela central de serviço, que tenta descobrir possí-

veis sintomas e o que não está funcionando corretamente.
Escalação
Se o incidente não puder ser resolvido pela Central de Serviços, esta deverá
escalar dentro do tempo hábil para outro nível de suporte com maior capa-
cidade.
Investigação e diagnóstico

Determina a natureza da requisição. Quando o incidente é tratado, cada

grupo de suporte investiga o que aconteceu de errado e faz um diagnósti-
co.
Resolução e recuperação
Identificada uma solução, a mesma deve ser aplicada e testada.
Fechamento
A Central de serviços deverá categorizar o motivo do incidente, documen-

tar o incidente, pedir para que o usuário responda a pesquisa de satisfação
e fazer o fechamento junto ao usuário.

Papéis
Gerente de Incidente:
Buscar eficiência e eficácia do processo.
Produzir informações gerenciais, como relatórios de atendimento e de ti-

pos de incidentes.
Gerenciar o trabalho das equipes de suporte.
Gerenciar os incidentes graves.
Desenvolver e manter processo e procedimentos.
6.2 CUMPRIMENTO DE REQUISIÇÃO

Request Fulfilment
O Processo responsável por gerenciar o Ciclo de Vida de todas as Requisições de Servi-

ço.
Objetivos
Oferecer aos usuários um canal no qual eles podem requisitar e receber

serviços.
Fornecer aos usuários e clientes informações sobre a disponibilidade dos

serviços e procedimentos para obter estes serviços.
Fornecer componentes de serviços-padrão (licença de software).
Fornecer oportunidade de auto-ajuda.
Auxiliar em informações gerais, questionamentos e reclamações.
6.2.1 Requisição de Serviço

Service Request
Uma solicitação de um Usuário para informação, aconselhamento, para uma Mudança

Padrão ou Acesso a um Serviço de TI. Por exemplo, para reinicializar senha ou fornecer
um Serviço de TI padrões para um novo Usuário. Uma Requisição de Serviço é geral-
mente tratada pela Central de Serviço e não requer a abertura de uma RDM.

6.2.2 Modelo de Requisição

Um procedimento pré-definido para tratar com as freqüentes requisições de Serviços.
Atividades
Seleção de Menu
Usuários podem submeter suas solicitações usando ferramentas de Geren-

ciamento de Serviço que possuem interface web através de um formulário
eletrônico.
Autorização Financeira
O custo para cada requisição deve ser avaliado.
Cumprimento
Atividade de entrega do serviço, geralmente Central de Serviço é envolvida

em solicitação mais simples. Outras são encaminhadas para equipes espe-
cialistas ou fornecedores.
Conclusão
Central de Serviço é responsável pelo fechamento da requisição.
Papéis
Central de Serviços:
Conduzir o manuseio inicial das Requisições de Serviços
Equipes de operações ou fornecedores externos
Executar o Cumprimento das Requisições
Em circunstâncias excepcionais, as Requisição de Serviços podem ser preenchidas por

uma equipe dedicada.

6.3 GERENCIAMENTO DE EVENTO

Event Management
O Processo responsável por gerenciar Eventos durante o seu Ciclo de Vida. Gerencia-
mento de Eventos é uma das principais Atividades de Operações de TI.
Objetivos
Cobre eventos mais específicos que o monitoramento geral.
Detectar eventos, analisá-los e determinar a ação correta.
Atuar como base e ponto de entrada para a automação e execução das ati-
vidades operacionais de rotina.
Condições ambientais (detecção de fogo, fumaça).
Segurança (detecção de invasão na rede).
Rastreamento do uso de uma aplicação ou desempenho de um IC.
6.3.1 Evento
Event
Evento é qualquer ocorrência detectável e discernível que tenha significado para o

gerenciamento da infra-estrutura de TI ou a entrega de serviço de TI.
Uma mudança de estado a qual possui significado para o gerenciamento de um Item

de Configuração ou Serviço de TI.
Categorias:
Informativo – significa operação regular
Alerta – significa operação usual
Exceção – significa operação anormal
6.3.2 Instrumentação
Definição do que pode ser monitorado sobre os IC e como seus comportamentos po-
dem ser afetados.

6.3.3 Mensagem de Erro

A provisão de mensagens de erro significativas e códigos que indicam um ponto de
falha e provável causa.
6.3.4 Mecanismos de detecção e alerta de Eventos

O desenho e a população das ferramentas usadas para filtrar correlacionar e escalar
Eventos.
6.3.5 Identificação de limites

Determinação do nível de desempenho apropriado de cada IC.
Atividades

Papéis
Pode não estar diretamente envolvida, apesar da Central de Serviços poder

ser usada para atualizar o progresso ao usuário.
Gerenciamento Técnico e de Aplicação:
Envolvido na instrumentação e na classificação do evento durante o Dese-

nho de Serviço.
Gerenciamento de Operações de TI:
Pode ter delegado autoridade para monitoração e respostas aos Eventos.
6.4 GERENCIAMENTO DE PROBLEMAS

Problem Management
O Processo responsável por gerenciar o Ciclo de Vida de todos os Problemas. Os obje-

tivos principais do Gerenciamento de Problemas são: prevenir Incidentes de ocorre-
rem e minimizar o Impacto de Incidentes que não puderem ser prevenidos.
Objetivos
Minimizar o impacto adverso de incidentes e problemas no negócio.
Tratar incidentes com causa desconhecida e problemas causados por erros

na infra-estrutura.
Prevenir pró ativamente a ocorrência dos incidentes, problema e erros.
Reduzir o número geral de incidentes.
6.4.1 Problema
Problem
A causa raiz de um ou mais incidentes. A causa geralmente não é conhecida no mo-

mento em que o Registro de Problema é criado e o Processo do Gerenciamento de
Problema é responsável pela investigação adicional.
6.4.2 Causa Raiz

Root Cause
A causa desconhecida ou original de um Incidente ou Problema.

6.4.3 Solução de Contorno

Workaround
Reduzir ou eliminar o Impacto de um Incidente ou Problema para o qual a Resolução

completa ainda não está disponível. Por exemplo, através da reinicialização de um I-
tem de Configuração que falhou. Soluções de contorno para Problemas são documen-
tadas nos Registros de Erro Conhecido. Soluções de contorno para Incidentes que não
possuem um Registro de Problema associado são documentadas no Registro de Inci-
dente.
6.4.4 Erro Conhecido

Known Error
Um Problema o qual possui Cauza Raiz e Solução de Contorno documentados. Erros

Conhecidos são criados e gerenciados por todo o seu Ciclo de Vida pelo Gerenciamen-
to de Problema. Erros Conhecidos também podem ser identificados pelo Desenvolvi-
mento ou Fornecedores.
6.4.5 Base de dados de Erro Conhecido (BDEC)

Known Error Database (KEDB)
A Base de Dados que contém todos os Registros de Erros Conhecido. Esta Base de Da-
dos é criada pelo Gerenciamento de Problema e é usada pelo Gerenciamento de Inci-
dente e Gerenciamento de Problema. A Base de dados de Erro Conhecido é parte do
Sistema de Gerenciamento do Conhecimento de Serviço.
Atividades
Detecção
Registro
Categorização
Priorização
Investigação e diagnóstico
Decisão sobre a solução de contorno
Identificação de erros conhecidos
Resolução

Conclusão
Revisão
Correção de erros identificados
Papéis
Gerente de Problemas:
Acompanhar grupos de resolução de problemas para assegurar que eles

cumpram a resolução dos problemas dentro do ANS.
Propriedade e proteção do BDEC.
Controlar o registro de todos os erros conhecidos.
Acompanhar o registro formal de todos registros de problemas.
Organizar, conduzir, documentar e acompanhar todas as atividades de revi-

são.

ITIL v3 - Fundamentos
100
6.5 GERENCIAMENTO DE ACESSO

Access Management
O Processo responsável por permitir Usuários a fazerem uso de Serviços de TI, dados
ou outros Ativos. Gerenciamento de Acesso ajuda a proteger a Confidencialidade, In-
tegridade e Disponibilidade de Ativos através da garantia que apenas Usuários autori-
zados sejam capazes de acessar ou modificar os Ativos. Gerenciamento de Acesso é
algumas vezes referido como Gerenciamento de Direitos ou Gerenciamento de Identi-
dade.
Objetivo
Conceder ao usuário o direito de usar um serviço, mas nega acesso a usuários não au-
torizados.
6.5.1 Acesso
Nível de extensão da funcionalidade de um serviço ao qual um usuário está designado.
6.5.2 Identidade
A informação que unicamente distingue um usuário como um indivíduo.
6.5.3 Direitos e Privilégios

As configurações, como ler, escrever, executar, etc. onde é conferido ao usuário acesso
a um serviço ou Grupo de Serviços.
6.5.4 Grupos de Serviço

Um conjunto de serviços usados por um usuário ou grupo de usuários, a quem acesso
comum pode ser concedido para melhorar a eficiência.
6.5.5 Diretório de Serviços

Ferramenta específica para gerenciar acessos e direitos.
GOP - Gestão Operacional PROCERGS

100
101
Atividades
Verifica a legitimidade das requisições
Avalia se é mesmo a pessoa que está solicitando o acesso e se esta pessoa

tem razão legitima para usar o serviço.
Fornece direitos
Não decide quem ganha direito, apenas executa as regras escritas na Estra-
tégia e Desenho de Serviço.
Monitora o status de identidade
Atualiza cada mudança de papel, direitos e acesso dentro da organização.
Registra e monitora acesso
Garante que os direitos foram dados corretamente.
Remove e limita direitos
Remover os direitos quando necessário.
Papéis
Requisições de acesso serão manuseados pela Central de Serviço como ti-

pos de Requisição de Serviços.
Gerenciamento Técnico e da Aplicação:
Os métodos de Gerenciamento de Acesso devem ser planejados e criados

durante o Desenho de Serviço e testados durante a Transição de Serviço.
Executam as requisições durante a Operação de Serviço e fornecem trei-

namento para a Central de Serviços.
Gerenciamento de Operações de TI:
Podem ter poder de conduzir tarefas operacionais do Gerenciamento de

Acesso.
Procedimentos devem ser definidos nos Procedimentos Padrões da Opera-

ção.

101
102
Funções da ITIL
6.6 CENTRAL DE SERVIÇOS

Service Desk
O Ponto Único de Contato entre o Provedor de Serviço e os Usuários. Uma Central de

Serviço típica gerencia Incidentes, Requisições de Serviço e também a comunicação
com os Usuários.
Atividades
Registrar todas requisições relevantes. Fazer categorização e priorização

para cada requisição.
Fornecer suporte de primeiro nível.
Escalar incidentes e requisições para grupos especialistas.
Rastrear e acompanhar o progresso de incidentes, requisições e mudanças.
Resolver incidentes quando tiver habilidade para tal.

102
103
Manter usuários informados sobre a situação de cada incidente e requisi-

ção.
Fechar todas requisições resolvidas.
Pesquisa e satisfação do usuário.
Tipos de Central de Serviço
Local
Centralizada
Virtual
Siga o Sol (follow the sun)
6.6.1 Central de Serviços Local

Criada para atender necessidades locais de cada unidade de negócio.

103
104
6.6.2 Central de Serviços Centralizada

Tem o objetivo de centralizar todas as solicitações de suporte em um único local.
Esse modelo leva a um bom gerenciamento de custo operacional, otimiza recurso e

centraliza informação.
6.6.3 Central de Serviços Virtual

A organização pode ter centrais de serviços espalhadas pelo mundo. Sempre que o
usuário fazer uma chamada poderá ser atendido por uma central diferente.

104
105
6.6.4 Central de Serviços Siga o Sol (Follow the Sun)

Combinação de centrais de serviços que estão separadas geograficamente. Podemos
ter então uma estrutura Virtual com disposição Follow the Sun.
Recomenda-se:
Ter processos em comum
Ferramenta única de suporte
Bando de dados compartilhados
Cultura e idioma em comum

105
106
6.6.5 Considerações Operacionais

Expectativa do cliente
Requisitos do negócio
Complexidade dos serviços
Período de cobertura do atendimento
Tecnologia de suporte
Base de conhecimento
Nível de conhecimento técnico necessário
Tipo de usuário suportado
Volume de chamados
Tamanho da Equipe
6.6.6 Profissional
Foco no cliente
Habilidades de relacionamento pessoal
Empatia
Paciência
Articulação
Trabalhar em equipe
Consciência do Negócio
Conhecimento Técnico
Apoio gerencial

106
107
Papéis
Gerente da Central de Serviços:
Gerencia todas as atividades da Central de Serviços.
Atua como ponto de escalação dos supervisores.
Reporta-se ao gerente sênior em questões onde há impacto significativo no

negócio.
Participa do CCM.
Supervisor da Central de Serviços:
Gerencia grupos de atendimento.
Atua como um ponto de escalação para os atendentes.
Analista de Suporte:
Fornece o primeiro nível de suporte, atendendo chamadas telefônicas, li-

dando com incidentes e requisições de serviço.
6.7 GERENCIAMENTO TÉCNICO

Technical Management
A Função responsável por fornecer habilidades técnicas para o suporte de Serviços de

TI e o gerenciamento da Infra-estrutura de TI. Gerenciamento Técnico define os Papéis
dos Grupos de Suporte e também as ferramentas, Processos e Procedimentos necessá-
rios.
Objetivos
Topologias bem desenhadas, com redundância, custo efetivo.
Uso adequado das habilidades técnicas para manter a infra-estrutura em

condições ótimas.
Uso adequado das habilidades técnicas para resolver rapidamente falhas

que podem ocorrer.
Detém a custódia de conhecimento técnico e especialidade.

