INTRODUCTION :

Fausse simplicité de la démarche stratégique :

 Analyse de la situation actuelle et future de l’entreprise
 Choix d’une orientation parmi un ensemble de solutions construites
en fonctions des objectifs à atteindre
 Définition des moyens à mettre en œuvre pour opérationnaliser le
choix.
 Approche systémique pour identifier et analyser les facteurs clés
externes à l’entreprise.
 Les rapporter aux capacités de l’entreprise.
 PLAN :
I-Définition de la stratégie :
1-Les trois niveaux de la stratégie :
2-Processus du management stratégique :
3-Les niveaux de décision :
4-Les concepts stratégiques :
5-La formation des objectifs:
6-Les contraintes stratégiques :
7-La démarche stratégique :
II-Le diagnostic stratégique :
1-Définition :
2- Intérêts du diagnostic stratégique :
III-Diagnostic externe :
1-Analyse PESTEL:
2-L’Analyse de l’offre et de la demande :
3-Les 5 forces de Micheal porter :
4-les facteurs clés de succès :
IV-Diagnostic interne :
1-L’évaluation des ressources par DAS :
2-La chaine de valeur et l’avantage concurrentiel :
IV-Analyse SWOT
Conclusion :
I-DEFINITION DE LA STRATÉGIE :

La stratégie est l’orientation des activités d’

une organisation à, long terme. Elle consiste à
obtenir un avantage concurrentiel grâce à la
reconfiguration des ressources de l’organisation
dans un environnement changeant, afin de
répondre au besoins du marché et aux attentes
des différentes parties prenantes(propriétaires,
employés, financeurs…)
1. Les trois niveaux de la stratégie

 La stratégie d’entreprise

 Les stratégies concurrentielles

 Les stratégies opérationnelles(tactiques)

2.Processus du management stratégique
Analyser Fixer les Fixer les
l’environnement objectifs à objectifs à
externe long terme court terme

Analyser
les objectifs, Allouer les
buts, Réviser Évaluation
ressources
les stratégies la mission et contrôle
nécessaires
et cultures
actuels

Analyser
Établir les Établir les
l’environnement
stratégies politiques
interne

Mise en
Planification / Élaboration Contrôle
œuvre des
des stratégies
3.Les niveaux de décision :

Concerne le long terme

Top Décisions
et concerne toute l’organisation
Manager stratégiques

Concerne les corrections

éventuelles pour s’adapter
Moyen Décisions
à une modification de
Manager tactiques
l’environnement

Manager Concerne les décisions

du 1er Décisions de régulations, multiples
opérationnelles
niveau et quotidiennes qui
assure le bon
fonctionnement de
l’entreprise
4.Les concepts stratégiques :

 La vision
 La mission
 Le but
 L’objectif
 La politique
5.La formation des objectifs

 Les objectifs sont formulés suite à un jeu de

pouvoirs et d’influences entre acteurs qui
essaient de faire valoir leur point de vue
respectif et d’infléchir la volonté de leurs
interlocuteurs dans le sens qu’ils souhaitent

 Deux types d’influences

1. Externe:
2. Interne:
 Algorithme de sélection des objectifs
Objectifs possibles

opérationnalisation
Contraintes
-Ressources humaines
Comptabilité/ incompatibilité
-Ressources financières hiérarchisation
-Ressources légales
-Ressources technologiques Les objectifs réalisables

Valeurs des dirigeants Les objectifs retenus

Explication, communication
et mise en œuvre

Contrôle
 Objectifs internes /externes

objectifs

Externes Internes

Shareholders stakeholders
Salariés Dirigeants
Actionnaires environnement

Augmenter valeur Maintien Rémunératio

firme emploi
Prestige
pérennité Amélioration
rémunération Flexibilité
Distribuer dividendes Éviter Développ Entrepri
maximum pollutio er emploi se
Amélioration Croissance
n citoyenn
conditions de
e
travail
6.Les contraintes stratégiques

Vouloir faire

Aspirations des
dirigeants

Qui?
Devoir faire
Pouvoir faire Où?
Possibilité?
Compétences Incitations de
Comment? l’environnement
actuelles

Autorisé à faire

Contraintes internes
et externes
 7.La démarche stratégique
Analyse de Analyse de
l’environnement l’entreprise

Diagnostic Prévision
stratégique stratégique

Opportunités- menaces Forces- faiblesses

vision stratégique compétences et ressources
comparaison
Objectifs
stratégiques
Décision
stratégique Écart stratégique

Décision stratégique
Mise en œuvre
stratégique
Plan opérationnel

budget
Contrôle
stratégique
contrôle
II-LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE

Le diagnostic stratégique est l’une des

étapes les plus importantes du processus de
formulation stratégique.
 Détermination des orientations stratégiques possibles

Capacités Caractéristiques de
stratégiques de l’environnement
l’ETS concurrentiel

Orientations
stratégiques
possibles
A-Intérêts du diagnostic stratégiques :
 Quels sont nos différents résultats ?
 Sont-ils satisfaisant et pourquoi ?
 Comment les avons-nous obtenus ?
 Quels sont nos préférences et nos objectifs ?
 Quel niveau de performances voulons-nous atteindre ?
 Que devrions-nous faire pour y arriver ?
 Quelles mesures allons-nous mettre en application : à court terme, à
moyen terme, dans l’avenir .
 Le diagnostic s’inscrit alors dans le processus de gestion
prévisionnelle et de « Management stratégique » : Peter DRUCKER.
 Le diagnostic constitue bien l'outil d'information permettant
d'identifier les différentes variables et alternatives:


 Variables externes :
 Variables internes :

Ainsi, les dirigeants et leurs collaborateurs

opérationnels auront-ils la possibilité, en partant des
constats et des analyses, de formuler des propositions
d'action, d'élaborer les alternatives fondamentales : se
développer, se diversifier, se spécialiser ou se retirer.
1.LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE

•Diagnostic interne de l’entreprise : vise le potentiel

stratégique; atouts ou forces, il doit mettre en exergue le savoir-
faire, le métier et les compétences. L’entreprise n’a pas que des
forces, elle compte également des faiblesses, des caractéristiques
sur lesquelles, elle ne peut pas compter pour assoire sa stratégie.

•Diagnostic externe de l’environnement : l’entreprise est

considéré comme un système ouvert sur son environnement.
 SEGMENTATION STRATEGIQUE
(découpage en domaines d’activités
stratégiques)

DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

ANALYSE EXTERNE ANALYSE INTERNE

Analyse de l’offre et de la Analyse des résultats (commerciaux,

demande financiers)

Identification des facteurs de Evaluation du degré de maîtrise des

succès du segment stratégique facteurs de succès par l’entreprise (à partir
des diagnostics fonctionnels)

Analyse du potentiel et des stratégies Evaluation de la position concurrentielle de

des concurrents l’entreprise dans le DAS

Détermination des compétences

Identification des variables de
requises et des moyens nécessaires :
changement
ressources humaines, moyens
Evaluation de l’intérêt du financiers
secteur
Diagnostic
Externe
 Analyse de l’environnement global
« PESTEL »

 Analyse de l’offre et la demande par

activité stratégique

 Analyse de la concurrence « les 5 forces de

PORTER »

 Diagnostic des facteurs clé du succès

 L’Environnement Global
l’Analyse PESTEL
Politique :
– Lois et règlements ;
– Participation du gouvernement dans l’industrie ;
– Participation du gouvernement dans la libre entreprise ;
– Régime politique en place et ses choix ;
– Stabilité des régimes ;
– Accords internationaux.
Économique :
– Croissance du pays et croissance mondiale ;
– Conditions générales (l’inflation, récession,…) ;
– Taux de chômage ;
– Politique monétaire (réévaluation, évaluation,…) ;
– Politique fiscale ;
– Contrôles gouvernementaux ;
– Approvisionnement énergétique ;
– Approvisionnement en matière première ;
– Nature de l’industrie (oligopole, monopole, historique,
statistique) ;
– Type d’industrie (PME , dominante…) ;
– Conditions du marché ;
– État de concurrence directe et indirecte.
Social et Démographique
– Tendances démographiques ;
– Tensions entre les forces (minorité contre
majorité) ;
– Cultures :
• Code d’éthique ;
• Valeurs, aspirations, croyance ;
• Groupe de pression ;
• Aspirations nationales ;
• Croyances et histoire.
– Groupe de protection des consommateurs.
Technologique :
– Degré de technologie actuelle ;
– Méthode de production actuelle dans l’industrie
– Licences et brevets ;
– Recherche et développement : industrie,
gouvernement.

