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Capítulo.

12 .

Desenho Organizacional

RESUMO .

Este capítulo apresenta um modelo de desenho organizacional adaptável que fornece orientação
para os envolvidos na estruturação de organizações modernas; discute o conceito de eficácia
organizacional, a meta última da administração da estrutura organizacional; descreve alguns dos
fatores contingenciais mais influentes na determinação da eficácia de estruturas alternativas; e
identifica qual das várias estruturas descritas no Capítulo 11 funciona melhor sob os diversos
tipos de situações possíveis.

TÓPICOS ABORDADOS NO CAPÍTULO____________ .

Um Modelo Adaptável de Desenho Organizacional

O fato de existirem muitos tipos de estrutura sugere que não há um tipo único satisfatório para
todas as organizações. Ao contrário, cada tipo de estrutura organizacional possui vantagens e
desvantagens únicas que o tornam adequado a algumas situações, mas não a outras. (Ver Figura
12.1, página 332 do texto.)

g Desenho Organizacional
Estruturar uma organização implica escolher entre várias alternativas. Desenho organizacional é
o processo de fazer essas escolhas. Os gerentes diagnosticam a situação enfrentada pela
organização, selecionam e instalam a estrutura que parece mais apropriada. O grau em que um
tipo particular de estrutura contribuirá para a eficácia de uma organização depende de fatores
contingenciais que afetam a organização.

g Eficácia Organizacional

A meta última do desenho organizacional é a eficácia organizacional, que consiste na medida do


sucesso de uma organização na consecução de suas metas e objetivos. Em uma organização
eficaz, o comportamento dos trabalhadores, os processos grupais e intergrupais e os fatores
organizacionais contribuirão para a realização das metas e objetivos que atendem ao propósito
da organização.

g Grupos de Clientes
São os grupos que proporcionam os recursos necessários à sobrevivência da empresa. Uma
organização eficaz também precisa satisfazer as demandas desses vários grupos, que incluem
clientes, fornecedores, acionistas e funcionários (ver Figura 12.2, página 333 do texto).

gProdutividade Organizacional
É diferente de eficácia organizacional no sentido de que o conceito de produtividade não leva
em conta se uma empresa está produzindo os bens ou serviços corretos.

g Eficiência Organizacional
Também é diferente de eficácia. Ela significa minimização das matérias-primas e energia
consumidas pela produção de bens e serviços. Dessa forma, eficiência significa fazer direito o
trabalho, ao passo que eficácia significa fazer o trabalho certo.

g Alternativas Estruturais

Estruturas mecanicistas. Essas estruturas são caracterizadas por um grande volume de


formalização, padronização e especialização. Elas são centralizadas e possuem muitos níveis
hierárquicos de relações de autoridade e comunicação verticais (ver Figura 12.3 e Quadro 12.1,
página 335 do texto). Essas estruturas são economicamente eficientes mas carecem de
flexibilidade.

Estruturas orgânicas. Recorrem mais ao ajuste mútuo. Muitas vezes, a rede assume a forma de
uma hierarquia achatada (ver Figura 12.3 e Quadro 12.1). Sua ênfase nas relações horizontais
pode ajudar a reduzir o número de camadas verticais exigidas para processar informações e
gerenciar atividades. Esse tipo de estrutura é mais inovador e pode adaptar-se a condições
externas mutáveis, mas carece da estabilidade que permite às estruturas mecanicistas o
desempenho eficiente de trabalho rotineiro.

Contingências de Maturação: Idade e Fases de Desenvolvimento.

À medida que as organizações crescem e amadurecem, geralmente saem de um tipo de estrutura


e entram em outro (ver Quadro 12.2, página 307 do texto).