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108
Fornece e gerencia os recursos para desenhar, construir, fazer a transição,

operar e melhorar a tecnologia requerida para suportar e entregar os servi-
ços de TI.
Diretriz para o Gerenciamento de Operações de TI
6.8 GERENCIAMENTO DE APLICAÇÕES

Application Management
Função responsável por suportar e manter aplicativos durante todo o seu ciclo de vida.
Suporta os processos de negócio da organização ajudando a identificar requisitos fun-
cionais para software de aplicação.
Objetivos
Conhecimento técnico e da especialização relacionadas aplicações gerenci-

ais.
Atua junto ao Gerenciamento Técnico para assegurar que o conhecimento

requerido para desenhar, testar, gerenciar e melhorar os serviços de TI seja
identificado, desenvolvido e refinado.
Desenvolve e gerencia os recursos para suportar os aspectos do gerencia-

mento da aplicação do ciclo de vida do Gerenciamento de Serviços de TI.
Faz o balanço da necessidade para habilidade versus o custo.
Desenvolvimento de Software x Gerenciamento de Aplicação

108
109
6.9 GERENCIAMENTO DE OPERAÇÕES DE TI

IT Operations Management
A Função dentro de um Provedor de Serviço de TI o qual realiza as Atividades diárias

necessárias para o gerenciamento de um ou mais Serviços de TI e da Infra-estrutura de
TI que eles dependem.
O Gerenciamento de Operações de TI inclui o Controle de Operações de TI e Gerenci-

amento das Instalações.
Objetivo
Manter o “status quo” para atingir a estabilidade dos processos e ativida-

des cotidianas da organização.
Propor melhorias para alcançar o serviço melhorado a um custo reduzido

enquanto mantém a estabilidade.
Uso de habilidades operacionais para diagnosticar e resolver qualquer falha

que ocorra na operação.
6.9.1 Subfunção Controle de Operações de TI

IT Operations Control
A Função responsável pela Monitoração e Controle dos Serviços de TI e Infra-estrutura

de TI.
• Gerenciamento Console
Definição e uso das capacidades centralizadas de monitoramento.
• Agendamento de Jobs
O gerenciamento de lotes de rotina ou trabalhos de schedulle, programa-

ção ou scripts.
• Backup e Restauração
Em favor dos grupos e usuários do Gerenciamento de Aplicações e Técnico.
• Impressão
Gerenciar o controle de impressão no ambiente de TI.

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110
6.9.2 Subfunção Gerenciamento das Instalações

Facilities Management
A Função responsável pelo gerenciamento do Ambiente físico onde a Infra-estrutura

de TI está localizada. Gerenciamento das Instalações inclui todos os aspectos do ge-
renciamento do Ambiente físico, por exemplo, energia e refrigeração, Acesso às insta-
lações e monitoração ambiental.
7 MELHORIA DE SERVIÇO CONTINUADA

(MSC)
Continual Service Improvement (CSI)
Um estágio no Ciclo de Vida de um Serviço de TI e o título de uma das publicações

principais da ITIL. Melhoria Constante de Serviço é responsável pelo gerenciamento de
melhorias nos Processos do Gerenciamento de Serviço de TI e a Serviços de TI.
O Desempenho do Provedor de Serviços de TI é continuamente medido e melhorias

são realizadas a Processos, Serviços de TI e a Infra-estrutura de TI de forma a aumentar
a Eficiência, Eficácia e Efetividade de Custo.
Embutida em todas as fases do Ciclo de Vida do Serviço.
Estratégia de Serviço
- Estratégias
- Políticas
- Padrões
Desenho de Serviço
Planos para criar e

modificar serviços e
Saída processos de
Gerenciamento de Transição de Serviço
Serviços
Gerenciar transição de
um serviço novo ou
Saída alterado ou processos de
gerenciamento de Operação de Serviço
serviço da produção
Operações do dia-a-dia
dos serviços e processos
de Gerenciamento de
Saída Serviços
Melhoria de Serviço Continuada
Atividades embutidas no ciclo de vida do serviço

110
111
Objetivos
• Identificar e implementar melhorias para os serviços, processos e infra-

estrutura.
• No suporte dos resultados para o negócio.
• Alinhamento dos serviços de TI com as mudanças de necessidades do ne-

gócio.
• Procurar continuamente formas de melhorar a eficácia e eficiência dos pro-

cessos e dos custos.
• Aperfeiçoar cada estágio no ciclo de vida fornecendo diretrizes para melho-

ria dos processos.
7.1.1 Papel da Governança de TI

Governança de TI é de responsabilidade dos diretores e da gestão executiva da empre-
sa.
É parte integral da Governança Corporativa.
Consiste na Liderança, estruturas organizacionais e processos para assegurar que a

área de TI sustente as estratégias e objetivos da organização.
Direciona a área de TI a se compatibilizar com novas regulamentações e regras de

mercado.
Ajuda a maximizar a utilização de recursos (fazer mais com menos).
7.1.2 Mensuração e Melhoria

Você não pode medir o que você não pode definir.
Você não pode controlar o que não consegue medir.
Você não pode gerenciar o que você não pode controlar.

111
112
7.1.3 Modelo da Melhoria de Serviço Continuada
7.1.4 A importância da Medição

4 razões para monitorar e medir:
• Validar decisões prévias
o Métricas servem para validar decisões das estratégia.
o O que foi definido está sendo cumprido?
• Direcionar metas estabelecidas
o Para dirigir as atividades e atingir as metas.
o O que precisamos mudar?
• Justificar com evidências que uma ação é necessária
o Evidências de fato para implantar ações corretivas.
o Os indicadores mostram a necessidade de mudança?
• Intervir no ponto certo para executar uma mudança ou ação corretiva

112
113
o Permitem saber qual o ponto de intervenção.
o Este é o momento certo de mudar?
o
7.1.5 Tipos de Métricas
• Métricas do Serviço
o Relacionados com o serviço ponta-a-ponta
o Disponibilidade do serviço
o Tempo de resposta da transação
• Métricas do Processo
o Relacionado a eficiência e eficácia do processo
o Qualidade
o Tempo
o Custo
• Métricas da Tecnologia/Recurso
o Baseadas em componentes e na aplicação
o Desempenho de aplicação
o Disponibilidade do servidor
7.1.6 Referência
Um indiciador ou ponto marco que permite que comparações sejam feitas mais tarde.
Um ponto inicial de dados de onde por der determinado se um serviço ou processo

necessita de melhoria.
É importante documentar as referências e assegurar que elas sejam reconhecidas e

aceitas.
As Referências devem ser estabelecidas nos seguintes níveis:
Estratégico – metas e objetivos
Tático – maturidade de processo
Operacional - métricas

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114
7.1.7 Melhorias
Saídas que quando comparadas ao estado anterior mostra alterações desejáveis em
métricas.
7.1.8 Benefícios
Os ganhos alcançados através da implementação de melhorias (geralmente descrito
em termos ganhos financeiros).
7.1.9 ROI (Retorno de Investimento)

A diferença entre o benefício (economia) e o dinheiro gasto para alcançar aquele bene-
fício.
Processos e Atividades
Atividades:
• Verificar
o Verificar os resultados dos processos.
• Reportar
o Reportar e propor melhorias para todas as fases do ciclo de vida.
• Aperfeiçoar
o Aperfeiçoar introduzindo atividades que aumentam qualidade, eficiência e

eficácia para atingir a satisfação do cliente.
Processos:
• 7 passos do processo de melhoria
• Elaboração de relatórios

114
115
7.2 7 PASSOS DO PROCESSO DE MELHORIA

• Passo 1 – Definir o que deve ser medido
o Compilar uma lista do que você deve medir
o Usar o Catálogo de Serviços como um ponto de início
o Mantenha-o simples
• Passo 2 – Definir o que você pode medir
o Pode haver limitações no que pode ser medido
o Lista de ferramentas que estão estabelecidas e que podem ser medidas
o Conduzir uma análise de falhas entre o passo 1 e o 2
o Reportar as descobertas e recomendações para o negócio e para o Geren-

ciamento de TI
• Passo 3 – Reunir os dados
o Assegurar que as ferramentas ou processos manuais estejam estabelecidos

para monitorar a informação
o A Meta é a de ser capaz de identificar onde melhorias podem ser feitas (o

foco está nas exceções)
• Passo 4 – Processar os dados
o Converter os dados no formato requerido para a audiência requerida
o Da medição até a visão, se requerido
• Passo 5 – Analisar os dados
o Transformar a informação em conhecimento
o Verificar versus metas e objetivos
o Estamos atendendo as metas?
o Existem quaisquer tendências (positivas ou negativa)?

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o As melhorias são requeridas?
• Passo 6 – Apresentar e usar a informação
o Converter o conhecimento em critério
o Apresentar a informação em um formato que seja compreensível e útil pa-

ra a audiência meta
o Permitir que aqueles que estão recebendo a informação tomem decisões

estratégicas, táticas ou operacionais
• Passo 7 – Implementar quaisquer ações corretivas
o Usar o conhecimento obtido para otimizar, melhorar e corrigir os serviços
o Melhorias necessitarão ser priorizadas já que não será possível implemen-

tá-las todas.

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7.3 ELABORAÇÃO DE RELATÓRIO

Service Reporting
O processo de elaboração de relatórios é responsável pela geração e fornecimento de

relatórios sobre os resultados alcançados e o desenvolvimento nos níveis de serviço.
É necessário que layout, conteúdo e freqüência sejam acordados com o negócio.
Atividades
Coletar dados.
Processar os dados em informação, e aplicar esta para organização.
Publicar a informação.
Ajustar o relatório para o negócio.

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118
8 EXERCÍCIOS:
8.1 ESTRATÉGIA DE SERVIÇO
1. Qual alternativa abaixo NÃO faz parte do Portfólio de Serviços?
a) Funil de Serviços.
b) Catálogo de Serviço.
c) Menu de Serviços.
d) Serviços Retirados.
2. Para o ITIL, o que é um Portfólio de serviços?
a) Um banco de dados que serve para armazenar todos os processos operacionais do

ITIL.
b) Um repositório central de informações sobre todos os serviços.
c) Um catálogo de serviços prestados atualmente pelo provedor.
d) Um repositório central de serviços que estão sendo desenhados.
3. Que tipo de informações o Funil de Serviços (Service Pipeline) armazena?
a) Serviços aprovados para operação.
b) Serviços que estão em desenvolvimento.
c) Serviços que foram descontinuados.
d) Os serviços do Catálogo de Serviços.
4. Qual alternativa NÃO diz respeito ao portfólio de serviços?
a) Disponibiliza argumentos das vantagens do serviço.
b) Possui informações sobre cobrança dos serviços.
c) Disponibiliza uma base de erros conhecidos sobre os serviços.
d) Apresenta os pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças.

