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Administração
A palavra administração tem sua origem no latim (ad, direção para, tendência, minister, comparativo de inferioridade; e sufixo ter, subordinação ou obediência, isto é, aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem, aquele que presta um serviço a outro) e significa subordinação e serviço. Em sua origem, a palavra administração significa função que se desenvolve sob o comando de outro, um serviço que se presta a outro. A tarefa da administração é interpretar os objetivos propostos pela empresa e transformálos em ação empresarial através do planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas áreas e em todos os níveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos. A palavra administração sofreu formidável aprofundamento e ampliação em seu significado. A melhor maneira de se mostrar o aprofundamento e a ampliação do significado da administração é percorrer rapidamente a sua trajetória nestes últimos anos e acompanhar os passos gradativos da história das empresas e da teoria da administração

Rápida História das Empresas
Durante toda a sua longa história até meados do século 18, as empresas se desenvolveram com uma impressionante lentidão. Apesar de sempre ter existido o trabalho organizado e dirigido na história da humanidade, a história das empresas e, sobretudo, a história de sua administração, são um capítulo recente, que teve o seu início há bem pouco tempo. A partir de 1776, com a invenção da máquina a vapor por James Watt (1736 -1819) e a sua conseqüente aplicação à produção, surgiu uma nova concepção de trabalho, que veio modificar completamente a estrutura social e comercial da época, provocando profundas e rápidas mudanças de ordem econômica, política e social que, em um período de aproximadamente um século, foram maiores do que todas as mudanças ocorridas no milênio anterior. É o período chamado de Revolução Industrial, que se iniciou na Inglaterra e rapidamente se alastrou por todo o mundo civilizado da época. A Revolução Industrial provocou a substituição do precário artesanato das oficinas pela industrialização, preparando o caminho para o aparecimento das modernas empresas e dos desafios de sua administração. A história das empresas pode ser dividida em seis fases, a saber: • Artesanal; • Fase de transição do artesanato à industrialização; • Do desenvolvimento industrial; • Do gigantismo industrial; • Moderna; e • Da incerteza. 1. Fase Artesanal; é a fase que vai até aproximadamente 1780, quando se inicia a Revolução Industrial. Na fase artesanal, o regime de produção é fundamentado no artesanato rudimentar nas pequenas oficinas e na mão - de -obra intensiva e não qualificada na agricultura. Há um predomínio de pequenas oficinas, granjas e agricultura, com base no trabalho escravo, com ferramentas toscas. Há resquícios ainda do feudalismo, e o sistema comercial é baseado na antiga tradição das trocas locais.

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2. Fase de transição do artesanato à industrialização; corresponde à primeira revolução industrial, entre os anos de 1780 e 1860. É a nascente fase da industrialização, da mecanização das oficinas e da agricultura. Os dois grandes expoentes são o carvão (a nova fonte básica de energia) e o ferro (o material básico), que passam a ter enorme importância no desenvolvimento dos países. Nessa fase ocorre uma crescente mecanização das oficinas (aparecimento da máquina de fiar em 1767, do tear hidráulico em 1769 e do tear mecânico em 1785) e da agricultura (aparecimento do descaroçador de algodão em 1792), a partir da máquina a vapor e da aplicação da força motriz do vapor à produção e conseqüente aparecimento do sistema fabril: as oficinas mecanizadas transformam-se lentamente em fábricas e usinas dotadas de enormes e pesadas