 Écologique :
– Environnement physique (eau, air, sol) ;
– Infrastructure de transport ;
– Source d’approvisionnement ;
– Conséquences écologiques.
L’analyse de l’offre et de la demande :
1-La demande et le cycle de vie d’un DAS :

 La nature et les caractéristiques de la demande :

 La taille de chaque segment :
 Evolution de la demande :
 Le Modèle du cycle de vie d’un DAS :
 la phase de lancement : elle se caractérise par une faible croissance des
ventes, ainsi qu'une rentabilité négative due aux efforts d'investissement
pour l'adoption du produit et pour le faire connaître et le distribuer ; les
utilisateurs sont peu nombreux la concurrence n’est pas intense vu le
nombre réduit d’innovateurs sur le marché
 la phase de croissance ou de développement : les ventes décollent, et la
rentabilité commence à devenir positive, mais le produit dégage des
liquidités qui restent insuffisantes ; la concurrence quant à elle commence à
s’intensifier
 la phase de sélection : phase dite de sélection puisque les utilisateurs
discernent entre les produits et sélectionnent leur achat, la concurrence est
très rude, on opère une baisse progressive des prix sous peine de disparition
pour les plus faibles.
 la phase de maturité : les ventes atteignent leur optimum, la rentabilité est
forte et les efforts de communication et de distribution sont moins soutenus
; Pour faire face à la concurrence, l’accent doit être mis sur l’efficience et les
coûts.
 la phase de déclin : les ventes sont en baisse, de même que la rentabilité à
cause des prix de fin de série, ou des promotions pour liquidation des stocks.
Sortie de quelques concurrents
2-Offre (structure du marché) et la courbe d’ expérience :

 L’ équilibre globale offre/demande dans l’industrie :

 La structure et la nature des couts : importance des
charges fixes par volume d’activité.
 Les barrières à l’entrée et la sortie: existence d’économie
d’ échelle ; la différentiation du produit ; l’ accès aux
circuits de distribution; actifs spécifiques peu ou pas
convertibles ; couts économiques et sociaux
 Description du phénomène de La courbe
d’éxperience :

 Un outil utilisé dans la connaissance et la

nature des couts au sein d’un DAS.
 Les explications du phénomène d’expérience :
 L’apprentissage :
 La spécialisation du travail :
 L’amélioration des produits et des processus.
 Les économies d’echelle.
Les conséquences principales de la courbe
d’experience :
 Effet d’experience relatif des differents opérateurs sur le marché :
 Si la croissance du secteur est faible voire nulle, les positions des différentes
firmes sont probablement stables et il est difficile à l’entreprise C de prendre des
parts de marché aux autres. Si la croissance du secteur est forte, la firme dont la
production croît plus vite que le secteur augmente sa part de marché sans trop
affecter le niveau de production des autres. Elle se crée un avantage
concurrentiel.

 Les risques de l’effet expérience :

-Détérioration de l’image de marque :
-Exploiter une technologie dépassée dans le simple but d’accroitre le volume.
-Les avantages du plus gros producteur ne sont pas forcement hors de la portée des
autres firmes.
 Offre & Demande par activité
stratégique de l’entreprise
 Croissance du marché :
– Degré de stabilité des produits et des services ;
– Degré de maturité des produits et des services ;
– Nature et caractéristique de la demande ;
– Influence de la réglementation ;
– Influence des désirs des clients ;
– Influence de la technologie ;
– Influence des produits substituts ;
– Sensibilité aux prix ;
– Capacité de payer des clients ;
– Fidélité de l’acheteur.
 Structure des coûts :
– Le coût de la main d’œuvre ;
• De production ;
• De supervision ;
• De soutien.
– Du personnel de bureau ;
– Existence d’économie d’échelle ;
– Existence de courbe d’expérience.
 Économie du secteur
– Barrières à l’entrée ;
– Barrières à la sortie ;
– Degré de concentration ;
– Densité de la main d’œuvre ;
– Réseau de distribution :
• Régional ;
• Provincial ;
• National.
– Degré de la technologie utilisée ;
– Maturité de la concurrence ;
– Force compétitive.
 Évaluation de la croissance du
marché
Faible Moyenne Élevée
1 2 3 4 5
• Taille et croissance du segment
• Nature et caractéristique
de la demande
• Influence de la réglementation
• Influence des désirs des clients
• Influence de la technologie
• Influence des produits substituts
• Sensibilité au prix
• Capacité de payer du client
• Fidélité de l’acheteur
 Analyse de la concurrence
Les cinq forces de M. PORTER
Menace d’entrants
potentiels

Rivalité
Position de la force Position de la force
Du
des fournisseurs des clients
Secteur

Menace d’arrivée
des produits substituts
Les facteurs clés du succès
 Les facteurs clés du succès sont les éléments essentiels
qu’une organisation doit considérer afin d’accomplir sa
mission, réaliser ses orientations stratégiques (sa vision),
ses buts et ses objectifs. Pour le dire autrement, les FCS
sont les problèmes principaux qu’une entreprise d’un
secteur d’activités spécifiques doit résoudre si elle veut
demeurer compétitive dans un segment de marché
déterminé.
 Chaque domaine d’activité stratégique appelle des
facteurs clés de succès spécifiques. Une capacité d’une
entreprise ne devient un facteur clé de succès qu’au
regard d’un environnement précis et d’objectifs définis.
 Figure : la double nature des FCS
•La position des FCS dans le plan de
marketing :

 Les facteurs critiques de succès sont en quelque

sorte la dernière étape de l’analyse de la situation du
plan marketing. L’analyse de la situation peut elle-
même être divisée en 4 phases :
 Description de l’environnement interne de
l’entreprise
 Description de l’environnement externe de l’entreprise
(PESTEL)
 Analyse SWOT
 Détermination des facteurs clés du succès (CFS, clés
du succès, diagnostic) .
•Les principaux types de FCS:

 Pour aider les gestionnaires en marketing à ne

pas oublier de considérer tous les FCS, Rockart et
Bullen (1981) proposent de considérer 5
principales sortes de FCS, Pour les besoins de
notre analyse, nous ne retiendrons que les 4
premiers facteurs.
A- Les FCS de l’industrie:

 Chaque secteur d’une industrie possède des critères

communs qui leur sont spécifiques, il est possible que des
organisations opérant dans la même industrie possèdent
des FCS différents. C’est que toutes les organisations
d’un même secteur industriel ne possèdent pas
nécessairement les mêmes buts, missions et visions.
B- Les FCS environnementaux :