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119
5. Qual o conceito de valor para o cliente, segundo o ITIL?
a) Valor é o preço que um serviço custa pelo seu provimento.
b) Valor é a união de tempo de disponibilidade versus o custo cobrado.
c) Valor é a garantia de entrega do serviço acordado e a utilidade que ele traz pro cli-
ente.
d) Valor é a conseqüência de um serviço bem suportado e com processos definidos.
6. Qual das seguintes NÃO é uma preocupação do Gerenciamento Financeiro de TI ?
a) Cobranças do uso de telefone.
b) Faturamento.
c) Cobrança diferencial.
d) Revisão de serviços.
7. Qual das seguintes atividades NÃO é parte da atividade de Contabilidade dento do

Gerenciamento Financeiro de TI?
a) Calcular os custos dos serviços de TI.
b) Realizar o orçamento.
c) Identificação de custos por cliente, serviço ou atividade.
d) Analisar o custo/benefício para suportar as tomadas de decisões.
8. Qual dos seguintes NÃO é um custo operacional?
a) Salário da equipe.
b) Compra de servidores.
c) Aluguel do condomínio.
d) Contratos com terceiros.
9. Qual processo do ITIL reporta informações sobre a necessidade de uma gestão de

demanda?
a) Gerenciamento de Disponibilidade.
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120
b) Gerenciamento de Capacidade.
c) Gerenciamento de Nível de Serviço.
d) Gerenciamento de Problemas.
10. Qual das alternativas NÃO é um objetivo do Gerenciamento de Demandas?
a) Influenciar o cliente para uso dos serviços em horário diferenciados para garantir a
disponibilidade e capacidade dos recursos.
b) Cobrar diferenciadamente a fim de incentivar o cliente a usar serviços em horários

menos congestionados.
c) Analisar padrões da atividade de negócio e perfis de usuário.
d) Bloquear usuários em horários de congestionamentos a fim de garantir a disponibi-

lidade do serviço para os demais clientes.
11. Qual o objetivo do AIN?
a) Identificar serviços que AINda não foram utilizados.
b) Identificar processos críticos do negócio e danos potenciais que possam causar na

empresa.
c) Criar uma lista de serviços prioritários para o atendimento em horários congestiona-

dos.
d) Servir como base de estatística para o gerenciamento da demanda de serviços bási-

cos.

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121
8.2 DESENHO DO SERVIÇO
8.2.1 Catálogo de Serviço Gerenciamento de Nível de Serviço
1. Qual o objetivo do processo de Gerenciamento de Catálogo de Serviços?
a) Assegurar que as informações sobre os serviços operacionais (em produção) este-

jam precisas.
b) Garantir que as informações do portfólio estejam atualizadas e precisas.
c) Garantir que informações sobre serviços em desenvolvimento estejam registrados e

atualizados.
d) Assegurar que informações sobre serviços ativos e em desenvolvimento estejam

registrados e precisos.
2. Quais os tipos de catálogos de serviços existentes?
a) Catálogo de Negociação e Catálogo de Processos.
b) Catálogo de Serviços Ativos e Catálogo de Serviços Descontinuados.
c) Catálogo de Serviços de Negócio e Catálogo Técnico de Serviços.
d) Catálogo de Serviços em Desenvolvimento e Catálogo de Serviços Ativos.
3. Qual das informações abaixo NÃO deve constar em um Catálogo de Serviços?
a) Horários de provimento do serviço
b) Especificações sobre o serviço
c) Premissas do cliente
d) Organograma da empresa

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4. Qual das informações abaixo é objetivo do Gerenciamento de Nível de Serviço?
a) Manter e melhorar a qualidade do serviço.
b) Estabelecer um melhor relacionamento entre TI e cliente.
c) Controlar expectativas dos clientes.
d) Todas estão corretas.
5. Qual nome é dado para o documento no qual está descrito todas as especificações
de prestação do serviço entre TI e cliente?
a) Acordo de Nível Operacional.
b) Contrato.
c) Acordo de Nível de Serviço.
d) Requisição de Nível de Serviço.
6. Qual nome é dado para o documento no qual estão descritas as obrigações e deve-
res entre as áreas de TI para sustentar um serviço?
a) Acordo de Nível Operacional.
b) Contrato de Apoio.
c) Acordo de Nível de Serviço.
d) Contrato Operacional.
7. Qual das alternativas abaixo NÃO faz parte das atividades do Gerenciamento de Ní-
vel de Serviço?
a) Checar, medir e melhorar a satisfação do cliente.
b) Monitorar o desempenho do serviço.
c) Revisar o programa de aperfeiçoamento de serviço.
d) Calcular o custo do serviço prestado.

122
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8. O que o Gerenciamento de Fornecedor deve tratar?
a) Acordo de Nível de Serviços com os clientes.
b) Contratos com os parceiros e fornecedores.
c) Acordo de Nível Operacional com os fornecedores.
d) Requerimentos de Nível de Serviço com os fornecedores.
9. Qual dos “Ps" abaixo não faz parte dos 4Ps do Desenho e Serviço?
a) Padrão.
b) Pessoas.
c) Processo.
d) Parceiro.

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8.2.2 Gerenciamento de Disponibilidade,

Gerenciamento de Capacidade
Gerenciamento de Continuidade de Serviços
Gerenciamento de Segurança da Informação
1. Qual das alternativas abaixo NÃO é responsabilidade do Gerenciamento de Disponi-

bilidade?
a) Produzir e manter o Plano da Disponibilidade e avaliar o impacto de mudanças no

Plano.
b) Fornecer recomendações e diretrizes sobre todos os assuntos da disponibilidade e

auxiliar no diagnóstico e na resolução de incidentes e problemas.
c) Procurar por formas pró-ativas de melhorar a disponibilidade.
d) Gerenciar a segurança das informações acessadas pelos usuários.
2. O que é disponibilidade de serviço?
a) Capacidade de um Serviço de TI ou componente de desempenhar suas funções em

um período de tempo determinado.
b) Capacidade de o componente estar sempre no ar independente do Acordo de Nível

de Serviço.
c) Tempo de resposta de uma transação dentro do sistema.
d) Capacidade do cliente tentar acessar o serviço sem sucesso.
3. Como é conceituada a rapidez que um componente ou item de configuração conse-

gue ser restaurado para o seu estado normal após uma falha?
a) Confiabilidade.
b) Disponibilidade.
c) Funcionalidade.
d) Sustentabilidade.

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4. Qual o conceito de Segurança para o Gerenciamento de Disponibilidade?
a) Facilidade para gerenciar, manter ou recuperar um componente após uma falha.
b) Disponibilidade + Confiabilidade + Manutenção do Provedor Externo.
c) Habilidade de fornecedores terceiros em atender os prazos acordados.
d) Conjunto de Confidencialidade, Integridade, Disponibilidade dos Dados.
5. Qual das alternativas NÃO é um objetivo do Gerenciamento de Capacidade?
a) Fornecer recomendações a todos os assuntos relacionado a capacidade.
b) Auxiliar o negócio na determinação de seus requerimentos da capacidade atuais e

futuros.
c) Manter o serviço disponível de acordo com o ANS.
d) Assegurar que o desempenho do serviço combine ou exceda as metas de desempe-

nho acordadas.
6. Focar em longo prazo a capacidade necessária para novos serviços faz parte de qual
subprocesso do Gerenciamento de Capacidade?
a) Gerenciamento da Capacidade de Negócio.
b) Gerenciamento da Capacidade de Serviço.
c) Gerenciamento da Capacidade de Recurso/ Componente.
7. Identifica e entende a capacidade e nível de utilização de cada componente (HW,

SW, Rede) faz parte de qual subprocesso do Gerenciamento de Capacidade?
c) Gerenciamento da Capacidade de Recurso/Componente.

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8. Garantir, monitorar e reportar aos níveis de desempenho do serviço baseado no

ANS faz parte de qual subprocesso do Gerenciamento de Capacidade?
c) Gerenciamento da Capacidade de Recurso/Componente.
9. Qual conceito é parte do Gerenciamento da Continuidade dos Serviços de TI?
a) Análise de Impacto no Negócio.
b) Sustentabilidade.
c) Dimencionamento da Aplicação.
d) Plano de Capacidade da Continuidade.
10. Qual das alternativas abaixo é responsabilidade do Gerenciamento de Segurança

da Informação?
a) Manter a disponibilidade visando a segurança da informação.
b) Responsável por avaliar o ANS e melhorar o nível de segurança que o mesmo ofere-
ce ao cliente.
c) Produzir a política de segurança da informação relativo ao uso da TI na empresa.
d) Nenhuma das anteriores.

126
127
8.3 TRANSIÇÃO DO SERVIÇO
8.3.1 Gerenciamento da Configuração e dos Ativos

Gerenciamento de Mudanças
1. Qual o objetivo do Gerenciamento de Configuração?
a) Definir o catálogo de serviços.
b) Identificar, controlar e fornecer informações completas e atuais sobre os problemas

de um serviço de TI.
c) Fornecer um modelo lógico completo da infra-estrutura apresentando o relaciona-

mento dos componentes e serviços.
d) Inventariar todo o software e hardware da empresa.
2. Qual a principal razão para estabelecer uma “Linha de Base* (Baseline)”?
a) Para padronizar a operação.
b) Para conhecer os custos dos serviços provisionados.
c) Para que papéis e responsabilidades fiquem claros.
d) Para manter um histórico do BDGC para futuras comparações.
3. Um Banco de Gerenciamento de Configuração (BDGC ou CMDB) pode conter dife-

rentes Itens de Configuração (ICs). Qual dos itens abaixo não seria considerado como
um IC?
a) Um nome de responsável.
b) Um equipamento de conectividade.
c) Um hardware específico.
d) Uma documentação.

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4. Assinale a afirmativa correta:
a) O Sistema de Gerenciamento da Configuração (SGC) faz parte da Base de Dados do

Gerenciamento da Configuração (BDGC).
b) O Sistema de Gerenciamento da Configuração (SGC) possui apenas uma Base de

Dados do Gerenciamento da Configuração (BDGC).
c) Um ou mais Base de Dados do Gerenciamento da Configuração (BDGC) faz parte de

um Sistema de Gerenciamento da Configuração (SGC).
d) Não existe diferença entre O Sistema de Gerenciamento da Configuração (SGC) e

Base de Dados do Gerenciamento da Configuração (BDGC).
5. Qual o principal objetivo do Gerenciamento de Mudanças?
a) Permitir que as mudanças sejam realizadas com o mínimo de interrupção aos Servi-
ços de TI.
b) Assegurar que o Gerenciamento de Configurações esteja atualizado.
c) Resolver a causa raiz de um ou mais incidentes.
6. O que é uma Mudança para o ITIL?
a) Ação de mudar um hardware de posição.
b) É a adição, modificação ou remoção de um serviço suportado ou de um componen-

te de serviço.
c) Ação de modificar uma documentação que seja ligada a um serviço.
d) Todas estão incorretas.
7. Em que momento usa-se os 7Rs?
a) No encerramento da mudança.
b) Na avaliação da mudança.
c) No registro da mudança.
d) Após a autorização da mudança.

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8. Qual das opções abaixo NÃO é um tipo de mudança?
a) Mudança Padrão.
b) Mudança Normal.
c) Mudança Emergencial/Urgente.
d) Mudança Programada.
9. Qual a finalidade do CCM (Comitê Consultivo de Mudanças)?
a) Grupo de pessoas que aconselham o Gerente de Mudanças na avaliação, priorização

e cronograma das Mudanças.
b) Grupo de pessoas que ajudam ao Gerente de Mudanças na implementação da mu-

dança.
c) Grupo de pessoas que ajudam ao Gerente de Mudanças a acelerar as mudanças E-

mergenciais para que seus prazos sejam cumpridos.
d) Grupo de pessoas que aconselham o Gerente de Mudanças na melhoria contínua do

processo.

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8.3.2 Gerenciamento de Liberação e Implantação

Validação e Teste de Serviço
Avaliação
Gerenciamento do Conhecimento
1. Qual das alternativas abaixo é um objetivo do Gerenciamento de Liberações?
a) Gerenciar, distribuir e implementar itens de software e hardware
b) Garante que a liberação e implantação estejam disponíveis.
c) Faz a transferência de Conhecimento para clientes.
d) Todas estão corretas
2. O que é uma Liberação para o ITIL?
a) Uma coleção de ICs necessários para implantar uma Mudanças aprovadas a Serviços
de TI.
b) Coleção de componentes que são gerenciados pelo Gerenciamento de Configura-

ções.
c) Uma área segura na qual estão versões definitivas e autorizadas dos ICs de software
usados na infra-estrutura.
d) Nenhuma está correta.
3. Assinale a alternativa que corresponde a um tipo de lançamentos (Rollout) previstos

em uma liberação?
a) Big bang.
b) Em fase.
c) Empurrada.

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4. Qual das alternativas NÃO faz parte das atividades do Gerenciamento de Libera-
ções?
a) Planejamento da liberação.
b) Preparação para implantação.
c) Encerramento da mudança.
d) Verificação da implantação.
5. No modelo V de Serviços o que representa os níveis do lado esquerdo?
a) Os testes à serem realizados.
b) As especificações do serviço à serem testadas.
c) Os papéis responsáveis pelo teste.
d) As melhorias que devem ser lembradas na implantação de uma mudança.
6. Para que serve o processo de Avaliação?
a) Para avaliar se uma mudança deverá acontecer.
b) Para justificar uma liberação maior.
c) Para verificar os IC e relacionamentos.
d) Para comparar o resultado real com o planejado.
7. Qual alternativa abaixo é uma atividade do Gerenciamento do Conhecimento?
a) Estratégia de Gerenciamento do Conhecimento.
b) Transferência do conhecimento.
c) Gerenciamento de dados e informação.
d) Todas alternativas.