máquinas, que passam a substituir o esforço muscular humano. Os transportes sofrem vigoroso desenvolvimento com a navegação a vapor (1807), com a invenção da locomotiva a vapor e o aparecimento das primeiras estradas de ferro de grande porte (a partir de 1823). As comunicações são incrementadas com o aparecimento do telégrafo elétrico (1835) e do selo postal (1840) 3. Fase do desenvolvimento industrial; corresponde à segunda revolução industrial, entre os anos de 1860 e 1914. Os dois grandes expoentes são o aço (o novo material básico, cujo processo de fabricação foi desenvolvido a partir de 1856) e a eletricidade. Dá-se a substituição do ferro pelo aço, como material industrial, e do vapor pela eletricidade e pelos derivados de petróleo, como principais fontes de energia. Temos aqui o desenvolvimento da maquinaria, com o aparecimento do motor a explosão e do motor elétrico (1873). Nota-se um crescente domínio da nascente indústria pela ciência e pelo avanço tecnológico. Há transformações radicais nos transportes (com o surgimento do automóvel, 1880, e do avião, 1906) e nas comunicações (com o surgimento do telégrafo sem fio, do telefone, 1876, e do cinema), e o mundo se torna cada vez menor. O capitalismo industrial cede lugar ao capitalismo financeiro, surgindo os grandes bancos e instituições financeiras, ao lado de uma espetacular ampliação dos mercados. As empresas bem sucedidas crescem assustadoramente e passam por um processo de burocratização em face do seu tamanho e por um enfoque mecanicista de suas funções. 4. Fase do gigantismo industrial; é a fase situada entre as duas grandes guerras mundiais - entre 1914 e 1945 -, nas quais se utiliza organização e tecnologia para fins bélicos. É a fase que compreende a grande depressão econômica de 1929 e a crise mundial por ela provocada. É, sobretudo, a fase em que as empresas atingem proporções enormes, atuando em operações de âmbito internacional e multinacional. Ocorre o predomínio de aplicações técnico-científicas e ênfase em materiais petroquímicos. Os transportes se intensificam: navegação de grande porte, estradas de ferro e rodovias, aprimoramento do automóvel e do avião. As comunicações se tornam mais amplas e rápidas, com o rádio e a televisão. O mundo ainda se torna ainda menor. E cada vez mais complexo. 5. Fase moderna; é a fase mais recente, que vai de 1945 (pós - guerra) a 1980, marcando uma nítida separação entre os países desenvolvidos (ou industrializados), os subdesenvolvidos (ou não industrializados) e os países em desenvolvimento. O desenvolvimento tecnológico é surpreendente e se torna mais rápida a sua utilização para fins comerciais através de produtos e processos mais sofisticados. Novos materiais básicos surgem (como o plástico, o alumínio, novas fibras têxtis sintéticas, o concreto protendido) e novas fontes de energia são desenvolvidas (a energia nuclear, a energia solar); contudo, o petróleo e a eletricidade mantêm seu predomínio. Novas tecnologias surgem (como o circuito integrado, o transistor, o silicone), provocando o aparecimento de

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novas maravilhas de nossa época (a televisão em cores, o som de alta fidelidade, o computador, a máquina de calcular eletrônica, a comunicação telefônica e a transmissão de TV por satélite, a popularização do automóvel). Esses fenômenos são conseqüência de um fenômeno maior: eles são inventados, criados, projetados e construídos dentro das empresas. ... A pesquisa e o desenvolvimento tecnológico passam a ser feitos dentro das empresas e orientados para usos comerciais. Contudo, o final da fase moderna é marcado por dois choques sucessivos na comercialização do petróleo: em 1973 e em 1979 os preços mundiais do petróleo são aumentados violentamente, provocando uma crise mundial, acompanhada de uma inflação sem precedentes e de