 Ces facteurs critiques sont le résultat de

l’influence des changements environnementaux
sur l’organisation. La technologie, l’économie, les
réglementations, la politique, la démographie et
la compétition sont des exemples de facteurs
environnementaux sur lesquels l’entreprise n’a
pas le contrôle, mais dont l’influence doit être
considérée.
C- Les FCS stratégiques :

 Les stratégies sont des facteurs qu’une

entreprise peut régir et qui varient d’une
entreprise à l’autre en fonction de la position
qu’elle occupe dans l’industrie de son nombre de
ressources et de ses capacités .
D-Les FCS temporels :

 Ces facteurs critiques sont souvent le reflet des

faiblesses internes d’une organisation. Ils ont
habituellement une durée de vie très courte dans
le temps, car ils sont souvent associés à des
situations de crises internes qui doivent être
résolues rapidement.
 Exemples de facteurs clés de succès liés au cycle
de vie du domaine d’activité stratégique :
 Phase de lancement: L’entreprise maitriser la
technologie.
 Phase de croissance : L’entreprise améliorer son
système de distribution.
 Phase de maturité: L’entreprise doit assurer sa
productivité.
 Phase de déclin: L’entreprise doit plutôt maitriser
les coûts
Diagnostic
Interne
 Le diagnostic interne consiste à déterminer quelles
sont les activités fortes qui sont les principales sources de
valeur ajoutée et qui contribue le plus à obtenir une
domination par les coûts ou une différenciation durable.
I-L’ÉVALUATION DES RESSOURCES PAR DAS :
1-1- Diagnostic commercial et marketing :

Une entreprise ne peut survivre et se développer dans une

économie libérale et concurrentielle que si elle est capable
de répondre durablement aux besoins du marché.
1-2 Diagnostic de la production :

 De même que précédemment ce diagnostic suppose l’examen

d’un grand nombre de questions :
 Capacités de production relativement aux demandes du
marché.
 Flexibilité de l’appareil productif
 Qualité et ancienneté des équipements , degrés d’ avance
techniques par rapport aux concurrents.
 Localisation des unités de production.
 Procédés des fabrication utilisées.
 Niveau et structure des couts comparativement aux
concurrents : Benchmarking , reengeneering.
 Degrés d’intégration vertical.
 Disponibilités des couts et des approvisionnements.
 Performance de la fonction production en terme de qualité
des produits et de délais de fabrication.
1-3 Diagnostic social : Les ressources humaines :

 Les objectifs visés se décomposent de la façon suivante :

 Analyser et comprendre les résultats obtenus pour

mesurer la performance ou la contre-performance
sociale.

 Evaluer le potentiel humain de l'entreprise et ses

perspectives d'évolution.
1-4- Diagnostic financier:

Mesurer la rentabilité de l'entreprise : La rentabilité est l'aptitude à

générer un profit, un bénéfice ; une entreprise privée, en économie de marché,
doit réaliser un résultat positif, c'est-à-dire dépenser moins que ce qu'elle
produit.
Analyser son équilibre financier : L'idée générale de l’équilibre financier
de l'entreprise repose sur le principe de moyens monétaires suffisants pour
financer les moyens économiques mis en oeuvre.
a- L’ANALYSE FINANCIERE PAR LA METHODE DES RATIOS :

 1- Les ratios de structure financière :

Financement Propre Capitaux Propres /Capitaux
Permanents
 Ce ratio mesure la part du financement propre de l’entreprise
dans ses ressources permanentes.
*Financement de l’Activité Fonds de Roulement / BFR
 Ce ratio permet de calculer dans quelle proportion le fonds de
roulement est suffisant ou non pour financer le besoin en
fonds de roulement.
* Indépendance Capitaux Propres / Emprunts et
Dettes à MLT
 Ce ratio mesure le degré d’indépendance de l’entreprise par
rapport à ses prêteurs : il doit être en principe > à un an.
 2- Les ratios de rentabilité :

* Rentabilité Economique EBE /

Immobilisations Nettes + BFR
 Ce ratio permet de déterminer la capacité de l’entreprise
à rentabiliser au mieux les moyens économiques mis à sa
disposition(ROI).
* Rentabilité Financière Résultat net de
l’exercice / Capitaux Propres
 Ce ratio, qui complète le précédant, permet de mesurer
l’aptitude des gestionnaires de l’entreprise à rentabiliser
les capitaux propres.
* Rentabilité commerciales Marge brute/
CAHT ; Marge brute/Achat revendus.
 Ce ratio permet de voir si l’entreprise arrive à vendre ses
produits.
 c- Les ratios de gestion :
 Délai de Paiement des Clients :
(Client + Effets Escomptés Non Echus) * 360
/CA T.T.C.
Ce ratio permet de calculer en nombre de jours le délai
moyen de paiement des clients.
 Délai de règlement fournisseurs :
Dettes aux Fournisseurs (à l’exception des fournisseurs
d’équipement) * 360 /Achat + charges externes TTC
d- Les ratios d’activité :

* Taux de croissance du CA : CA HT (N) / CA HT

(N-1)
 Ce ratio mesure la performance commerciale
en comparant le taux de progression à celui
du marché.
1-5- Diagnostic des coûts :
Ainsi que nous venons de le préciser "l'analyse des coûts" est un
complément indispensable à l'analyse financière globale de l'entreprise.
Elle permet, après avoir étudié les résultats globaux et les mécanismes
financiers, de passer au niveau du détail des produits, des activités, des
fonctions ou centres de responsabilités de l'entreprise.
En matière d'analyse et de calcul des coûts de revient, plusieurs
méthodes se présentent :
 coût complet,
 coûts partiels,
 coûts directs,
 coûts variables d'activité (direct-costing).
On va se concentrer sur la méthode du Direct-Costing dans la mesure
ou elle est plus une méthode de gestion (aide à la décision), qu’un
système de calcul et de coût de revient et, surtout, parce qu’elle peut
être mise en œuvre au niveau du travail de diagnostic même lorsqu’il
n’existe pas dans l’entreprise des comptabilités analytiques.
 La formule de base du Direct Costing
Chiffre d’affaire HT
- Coûts variables d’activité (production et
distribution)

= Marge sur coûts variables

- Charges fixes de période
= RESULTAT

Ainsi l’entreprise ne réalisera un bénéfice que si

la marge sur coûts variables est supérieure aux
frais fixes de la période.
 L’évaluation des ressources par
DAS :
A-Check List pour l’analyse interne :
Segment A Segment Z
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
 MARKETING
 Prix des produits et services
 Degré de maturité des produits
 Etendue de la gamme des produits
 Couverture du marché par région
 Qualité des produits
 Promotion
 Part de marché par région
 Réseau de distribution
 Part relative de marché
 Loyauté du client
 Recherche commerciale

 Segment A Segment Z
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

PERSONNEL
 Compétence du Personnel
 Direction
 Gestion
 Professionnels
 Production
 Bureau
 Soutien

 Capacité d’attirer et de retenir du personnel de qualité

 Direction
 Gestionnaires
 Production, métier
 Professionnels
 Soutien, bureau
 Ventes
 Segment A Segment Z
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