131
132
8. Qual dos conceitos abaixo está contido no Gerenciamento do Conhecimento?
a) Dados, Informação, Conhecimento, Sabedoria.
b) Dados, Informação, Aprendizado, Disseminação.
c) Informação, Sabedoria, Conhecimento, Aprendizado.
d) Informação, Aprendizado, Disseminação, Sabedoria.

132
133
8.4 OPERAÇÃO DE SERVIÇO
8.4.1 Gerenciamento de Incidente

Cumprimento de Requisição
1. Qual das afirmações a seguir melhor descreve um incidente?
a) Uma interrupção não planejada de um serviço de TI ou uma redução da qualidade

de um serviço de TI.
b) Uma interrupção planejada de um serviço de TI.
c) Uma interrupção não planejada de um componente de rede.
d) Uma interrupção no serviço técnico.
2. Qual é melhor definição de um Modelo de Incidente?
a) O modelo usado para definir o formulário de registro de Incidentes usado para re-
portar Incidentes.
b) Um tipo de Incidente envolvendo um tipo padrão (ou modelo) de Item da Configu-

ração (IC).
c) Um conjunto de passos pré-definidos a serem seguidos quando tratando um tipo

conhecido de Incidente.
d) Um Incidente que é fácil de resolver.
3. Como é determinada a Prioridade no Gerenciamento de Incidentes?
a) A prioridade de um incidente é determinada pelo seu impacto na operação do ne-

gócio assim como na urgência com que tal questão deve ser resolvida.
b) A prioridade de um incidente é determinada pela urgência da resolução dos equi-

pamentos envolvidos no serviço.
c) A prioridade de um incidente é determinada por uma lista de usuários VIPs que a

organização possui.
d) A prioridade de um incidente é determinada por ordem de chegada na caixa do téc-

nico.

133
134
4. Qual a finalidade da Escalação Funcional no Gerenciamento de Incidentes?
a) Passar um incidente para gestores, gerências conforme seu impacto no negócio.
b) Passar um incidente entre linhas de suporte conforme seu grau de complexidade.
c) Rotear um incidente que foi encaminhado de forma errada para área de suporte.
d) Nenhuma das alternativas.
5. Qual das alternativas abaixo NÃO é uma atividade do Gerenciamento de Incidentes?
a) Detecção e registro do incidente.
b) Categorização.
c) Detecção da causa raiz.
d) Resolução e recuperação.
6. Qual das alternativas NÃO é um objetivo do Cumprimento de Requisições?
a) Fornecer um canal para usuário requisitarem e receberem serviços padrões aprova-

dos e pré-definidos.
b) Fornecer informação aos usuários relacionada a disponibilidade dos serviços pa-

drões.
c) Incluir informação de erros conhecidos no Banco de Dados de Erros Conhecidos.
d) Auxiliar com informação geral, questionamentos e reclamações.
7. O que é um modelo de Requisição de Serviço?
a) Um formulário com perguntas sobre o serviço que o cliente deseja contratar.
b) Um procedimento pré-definido para tratar as requisições de serviços mais freqüen-

tes.
c) Um modelo de parâmetros detalhados sobre a prestação do serviço, o qual pode

estar incluso no catálogo de serviços.

134
135
8. O que é uma Requisição de Serviço?
a) Termo genérico para muitos tipos de demandas que o usuário pode solicitar a TI.
b) Tipo conhecido de problema relatado pelo usuário.
c) Termo usado para fornecer informações para o usuário através da central de servi-
ços.
9. Qual das alternativas NÃO está correta?
a) A central de serviços geralmente é o responsável por instalar equipamentos solicita-

dos nas requisições.
b) A equipe Técnica é a responsável pela execução das Requisições de Serviços.
c) O cumprimento da requisição geralmente é de responsabilidade da equipe Opera-

cional.
d) Em algumas situações pode-se criar equipes dedicadas para o preenchimento das

requisições.
8.4.2

135
136
8.4.3 Gerenciamento de Evento

Gerenciamento de Problema
Gerenciamento de Acesso
1. Qual das alternativas abaixo NÃO é um dos objetivos do Gerenciamento de Proble-

mas?
a) Gerenciar as mudanças na infra-estrutura destinadas a solucionar problemas.
b) Tratar incidentes com causa desconhecida e problemas causados por erros na infra-
estrutura.
c) Prevenir pró-ativamente a ocorrência dos incidentes, problema e erros.
d) Reduzir o número geral de incidentes.
2. O que é um problema para o ITIL?
a) Problema é a causa conhecida de um incidente.
b) Problema é a causa de um ou mais incidentes.
c) Problema é um erro conhecido na infra-estrutura.
d) Problema é um erro em um IC.
3. Quando a causa raiz de um problema é conhecida e é gerada uma solução de con-

torno para ela, qual será o status deste Problema?
a) O status é “Incidente”.
b) O status é “Erro Conhecido”.
c) O status é “Causa Raiz”.
d) O status é “Requisição de Mudança”.

136
137
4. Qual a diferença entre o Gerenciamento de Incidentes e Gerenciamento de Proble-

mas?
a) Gerenciamento de Incidentes está focado na solução rápida enquanto o Gerencia-

mento de Problemas está focado na detecção da causa raiz das falhas e introduzir de
melhorias confiáveis na infra-estrutura.
b) Gerenciamento de Incidentes está focado no Cumprimento de Requisições de Servi-

ço enquanto a Gerenciamento de Problemas está focado nas mudanças para melhorar
a infra-estrutura.
c) Gerenciamento de Incidentes busca a causa raiz de um ou mais problemas e o Ge-

renciamento de Problemas busca a solução de um ou mais incidentes.
5. Qual das alternativas abaixo NÃO é objetivo do Gerenciamento de Eventos?
a) Gerir as informações significativas cadastradas no Banco de Dados de Erro Conheci-

do.
b) Fornecer a habilidade de detectar eventos, avaliá-los e então determinar a ação

apropriada de controle.
c) Atuar como base e ponto de entrada para a automação e execução das atividades
operacionais de rotina.
6. O que é um Evento para o ITIL?
a) Evento é qualquer ocorrência detectável e discernível que tenha significado para o

gerenciamento da infra-estrutura de TI ou a entrega de serviço de TI.
b) Os eventos são alertas de incidentes e problemas oriundos de uma indisponibilidade

causada por um erro de usuário.
c) Evento é uma situação programada pela TI a fim de detectar indisponibilidades cau-

sadas por mau uso do usuário.

137
138
7. Qual das alternativas abaixo NÃO é uma categoria de Eventos?
a) Significativo.
b) Informativo.
c) Alerta.
d) Exceção.
8. Qual das alternativas abaixo é conceito do Gerenciamento de Eventos?
a) Instrumentação.
b) Identificação de limites.
c) Mensagem de erro.
9. Qual das alternativas NÃO é um objetivo do Gerenciamento de Acesso?
a) Permitir que usuários acessem todas as informações que desejam.
b) Gerenciar o uso de TI, dados e ativos por parte dos usuários.
c) Ajudar a proteger a confidencialidade, integridade e disponibilidade das informações

através da garantia que apenas usuários autorizados acessem estas informações.
10. Qual o significado de Direitos e Privilégios dentro do Gerenciamento de Acesso?
a) São as configurações, como ler, escrever executar, a qual é conferida ao usuário o

acesso a um serviço ou Grupo de Serviços.
b) São obrigações e regras que cada usuário possui dentro da organização para uso dos
ativos.
c) São acessos permitidos aos usuários para o uso de ativos em um determinado mo-
mento do dia.

138
139
8.4.4 Central de Serviços

Gerenciamento de Aplicação
Gerenciamento de Operações
1. Por qual das atividades a seguir a Central de Serviços (Service Desk) NÃO é respon-
sável?
a) Fornecer suporte de primeiro nível.
b) Resolver a causa raiz dos incidentes.
c) Escalar incidentes e requisições para grupos especialistas.
d) Monitorar o progresso de incidentes.
2. Qual das seguintes sentenças é uma atividade desenvolvida pela Central de Serviços
(Service Desk)?
a) Investigar a causa das interrupções dos serviços de TI aos usuários.
b) Determinar a causa dos incidentes reportados pelos usuários.
c) Funcionar como primeiro ponto de contato dos usuários com a área de TI.
d) Negociar o nível dos serviços de TI com os usuários.
3. O que a Central de Serviços NÃO deve tratar?
a) Incidentes.
b) Dúvidas.
c) Requisição de Serviços.

139
140
4. Qual das alternativas abaixo não é um tipo de Central de Serviços?
a) Centralizada.
b) Presencial.
c) Virtual.
d) Local.
5. Qual das alternativas NÃO é objetivo da função Gerenciamento Técnico?
a) Desenho de uma topologia de custo eficiente, resiliente e eficaz.
b) Atingir a estabilidade dos processos e atividades do dia-a-dia da organização.
c) Uso de habilidade técnica correta no tempo certo para manter a condição ótima da
infra-estrutura técnica.
d) Aplicação de habilidade técnica de uma forma conveniente para diagnosticar e re-

solver assuntos técnicos.
6. Qual das alternativas NÃO é objetivo da função Gerenciamento de Aplicação?
a) Aplicar habilidades operacionais de uma forma oportuna para diagnosticar e resol-

ver as falhas operacionais de TI.
b) Desenho de aplicações eficientes, resilientes e de custo efetivo.
c) Utilização da correta habilidade técnica no momento correto para manter a condi-

ção ótima das aplicações.

140
141
8.5 MELHORIA DE SERVIÇO CONTINUADA
1. Qual das alternativas NÃO é um objetivo da Melhoria Serviço Contínua?
a) Revisar e analisar os progressos do Nível de Serviços.
b) Identificar e implementar as atividades individuais para melhorar a qualidade do

Serviço de TI e melhorar a eficácia e eficiência da habilitação dos processos do GSTI.
c) Atender a necessidade do cliente perante o serviço contratado.
d) Melhorar a eficiência do custo da entrega de Serviço de TI sem sacrificar a satisfação

do cliente.
2. Qual das alternativas NÃO faz parte da Governança de TI?
a) É parte integral da Governança Corporativa.
b) Consiste na Liderança, estruturas organizacionais e processos para assegurar que a

área de TI sustente as estratégias e objetivos da organização.
c) Direciona a área de TI a se compatibilizar com novas regulamentações e regras de

mercado.
d) Todas as alternativas fazem parte.
3. Quais são as 4 razões para monitorar e medir os serviços de TI?
a) Validar, direcionar, justificar e intervir.
b) Melhorar, direcionar, intervir e agir.
c) Testar, validar, implementar, revisar.
d) Gerir, revisar, melhorar, validar.
4. Qual das alternativas é tipo de métrica?
a) Métricas da tecnologia, métricas do serviço, métricas do processo.
b) Métricas do processo, métricas de disponibilidade, métricas de desempenho.
c) Métricas da tecnologia, métricas dos serviços, métricas dos recursos.

141
142
d) Métricas dos negócios, métricas dos serviços, métricas dos recursos.
5. O que significa uma Referência na Melhoria Contínua de Serviço?
a) Um indiciador ou ponto marco que permite que comparações sejam feitas mais tar-
de.
b) Um ponto inicial de dados de onde podemos determinar se um serviço ou processo

necessita de melhoria.
c) As alternativas A e B estão corretas.
d) Nenhuma das alternativas
6. Em quais níveis a Referência deve ser estabelecida?
a) Tático, operacional e organizacional.
b) Estratégico, tático e operacional.
c) Estratégico e operacional
d) Estratégico, tático, operacional e organizacional
7. Quando mostramos valor para o negócio qual o conceito de Melhoria?
a) Melhoria são aplicabilidades incluídas em um sistema com o objetivo de suprir ne-

cessidades dos cliente.
b) Informações necessárias para prever uma modificação no serviço
c) Saídas que quando comparadas ao estado anterior mostra alterações desejáveis em

métricas.
8. Qual das alternativas abaixo não faz parte dos 7 passos da melhoria contínua?
a) Definir o que deve ser medido e o que pode ser medido.
b) Assegurar informações confidenciais e processá-las.
c) Reunir os dados e processar os dados.
d) Analisar os dados e apresentar as informações.