g Fases do Desenvolvimento Organizacional

Formação. Uma pessoa ou um pequeno grupo de pessoas criam uma organização e identificam
o propósito inicial da empresa. A empresa utiliza o ajuste mútuo e a supervisão direta como
mecanismos de coordenação.
Formalização. A organização experimenta rápido crescimento. Para dar conta dessas mudanças,
os seus membros começam a rotinizar as atividades, o que indica o início da formalização. Ao
longo desse processo, a ênfase está na eficiência, na estabilidade e na formalização, e a
padronização se torna o mecanismo de coordenação.
Elaboração. Para adaptar-se à mudança nas condições e buscar o crescimento contínuo, a
empresa pode procurar novas oportunidades de produtos, localizações ou clientes. Quando a
empresa se diversifica, adota uma estrutura divisional. Embora a estrutura da companhia
permaneça burocrática, sua administração precisa considerar o recurso ao ajuste mútuo, não
importa a que preço, para dar conta da maior complexidade da empresa ou de sua necessidade
de maior flexibilidade. A perspectiva da participação começa a afetar o desenho de cargos, à
medida que a padronização decresce em importância e os funcionários obtêm maior controle
sobre seu trabalho.
Transformação. Nessa fase, a organização encontra-se diante de extremos de mudança e
complexidade em sua situação empresarial. O ajuste mútuo e a descentralização são usados em
conjunto, à medida que as equipes autônomas praticam a autogestão e coordenam umas às
outras, compartilhando informações em redes de computadores. A hierarquia piramidal
desenvolvida durante as fases de formalização e elaboração é transformada em uma estrutura
horizontal achatada que consiste em fluxos de processo e relações entre iguais.

Contingências da Fase de Formação

g Tamanho da Organização
Mantendo-se o foco na coordenação estrutural, o tamanho é definido como o número de
membros, ou funcionários, que constituem uma organização, ou seja, o número das pessoas
cujas atividades devem ser integradas e coordenadas. O tamanho afeta a estrutura
principalmente na definição de qual dos três mecanismos de coordenação é mais apropriado
para servir de meio básico de coordenação. Se uma empresa, por exemplo, é extremamente
pequena, os funcionários podem ser coordenados por ajuste mútuo, o que levaria à escolha de
uma estrutura simples, indiferenciada.

g Normas de Propriedade
As normas de propriedade influenciam as escolhas entre estruturas pré-burocráticas até por
determinarem se a alternativa de uma estrutura diferenciada simples será considerada. Se a
propriedade privada é permitida, pode-se escolher entre estruturas indiferenciadas simples e
estruturas diferenciadas simples. Em países ou culturas onde a propriedade privada não é
permitida, não podem surgir estruturas diferenciadas simples e não serão consideradas.

Contingências das Fases de Formalização e Elaboração

gTecnologia Essencial
Refere-se à tecnologia dominante utilizada na execução do trabalho básico à organização.

g As Tecnologias de Fabricação de Woodward

Produção em pequena escala. Tecnologia usada para a fabricação de artigos únicos ou


quantidades pequenas de bens destinados a atender especificações de clientes singulares. O
trabalho em empresas que utilizam a produção em pequena escala varia de modo imprevisível, o
que impede o planejamento e dificulta a coordenação por meio de padronização. Quando os
funcionários trabalham a sós, são guiados por sua própria experiência e pelas especificações dos
clientes. Já quando trabalham em grupos, coordenam-se por meio do ajuste mútuo, que é
essencial ao sucesso dessas empresas.
Produção em massa. O mesmo produto é produzido repetidamente, em grandes lotes ou em
longos ciclos de produção. Essa estabilidade e rotina facilitam o planejamento e a formalização.
A empresa tende a utilizar a padronização para reduzir os custos de coordenação a longo prazo e
as estruturas funcionais ou divisionais são mais aptas a aumentar a eficácia do que as alternativas
mais orgânicas.
Produção em processo contínuo. Equipamentos automatizados fabricam da mesma maneira o
mesmo produto durante um período indefinido. É o processo que envolve o trabalho mais
rotineiro mas, quando muito, poucas pessoas realizam trabalhos rotineiros e repetitivos. Parte do
trabalho mais crucial realizado pelas pessoas é extremamente imprevisível e, por causa disso, não
é possível a padronização. O ajuste mútuo, às vezes acompanhado de supervisão direta, é o
modo dominante de coordenação pois essas empresas precisam de estruturas mais orgânicas.
Produção em célula flexível. Esse tipo de sistema de produção é constituído de um grupo de
máquinas controladas por computador, ou célula, que é conectado por uma cadeia flexível de
transportadores que pode ser rapidamente reconfigurada para adaptar a célula para outras tarefas
produtivas. Essa tecnologia é utilizada principalmente para produzir uma ampla variedade de
peças usinadas. Uma vez que as células flexíveis podem fabricar diversos produtos, essa
produção é parecida com a produção em pequena escala. Uma estrutura orgânica parece ser a
mais adequada a ela.

g As Tecnologias de Serviço de Thompson (ver Figura 12.4, página 314 do texto.)