uma brutal recessão. Os países dependentes de importação do petróleo passaram a ter enormes problemas com sua balança de pagamentos no exterior e com o aumento de sua dívida externa. É justamente o caso do Brasil, que antes de 1973 experimentava a euforia do milagre econômico do seu desenvolvimento, que o havia tirado da classificação de país subdesenvolvido. É a fase em que, ao lado das empresas multinacionais, surgem e se desenvolvem empresas nacionais de grande porte (como a Petrobrás, a Rede Ferroviária Federal, a Companhia Siderúrgica Nacional, a Votorantin, as Construtoras Mendes Júnior e Camargo Corrêa, a Varig, a Cia. Cervejaria Brahma, o Bradesco, o Banco Itaú etc), juntamente com uma variedade enorme de empresas médias e pequenas (entre estas as microempresas e as mini-empresas). A automação e a computação se fazem presentes em muitas dessas empresas, aumentando poderosamente os seus recursos e potencialidades e distanciando-se cada vez mais das demais empresas que ainda não se atualizaram neste sentido. Por outro lado, a retração, a escassez de recursos, a inflação desmesurada, os juros e os custos em contínua ascensão ajudam a complicar o ambiente. O mundo se torna menor ainda em face do incrível incremento das comunicações e dos negócios em âmbito internacional, mas se torna também cada vez mais complexo e mutável. Essa complexidade e mutabilidade trazem uma novidade consigo: a incerteza e a imprevisibilidade do que vai acontecer. 6. Fase da incerteza; é a fase após 1980, carregada de desafios, dificuldades, ameaças, coações, contingências, restrições e toda a sorte de adversidades para as empresas. É a fase em que o ambiente externo se caracteriza por uma complexidade e mutabilidade que as empresas não conseguem decifrar e interpretar adequadamente. Assim, ocorre a incerteza por parte das empresas em relação àquilo que está acontecendo ao seu redor e, principalmente, a incerteza quanto ao que poderá acontecer em um futuro próximo ou remoto. Nesta fase, as empresas lutam com escassez de recursos, dificuldade na colocação de seus produtos ou serviços, acirrada concorrência, dificuldade em entender as reações do mercado e as ações de seus concorrentes. A tradição e o passado são coisas que se foram e que não resolverão os problemas da atualidade. Em outros termos, a maneira tradicional de administrar e de fazer as coisas como elas sempre foram feitas no passado não proporcionará os resultados adequados. Tudo mudou e a administração também. Uma terceira Revolução Industrial marca essa fase: a revolução do computador, substituindo agora não mais o músculo humano pela máquina, mas o cérebro humano pela máquina eletrônica.

Rápida História da Teoria da Administração

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A teoria da administração é, em certos aspectos, uma decorrência daquilo que ocorre nas empresas, um meio de operacionalizar conceitos e ideologias a respeito das empresas. A teoria da administração (TA) trata do estudo da administração dessas organizações em geral e das empresas em particular. A TA é uma teoria em crescente expansão e gradativamente abrangente. Começou como uma teoria preocupada inicialmente com alguns poucos aspectos e variáveis situados dentro da organização e voltados exclusivamente para os problemas mais concretos e imediatos do ponto de vista de sua aplicação e foi paulatinamente expandindo e ampliando o seu objeto de estudo. A história da TA é bastante recente e tem o seu início no começo deste século. Pode ser resumida em cinco fases bem distintas e que se superpõe. Cada uma dessas fases realça e enfatiza um aspecto importante da administração. • • • • • Primeira fase; ênfase nas tarefas. Segunda fase; ênfase na estrutura organizacional. Terceira fase; ênfase nas pessoas. Quarta fase; ênfase na tecnologia. Quinta fase; ênfase no ambiente.