142
143
Estratégia de Serviço
1 C
2 B
3 B
4 C
5 C
6 D
7 B
8 B
9 B
10 D
11 B
Desenho de Serviço
Catálogo de Serviços
Ger. de Nível de Serviço
1 A
2 C
3 D
4 D
5 C
6 A
7 D
8 B
9 A

143
144
Desenho de Serviço
Ger. Disponibilidade
Ger. Capacidade
Ger. Continuidade
Ger. Segurança
1 D
2 A
3 D
4 D
5 C
6 A
7 C
8 B
9 A
10 C
Transição de Serviço Transição de Serviço
Ger. da Configuração e Ativos Ger. de Liberação

Ger. Mudança Validação e Teste de Serviço
Avaliação
1 C Gerenciamento do Conhecimento
2 D 1 D
3 A 2 A
4 C 3 D
5 A 4 C
6 B 5 B
7 B 6 D
8 D 7 D
9 A 8 A

144
145
Operação de Serviço
Ger. de Problema
Ger. Acesso
Ger. Evento
1 A
2 B
3 B
4 A
5 A
6 A
7 A
8 D
9 A
10 A
Central de Serviços
Ger. Técnico
Ger. de Aplicação
Ger de Operações
1 B
2 C
3 D
4 B
5 B
6 A

145
146
Ger. de Incidente
Cumprimento de Requisições
1 A
2 C
3 A
4 B
5 C
6 C
7 B
8 A
9 A
Melhoria de Serviço Continuada
1 C
2 D
3 A
4 A
5 C
6 B
7 C
8 B

146
147
9 SIMULADO 1 (10 QUESTÕES)
1. Em que momento é realizado a análise dos 7 R´s?
a) Quando é revisada a solução para um problema.
b) No momento em que são definidas responsabilidade do processo de Gerenciamento

de Mudanças.
c) Ao revisar uma mudança.
d) Ao avaliar uma mudança.
2. Em qual destas Bases de Dados são identificados os relacionamentos entre Itens de

Configuração?
a) Biblioteca Definitiva de Mídia (BDM).
b) Sistema de Gerenciamento do Conhecimento do Serviço (SGCS).
c) Banco de Dados do Gerenciamento de Configuração (BDGC).
d) Sistema de Gerenciamento de Configuração (SGC).
3. Quem define os indicadores de Desempenho do processo de Gerenciamento de In-

cidentes?
a) O Gerente de Serviços .
b) O Gerente de Incidentes.
c) O dono do processo de Gerenciamento de Incidentes.
d) O Cliente.
4. Qual destes processos registra os requisitos de segurança requeridos pelo cliente?
a) Gerenciamento de Nível de Serviços.
b) Gerenciamento de Segurança.
c) Gerenciamento de acesso.
d) Processo de Relacionamento com o Negócio.

147
148
5. Quais são os tipos primários de Mudanças?
a) Pré-aprovada, básica e Urgente.
b) Operacional, Tática e Estratégica.
c) Técnica, Operacional e Funcional.
d) Padrão, Normal e Emergencial.
6. Quais das seguintes afirmações estão corretas?
1. A única etapa do ciclo de vida do serviço de TI em que o valor entregue pode ser
mensurado é a Operação de Serviços.
2. Todas as etapas do ciclo de Vida de Serviços estão preocupadas com o valor entre-
gue.
a) Somente a 1ª.
b) Somente a 2ª.
c) As duas.
d) Nenhuma afirmativa.
7. Qual das seguintes afirmações é verdadeira para qualquer processo?
1. Um processo gera resultados a um cliente ou envolvido (stakeholder).
2. Um processo define atividades que são realizadas por uma única função.
a) A 1ª somente.
b) A 2ª somente.
c) As duas.
d) Nenhuma afirmativa.

148
149
8. Qual das Seguintes não é responsabilidade do Gerente de Catálogo de Serviços?
a) Assegurar a informação correta dentro do Catálogo de Serviços.
b) Assegurar que a informação dentro do funil de serviços esteja correta.
c) Assegurar que a informação do Catálogo está de acordo com a informação do Port-

fólio.
d) Assegurar que todos os serviços em operação estão catalogados.
9- Qual das seguintes afirmações é correta?
a) O sistema de Gerenciamento de configuração é parte da Base de Dados de Erros

conhecidos.
b) O sistema de Gerenciamento de Conhecimento dos Serviços é parte do Sistema de

Gerenciamento de Configuração.
c) A Base de Dados de Erros Conhecidos e Sistema de Gerenciamento de Configuração,

são partes do Sistema de Gerenciamento de Conhecimento do Serviço.
d) O sistema de Gerenciamento de Configuração é parte da Base de Dados de Gerenci-

amento de Configuração.
10- Quais das seguintes perguntam a Estratégia de Serviços ajuda a responder?
1- Como nós priorizamos investimentos em um portfólio?
2- Quais serviços oferecer e para quem?
3- Quais são os Parceiros para a atividade de negócio?
a) Apenas a 1ª pergunta.
b) Apenas a 1ª e a 2ª .
c) Apenas a 1ª e a 3ª perguntas.
d) Todas as perguntas.

149
150
9.1 GABARITO:
1 D
2 C
3 C
4 A
5 D
6 B
7 A
8 B
9 C
10 D

150
151
1. Qual das seguintes afirmações esta CORRETA para todos os serviços de TI?
a) Eles provêm recursos e capacidades para clientes.
b) Eles provêm soluções de TI para clientes.
c) Eles provêm soluções de negócio para clientes.
d) Eles provêm valor para clientes.
2. O "core" da ITIL é estruturado sobre?
a) Um Ciclo de Vida de Operações.
b) Um Ciclo de Vida de Gerenciamento de TI.
c) A Ciclo de Vida de Serviço.
d) Um Ciclo de Vida de Infra-estrutura.
3. Quais das seguintes afirmações estão CORRETAS?
1. Transição de Serviço prove orientação sobre transferir Serviços novos e alterados

para produção.
2. Transição de Serviço prove orientação sobre teste.
3. Transição de Serviço prove orientação sobre a transferência de Serviços para um

provedor de Serviço externo.
a) 1 e 2 apenas.
b) 1 apenas.
c) Todas.
d) 1 e 3 apenas.

151
152
4. Qual das seguintes afirmações sobre Melhoria de Serviço Continuada (Continual

Service Irnprovernent/CSI) esta CORRETA?
1. Melhoria de Serviço Continuada (Continual Service Improvement) prove orientação

sobre como melhorar a eficiência e eficácia de um processo.
2. CSI prove orientação sobre como melhorar Serviços.
3. CSI prove orientação sobre a melhoria de todas as fases do Cicio de Vida de Serviço.
4. CSI prove orientação sobre a medição de processos e serviço.
a) 1 e 2 apenas.
b) 2 apenas.
c) 1,2 e 3 apenas.
d) Todas.
5. O que a "Garantia de Serviço" significa?
a) O serviço atende o seu propósito.
b) Não haverá falhas em aplicações e infra-estrutura associadas ao serviço.
c) Todos os problemas relacionados ao Serviço são resolvidos sem custo, por um de-
terminado período de tempo.
d) Os clientes têm garantias de determinados níveis de disponibilidade, capacidade,

continuidade e segurança.
6. Qual dos seguintes NÃO seria armazenado na Biblioteca de Midia Definitiva (DMD)?
a) Cópias originais de software.
b) Backups de dados de aplicações.
c) Licenças de softwares.
d) Cópias originais de documentação controlada.

152
153
7. A MELHOR definição de um Evento é ?
a) Uma ocorrência onde um limiar de desempenho foi excedido e um Nível de Serviço

acordado já foi impactado.
b) Uma ocorrência que seja significativa para o gerenciamento da infra-estrutura de TI

ou a entrega de Serviços.
c) Um defeito conhecido num sistema que gera múltiplos relatórios de Incidente.
d) Um encontro programado de clientes e funcionários de TI para anunciar um novo

serviço ou programa de melhoria.
8. Qual dos seguintes identifica os dois componentes do Portfólio de Serviço (Service

Portfólio) dentro do Cicio de Vida de Serviço?
a) Funil de Serviço (Service Pipeline) e Catálogo de Serviço (Service Catalogue).
b) Sistema de Gerenciamento do Conhecimento de Serviço (Service Knowledge Mana-

gement System) e Catálogo de Serviço (Service Catalogue).
c) Sistema de Gerenciamento do Conhecimento de Serviço (Service Knowledge Mana-

gement System) e Funil de Serviço (Service Pipeline).
d) Funil de Serviço (Service Pipeline) e Repositório de Serviços.
9. O que representa o “Modelo V de Serviços” (Service V-model)?
a) Uma estratégia para a conclusão com êxito de todos os projetos de gerenciamento

de serviço.
b) O caminho para utilização eficiente e eficaz de recursos em Service Delivery e Servi-

ce Support.
c) Níveis de teste necessários para entregar uma Capacidade de Serviço (Service Capa-
bility).
d) A Perspectiva do Negócio como percebida pelo cliente e pelo usuário do serviço.

153
154
10. Qual das seguintes é a visão mais apropriada para executar Operações de Serviço
(Service Operations)?
a) A visão interna da TI e mais importante, já que as Operações de Serviço (Service O-

perations) devem monitorar e gerenciar a infra-estrutura.
b) As Operações de Serviço (Service Operations) devem manter um balanço entre uma

visão interna da TI e uma visão do negócio externa.
c) A visão do negócio, externa, e mais importante porque as Operações de Serviço

(Service Operations) e o lugar onde o valor é percebido e o cliente obtém o beneficio
dos serviços.
d) Operações de Serviço (Service Operations) não usam uma visão interna ou externa,
uma vez que executam processos definidos pelo Desenho de Serviço (Service Design).
11. Por que monitoria e medição devem ser utilizadas para tentar melhorar serviços?
a) Para validar, dirigir, justificar e interferir.
b) Para validar, medir, monitorar e mudar.
c) Para validar, planejar, agir e melhorar.
d) Para validar, alocar recursos, adquirir tecnologia e treinar pessoas.
12. Gerenciamento da Demanda (Demand Management) é usado para:
a) Aumentar o valor do cliente.
b) Entender padrões de atividade do negócio.
c) Aumentar o valor da TI.
d) Alinhar o negócio com os custos de TI.
13. Qual dos seguintes deveria estar em um Catálogo de Serviço de Negócio (Business
Service Catalog)?
a) A informação de versão de todos os softwares.
b) A estrutura organizacional da companhia.
c) Informação de ativos.

154
155
d) Detalhes de todos os serviços operacionais.
14. Quais dos seguintes são objetivos do Processo de Gerenciamento de Liberação e

Implantação (Release and Deployment Management)?
1. Garantir que existam planos claros de liberação e implantação.
2. Garantir que conhecimento e capacidade sejam transferidos para o pessoal opera-

cional e de suporte.
3. Garantir que seja mínimo o impacto imprevisto nos serviços em produção, nas ope-
rações e no suporte.
4. Para prover uma capacidade de TI com custo justificável que seja equivalente as
necessidades do negócio.
a) 1,2 e 3 apenas.
b) Todas.
c) 1 e 3 apenas.
d) 1, 3 e 4 apenas.
15. Quais das seguintes atividades estão incluídas no Gerenciamento de Acesso (Ac-
cess Management)?
1. Verificar a identidade dos usuários que requisitam acesso aos serviços.
2. Definir os direitos ou privilégios em sistemas para permitir o acesso de usuários pri-

vilegiados.
3. Definir políticas de segurança para acesso a sistemas.
4. Monitorar a disponibilidade dos sistemas aos quais os usuários devem ter acesso.
a) 2 e 4 apenas.
b) 1 e 3 apenas.
c) 2 e 3 apenas.
d) 1 e 2 apenas.

155
156
16. Processo de Melhoria em 7 Etapas (7 Step Improvement Process) pode mais acura-
damente ser descrito como?
a) Os Sete P's da Melhoria de Serviço Continuada (Continual Service Improvement).
b) Uma metodologia de melhoria de serviço baseada no Ciclo de Deming.
c) Um conjunto de papéis e responsabilidades para gerenciar a melhoria de serviços.
d) Um processo para definir o que deve ser medido, reunir os dados, processar as in-
formações e usá-las para tomar ações corretivas.
17. Gerenciamento das Instalações (Facilities Management) refere-se a?
a) O Gerenciamento de serviços de TI que são vistas como "utilidades" ("utilities"),

como impressoras ou Acesso à rede.
b) O Gerenciamento de um contrato de terceirização.
c) O Gerenciamento do ambiente físico da TI, como um Datacenter.
d) A aquisição e manutenção de ferramentas que são usadas pelo pessoal de opera-

ções de TI para manter a infra-estrutura.
18. Um Dono/Proprietário de Serviço (Service Owner) é responsável por?
a) Melhoria Continua do serviço.
b) Desenho e documentação do serviço.
c) Executar as atividades de Operação de Serviço (Service Operation) necessárias para

suportar um serviço.
d) Produzir um BSC (Balanced Scorecard) mostrando a status geral de todos os servi-

ços.