Tecnologia mediadora. Essa tecnologia fornece serviços que vinculam os clientes entre si. Os
funcionários normalmente atendem cada cliente individualmente e executam seus trabalhos sem
assistência de outros na organização. Em decorrência disso, a administração coordena pela
padronização dos processos de trabalho. Isso significa que as empresas que utilizam tecnologias
mediadoras para coordenar relações funcionário-cliente tendem a ser eficientes quando dotadas
de estruturas mecanicistas. Essas garantirão constância no atendimento aos clientes.
Tecnologia de vínculo extenso. É similar à produção em massa. Ambas se referem a cadeias
seqüenciais de tarefas simplificadas. Cada um passa por uma “linha de montagem” e, a cada
parada, recebe uma peça ou serviço. Essa tecnologia é coordenada por padronização e é mais
eficaz quando dotada de estruturas funcionais ou divisionais.
Tecnologia intensiva. Consiste em processos de trabalho cuja configuração pode mudar à
medida que os funcionários recebem feedback dos clientes por eles atendidos. Para ajustar-se às
necessidades de cada cliente, uma empresa que utiliza tecnologia intensiva deve possuir uma
constante capacidade de reorganizar-se. Tanto a necessidade de flexibilidade como a
imprevisibilidade exigem o uso do ajuste mútuo como mecanismo de coordenação e a adoção de
estruturas simples ou matriciais, ou então, de estruturas funcionais ou divisionais de vínculo
lateral.

g Contingências Tecnológicas: Integração


Esses dois modelos ajudam a identificar qual estrutura organizacional tende a melhorar a eficácia
de uma empresa que utiliza um tipo específico de tecnologia. (Ver Quadro 12.3, página 347 do
texto.)

g O Ambiente Externo
Consiste em tudo que é externo à organização.

Mudança ambiental. Diz respeito à medida que as condições no ambiente de uma organização
mudam de maneira imprevisível. Um ambiente é estável se absolutamente não se altera ou se
apenas se modifica de maneira cíclica, previsível. Um ambiente é dinâmico quando muda de
modo imprevisível no curso do tempo. A mudança ambiental afeta a estrutura de uma
organização influenciando a previsibilidade do trabalho da empresa e, portanto, o método de
coordenação a ser adotado para integrar as atividades de trabalho. Ambientes estáveis dão
margem a estruturas mecanicistas, enquanto os ambientes dinâmicos exigem estruturas
orgânicas.
Complexidade ambiental. Refere-se ao grau em que o ambiente de uma organização é complexo
e, portanto, de difícil compreensão. Um ambiente simples é composto de relativamente poucas
partes constituintes e, por isso, não há muita coisa que possa afetar o desempenho
organizacional. A complexidade influencia a eficácia estrutural por afetar a quantidade de
conhecimento e informações que as pessoas devem processar para entender o ambiente e dar
conta de suas demandas. A complexidade favorece a conveniência da centralização como
mecanismo interno de coordenação. Ambientes simples tendem a levar à centralização, ao passo
que os ambientes complexos são melhor administrados via descentralização. Em um ambiente
complexo, simplesmente existe excesso de informações e poucas pessoas para processá-las.
Incerteza ambiental. Reflete a ausência de informações sobre fatores, atividades e eventos
ambientais. As dimensões ambientais da mudança e da complexidade se combinam da maneira
apresentada na Figura 12.5 (página 351 do texto) para criar incerteza ambiental. Ela prejudica a
capacidade da organização de administrar as circunstâncias atuais e de planejar para o futuro.
Para lidar com a incerteza, as empresas tentam encontrar as melhores maneiras de obter
informações sobre o ambiente.
Ampliador de limites é um membro ou unidade de uma organização que interage com as
pessoas ou empresas no ambiente da organização. Ele monitora o ambiente em busca de
informações relevantes para a empresa; atuam como porteiros, simplificando a entrada de
informações e garantindo que elas sejam encaminhadas às pessoas apropriadas na empresa;
advertem quanto a ameaças ambientais e dão início a atividades que protejam a organização
contra elas; representam a empresa diante de outros indivíduos ou empresas em seu ambiente,
fornecendo-lhes informações sobre ela; negociam com outras organizações para adquirir
matérias-primas e vender bens acabados ou serviços; coordenam as demais atividades que exijam
a cooperação de duas ou mais empresas.
Receptividade ambiental. É o grau em que o ambiente de uma organização sustenta seu
progresso na consecução de seu propósito. Em ambientes magnânimos, uma empresa é capaz
de adquirir os recursos críticos necessários para que ela seja produtiva e encontra um mercado
receptivo para o seu produto. Em um ambiente hostil, uma organização pode encontrar grande
dificuldade em – ou pode estar impossibilitada de – obter os recursos necessários. O futuro da
empresa também pode ser ameaçado por desinteresse dos clientes, competição intensa ou
legislação muito rígida. Para lidar com a crise de um ambiente hostil, as empresas que
normalmente são descentralizadas em resposta à complexidade ambiental podem centralizar a
tomada de decisões por um período limitado. A centralização estabelecida em virtude de crises
deve permanecer em vigor apenas enquanto persistir a hostilidade.
Diversidade ambiental. Refere-se ao número de domínios ambientais distintos atendidos pela
organização. Em organizações com ambientes uniformes, os gerentes podem usar a
departamentalização funcional. Em organizações com ambientes diversificados, a administração
precisa usar a departamentalização divisional de forma a concentrar trabalhos associados a cada
produto, cliente ou localização em sua respectiva divisão independente.