Ênfase nas Tarefas
É a fase em que administrar significa planejar e racionalizar as tarefas que devem ser executadas pelos subordinados. A preocupação básica da administração era exclusivamente metodizar o trabalho do operário, visando a melhorar a eficiência do processo produtivo. Nesta fase, administrar é estabelecer e prescrever a maneira pela qual as pessoas devem executar o seu trabalho cotidiano. Esta fase tem o seu início com um engenheiro americano, Frederick W. Taylor (1856 - 1915), considerado o fundador da chamada Administração Científica. Taylor deu o primeiro impulso na tentativa de fazer da Administração uma verdadeira ciência. As principais características da Administração Científica são as seguintes: 1. A improvisação e o empirismo devem ser substituídos pelo planejamento e pela ciência. O nome Administração Científica vem do fato de ser esta uma tentativa de aplicação dos métodos da ciência - observação e mensuração - aos problemas da administração da época. 2. Para se aumentar a eficiência da empresa deve-se começar pela eficiência de cada operário. Ao invés de deixar o operário escolher sua maneira pessoal de trabalhar, a administração é quem deve planejar o método - isto é, a melhor maneira - de executar a tarefa. O método de trabalho deve ser planejado através da técnica do estudo de tempos e movimentos: os movimentos dos operários são simplificados e racionalizados, e o tempo médio cronometrado para executá-los passa a ser o tempo -padrão. O operário que produz dentro do tempo -padrão tem eficiência igual a 100%. Se a sua produção é 5% maior, então sua eficiência será igual a 105%; se a sua produção é 5% menor, sua efici6encia será igual a 95%; e assim por diante. 3. Para incentivar a produção e elevar a eficiência do operário, Taylor recorreu ao incentivo salarial ou prêmio de produção. Sua convicção era a de que as pessoas vão trabalhar exclusivamente para ganhar o salário e que a melhor maneira de incentivá-las a produzir mais é oferecer-lhes prêmios de produção à medida que aumentam sua eficiência. Essa convicção do homo economicus, ou seja, de que o homem é motivado exclusivamente por incentivos salariais, predominou longamente na história da TA.

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4. Ao simplificar e racionalizar as tarefas, ocorreu a especialização do trabalhador. Em vez de o trabalhador executar a tarefa de modo integral ou produzir inteiramente o produto, ele passou a executar uma tarefa especializada ao longo da linha de produção ou linha de montagem. A especialização trouxe inegavelmente um grande aumento da eficiência, mas trouxe também a perda da visão de conjunto: o operário passou a trabalhar executando apenas uma pequena parte da tarefa ou do produto e não mais a tarefa ou o produto integralmente. 5. Para aproveitar ainda mais o esforço humano e aumentar a eficiência do operário, a administração Científica voltou-se para a estandardização e padronização das máquinas, equipamentos e materiais. A idéia era estabelecer padrões uniformes para toda a empresa e, conseqüentemente, simplificar e homogeneizar para reduzir o desperdício. 6. Taylor preocupou-se também com o papel do gerente. Este deveria obedecer aos princípios da Administração Científica, a saber: a) Princípio do planejamento; substituir no trabalho o critério individual do operário e a atuação empírica e prática pelos métodos baseados em procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela ciência, através do planejamento do método. b) Princípio do preparo; selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões, prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado. Além do preparo da mão de obra, padronizar as máquinas e equipamentos de produção. Cuidar do arranjo físico e da disposição racional das ferramentas e materiais. c) Princípio do controle: controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo está sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerência deve cooperar com os trabalhadores, para que a execução seja a melhor possível. d) Princípio da execução; distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades, para que a execução do trabalho seja bem mais disciplinada. À gerência cabe o planejamento, preparo e controle; ao trabalhador cabe a execução. e) Princípio da exceção; as ocorrências que se desenvolvem normalmente dentro dos padrões não devem chamar a atenção do gerente; já as ocorrências excepcionais, que ocorrerem fora dos padrões, é que devem atrair sua atenção, para que ele possa, assim, corrigir os desvios e alcançar a normalidade. A ênfase nas tarefas é uma abordagem microscópica feita ao nível do operário e não ao nível da empresa tomada como uma totalidade. É uma abordagem mecanicista por envolver um conjunto de fatores (estudo de tempos e movimentos, seleção científica do operário, aplicação do método planejado racionalmente, medidas para reduzir ou neutralizar a fadiga, estabelecendo os padrões de produção etc), como se cada um deles contribuísse deterministicamente para a maximização da eficiência, como se fossem dentes de uma grande engrenagem. A ênfase nas tarefas ao nível do operário representa o primeiro enfoque administrativo ainda míope, limitado e reduzido a algumas poucas variáveis da realidade empresarial. Foi o primeiro passo da T.A.