156
157
19. Qual o objetivo do Comite Consultivo de Mudança Emergencial (Emergency Change

Advisory Board)?
a) Ajudar o Gerente de Mudança a garantir que nenhuma mudança urgente seja feita
durante períodos particularmente sensíveis ao negócio.
b) Ajudar a Gerente de Mudança a implementar Mudanças Emergenciais.
c) Ajudar a Gerente de Mudança a avaliar Mudanças Emergenciais e decidir se a mu-

dança deve ser aprovada.
d) Ajudar a Gerente de Mudança a acelerar a Processo de Mudança Emergencial (E-

mergency Change Process) de forma que nenhum atraso inaceitável ocorra.
20. Quais são os processos os de Operação de Serviço (Service Operation) que estão
faltando?
1. Gerenciamento de Incidente (Incident Management).
2. Gerenciamento de Problema (Problem Management).
3. Gerenciamento de Acesso (Access Management).
4. ?
5. ?
a) Gerenciamento de Evento (Event Management) e Cumprimento de Requisição (Re-

quest Fulfilment).
b) Gerenciamento de Evento (Event Management) e Central de Ajuda (Service Desk).
c) Gerenciamento das Instalações (Facilities Management) e Gerenciamento de Evento

(Event Management).
d) Gerenciamento de Mudança (Change Management) e Gerenciamento de Nível de

Serviço (Service Level Management).

157
158
10.1 GABARITO
1 D
2 C
3 C
4 D
5 D
6 B
7 B
8 A
9 C
10 B
11 A
12 B
13 D
14 A
15 D
16 D
17 C
18 A
19 C
20 A

158
159

1. O que o “Modelo em V do Serviço” representa?
a) Uma estratégia para completar de forma bem sucedida os projetos de gerenciamen-

to de serviços.
b) O caminho de entrega e suporte de serviços para utilização dos recursos de forma

eficiente e eficaz.
c) Níveis de testes requeridos para entregar a Capacidade dos Serviços.
d) A perspectiva dos negócios indicando como os serviços são percebidos pelos clien-
tes e usuários.
2. Gerenciamento Técnico NÃO é responsável por:
a) Manutenção técnica da infra-estrutura.
b) Documentação e manutenção das habilidades técnicas requeridas para gerenciar e

suportar a infra-estrutura de TI.
c) Definir os Acordos de Nível Operacional para as equipes técnicas.
d) Diagnóstico e recuperação de falhas técnicas.
3. A prioridade de um incidente é MELHOR descrita como:
a) A importância relativa de incidente, baseada em impacto e urgência.
b) A velocidade com que um incidente precisa ser resolvido.
c) O número de pessoas que deverão ser alocadas para trabalhar em um incidente, de

modo que ele seja resolvido no prazo.
d) O caminho de escalada que deveria ser seguido para garantir a resolução de um

incidente.

159
160
4. Qual é o papel do Comitê Consultivo para Mudanças Emergenciais (ECAB)?
a) Assessorar o Gerente de Mudanças na garantia de que as mudanças urgentes não

sejam realizadas em períodos particularmente voláteis para o negócio.
b) Apoiar o Gerente de Mudanças na implementação de Mudanças Emergenciais.
c) Ajudar o Gerente de Mudanças a avaliar as Mudanças Emergenciais e a decidir se

deveriam ser aprovadas.
d) Assessorar o Gerente de Mudanças a acelerar o processo de Mudanças Emergenci-

ais para que não ocorra demora inaceitável.
5. O Proprietário do Serviço é responsável por qual das seguintes atividades?
a) Melhoria Contínua do Serviço.
b) Desenho e documentação do serviço.
c) Executar as atividades de Operações do Serviço necessárias para suportar o serviço.
d) Produzir um “Balanced Scorecard” demonstrando o status completo de todos os

serviços.
6. Controle de Operações se refere:
a) Aos gerentes das funções de gerenciamento Técnico e de Aplicações.
b) Supervisionar a execução e monitoração das atividades e eventos operacionais de

TI.
c) As ferramentas utilizadas para monitorar e apresentar o status da infra-estrutura de

TI e das Aplicações.
d) A condição em que a Central de Serviços é requisitada para monitorar o status da

infra-estrutura quando os operadores não estão disponíveis.

160
161
7. Qual das seguintes afirmações está CORRETA sobre padrões de demanda gerados
pelos clientes do negócio?
a) Eles são influenciados por padrões das atividades dos negócios.
b) É impossível predizer como eles teriam que ser.
c) É impossível influenciar padrões de demanda.
d) Eles são influenciados pela entrega programada pelo Gerenciamento da Capacidade.
8. Qual a principal razão para estabelecer uma “Linha de Base* (Baseline)”?
a) Para padronizar a operação.
b) Para conhecer os custos dos serviços provisionados.
c) Para que papéis e responsabilidades fiquem claros.
d) Para futura comparação.
9. Qual destas é a CORRETA descrição de operação normal do serviço?
a) Os serviços estão em operação como usualmente estão quando não há um inciden-

te.
b) O serviço está fornecendo todas as funcionalidades e performance requeridas pelo

negócio.
c) Os serviços estão operando dentro dos limites definidos no Acordo de Nível de Ser-
viço.
d) Todos os usuários estão habilitados a acessar e usar os serviços.
10. Qual das seguintes MELHOR descreve o propósito do Gerenciamento de Eventos?
a) A habilidade para detectar eventos, entender seus significados e determinar a ação

de controle adequada.
b) A habilidade para implementar ferramentas de monitoração.
c) A habilidade para monitorar e controlar as atividades do pessoal técnico.
d) A habilidade de informar sobre a entrega bem sucedida de serviços através da veri-

ficação dos tempos de operação dos componentes da infra-estrutura.
161
162
11. O principal objetivo do Gerenciamento da Disponibilidade é?
a) Monitorar e reportar a disponibilidade de componentes e serviços.
b) Garantir que os objetivos dos Acordos de Nível de Serviço sejam alcançados.
c) Garantir níveis de disponibilidade para serviços e componentes.
d) Garantir que a disponibilidade do serviço atinja ou exceda as necessidades acorda-

das com o negócio.
12. Definir os requerimentos funcionais para um novo serviço é parte da:
a) Operação do Serviço: Gerenciamento de Aplicações.
b) Estratégia do Serviço: Gerenciamento do Portfólio de Serviços.
c) Desenho do Serviço: Desenho da arquitetura tecnológica.
d) Desenho do Serviço: Desenho da Solução do Serviço.
13. Qual das seguintes são características de todos os processos?
1. São mensuráveis.
2. São temporais (timely).
3. Entregam um resultado específico.
4. Respondem a um evento específico.
5. Entregam principalmente resultados para clientes ou stakeholders.
a) 1, 2, 3 e 4, somente.
b) 1, 2, 4 e 5, apenas.
c) 1, 3, 4 e 5, somente.
d) Todos acima.

162
163
14. Qual das seguintes NÃO é uma das publicações principais?
a) Otimização do Serviço.
b) Transição do Serviço.
c) Desenho do Serviço.
d) Estratégia do Serviço.
15. Há sete diferentes estratégias de aquisição de serviços (sourcing) que uma compa-
nhia pode usar. Qual é a mais nova forma de sourcing?
a) Outsourcing de Processos de Conhecimento.
b) Parcerias ou multi-sourcing.
c) Outsourcing de Processos de Negócios (BPO).
d) Provisão de Serviços de Aplicação.
16. Qual das seguintes identifica dois componentes do Portfólio de Serviços no Ciclo de
Vida dos Serviços?
a) “Funil de Serviço (Service Pipeline)” e Catálogo de Serviço.
b) Sistema de Gerenciamento do Conhecimento do Serviço e Catálogo de Serviço.
c) Sistema de Gerenciamento do Conhecimento do Serviço e “Funil de Serviço (Service

Pipeline)”.
d) "Funil de Serviço (Service Pipeline)” e Sistema de Gerenciamento da Configuração.

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164
17. Qual das afirmações abaixo está CORRETA?
1. Melhoria Contínua dos Serviços (MCS) fornece orientação sobre como melhorar a
eficiência e a eficácia dos processos.
2. MCS fornece orientação sobre como melhorar os serviços.
3. MCS fornece orientação para a melhoria de todas as fases do Ciclo de Vida dos Ser-
viços.
4. MCS fornece orientação para a mensuração de processos e serviços.
a) 1 e 2 apenas.
b) 2 somente.
c) 1, 2 e 3 apenas.
d) Todas elas.
18. Qual dos seguintes MELHOR descreve uma Central de Serviços Local?
a) Uma Central de Serviços que também fornece suporte técnico de campo aos usuá-
rios.
b) Uma Central de Serviços onde os analistas falam apenas um idioma.
c) Uma Central de Serviços que está situada no mesmo local em que estão os usuários.
d) Uma Central de Serviços que pode estar em qualquer localização física, mas que
utiliza telecomunicações e sistemas para aparentar estar no mesmo local.
19. Qual destes NÃO é um tipo de mudança?
a) Mudança Padrão.
b) Mudança Normal.
c) Mudança Urgente.
d) Mudança Emergencial.

164
165
20. Qual dos seguintes são os três principais tipos de métricas definidas em Melhoria
Contínua dos Serviços (MCS)?
1. Métricas de Processo.
2. Métricas de Fornecedores.
3. Métricas de Serviço.
4. Métricas Tecnológicas.
5. Métricas de Negócios.
a) 1, 2 e 3, apenas.
b) 2, 4 e 5, somente.
c) 1, 3 e 4, somente.
d) 1, 2 e 4, apenas.
21. Por que monitoração e mensuração devem ser usadas quando tentamos melhorar
os serviços?
a) Para validar, direcionar, justificar e intervir.
b) Para validar, mensurar, monitorar e mudar.
d) Para validar, alocar recursos, adquirir tecnologia e treinar pessoas.
22. Para que a matriz ARCI é utilizada?
a) Documentar os papéis e os relacionamentos dos stakeholders em um processo ou

atividade.
b) Definir requerimentos para novos processos ou serviços.
c) Analisar o impacto de incidentes nos negócios.
d) Criar um “Balanced Scorecard” mostrando a situação complete do gerenciamento

de serviço.

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23. Qual é a ordem CORRETA das primeiras quatro atividades nos 7 Passos para a Me-
lhoria dos Processos?
a) Definir o que deveria ser medido, definir o que você pode medir, coletar os dados e,
processar os dados.
b) Coletar os dados, processar os dados, analisar os dados e, apresentar os dados.
c) Qual é a visão, onde estamos agora, onde queremos estar e, como chagaremos lá.
d) Coletar dados, processar dados, definir o que deveria ser medido e, definir o que
você pode medir.
24. Qual das seguintes informações é CORRETA?
1. Somente uma pessoa pode ser responsável por uma atividade.
2. Somente uma pessoa pode ser o proprietário (accountable) de uma atividade.
a) Ambas.
b) Somente a 1.
c) Somente a 2.
d) Nenhuma.
25. O objetivo do Gerenciamento de Ativos e da Configuração é:
a) Contabilizar todos os ativos financeiros da organização.
b) Fornecer um modelo lógico da infra-estrutura de TI, correlacionando Serviços de TI e

os diferentes componentes de TI necessários para entregar os Serviços.
c) Construir modelos de serviço para justificar a implantação do ITIL.
d) Implementar o ITIL na organização.

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26. Qual é a CORRETA seqüência de eventos para a escolha de uma ferramenta tecno-
lógica?
a) Seleção, requerimentos, critérios de seleção, avaliação.
b) Critérios de seleção, requerimentos, avaliação, seleção.
c) Requerimentos, critérios de seleção, seleção, avaliação.
d) Requerimentos, critérios de seleção, avaliação, seleção.
27. Os quatro estágios do Ciclo de Deming são:
a) Planejar, medir, monitorar e reportar.
b) Planejar, verificar, reagir e implantar.
c) Planejar, executar, agir e auditar.
d) Planejar, executar, verificar e agir.
28. A MELHOR definição de um evento é:
a) Uma ocorrência em que os limites de desempenho foram excedidos e um Nível de

Serviço acordado já foi impactado.
b) Uma ocorrência que é significativa para o gerenciamento da infra-estrutura de TI ou

para a entrega de serviços.
c) Uma falha conhecida em um sistema que gera múltiplos alertas incidentes.
d) Uma reunião planejada entre os clientes e o pessoal de TI para anunciar um novo

serviço ou um programa de melhoria.
29. Gerenciamento de Incidentes tem valor para o negócio por:
a) Ajudar a controlar os custos da infra-estrutura na adição de nova tecnologia.
b) Habilitar os usuários a resolver problemas.
c) Ajudar o alinhamento entre pessoas e processos para a entrega de serviços.
d) Contribuir para a redução do impacto das interrupções dos serviços.