Contingências Ambientais: Integração

O diagnóstico do caráter do ambiente de uma empresa durante o processo de desenho


organizacional exige que os gerentes façam, mais ou menos simultaneamente, cinco análises
ambientais. A árvore de decisão mostrada na Figura 12.6 (página 354 do texto) pode ajudar a
orientar esse processo. Cada pergunta lida com uma das características ambientais. Devido a
incerteza ambiental representar uma combinação entre mudança e complexidade, ela é avaliada
implicitamente pelas respostas às perguntas 1 e 2.

1. O ambiente é estável ou dinâmico?


2. O ambiente é simples ou complexo?
3. O ambiente é magnânimo ou hostil?
4. O ambiente é uniforme ou diversificado?

Contingências de Transformação

A transição para além da estruturação burocrática é causada pelo fato de que a formalização, a
padronização e a especialização voltadas a estimular o desempenho eficiente, na verdade,
podem, em certos casos, reduzir a eficiência e a produtividade.

g Turbulência Ambiental
Descreve a velocidade e também o âmbito da mudança que ocorre no ambiente que circunda
uma organização. A condição de turbulência alta é caracterizada por níveis simultâneos e
extremamente elevados de mudança ambiental, complexidade e diversidade, além de avanços
tecnológicos rápidos que geralmente incluem o uso de tecnologia de células flexíveis gerenciadas
por equipes. Tais condições requerem flexibilidade que ultrapassa os limites da burocracia e
necessita do avanço rumo a estruturas pós-burocráticas. Níveis altos de turbulência pressionam
no sentido da adoção de estruturas de unidades de negócios e níveis extremamente altos levam
ao uso das estruturas virtuais.

g Custos de Transação
Decisões de “fazer você mesmo” numa estrutura de unidades de negócios comparadas a
“contratar de fora” numa estrutura virtual também se resumem a uma comparação entre, de um
lado, os custos de sustentar uma única organização e manter uma hierarquia unificada e, de
outro, os custos de redigir contratos obrigatórios e garantir a obediência contratual. Os custos de
transação associados à preservação de uma única companhia ou à manutenção de relações
contratuais são afetados por duas considerações importantes: a necessidade de processamento
de informações que pode se mostrar avassaladora para os indivíduos, e as chances de que um
dos contratados utilize a fraude e busque lucrar à custa dos demais.

g Caminhos de Transição

Para grandes organizações que avançaram pelas fases de formalização e elaboração, a transição
para uma estrutura de unidades de negócios é uma questão de formar equipes e conceder-lhes
autonomia mediante a descentralização das operações e a redução da administração de nível
médio. A transição para a estrutura virtual é mais dramática, exigindo enormes reduções no
quadro de pessoal e na formação de relações contratuais.