 Finance
 Accès aux sources de financement
 Avoir net des actionnaires
 Revenus bruts par employé
 Taux d’endettement
 Niveau de rentabilité
 Structure de coûts (main d’œuvre, matières premières,
frais généraux,frais financiers, etc)
 Production
 Qualité de la production des produits
 Qualité des fournisseurs
 Qualité des équipements
 Segment A Segment Z
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
 Production
 Délai dans la production du produit
 Coût de production des produits offerts
 Valeur ajoutée aux produits offerts
 Contrôle de la qualité
 Capacité et qualité d’entreposage
 Localisation

 Recherche et Développement
 Développement de nouveaux produits
 Potentiel de recherche
 Achats de brevet
 Segment A Segment Z
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
 Organisation

 Flexibilité de la structure organisationnelle, siège social, CAS

 Processus de décision niveau direction, niveau CAS
 Mécanismes de coordination
 Qualité des systèmes de gestion
( planification, contrôle, communication et information)
 Qualité des systèmes de récompenses et de punitions
 Segment A Segment Z
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

 Gestion :
 Clarté de la mission
 Clarté des objectifs
 Plans stratégiques(cohérents, réalistes)
 Capacité à diagnostiquer les opportunités et les menaces
 Capacité à diagnostiquer les forces et les faiblesses
 Capacité à saisir les opportunités
 Capacité à maintenir son avantage compétitif
 Qualité de l’image corporative
 Capacité d’adaptation
 Rapidité d’adaptation
 Degré d’entrepreneur ship
 Habilité à attirer de bonnes ressources humaines
 Habilité à adopter de la nouvelle technologie
 Rapidité de la réaction aux changements environnementaux
 Rapidité de la réaction aux changements internes
A- Le balanced scorecard ou tableau de bord prospectif :

 Le Balanced Scorecard propose un cadre de

conception de la stratégie afin de pouvoir la
décliner efficacement, la transformer en action.
 Principe du Balanced Scorecard :

 La démarche Balanced Scorecard propose d'élaborer la

stratégie en respectant l'équilibre des 4 perspectives
suivantes :
 Perspective Financière : Quelle est la valeur créée pour les
actionnaires ?
 Perspective Client : Quelle est la valeur créée pour les
clients ?
 Perspective Processus Internes : Quelle est la performance
des processus-clés de la réussite ?
 Perspective Apprentissage Organisationnel : Quelle est notre
capacité à progresser ?
 II-CHAINE DE VALEUR

INFRASTRUCTURE DE LA FIRME ACTIVITE

DE
SOUTIEN
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

DEVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE

APPROVISIONNEMENT

Logistique PRODUC- Logistique Commer- Services

des TION des cialisation
FOURNIS CLIENTS et vente
SEURS (AVAL)
(AMONT)
ACTIVITE
PRINCIPALE
 L identification des compétences fondamentales :

 Les compétences fondamentales sont les compétences sur

lesquelles repose l’avantage concurrentiel de l’organisation. Elles
diffèrent d’une organisation à l autre.
 Il faut signaler que les compétences fondamentales ne sont pas
définitives. Avec l’évolution technologique et la concurrence rude,
une compétence aujourd’hui fondamentale risque de ne plus l’être
demain. L’organisation est obligée d innover.
  Analyse de coûts (efficience) :
 L’efficience est le niveau de ressources nécessaire à l obtention d’une
valeur donnée. Les sources de l’efficience sont : les économies d
échelle, les coûts d’approvisionnement, l’innovation de procédés ou
de produits et l’expérience.

 Analyse de valeur (efficacité) :

 L’efficacité est le niveau de valeur qui peut être obtenu à partir d’un
niveau de ressource donné. Elle est liée aux compétences que l’
organisation utilise pour améliorer ses produits.
 La gestion des liens :
En revanche, lorsque ces compétences résident dans la gestion des
liens entre les fonctions tout au long de la chaîne de valeur, elles sont
plus robustes et difficilement imitables. La gestion de ces liens crée
un effet de levier qui est une amélioration de la performance
obtenue par la gestion des liens entre différentes ressources et
différentes fonctions
 Type de lien Type de fonction Exemple

Primaire- primaire Coordination entre

départements

Primaire - soutien Informatisation des

Liens internes procédés

Soutien - soutien Acceptation de

l innovation par le
personnel

Qualité totale Collaboration avec les

Trade marketing fournisseurs et les
Liens externes distributeurs

Alliances stratégiques
Logistique d’entrée (Fournisseurs) :
-la manutention
1 2 3 4 5
-L’entreposage FAIBLE MOYEN ELEVE
-Le contrôle des stocks
-La programmation des transports
-Les renvois aux fournisseurs
La production:
-le fonctinnement des machines
-l’emballage
-L’assemblage
-L’entretien des équipements
-La vérification
-L’impression
-Les opérations relatives aux installations
La logistique de sortie (clients) :
-l’entreposage des produits finis
-La manutention
-Le fonctionnement
La commercialisation et la vente:
-la publication
-La promotion
-La force de vente
-La sélection des circuits de distribution
-Les relations avec les distributeurs et
l’établissement des prix
Les services:
Installation
Réparation
Formation
La fourniture de pièces de rechange
Adaptation du produit.
 Marketing

III- Etendue de la gamme des produits

Qualité des produits
LE PROFIL DE LA Part de marché
CAPACITÉ
CONCURRENTIELLE:
Production

Qualité de la production
Délai de fabrication
Coût de fabrication

Recherche et développement

Flux de nouveaux produits

Potentiel de recherche

Finance

Endettement
Niveau des stocks
Disponibilité de financement

Personnel

Talents
Capacité d’attirer et de retenir un personnel
de qualité
Promotion et récompenses

Organisation
Flexibilité
Processus de décision
Analyse
SWOT
 Cette analyse confronte l'entreprise à son environnement pour
déterminer si la combinaison des forces et des faiblesses de
l’organisation peut faire face aux évolutions de l’environnement. On
cherchera à établir une adéquation entre la capacité stratégique de
l’organisation et les FCS de l’environnement, soit en modifiant l’une
par acquisition de nouvelles ressources et compétences par
exemple, soit en modifiant les autres en s’adressant à un nouveau
marché ou en cherchant à transformer les pratiques établies sur le
marché existant. les pratiques établies sur le marché existant.
Analyse SWOT (modèle L.A.C.G)
 Forces Faiblesses

Utiliser mes forces pour Réduire mes faiblesses pour prendre

Opportunité prendre avantage des avantages des opportunités.
s opportunités.

Utiliser mes forces pour Réduire mes faiblesses pour éviter les
Menaces éliminer ou réduire les menaces
menaces.
ÉTUDE DE CAS : BMCE BANK

« Notre Monde est Capital »

Présentation de BMCE BANK
1. La Mission de la BMCE :
2. La Vision:
3. Le Slogan :
4. Les valeurs :
5. Les Principaux Buts de la BMCE :
6. Les pricipaux objectifs.
 Pour renforcer sa position et marquer sa place dans le paysage
bancaire marocain, BMCE adopte une nouvelle organisation autour
d’une plate-forme commerciale unique et ce en regroupant en son
sein l’ensemble des activités d’une banque d’affaires innovante,
performante et moderne. Le passage à une plate-forme
commerciale multi métiers reflète fidèlement son modèle d’affaires
intégré en étant la première Banque privée marocaine en termes de
Total Actif avec :
 210 agences
 112 produits et services offerts
 184 Guichets Automatiques Bancaires
 860 000 comptes bancaires actifs
Fiche signalétique :
Date de création: 1959