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30. As seguintes opções são consideradas em qual processo?
1. Big Bang versus Faseado.
2. Empurre e Puxe.
3. Automatizado versus Manual.
a) Gerenciamento de Incidentes.
b) Gerenciamento de Liberações e Distribuição.
c) Gerenciamento de Ativos de Serviço e da Configuração.
d) Gerenciamento do Catálogo de Serviço.
31. Quais processos da Operação de Serviço estão faltando?
1. Gerenciamento de Incidentes.
2. Gerenciamento de Problemas.
3. Gerenciamento de Acesso.
4. ?
5. ?
a) Gerenciamento de Eventos e "Cumprimento de Requisição* (Request Fulfilment)".
b) Gerenciamento de Eventos e Central de Serviços.
c) Gerenciamento de Instalações e Gerenciamento de Eventos.
d) Gerenciamento de Mudanças e Gerenciamento de Nível de Serviço.

168
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32. Quais dos seguintes incluem princípios de “boas práticas”?
1. Frameworks públicos.
2. Padrões.
3. Conhecimento sobre indivíduos e organizações.
a) 1 e 2 somente.
b) 2 e 3 somente.
c) Todos.
d) 1 e 3 apenas.
33. Qual dos seguintes áreas requer suporte de tecnologia durante a fase de Desenho
do Serviço do ciclo de vida do serviço?
1. Desenho de hardware e software.
2. Desenho do ambiente.
3. Desenho de processos.
4. Desenho de dados.
a) 1, 3 e 4 somente.
b) 1, 2 e 3 apenas.
c) Todos.
d) 2, 3 e 4 somente.
34. Estabelecer políticas e objetivos é uma preocupação básica de quais dos seguintes
elementos do Ciclo de Vida dos Serviços?
a) Estratégia do Serviço.
b) Estratégia do Serviço e Melhoria Contínua do Serviço.
c) Estratégia do Serviço, Transição do Serviço e Operação do Serviço.

169
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d) Estratégia do Serviço, Desenho do Serviço, Transição do Serviço, Operação do Servi-

ço e Melhoria Contínua do Serviço.
35. O Gerente de Nível de Serviço tem responsabilidade de assegurar que os objetivos

do Gerenciamento de Nível de Serviço sejam atingidos. O Gerente de Nível de Serviço
NÃO é responsável por:
a) Negociar e acordar os Acordos de Nível Operacional.
b) Assegurar que todos os serviços não operacionais sejam registrados no Catálogo de

Serviços.
c) Negociar e acordar os Acordos de Nível de Serviço.
d) Auxiliar na produção e manutenção de um Catálogo de Serviços preciso.
36. Qual dos seguintes NÃO é um objetivo da Operação de Serviço?
a) Completar testes para garantir que os serviços sejam desenhados para satisfazer as
necessidades de negócios.
b) Entregar e suportar serviços.
c) Gerenciar a tecnologia utilizada para entregar serviços.
d) Monitorar a desempenho da tecnologia e dos processos.
37. Qual dos seguintes NÃO é um exemplo de uma Requisição de Serviços?
a) Um usuário chama a Central de Serviços para solicitar um cartucho de tinta.
b) Um usuário chama a Central de Serviços por que ele gostaria de mudar uma funcio-
nalidade de uma aplicação.
c) Um gerente submete uma solicitação para que um novo funcionário tenha acesso a
uma aplicação.
d) Um usuário se conecta a um website interno para baixar uma cópia de um software

em uma lista de opções aprovadas.
38. Qual das seguintes afirmações é CORRETA para todos os processos?
a) Eles definem atividades, papéis, responsabilidades, funções e métricas.
b) Eles criam valor para os stakeholders.

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c) Eles são realizados por um provedor de serviços em suporte a um cliente.
d) Eles são unidades da organização responsáveis por resultados específicos.
39. Qual dos seguintes NÃO é um passo do modelo de Melhoria Contínua do Serviço?
a) Qual é a visão?
b) Nós chegamos lá?
c) Temos orçamento (budget)?
d) Onde estamos agora?
40. Qual das seguintes afirmações sobre Gerenciamento de Fornecedores está INCOR-
RETA?
a) Gerenciamento de Fornecedores negocia acordos internos e externos para suportar

a entrega dos serviços.
b) Gerenciamento de Fornecedores garante que os fornecedores atendam as expecta-

tivas dos negócios.
c) Gerenciamento de Fornecedores mantém informações em um Banco de Dados de

Fornecedores e Contratos.
d) Gerenciamento de Fornecedores deveria estar envolvido em todos os estágios do

Ciclo de Vida dos Serviços, desde a Estratégia, Desenho e Transição até a Operação e
Melhoria.

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11.1 GABARITO
1 C 21 A
2 C 22 A
3 A 23 A
4 C 24 C
5 A 25 B
6 B 26 D
7 A 27 D
8 D 28 B
9 C 29 D
10 A 30 B
11 D 31 A
12 D 32 C
13 C 33 C
14 A 34 A
15 A 35 B
16 A 36 A
17 D 37 B
18 C 38 B
19 C 39 C
20 C 40 A

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1. Porque o monitoramento e a mensuração devem ser usados quando tentamos me-

lhorar os serviços?
a) Para validar, direcionar, justificar e intervir.
b) Para validar, mensurar, monitorar e alterar.
d) Para validar, designar recursos, comprar tecnologia e treinar pessoas.
2. O Principio do ITIL está estruturado em torno de?
a) Um Ciclo de Vida das Operações.
b) Um Ciclo de Vida do Gerenciamento de TI.
c) Um Ciclo de Vida do Serviço.
d) Um Ciclo de Vida da Infra-estrutura.
3. Qual das seguintes perguntas NÃO é respondida pela informação contida no Portfó-
lio de Serviços?
a) Como deveriam ser alocados os nossos recursos e capacidades?
b) Quais são as oportunidades que existem no mercado?
c) Por que um cliente deveria comprar estes serviços?
d) Quais são os modelos de precificação e cobrança retroativa?
4. As funções são MELHORES descritas como?
a) Um corpo de conhecimento.
b) Ciclo fechado de sistemas.
c) Unidades nas organizações.
d) Projetos focando a transformação.

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5. Um benefício de usar as ferramentas de Desenho do Serviço é?
a) Ajudar a assegurar que os padrões e convenções sejam seguidos.
b) Para ajudar assegurar que os Eventos sejam detectados o mais rápido possível.
c) Para ajudar a capacitar aplicativos diferentes a trabalharem juntos.
d) Para ajudar a implementar arquiteturas que suportam a estratégia do negócio.
6. Aprendizado e Melhoria é a preocupação PRINCIPAL de quais as seguintes fases do

Ciclo de Vida do Serviço?
a) Estratégia do Serviço, Desenho do Serviço, Transição do Serviço, Operação do Servi-

ço e Melhoria Contínua de Serviço.
b) Estratégia do Serviço, Transição do Serviço Operação do Serviço.
c) Operação do Serviço e Melhoria Continua do Serviço.
d) Melhoria Contínua do Serviço.
7. Em qual publicação principal você pode achar as descrições detalhadas do Gerenci-

amento de Portfólio de Serviços, Gerenciamento da Demanda e Gerenciamento Finan-
ceiro?
a) Operações do Serviço.
b) Estratégia do Serviço.
c) Transição do Serviço.
d) Melhoria Contínua do Serviço.

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8. Quais das seguintes declarações sobre a Central de Serviços estão CORRETAS?
1. A Central de Serviços é uma função que fornece um meio de comunicação entre a TI

e seus usuários para todos os assuntos operacionais.
2. A Central de Serviços é sempre o proprietário do processo de Gerenciamento de

Incidentes.
a) 2 somente.
b) 1 somente.
c) Ambas.
d) Nenhuma.
9. O Gerenciamento de Aplicativos NÃO é responsável por?
a) Documentar e manter as habilidades técnicas requeridas para gerenciar e suportar

os aplicativos.
b) Gerenciar os aplicativos através de seus ciclos de vida.
c) Auxiliar na decisão de construir ou comprar um novo software.
d) Desenvolver a funcionalidade requerida pelo negócio.
10. "Se alguma coisa não pode ser mensurada, não pode ser documentada" é um prin-
cípio que se aplica a qual dos seguintes itens?
a) O Glossário de Termos.
b) Um Acordo de Nível de Serviço (ANS).
c) Um registro do Gerenciamento de Incidentes.
d) Um Item da Configuração (IC).
11. Qual é a primeira atividade do modelo de Melhoria Contínua de Serviços (MCS)?
a) Avaliar a situação atual do negócio.
b) Compreender a visão do negócio.
c) Acordar sobre as prioridades para a melhoria.
d) Criar e verificar um plano.

175
176
12. Qual das seguintes declarações MELHOR descreve uma Solução de Contorno?
a) O uso de uma técnica pré-definida para restaurar temporariamente um serviço an-

tes que a causa-raiz tenha sido identificada.
b) Um técnico tenta várias abordagens para resolver um Incidente. Uma delas da certo,
apesar dele não saber o porquê disto.
c) Após reportar o Incidente para a Central de Serviços, o usuário trabalha em tarefas

alternativas enquanto o problema é identificado e resolvido.
d) Um dispositivo trabalha intermitentemente, desta maneira permite que o usuário

continue a trabalhar em níveis degradados de desempenho enquanto o técnico resolve
o problema.
13. Um incidente ocorre quando:
1. Um usuário é incapaz de acessar um serviço durante as horas de serviço.
2. Um membro autorizado da equipe de TI é incapaz de acessar um serviço durante as

horas de serviço.
3. Um segmento de rede falha e o usuário não está ciente de que haja qualquer inter-
rupção do serviço.
4. Um usuário contata a Central de Serviços sobre o desempenho lento de um aplicati-

vo.
Quais das declarações acima estão CORRETAS?
a) Todas.
b) 1 e 4 somente.
c) 2 e 3 somente.
d) Nenhuma.

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177
14. Qual dos seguintes benefícios será o MENOS útil no suporte de um estudo de caso
para melhoria de serviço?
a) Investimento em tecnologia reduzido em 20% devido aos processos de capacidade

mais precisa e de desempenho de modelagem.
b) Demanda de mão de obra de suporte reduzida em 30% devido aos processos de

gerenciamento de problemas e incidente automatizado.
c) Nível de reclamações dos clientes reduzido devido a um Nível de Serviço mais eficaz.
d) Tempo de resolução reduzido pela metade devido ao gerenciamento de conheci-

mento melhorado.
15. A Política de Segurança de Informação deveria estar disponível a quais grupos de

pessoas?
a) Gerentes Seniores do Negócio e toda a equipe de TI.
b) Gerentes Seniores do Negócio, Executivos de TI e Gerente de Segurança.
c) Todos os Clientes, usuários e equipe de TI.
d) Somente a equipe do Gerenciamento de Segurança de Informação.
16. Quais das seguintes declarações estão CORRETAS?
1. Um Processo responde a eventos específicos.
2. Um processo é conduzido pelo desempenho e capaz de ser medido.
a) Somente o 1.
b) Ambos acima.
c) Nenhum dos acima.
d) Somente o 2.

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178
17. Como uma organização usa os Recursos e as Capacidades na criação de valor?
a) Eles são usados para criar valor na forma de saída para o gerenciamento da produ-
ção.
b) Eles são usados para criar valor na forma de produtos e serviços.
c) Eles são usados para criar valor para a organização de TI para o Suporte a Serviços.
d) Eles são usados para criar valor da organização para a Entrega de Serviços.
18. Qual dos seguintes itens é a CORRETA descrição para os "4 Ps" do Desenho de Ser-
viço?
a) Um processo de quatro passos para o desenho do gerenciamento de Serviços eficaz.
b) Uma definição das pessoas e produtos requeridos para um desenho bem sucedido.
c) Um conjunto de questões que deveriam ser feitas quando revisar as especificações

do desenho.
d) Os quatro aspectos principais que necessitam ser considerados no desenho do ge-

renciamento de serviços.
19. Gerenciamento da Demanda é usado para:
a) Aumentar valor do cliente.
b) Compreender os padrões de atividade do negócio.
c) Aumentar o valor do TI.
d) Alinhar o negócio com os custos de TI.