QUESTÕES DE REVISÃO___________________ .
1. Cite uma empresa de sua comunidade e identifique três de seus grupos de clientes mais
importantes. Que interesses cada um dos grupos de clientes esperam que a organização
satisfaça? Como a estrutura da organização afeta sua capacidade de satisfazer esses interesses? A
companhia é eficaz?

Ao responder esta pergunta, os estudantes devem levar em conta os grupos importantes de clientes e seus
interesses. Também devem ser capazes de discutir componentes da estrutura organizacional e como estes
afetam o desempenho da organização.

2. Como as estruturas mecanicistas diferem das estruturas orgânicas? Compare as vantagens e


desvantagens de cada uma. Qual estrutura burocrática é mais mecanicista? Por quê? Qual é mais
orgânica? Por quê?

Estruturas mecanicistas. Essas estruturas são caracterizadas por um grande volume de


formalização, padronização e especialização. Elas são centralizadas e possuem muitos níveis
hierárquicos de relações de autoridade e comunicação verticais. Essas estruturas são
economicamente eficientes mas carecem de flexibilidade.
Estruturas orgânicas. Essas estruturas recorrem mais ao ajuste mútuo. Muitas vezes, a rede assume a forma de
uma hierarquia achatada. Sua ênfase nas relações horizontais pode ajudar a reduzir o número de camadas
verticais exigidas para processar informações e gerenciar atividades. Esse tipo de estrutura é mais inovador e
pode adaptar-se a condições externas mutáveis, mas carece da estabilidade que permite às estruturas
mecanicistas o desempenho eficiente de trabalho rotineiro.
A estrutura funcional seria a mais mecanicista. Ela se baseia na coordenação por padronização, formalização
e especialização. Também é extremamente centralizada. A estrutura matricial seria a mais orgânica. O ajuste
mútuo é o mecanismo básico de coordenação nos níveis superiores da estrutura matricial e a tomada de
decisões é descentralizada entre os gerentes da matriz. Essa estrutura é mais flexível.

3. Como a fase de desenvolvimento de uma organização afeta sua estrutura? Que papéis
desempenham a idade e o tamanho nesse processo?

À medida que uma organização envelhece, tende a ficar maior e com isso, sua estrutura deve transformar-se
para acomodar a coordenação entre mais funcionários, unidades, produtos etc. Empresas muito novas e
pequenas tendem a utilizar estruturas simples. À medida que a empresa cresce, ela passa para estruturas mais
complexas, primeiro funcionais e, depois, divisionais e, talvez, matriciais. As organizações mais complexas e
maiores podem passar para estruturas transformadoras como as estruturas de unidades de negócios ou as
estruturas virtuais.

4. Por que as organizações na fase da formação normalmente possuem estruturas pré-


burocráticas? Que efeitos exercem o tamanho da organização e as normas de propriedade no
desenho organizacional nessa fase?
Essas organizações tendem a ser muito pequenas e estão apenas começando a definir seu
propósito e métodos de trabalho a serem utilizados para realizar esse propósito. Nesse ponto, seria
muito difícil edificar uma estrutura mais complexa recorrendo à padronização ou a outros
mecanismos, porque estes ainda não existem. O número de pessoas na empresa será um dos
fatores que determinarão se é necessário utilizar o ajuste mútuo ou a supervisão direta. As normas
de propriedade determinarão se é possível uma estrutura diferencada simples; se não for possível a
propriedade privada, essa alternativa estará descartada..

5. Em qual das tecnologias de Woodward e Thompson o trabalho é rotineiro e previsível? Em


qual delas o trabalho não é rotineiro e é imprevisível? Que tipos de estruturas são mais
adequados a cada um dos dois agrupamentos de tecnologias que você identificou? Em termos
gerais, como a rotina e a previsibilidade da tecnologia de uma organização afetam a conveniência
de diferentes tipos de estrutura?

Rotina: Produção em massa e tecnologia de vínculo extenso. Estruturas mecanicistas que utilizam a
padronização como mecanismo de coordenação: estruturas funcionais ou divisionais.
Trabalho não rotineiro: Produção em processo contínuo e tecnologias intensivas. Estruturas mais
orgânicas que utilizam o ajuste mútuo: estruturas simples ou matriciais.
A rotina e a previsibilidade do trabalho indicam a estabilidade das necessidades do cliente e trabalho
a ser feito. À medida que o trabalho se torna menos previsível e rotineiro, a empresa necessita de
mais flexibilidade para ajustar-se às mudanças. A estrutura determina em grande parte o grau de
flexibilidade que a empresa pode ter. Ao se definir a estrutura, deve-se equilibrar a eficiência da
coordenação com a necessidade de flexibilidade.