Statut juridique : société anonyme

Capital : 1443 194 500,00 DH

Date de privatisation: 1995

Activités:
 développer le commerce extérieur en facilitant le financement
des échanges avec l’étranger.
 promouvoir le commerce extérieur et restructurer le secteur
bancaire au Maroc
Profil du groupe BMCE Bank:
 - Présence dans 22 pays .
 - 4 592 collaborateurs .
 - Prés de 2 millions de comptes actifs.
 - Réseau spécialisé de 509 agences dont 17 centres d’affaires et une agence
corporate .
 - 532 GAB .
 - Plus de 150 produits et services
 - Acteur de référence sur les marchés des capitaux et les activités de conseil
et d’investissement.
 - Positionnement privilégié sur le marché corporate.
 - Banque de référence pour les opérations internationales.
 - Acteur incontournable du commerce extérieur, de la bancassurance et de
la monétique.
 Filiales du groupe BMCE:

 BMCE Capital, filiale à 100% de BMCE Bank, la Banque d’Affaires du Groupe opérant
sur les activités de marchés, d’investissement et de conseil.
 BMCE Capital Bourse, acteur incontournable sur le marché de l’intermédiation
boursière, détenue à 100% par BMCE Bank.
 BMCE Capital Gestion, acteur de référence sur le marché de la gestion d’actifs,
détenue à 100% par BMCE Bank.
 MediCapital Bank, filiale à 100% du Groupe BMCE, basée à Londres, fédérant
l'ensemble des activités de BMCE Bank en Europe, est spécialisée dans le Corporate
Banking, la Banque d'Investissement et de Marchés.
 Casablanca Finance Markets , spécialisée en produits de taux, est une banque
d'investissement consacrant la totalité de ses ressources aux activités de marché,
opérant sur les marchés monétaire et obligataire. Elle est détenue à hauteur de 33,3%
par BMCE Bank.
 Banque de Développement du Mali, détenue à hauteur de 27,38% par BMCE Bank,
est la banque leader au Mali et la 4ème banque dans l’espace UEMOA.
 La Congolaise de Banque, contrôlée à hauteur de 25% par BMCE Bank, est une
banque commerciale qui bénéficie d'une assise financière solide et d'un capital de
savoir-faire diversifié.
 Salafin, filiale du groupe BMCE Bank à hauteur de 92,8%, est une société de
financement dont l’objet principal est de distribuer des crédits à la consommation.
1. La mission de la BMCE :

C’est un grand groupe financier multi métiers. Son portefeuille est composé de plusieurs
activités faisant partie du marché des services financiers en l’occurrence le service
bancaire, les assurances, et le crédit à la consommation.

2. La vision:

S’affirmer comme étant le partenaire privilégié de ses clients, entreprises et particuliers.

3. Le slogan :

« Notre Monde est Capital » ; « La banque des nouvelles génerations »

4- Valeurs :

Excellence,
Performance,
Transparence,
Synergie,
Mobilité
Succession
4-Les principaux buts de la BMCE :

 Consolider ses positions

 Fidéliser sa clientèle en améliorant la qualité d’accueil, la
qualité de service et le traitement des réclamations.
 Diversifier ses activités
 Poursuivre son plan de développement
5-La BMCE BANK s’est fixée les objectifs suivants :

 Parvenir à une progression à deux chiffres c'est-à-dire tant des dépôts que des
crédits.
 Consentir un effort considérable pour réduire le taux de créances douteuses et
contentieuses.
 Développer de manière rationnelle ses activités à savoir la qualité des services et de
l’accueil, le renforcement des forces de vente et la sécurité des opérations.
 Consolider son leadership en matière d’activités de marchés.
 Augmenter de manière substantielle les parts de marché sur le créneau des
marocains résidents à l’étranger.
 Outre ses activités ordinaires, elle s’est fixée également des objectifs sociaux a but
non lucratif qui sont :
 La lutte contre l’analphabétisme en milieu rural en lançant un programme de création
et de gestion de plusieurs écoles.
 Elle mène aussi des actions en faveur de l’environnement.
Diagnostic Externe
1. Le Modèle PESTEL.
2. Les Cinq Forces Concurrentiels.
3. Les Facteurs Clés de Succès.
4. L’Offre et la Demande du Marché.
LES INFLUENCES MACRO
ENVIRONNEMENTALES : LE MODÈLE
PESTEL
1. Au niveau politique :

 Le programme MEDA est le principal instrument financier de l’Union

européenne pour la mise en oeuvre du partenariat euro-
méditerranéen initié lors de la Conférence de Barcelone en
novembre 1995.
 La réforme de la loi de 1993 relative à l’exercice de l’activité
bancaire.
 Projet de réforme permettant le désengagement de la banque
centrale du capital des banques publiques
 Politique fiscale marocaine complexe
 Stabilité politique
 Stabilité des régimes
 Absence d’une réelle Participation du gouvernement dans
l’industrie; sauf pour la réglementation des changes.
 Accords internationaux du libre échange.
 2.Au niveau économique :
 Le taux d’inflation au Maroc, reste plus ou moins maîtrisé aux alentours de 2.10%.
 Le secteur bancaire marocain développe une activité plus concurrentielle, favorable à la
baisse des taux.
 Benchmarking franco-marocain pour soutenir le développement des très petites entreprises.
 Un taux de bancarisation en croissance accrue.
 Croissance du pays et croissance mondiale
 Politique fiscale défaillante
 Approvisionnement énergétique et en matière première
 Nature de l’industrie (oligopole, monopole, historique, statistique)
 Type d’industrie (PME , dominante…)
 Rude concurrence directe et indirecte
 Secteur marqué par un important mouvement de concentration
 Prises de participation des banques étrangères dans le capital des banques marocaine
 Taux de chômage élevé
 Accroissement des demandes de crédits que ca soit à la consommation, de logement ou
même venants de professionnels…
Taux de chômage

Selon le HCP, la population active en chômage a progressé , il est passé de7.7% en

2007 à 15% en 2008 à. Ce résultat est expliqué par une conjoncture internationale
perturbé.

Évolution du PIB

Selon le Haut -Commissariat au Plan (HCP), le PIB nationale a connu une révision à la
Hausse du taux de croissance, estimé à 2,10%.

2007-2015 : évolution PIB= 4% an,

évolution PIB par habitant = 3,07% an.
 3.Au niveau socioculturel :

 Ce secteur emploi plus de 35 000 employés et cadres (il absorbe le chômage).

 Parrainage des activités sportives, artistiques et celles relatives aux actes de
solidarités.
 Construction d’écoles, par certaines banques, dans le milieu rural.
 Octroi de micro crédits, de crédits jeunes promoteurs, de crédits immobiliers et
de crédit à la consommation.
 Tensions entre les forces (minorité contre majorité)
 Mélange de Culture
 Code d’éthique très stricte
 Valeurs, aspirations, croyances: en priorité
 De plus en plus de groupes de pression
 Aspirations nationales
 Groupes de protection des consommateurs inefficaces
 Population :

La population légale du Maroc a atteint 34.3 Millions habitants enregistrant une

progression de 1.5% par rapport à 2007, a annoncé le HCP.
 Salaires des cadres :