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179
20. O objetivo do Gerenciamento dos Ativos do Serviço e da Configuração é descrito

mais precisamente como?
a) Compreender as características de desempenho dos ativos e dos Ativos da Configu-

ração (IC) de forma a maximizar sua contribuição aos níveis de serviço.
b) Gerenciar os ativos do serviço e IC de uma perspectiva operacional.
c) Assegurar que os ativos e os IC entreguem as saídas do negócio que eles foram de-
signados para alcançar.
d) Definir e controlar os componentes dos serviços e da infra-estrutura e manter regis-

tros da configuração precisos.
21. O objetivo do processo do Gerenciamento de mudanças é mais precisamente des-

crito como?
a) Assegurar que todas as Mudanças sejam registradas, gerenciadas, testadas e im-

plementadas de uma maneira controlada.
b) Assegurar que as Mudanças na Infra-estrutura de TI sejam gerenciadas
eficientemente e eficazmente.
c) Assegurar que todas as Mudanças tenham planos de retorno apropriados no caso de

falha.
d) Proteger os serviços não permitindo que Mudanças aconteçam.
22. O Processo de 7 Passos de Melhoria pode ser descrito mais precisamente como?
a) Os 7 Passos da Melhoria Contínua de Serviço (MCS).
b) Uma metodologia de melhoria de serviço baseada no Ciclo de Deming.
c) Um conjunto de atribuições e responsabilidades para gerenciar as melhorias do ser-

viço.
d) Um processo para definir o que deve ser medido, como obter os dados, como pro-
cessar os dados e como usar para tomada de ação corretiva.

179
180
23. Quais das seguintes declarações estão CORRETAS?
1. A Transição do Serviço fornece diretriz de mover os serviços novos e alterados para

a produção.
2. A Transição do Serviço fornece diretriz sobre os testes.
3. A Transição do Serviço fornece diretriz sobre a transferência de serviços para um ou

de um provedor externo de serviços.
a) 1 e 2 somente.
b) 1 somente.
c) Todos acima.
d) 1 e 3 somente.
24. Qual é melhor definição de um Modelo de Incidente?
a) O modelo usado para definir o formulário de registro de Incidentes usado para re-
portar Incidentes.
b) Um tipo de Incidente envolvendo um tipo padrão (ou modelo) de Item da Configu-

ração (IC).
c) Um conjunto de passos pré-definidos a serem seguidos quando tratando um tipo

conhecido de Incidente.
d) Um Incidente que é fácil de resolver.
25. Qual das seguintes áreas a tecnologia iria ajudar a suportar?
1. Auto Ajuda.
2. Sistemas de mensuração e de reportagem.
3. Liberação e distribuição.
4. Desenho de processo.
b) 1, 3 e 4 somente.
c) 2, 3 e 4 somente.
d) Todos acima.

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26. Qual dos seguintes itens um Catálogo de Serviços ao cliente deveria conter?
a) A informação de versão de todos os softwares.
b) A estrutura organizacional da empresa.
c) Informação de ativos.
d) Detalhes de todos os serviços operacionais.
27. Qual dos seguintes NÃO seria armazenado na Biblioteca de Mídia Definitiva (BMD)?
a) Cópias mestres de software.
b) Backups dos dados dos aplicativos.
c) Licenças de softwares.
d) Cópias mestres de documentação controlada.
28. "Garantia de um serviço" significa?
a) O serviço é adequado ao propósito.
b) Não haverá falhas nos aplicativos e na infra-estrutura associada com o serviço.
c) Todos os problemas relacionados com o serviço são resolvidos livres de cobrança

por um determinado período de tempo.
d) Clientes são assegurados dos certos níveis de disponibilidade, capacidade, continui-

dade e segurança.

181
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29. Quais das seguintes atividades estão inclusas no Gerenciamento de Acesso?
1. Verificação da identidade dos usuários requerendo acesso aos serviços.
2. Estabelecimento dos direitos ou privilégios dos sistemas para permitir acesso aos
usuários autorizados.
3. Definição das políticas de segurança para acesso do sistema.
4. Monitoramento da disponibilidade dos sistemas que os usuários deveriam ter aces-

so.
a) 2 e 4 somente.
b) 1 e 3 somente.
c) 2 e 3 somente.
d) 1 e 2 somente.
30. Qual das seguintes declarações define CORRETAMENTE opções de entrega modelo
Insourcing e Outsourcing?
a) O Insourcing conta com os recursos internos; o outsourcing conta com os recursos

externos da organização.
b) O Insourcing conta com os recursos externos da organização, o Outsourcing conta

com os recursos internos.
c) O Insourcing conta com o co-sourcing, o Outsourcing conta com os parceiros.
d) O Insourcing conta com o Outsourcing do processo de conhecimento, o Outsourcing

conta com o fornecimento de aplicativo do serviço.
31. O Gerenciamento das Instalações se refere a?
a) O Gerenciamento de Serviços de TI que são vistos como “utilidades”, tais como im-
pressoras ou acesso de rede.
b) O Gerenciamento de um contrato de Outsourcing.
c) O Gerenciamento do ambiente de TI físico, tal como um Centro de Dados.
d) A aquisição e manutenção das ferramentas que são usadas pela equipe de
Operações de TI para manter a infra-estrutura.

182
183
32. Qual aspecto do Desenho de Serviço está faltando na lista abaixo?
1. O desenho de serviços.
2. O desenho dos sistemas e ferramentas de gerenciamento de serviços.
3. O desenho da arquitetura da tecnologia e sistemas de gerenciamento.
4. O desenho dos processos requeridos.
5. ?
a) O desenho das funções.
b) O desenho dos Acordos de Nível de Serviços (ANS).
c) O desenho de aplicativos.
d) O desenho dos sistemas de mensuração, métodos e métricas.
33. Qual dos seguintes é responsável por identificar as oportunidades para melhoria?
1. Proprietário do Serviço.
2. Melhoria Contínua de Serviço (MCS).
3. Proprietário do Processo.
a) 1 e 2 somente.
b) 1 e 3 somente.
c) Todos acima.
d) 2 e 3 somente.

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184
34. Qual dos seguintes é a abordagem mais apropriada para conduzir as Operações do
Serviço?
a) A visão interna do TI é mais importante já que as Operações do Serviço tem que

monitorar e gerenciar a infra-estrutura.
b) As Operações do Serviço deveriam manter um balanceamento entre uma visão in-

terna do TI e uma visão externa do negócio.
c) A visão externa do negócio é mais importante já que as Operações do Serviço é o

local onde o valor é constatado e o cliente obtém o benefício dos serviços.
d) As Operações do TI não tomam uma visão interna ou externa quando elas executam
os processos definidos pelo Desenho do Serviço.
35. Qual processo revisa os Acordos de Nível Operacional (ANO) regularmente?
a) Gerenciamento do Fornecedor.
b) Gerenciamento do Nível de Serviços.
c) Gerenciamento do Portfólio de Serviços.
d) Gerenciamento dos Contratos.
36. Quais atividades você esperaria que um Proprietário do Serviço se encarregasse?
1. Representação do serviço específico através da organização.
2. Atualização do Banco de Dados do Gerenciamento da Configuração (BDGC) após

uma mudança.
3. Ajuda para identificar as melhorias do serviço.
4. Representação de um serviço específico nas reuniões do Comitê de Controle de Mu-

danças (CCM).
b) Todos acima.
c) 1 e 4 somente.

184
185
37. Quais das seguintes são metas do processo de gerenciamento de Liberações e Dis-
tribuição?
1. Assegurar que existam planos claros de liberação e distribuição.
2. Assegura que as habilidades e o conhecimento sejam transferidos para as equipes

de operações e de suporte.
3. Assegurar que exista um impacto mínimo não previsto na produção, operações e

suporte dos serviços.
4. Fornecer capacidade de TI com custo justificável para que seja combinada com as
necessidades do negócio.
b) Todos acima.
c) 1 e 3 somente.
38. Quais das seguintes declarações esta sempre CORRETA sobre as “boas práticas”?
a) Devem ser adotadas por todas as organizações.
b) É algo que está em amplo uso nas organizações de TIC.
c) É documentada nos padrões internacionais.
d) É baseada no ITIL.
39. Qual é o propósito do Processo de Cumprimento de Requisições (Request Fulfil-

ment)?
a) Trata das Requisições de Serviço dos usuários.
b) Certificar que todas as requisições dentro da organização de TI estejam preenchidas.
c) Assegurar o preenchimento das Requisições de Mudanças.
d) Certificar que os Acordos de Nível de Serviços (ANS) sejam atendidos.

185
186
40. Um proprietário do Processo é responsável por quais dos seguintes?
a) Compra de ferramentas para suportar o processo.
b) Assegurar que as metas especificadas no Acordo de Nível de Serviço (ANS) sejam

atendidas.
c) Conduzir as atividades definidas no processo.
d) Monitorar e melhorar o processo.

186
187
12.1 GABARITO
1 A 21 A
2 C 22 D
3 B 23 C
4 C 24 C
5 A 25 D
6 D 26 D
7 B 27 B
8 B 28 D
9 D 29 D
10 B 30 A
11 B 31 C
12 A 32 D
13 A 33 C
14 C 34 B
15 C 35 B
16 B 36 D
17 B 37 A
18 D 38 B
19 B 39 A
20 D 40 D

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ITIL v3 – Fundamentos

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GOP - Gestão Operacional PROCERGS 2

6 OPERAÇÃO DE SERVIÇO .............................................................................85

GOP - Gestão Operacional PROCERGS 3

Com o aumento do peso de importância dentro da organização, a TI passou a ter vários

Alinhamento dos serviços de TI com as necessidades atuais e futuras do negócio. A TI

Ambientes de TI cada vez mais complexos. O número de tecnologias e fornecedores

Dependência da TI para o Negócio. A dependência tão grande sobre os serviços de TI

Redução de custos e riscos. Devido a grande dependência da TI para o negócio e tam-

GOP - Gestão Operacional PROCERGS 4

Justificativa para Retorno sobre os investimentos em TI, os investimentos em TI de-

Conformidade com leis e regulamentos. Instituições financeiras e empresas com a-

Manter a segurança sobre as Informações. A necessidade por informação em qual-

Os processos e organizações podem ser avaliados se estão compatíveis com a norma

GOP - Gestão Operacional PROCERGS 5

1.1 INTRODUÇÃO A ITIL

A ITIL atualmente desperta grande interesse no mercado, pois há uma preocupação

Mais de 10.000 empresas no mundo todo já adotaram as melhores práticas da ITIL,

A ITIL oferece um framework comum para todas as atividades do departamento de TI,

As melhores práticas da ITIL têm como objetivos:

Servir de inspiração para melhorar seus processos de TI;

Sugerir onde é possível chegar, pois outras empresas já conseguiram resul-

Sugerir para que servem os processos e práticas;

Sugerir por que adotar os processos e práticas.

1.2 ORGANIZAÇÕES ENVOLVIDAS COM A ITIL

GOP - Gestão Operacional PROCERGS 7

1.2.1 OGC (Antigo CCTA)

A Biblioteca consiste em um número claro de “Código de Práticas” para promover e

O ITSMF promove a troca de informações e experiências que permitem às organiza-

Os associados contribuem também com o desenvolvimento do assunto. A associação

1.2.3 EXIN e ISEB

GOP - Gestão Operacional PROCERGS 8

Os livros do ITIL v3 estão divididos nos livros:

Estratégia de Serviço (Service Strategies)

Orienta o uso do Gerenciamento de Serviços como uma ferra-

Desenho de Serviço (Service Design)

Fornece diretrizes para o desenho de serviços (novos ou altera-

Transição de Serviço (Service Transition)

Fornece recomendações para uma transição suave de serviços

Operação de Serviço (Service Operation)

GOP - Gestão Operacional PROCERGS 9

Fornece diretrizes para que a entrega e o suporte de serviços e-

Melhoria de Serviço Continuada (Continual Service Improve-

Contribui para manter e melhorar o desenho, a transição e as

GOP - Gestão Operacional PROCERGS 10

cional e com os fornecedores, além de planos de capacidade, disponibilidade, continu-

A outra fase é a Operação de Serviços, esta está preocupada em manter o serviço no

GOP - Gestão Operacional PROCERGS 11

1.3 ESQUEMA DE CERTIFICAÇÃO

GOP - Gestão Operacional PROCERGS 12

ITIL v3 Foundation é o curso introdutório. Este curso é voltado para profissionais de TI

Para fazer o exame de certificação o candidato não é obrigado a participar de um trei-

Gerenciamento através do Ciclo de Vida

Este é um curso direcionado para gerentes de serviços, abrangendo no conteúdo do

Certificação ITIL v3 Expert

Ao acumular o mínimo de 22 pontos nos módulos anteriores o profissional recebe este

Quando um departamento, como por exemplo, Financeiro, utiliza um software de pa-

A entrega de valor do Gerenciamento de Serviços de TI é a relação entre: o serviço

2.1.2 Gerenciamento de Serviços de TI

O gerenciamento de serviços é a forma de gerenciar um serviço trabalhando em con-

GOP - Gestão Operacional PROCERGS 14

Gerenciamento Entrega do Valor para o