e que ela deve ser alcançada através da racionalidade. À medida que se desce na escala hierárquica. e. Os Elementos da Administração As funções administrativas são as próprias funções do administrador. Funções técnicas. Proporcionalidade da função Administrativa Para Fayol. relacionadas com a procura e gerência de capitais.1925). contudo. Nos níveis mais altos predominam as funções administrativas. 2. Funções de segurança. desenvolvida por Fayol e seus seguidores. Verifica-se que a eficiência da empresa é muito mais do que a soma da eficiência dos seus trabalhadores. global e universal à administração. relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas. Elas englobam os chamados elementos da administração. A microabordagem ao nível individual de cada operário com relação a tarefa é enormemente ampliada ao nível da empresa como uma totalidade em relação à sua estrutura organizacional. e dirigir e controlar as suas atividades.Página 6 de 55 Segunda fase. dirigir e orientar o pessoal. ao contrário de Taylor.Teoria Clássica É a abordagem mais conhecida e a que mais tempo predominou. Funções administrativas. um engenheiro francês que. Comandar. toda empresa possui seis funções básicas. 3. balanços. venda e permutação. Nasceu com Henri Fayol (1841 . enquanto nos níveis mais baixos predominam as demais funções (não administrativas). relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco funções. É a fase em que administrar é sobretudo planejar e organizar a estrutura de órgãos e de cargos que compõe a empresa. que. registros. isto é. relacionadas com a produção de bens ou de serviços da empresa. 6. Funções comerciais. 3. Três são as abordagens relacionadas com a estrutura organizacional: a Teoria Clássica de Fayol. à medida que se sobe na escala hierárquica. são: 1. ela se reparte proporcionalmente por todos os níveis da hierarquia da empresa. . são as seguintes: 1. . constituir o duplo organismo material e social da empresa. pairando sempre acima delas. mais aumenta a extensão e o volume das funções administrativas. Prever. Organizar. Funções financeiras. Funções contábeis. relacionadas com a compra. custos e estatísticas. a Teoria da Burocracia de Weber e a Teoria Estruturalista. ênfase na estrutura organizacional. A função administrativa. A preocupação com a estrutura da organização constitui uma enorme ampliação do objeto de estudo da TA. 4. a saber: 1. não é privativa da alta cúpula. 2. procurou dar uma visão sintética. relacionadas com os inventários. 5. visualizar o futuro e traçar o programa de ação. da adequação dos meios (órgãos e cargos) aos fins que se deseja alcançar. para Fayol. As principais características da teoria clássica. As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa. mais aumenta a proporção das outras funções da empresa. 2.

organização. 3. A teoria Clássica de Fayol e seguidores neoclássicos caracteriza-se basicamente pelo seu enfoque eminentemente prescritivo e normativo: como o administrador deve conduzirse em todas as situações através do processo administrativo e quais os princípios gerais que deve seguir para obter a máxima eficiência. 2. para a mesma clientela. coordenação e controle. cada pessoa deve receber ordens de um e apenas um superior (chefe). . a autoridade é o poder derivado da posição ocupada pela pessoa. Daí o caráter prescritivo e normativo da Teoria Clássica. isto é. o chefe. Princípio da autoridade e responsabilidade. quando em conjunto. como o gerente. no mesmo lugar. Princípio da unidade de comando. Os elementos da administração. Coordenar. Em outros termos. em qualquer nível hierárquico ou em qualquer área da empresa. Princípio da coordenação. é o princípio da especialização necessária à eficiência na utilização das pessoas. Posteriormente. de tal maneira que um nível hierárquico deve estar sempre subordinado ao nível hierárquico superior. A preocupação com as regras do jogo é fundamental. cada qual à sua maneira. Controlar.desempenham atividades de previsão. 3. Princípio da hierarquia ou cadeia escalar.Página 7 de 55 4. Nossa posição é a de que os elementos da administração que compõem o processo administrativo são: Planejamento. outros autores clássicos e neoclássicos alteraram o processo administrativo proposto four Fayol. Os princípios mais conhecidos são: 1. a fim de obter unidade de ação na consecução de um fim comum. enquanto outros autores clássicos e neoclássicos se preocupam em enunciar outros tantos. É o princípio da autoridade única. Fayol listou cerca de catorze princípios. o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência. ou seja.cada qual em seu nível . a administração deve basear-se em leis ou princípios universais aplicáveis a todas as situações com que o administrador se defronta. Ambas devem estar equilibradas entre si. tanto o diretor. 