L'Économiste a réalisé une grande enquête sur le salaire des cadres 2005. Cette enquête a
été confiée au cabinet Sunergia. 30 fonctions ont été passées au crible: PDG, DGA, DAF,
DRH, Directeur des achats, auditeur, Directeur marketing et communication... (Leurs
salaires de base, leurs indemnités...).
 Evolution du consommateur marocain :
 Evolution des habitudes d’achat du consommateur marocain.
 Un client de plus en plus exigent.
 La recherche de la sécurité : Ce besoin au Maroc est exprimé souvent par
les clients du monde rural et les commerçants jadis très méfiant à l'égard
des banques.
 La recherche de l'estime de soi : En effet ouvrir un compte bancaire et être
détenteur d'une carte de guichet représente un plus dans la perception des
gens, surtout au Maroc où la banalisation du produit bancaire reste loin
encore avec seulement 20% de la population bancarisée.
 Une nécessité : l'ouverture d'un compte bancaire est devenue une nécessité
pour les citadins détenteurs et, de plus en plus également, non-détenteurs
de revenus. Cette nécessité peut apparaître aussi chez le futur acquéreur
d'un logement, voiture ou simple crédit de consommation en quête de
financement.
 Une exigence : Pour les entreprises, c'est une exigence d'avoir un compte
courant, voir plusieurs, pour la bonne conduite des opérations commerciales
et le financement de l'activité.
 Un investissement : C'est le cas des clients, particuliers ou entreprises, qui
désirent faire fructifier leur capital liquide en le déposant dans des comptes
bloqués (épargne ou dépôt à terme) en contrepartie d'un intérêt après une
durée déterminée.
 3.Au niveau légal :
 Le marché financier marocain a été profondément réformé autour de trois axes : le
décloisonnement des marchés de capitaux, la libéralisation des opérations financières et la
réforme du cadre réglementaire des banques.
 A partir de 2000, un nouveau plan comptable pour les établissements de crédit a été
adopté. Cette libéralisation de l’activité bancaire s’est réalisée dans un cadre prudentiel
renforcé (notamment en matière de classification des créances douteuses à provisionner)
que le système bancaire a globalement su intégrer, exception faite des anciens organismes
financiers spécialisés.
 L’obligation future pour les banques de respecter les nouvelles dispositions des accords de
BALE II relatives aux règles prudentiels.
 L’application des nouvelles normes comptables internationales : IAS/IFRS.
Depuis 1991, un certain nombre de mesures ont été prises, il s’agit en l’occurrence de:
 La libéralisation de l’ensemble des intérêts débiteurs et créditeurs
 La diversification des intermédiaires financiers
 L’adoption de normes internationales, notamment le ratio "Cook" correspondant à la
couverture de l’ensemble des risques bancaires par des fonds propres.
4.Au niveau technologique :

 Les dépenses publiques en R&D restent limitées, en effet, la

recherche scientifique ne se voit allouer que moins de 1% du PIB,
contre quelque 4% dans un pays comme les USA.
 Gestion de la relation client (avec notamment le concept de Zero
Latency Enterprise)
 Informatisation des systèmes de gestion bancaire
 Informatisation des principales places boursières
 L’utilisation d’Internet, ce qui permet de bénéficier de services de
Messagerie électronique, d’accéder à la bourse en ligne,…
 L’utilisation du téléphone permettant de réaliser des virements
téléphoniques par simple appel.
 L’utilisation progressive des cartes de crédit que ce soit pour les retraits
d’argents que pour le règlement des opérations d’achat.
 Gestion des risques liés aux architectures des systèmes d’information
financiers
 Présence de grands éditeurs de logiciels, intégrateurs systèmes et fabricants
du monde entier : Intel, Microsoft, Oracle, SPSS, SAP et Cisco,…
 Le paysage des offres en matière de sécurité informatique est structuré en
trois domaines principaux :
 La sécurité opérationnelle (firewall, antivirus, encryptage de données),
 La sécurité transactionnelle (authentification: PKI, smart card, biométrie… et autorisation :
privacy, access management, autorisation légale…),
 La sécurité administrative (contrôle d’accès au réseau, scanning d’email, gestion d’intrusions,
workflow, reporting…)
6.Au niveau écologiques:

 A ce niveau, rien à signaler sauf quelque actions sociales des banques de la

places pour contribuer à la préservation de l’environnement.

 Le Maroc a en effet ratifié le protocole de Kyoto qui est entrée en vigueur à

partir du 9/2/2005 .
LES CINQ FORCES
CONCURRENTIELS AUTOUR DE LA
BMCE BANK
 Analyse de la concurrence
Les cinq forces de M. PORTER

Menace d’entrants
potentiels

Rivalité
Position de la force Position de la force
Du
des fournisseurs des clients
Secteur

Menace d’arrivée
des produits substituts
• Menaces des nouveaux entrants :
Relativement le secteur bancaire ne subit pas ce genre de menaces, et ceci est
du en premier lieu par la réglementation bancaire « rigide » et qui a été
longtemps génératrice de cloisonnement et qui constituait une sorte de
barrière à l’entrée. En plus de cette barrière, s’ajoute l’effet d’expérience
cumulée par les banques déjà installées.

•Menaces des substituts :

Le problème de l’existence de produits ou services substitut à ceux bancaires ne
se posent vraiment pas, vu que le recours à la banque constitue le moyen le plus
privilégié de financement et chez les banques et chez les particuliers. Le service
ou le produit bancaire étant créé par la banque toute seul, laisse prétendre qu’il
n’existe en réalité pas de pouvoir de fournisseurs.
 Pouvoir de négociations des clients : compte tenue de la diversité des
banques oeuvrant dans le secteur et aussi la multitudes des offres de
celles ci, les clients se trouvent disposant d’un pouvoir –relatif- de
négociation ; ce dernier est plus important chez les grandes
entreprises et les clients importants (exemple : négociation de taux et
des échelles d’intérêts, montants des découverts bancaires…)

 Le pouvoir de négociation des fournisseurs : Dépôts des particuliers

(regroupement en groupe de pression, culture de consumérisme etc.),
Dépôts de professionnels (principalement les entreprises et les
institutionnels etc.) qui gardent un grand pouvoir de négociation.
 Intensité concurrentielle : la concurrence sur le secteur bancaire
est très acharnée, et se traduit par la multitude des services offerts par
les différents banques installées. Des produits souvent avec les mêmes
caractéristiques mais avec des avantages concurrentiels les uns par
rapport aux autres. Aussi, cette intensité apparaît avec le mouvement de
prises de participations de banques étrangères dans les banques
nationales (Crédit du Maroc ; BNP Paribas/BMCI ) ; (ATTIJARI
WAFABANK) ; (BP)…
 LES FCS: LES FACTEURS CLÉS
DE SUCCÈS DE LA BANQUE :
 Diversification des produits et services adaptés a chaque catégories de
clientèle

 Un faible taux de créances douteuses ou contentieuses.

 Une segmentation fine des clients.

 Une communication produit et institutionnelle très développé.

 La mise en place d’une stratégie commerciale orienté client.