6. Explique por que a mudança ambiental bloqueia a capacidade de uma organização de


coordenar por meio da padronização. Que tipo de coordenação pode ser usado como
alternativa? Por que a complexidade ambiental leva à descentralização? Dado que a incerteza
ambiental é uma combinação entre mudança e complexidade, que efeitos além do incentivo à
maior ampliação de limites você acha que ela poderia exercer no modo como uma organização é
estruturada?

A mudança ambiental introduz a imprevisibilidade. Quando não se pode prever, não se pode
padronizar. A padronização existente pode não funcionar mais porque as mudanças a tornaram
inadequada. O ajuste mútuo é utilizado em seu lugar. A complexidade pressiona rumo à
descentralização porque os ambientes complexos apresentam enormes quantidades de informações
para serem processadas e utilizadas. As estruturas centralizadas rapidamente se tornam
sobrecarregadas e não conseguem funcionar com <97> eficiência. As estruturas descentralizadas
possibilitam que as divisões ou unidades tratem as informações que lhes são especificamente
relevantes e operem de acordo com elas, tornando as informações mais administráveis. A incerteza
ambiental deve produzir uma estrutura mais descentralizada com considerável ênfase no ajuste
mútuo, pelo menos nos níveis superiores de cada unidade. Uma estrutura mais orgânica deve
resultar em que a organização seja dotada da flexibilidade para adaptar-se às mudanças à medida
que essas ocorram.

7. Por que a receptividade ambiental é uma questão enfrentada apenas por organizações que se
encontram em ambientes complexos? Em condições de complexidade ambiental, por que a
centralização estimulada por hostilidade deve ser eliminada quando o ambiente se torna
magnânimo?

As organizações que não se encontram em ambientes complexos já são centralizadas. Dessa forma, não
necessitam centralizar-se temporariamente para lidar com a hostilidade. Aquelas que se defrontam com um
ambiente complexo tendem a ser menos centralizadas, dando margem ao uso eficaz e eficiente das informações
e à flexibilidade para adaptar-se às mudanças ambientais. Quando enfrentam a hostilidade, essas
organizações necessitam tornar-se mais centralizadas a fim de lidar melhor com as ameaças iminentes
apresentadas pelo ambiente.
A centralização deve ser eliminada porque as informações em um ambiente complexo não podem
ser administradas de modo eficiente e eficaz. O retorno à descentralização possibilitará que a
organização opere com mais eficácia.

8. Em que sentido a fase de transformação difere das fases de formalização e de elaboração? Por
que essa diferença leva à adoção de uma forma pós-burocrática de estrutura organizacional?
Como o nível de turbulência ambiental e os custos de transação afetam o processo de desenho
organizacional nessa fase de desenvolvimento?

A transição para a superação da estrutura burocrática é causada pelo fato de que a formalização, a
padronização e a especialização destinadas a estimular o desempenho eficiente, na verdade e em certos casos,
reduz a eficiência e a produtividade. Na realidade, essa fase de desenvolvimento se move rumo à
descentralização. A complexidade da organização e o ambiente exigem diferentes estruturas para permitir
novamente que ela opere com eficácia e eficiência.
Níveis elevados de turbulência pressionam rumo à adoção de estruturas de unidades de negócios, e
níveis extremamente altos de turbulência pressionam rumo à utilização de estruturas virtuais.
Decisões de “fazer você mesmo” numa estrutura de unidades de negócios comparadas a “contratar
de fora” numa estrutura virtual também se resumem a uma comparação entre, de um lado, os custos
de sustentar uma única organização e manter uma hierarquia unificada e, de outro, os custos de
redigir contratos obrigatórios e garantir a obediência contratual. Os custos de transação associados
à preservação de uma única companhia ou à manutenção de relações contratuais são afetados por
duas considerações importantes: a necessidade de processamento de informações que pode se
mostrar avassaladora para os indivíduos, e as chances de que um dos contratados utilize a fraude e
busque lucrar à custa dos demais.
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