4. 5. unir. o supervisor . verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas. Consiste na designação de tarefas específicas a cada um dos órgãos que compõe a organização empresarial. Princípio da departamentalização. comando. Organização. em escalões hierárquicos. 6. ligar. Para buscar homogeneidade deve-se agrupar na mesma unidade todos os que estiverem trabalhando pelo mesmo processo. a autoridade deve estar disposta em uma hierarquia. Os Princípios Gerais da Administração Como toda a ciência. como atividades administrativas essenciais. harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos. Estes princípios prescrevem como o administrador deve se comportar. 5. a divisão do trabalho conduz à especialização e a diferenciação das tarefas e dos órgãos. Direção e Controle. a responsabilidade é uma conseqüência natural da autoridade. à heterogeneidade e à fragmentação. São localizáveis em qualquer trabalho do administrador. constituem o processo administrativo. Princípio da divisão do trabalho. é a distribuição ordenada do esforço da empresa.

os funcionários da burocracia são profissionais. apresenta sete dimensões principais: 1. 3. mas os cargos permanecem para garantir sua continuidade e perpetuação. pois especialistas em face da divisão do trabalho. Cada função mais baixa está sob o controle e supervisão da mais alta. A burocracia enfatiza os cargos e não as pessoas que os ocupam. Competência técnica. 5. mas um significado técnico que identifica certas características da organização formal voltada exclusivamente para a racionalidade e para a eficiência.1920). . Formalização. O tipo “ideal” de burocracia. 6. o funcionário ideal desempenha com impessoalidade no relacionamento com outros ocupantes de cargos. a seleção e escolha dos participantes é baseada na competência técnica e qualificação profissional dos candidatos e não em preferências de ordem pessoal. O sistema também prevê carreiras. 2. a burocracia se assenta em uma hierarquia bem definida de autoridade. Princípio da hierarquia. mas um profissional especializado na sua administração. Daí o formato de estrutura piramidal da burocracia. seus mandatos são por tempo indeterminado. A burocracia é eminentemente meritocrática. os recursos utilizados pela organização burocrática para a execução das tarefas não são propriedade dos burocratas. dependendo sempre do julgamento do superior. 7. sociólogo alemão considerado o fundador da teoria da burocracia. Impessoalidade. com deveres oficiais. pois as pessoas entram e saem da organização. todas as atividades da organização são definidas por escrito. o termo burocracia não tem o significado pejorativo de uso popular. Profissionalização do funcionário. cada participante tem um cargo ou posição definidos com esfera específica de competência. 4. são assalariados de acordo com suas funções ou posição hierárquica. Divisão do trabalho. são nomeados pelo superior imediato. regimento internos. A administração está separada da propriedade dos meios de produção. seus cargos constituem a sua principal atividade dentro da organização. estatutos) que são aplicáveis a todos os casos individuais sem exceção. atribuições estritamente especificadas e delimitadas. Cada funcionário é submetido a ordens impessoais que guiam suas ações de modo a assegurar sua obediência. seguem carreira dentro da organização e não possuem a propriedade dos meios de produção na organização. Daí o gradativo afastamento do capitalista da gestão do seu próprio negócio e a pulverização do capital através das sociedades anônimas. Para Weber. pois o dirigente ou o burocrata não é necessariamente o dono da organização ou dos seus meios de produção. e as promoções são feitas de acordo com a antiguidade ou mérito funcional.Página 8 de 55 Teoria da Burocracia A segunda abordagem relacionada com a estrutura organizacional nasceu com Max Weber (1864 . Separação entre propriedade e administração. Daí a utilização de testes e concursos para preenchimento de cargos ou para promoções. segundo Weber. assegurando unidade de controle: cada funcionário tem apenas um único chefe. (rotinas e procedimentos) e a organização opera de acordo com um conjunto de leis ou regras (regras e regulamentos.