 La mise en place une politique de la gestion de la relation client : CRM.
 Une présence sur la marché international.
 L’ANALYSE DE L’OFFRE ET LA
DEMANDE DU MARCHÉ :

1. Croissance du marche :

• Secteur en expansion
• Diversification des produits proposés
• Réglementation bancaire rigide
• Diversité et intensité concurrentielle : faiblesse de la fidélité des clients.
• La technologie est un facteur déterminant dans le secteur des banques dans la
mesure ou elle propose un accès facile aux sources d’informations et en
facilitent le traitement.
• Fidélisation des abonnées à travers divers traitements.
 Cycle de vie du marché Banquier

ventes Lancement Croissance Maturité Déclin

Clients Innovateurs Pionniers Utilisateurs Retardataires

fonctionnels
Prix Élevés Élevés variés Prix Q/P Bas

Investissement Élevé Élevé Réinvestisseme Récolte

nt
 Cycle de vie du marché Banquier
 La taille du système bancaire et le taux de bancarisation demeurent
relativement faibles à l’échelle régionale et internationale. Moins de 16 %de
la population totale disposeraient d’un compte bancaire.
 Le taux de bancarisation en fonction de la population active serait de 37.4 %
.
 Donc on peut dire que le marché bancaire marocain est en phase de
croissance et promet de meilleures perspectives de développement dans le
futur.
 - L’investissement dans cette phase est élevé; c’est le cas du secteur
bancaire dans lequel les banques investissent chaque année en :
 Locaux : nouvelles agences
 Outils informatiques
 Ressources humaines
 - Aussi, cette phase est caractérisée par des prix élevés ; et dans le cas du
secteur bancaire cela revient aux taux d’intérêts pratiqués qui restent
considérables.

2. Capacité de l’industrie :

 Taux expansion : moyen

 Le coûts d’expansion est très élevé dans la mesure où l’expansion se fait

généralement à travers des acquisitions.

3. Structure des coûts :

 courbe d’expérience : forte capitalisation du savoir en le domaine.

La Courbe d’Expérience

L’effet de l’apprentissage

L’effet des économies d’échelle

L’effet de l’innovation ou du progrès technique

 L’effet de l’apprentissage: Amélioration du savoir- faire de
la BMCE Bank, se traduit par des cycles de formation des cadres, des responsables
de la clientèle et autres responsables hiérarchiques ; ainsi que des séminaires,
pour une meilleure gestion et partage du BMCE Knowledge.

 L’effet des économies d’échelle: Réduction des coûts

Unitaires

 L’effet de l’innovation ou du progrès

technique: Chez la BMCE, il résulte par lancement de nouveaux
produits adapté aux besoins de la clientèle potentielle.
Stratégies qui en découlent :

C.P  Doté d’un capital humains

performants, et bénéficiant de son
Goodwill la BMCE Bank adopte une
politique d’alignement par rapport à
ses forts concurrents (Attijari,
SGMB,, BP, BMCI…) afin de dégager
des marges constantes sur le marché
N banquier et limiter l'entrée de
Expérience nouveaux concurrents.
Prix de vente
4. Économie du secteur :

 Barrières à l’entrée : forte barrière à l’entrée, à cause de la

réglementation et l’effet de l’expérience.

 Barrière à la sortie : coût de sortie très élevé.

 Réseau : très développé qui couvre l’ensemble du territoire

marocain
Diagnostic interne
1. Les DAS de la BMCE BANK
2. La Matrice de l’Evaluation du Facteur Interne
3. Le Coeur de Compétence de la BMCE
4. La Chaîne de Valeur de la BMCE BANK
5 L’Analyse SWOT :
L’Evaluation des ressources par DAS
:
Les DAS de la BMCE BANK

 BMCE Bank, la banque commerciale, dont la vocation est

d'être un réseau de distribution et un pole de
compétences en marketing.
 La Banque de l'International dont la mission première est
de promouvoir la part du Groupe BMCE dans les
opérations internationales et dans le segment des MRE.
 BMCE Capital, coiffant le pôle banque d'affaires, en
charge des activités d'intervention sur les Marchés des
Capitaux, les métiers d'intermédiation boursière, de
gestion d'actifs, conseil et ingénierie financière.
 La Matrice de l’Evaluation du Facteur Interne

GESTION : 1 2 3 4 5

• est ce que l’entreprise utilise les concepts

de management stratégique ? *

• Est-ce que les objectifs et les buts de

l’organisation sont ils mesurables et bien *
communiqués ?
• Les managers à tout niveaux
hiérarchiques organisent-ils efficacement *
le travail ?
• Les managers délèguent-ils efficacement
l’autorité ? *

• L’organisation dispose t-elle d’une

*
structure appropriée ?
• Les descriptions et les spécifications de
postes sont ils clairs ? *

• Le moral des employés est il élevé ? *

MARKETING : 1 2 3 4 5

• les marchés sont ils bien segmentés ?

*

• la position de l’organisation est bonne par rapport

*
aux concurrents ?
• la part de marché est elle en progression
*
continue ?
• les coûts de distribution actuels sont ils faibles ?

• l’entreprise dispose t-elle d’une organisation de

vente efficace, *

• l’entreprise fait-elle des études de marché ?

*

• la qualité des produits et des services sont ils

bien ? *

• les prix des produits sont ils appropriés ?

*

• l’entreprise dispose t-elle d’une stratégie de

promotion, communication, et publicité efficace ?
*

• les plans budgétaires et marketing sont ils

*
efficaces ?
• les marketeurs ont-ils une formation et une
*
expérience adéquate ?
 La rentabilité de la relation client entre la BMCE et ses clienrts repose sur
quatre axes :
 Le raccourci du délai de rentabilisation ;
 L’optimisation du profil de la relation ;
 La lutte contre les pertes de client ;
 L’optimisation des coûts commerciaux.
Un bilan commercial probant

 Gains de part de marché des dépôts de la clientèle : de O,75% à

14,6%.
 Renforcement de la force vente pour accompagner l’ouverture de
100 agences avec un recrutement de 583 personnes: programme
d’extension du réseau de distribution.
 Positionnement accru sur le marché des particuliers et des
professionnels.
 Activité dynamique des centres d’affaires.
 Dynamique commerciale sur l’activité corporate avec une
consolidation du leadership sur le financement de projets
d’infrastructure , télécommunication ,tourisme et l’immobilier.
 FINANCE : 1 2 3 4 5

• les forces et les faiblesses financières

sont exprimées sous forme de ratios ? *

• l’amélioration de la firme a-t-elle

*
besoin d’un capital court terme ?
• l’amélioration de la firme a-t-elle
*
besoin d’un capital long terme ?
• l’entreprise a un fonds de roulement
suffisant ? *

• les procédures budgétaires sont elles

efficaces ? *

• les politiques de payement de

*
dividendes sont-elles raisonnables ?
• l’entreprise dispose t-elle de bonnes
relations avec les investisseurs et les
*
actionnaires ?
• les financiers de l’entreprise sont ils
bien formés et expérimentés ? *
Ratios BMCE en 2008 :
 Ratios de gestion de risque :
 Taux de couverture des créances : 78%.
 Taux de contentieux :3.97%

 Ratios d’activité :
 Coefficient d’exploitation : 74,67%.
 Crédits/dépôt : 66%

 Ratios de rentabilité :
 ROA:13,44%
 ROE : 1,12%
 Marge : Hausse de 6%(commissions et intérêts)
Des indicateurs de performances :

ACTIVITE
CONSOLIDEE
DU GROUPE BMCE
BANK
Au 31 Décembre 2008
En millions de dirhams
LES SYSTEMES INFORMATIQUES : 1 2 3 4 5
• les managers utilisent tous les systèmes
d’information pour prendre les décisions ? *

• existe-t-il un chef ou un directeur qui veille sur

*
le département informatique ?
• les données informatiques sont elles
actualisées régulièrement ? *

• les directeurs des différents départements

contribuent ils à l’amélioration des systèmes *
d’information ?
• existe-t-il des mots de passe pour accéder aux
*
systèmes d’information ?
• les stratégies de l’entreprise sont ils formalisés
avec les systèmes d’information de *
l’entreprise ?
• les systèmes d’information sont ils utilisés
*
amicalement ?
• les utilisateurs sont ils conscients des
*
avantages tirés du système d’information ?
• les ordinateurs des ateliers sont ils à la
disposition des utilisateurs du système
d’information ?
• le système d’information est il développé
continuellement en contenu et en convivialité ? *
 Le cœur de compétence de la BMCE :

 La compétence technique et universitaire de ses cadres, tamisé parmi

l’offre du marché;

 La cohésion interne du personnel de la BMCE Bank dans une culture

propre à la banque;

 L’ajout d’un système performant de gestion de l’information ( GED);

 Une norme de performance est partie prenante de la large culture de

cette banque qui est désormais BB- par la célèbre agence de notation
mondiale STANDARS & POORS.
 La chaîne de valeur de la BMCE BANK

- Réseau national : 510 Guichets, 509 Agences Automatiques.

- Effectif de la BMCE Bank : près de 5000 collaborateurs

- Politique novatrice dans toute la gamme BMCE: Crédits de consommations, Gestion de

Portefeuille, crédits immobiliers, Produits d’assurance, crédits entreprises

Finance.com; RMA; Nomura; Banco Espirito Santo; CIMR; MAMDA; Société Centrale de

Marge
Réassurance.

Une logistique - Produits adaptés aux - La BMCE offre une

informatisée ( Réseau segments : Entreprise, gamme
bancaire informatisé ) MRE, Professionnels, de produits, mais aussi
de la BMCE offrant Particuliers et Jeunes. un service et un
un meilleur service accompagnement de
aux clients. ses clients: BMCE Call
 Le postulat fondamental de la chaîne de valeur est que le groupe BMCE
BANK est bien plus qu’un simple assemblage de moyens techniques,
financiers et Humains.
 Ces dernières ressources ne font que soutenir tout un processus de création
de valeur et elles sont sans aucune utilité dans le cas où celles-ci ne sont pas
mobilisées au sein de fonctions et déployées à travers des systèmes qui
valorisent l’offre de produits et de services du Groupe aux yeux de ses clients
(crédit à la consommation et crédit à l’investissement) et ses fournisseurs
(les petits épargnants et les investisseurs institutionnels).
 L’avantage concurrentiel dont jouit le Groupe BMCE BANK repose sur sa
capacité à optimiser chacune de ces étapes de création de valeur et la
parfaite harmonisation qu’elle a pu tisser pour un meilleur enchaînement.
 La base d’une chaîne de valeur (ou son soubassement), est l’activité
principale.
 Activité de Base :

•La logistique :

 la BMCE BANK assure une meilleure communication sur ses services

par rapport aux autre concurrents, pour ce fait, elle mobilise un
certains nombre de moyens médiatiques (publicité sur TV ou radio)
et use de son effet d’expérience pour mobiliser ses clients actuels et
potentiels vers une culture BMCE.
 Cette dernière a été alimentée par un renforcement de son image
d’une marque citoyenne qui rime avec les battements de la
population (les crédits logement à faible taux d’intérêt, les comptes
(compus) destinés à des jeunes.
 Activité de Base :
•Les services :

 Cette partie regroupe l’ensemble des prestations offertes par le

banque, leurs natures diverses et l’acheminement qu’ils poursuivent
avant d’aboutir dans les « poches » des clients (ou dans les caisses de
placement de la banque).
 Activité de Base :
•La commercialisation :

 Pour faire écouler ses services, la BMCE a mis en place tout un

arsenal de moyens technologique, logistique et médiatique.
 Dans ce sens, on note une forte présence de la banque sur
l’ensemble du territoire Marocain avec un chiffre de 509 agences et
532 GAB.
 Une présence au niveau international fait aussi la fierté du groupe !
elle est la première à s’installer en CHINE.
 elle est aussi représentée de la meilleure façon en France, Espagne,
Allemagne, Royaume Uni, Italie et d’autres projets sont en cours.
 La BMCE utilise aussi une forte couverture sur la toile d’araignée
mondiale, par notamment ses différents sites web et les nouvelles
techniques récemment lancées (tell que la possibilité de consulter
son compte via Internet).
 Activité de soutien:
•Les achats :

 Pour disposer des ressources nécessaires à son activité primaire la

BMCE a mis en place un réseau qui facilite le contact avec ses clients
de ce fait, la collecte des ressources financières (dépôts) nécessaire à
financer ces investissements.
 Activité de soutien:
•Le développement technologique :

 La BMCE BANK n’échappe pas aux normes du secteur bancaire, elle

s’est armée avec une panoplie de matériaux informatiques de
dernier cris ! des distributeurs automatiques (GAB), des bases de
données… ainsi qu’un accompagnement des nouvelles tendances
sur le marché (en matière de téléphonie mobile ; la possibilité de
faire des recharges via GAB).
 Activité de soutien:
•La gestion des ressources
Humaines :

 Le personnel de banque est tenu de respecter un certain nombre de

normes ; l’assiduité, la bonne présentation (costumes et cravates)
ainsi que l’exigence d’un niveau de formation assez conséquent pour
pouvoir appartenir et adopter la culture BMCE BANK.
 Activité de soutien:
•L’infrastructure :

 La capacité d’innovation du groupe est conditionnée par les différentes

normes et règlements qui orchestrent le fonctionnement de ces différents
services et organes. Dans ce sens, on peut noter ; l’ergonomie des espaces
du travail, l’adoption d’une couleur unie (celle du groupe ; bleu, vert) pour
tout le mobilier des agences (ceci permet à la culture BMCE d’avoir le
meilleur terrain pour germer).
 La matrice SWOT
FORCES: FAIBLESSES:
-Moyen de financement -Structure peu évolutive
-Informatique développée -Absence d’une politique de
-Clientèle fidèle fidélisation des clients.
-Présence mondiale -Absence d’une communication de
-Communication institutionnelle masse sur les produits BMCE.
développée

OPPORTUNITES:
-Marché porteur
-Internationalisation
-Libéralisation du secteur
Utiliser mes forces pour prendre
avantage des opportunités.
INVESTISSEMENT
Réduire mes faiblesses pour prendre
avantages des opportunités:
AUGMENTATION PART DE
MARCHE
Améliorer le système de servuction
Instaurer une communication
produit efficace pour les produits
ainsi que les services bancaires.

MENACES: Utiliser mes forces pour éliminer ou Réduire mes faiblesses pour éviter
réduire les menaces. les menaces
-Forte concurrence
-Nouveaux entrants Politique d’extension de marché à REDUCTION DES COUTS
-Érosion des marges l’international : Afrique
 L’entreprise ayant des moyens de financement importants et opérant dans
un marché porteur, pourrait envisager une politique d’investissement
destinée à améliorer la position de l’entreprise dans ce même marché. C’est
une force que l’entreprise utilise pour profiter des opportunités sur le
marché.
 La BMCE, étant d’une part confronter à une forte concurrence sur le
marché, et présente à l’échelle internationale d’autre part, pourrait
envisager une croissance externe en investissant d’autre domaines ou
d’autre marché. C’est menace que l’entreprise contre en utilisant une de ses
forces.
 La banque opérant sur un marché porteur mais ne communiquant pas assez,
pourrait envisager une politique de communication plus intensive, et
augmenter ainsi sa part de marché. C’est une faiblesse que la banque
pourrait améliorer pour prendre part des opportunités sur le marché.
 La BMCE communiquant peu, et opérant dans un secteur où les marges sont
en érosions constantes, bénéficie ainsi d’une réduction de coût
considérable. C’est une faiblesse atténuant le danger d’une menace.