isto é. tipo de sala ou de mesa utilizada. 4. Propensão dos participantes a se defenderem de pressões externas. . As principais disfunções da burocracia são: 1. Notou-se a ocorrência de conseqüências imprevistas (ou indesejadas) que a levam à ineficiência e às imperfeições. Como a organização burocrática recebe pressões externas no sentido de mudanças.. A racionalidade significa a adequação dos meios para o alcance de determinados fins ou objetivos. graus variáveis de burocratização em cada empresa. de símbolos ou sinais que destaquem a autoridade e o poder. Essas sete dimensões estão fortemente presentes no modelo burocrático “Ideal” estudado por Weber. Uso da categorização como técnica do processo decisório. A partir daí. Até certo ponto. bitolando seu desempenho em função dos regulamentos e deixando de lado os deveres inerentes ao cargo. as normas e regulamentos . 7. 3. locais reservados no refeitório ou no estacionamento de carros. surge a necessidade de utilização de indicadores. Exibição de sinais de autoridade. Superconformidade em relação às regras e regulamentos da organização. isto significa a tentativa de padronizar o desempenho humano para alcançar um objetivo organizacional: a máxima eficiência da organização. dentre elas a previsibilidade do comportamento das pessoas dentro da organização. Cada empresa apresenta diferentes graus de burocratização em cada uma dessas sete dimensões: uma empresa pode ser altamente burocratizada em algumas dimensões e precariamente burocratizada em outras. nem sempre ocorre dentro da previsibilidade de Weber. A estas conseqüências imprevistas se deu o nome de disfunções da burocracia. existindo. os quais passam a adquirir uma importância fundamental para o funcionário. 6. pois a tendência de documentar e formalizar todas as comunicações chega a um ponto que pode prejudicar o funcionamento da organização. Excesso de formalismo e de papelório. portanto. Cada dimensão varia dentro de um continuum que vai de um mínimo a um máximo de gradação. A burocracia significa o tipo de organização humana onde a racionalidade atinge o seu mais elevado grau.. pois como a burocracia enfatiza enormemente a hierarquia como meio de controle do desempenho dos participantes. etc. a tomada de decisão passa a ser prerrogativa do funcionário que tem a categoria hierárquica mais elevada. entretanto. 2. O funcionário passa a se preocupar mais com as regras e regulamentos da organização do que com o seu próprio trabalho dentro dela. 5. independente do seu conhecimento sobre o assunto que está sendo decidido. o . este passa a ter verdadeira devoção e obsessão por eles.Página 9 de 55 Essas sete dimensões principais da burocracia se apresentam em graus variados em cada empresa. ou seja. O comportamento das pessoas. Internalização das diretrizes. de meios se transformam em objetivos e passam a ser absolutos.inicialmente elaborados para melhor se atingir os objetivos organizacionais .adquirem valor próprio. como é o caso de uniformes. A burocracia visa a atingir certas conseqüências desejadas. Despersonalização do relacionamento entre os participantes pelo fato de os ocupantes de cargos se tratarem como tal e não como pessoas.

A partir do modelo burocrático. pois as mudanças representam ameaças igualmente para a sua posição e estabilidade dentro da organização. visualizando-as como complexos de estruturas formais e informais. Todas as grandes organizações e empresas multinacionais . Várias tipologias de organizações foram testadas e as análises comparativas foram surpreendentemente desenvolvidas. o menos pior dos modelos para se lidar com as grandes organizações e com as organizações complexas.teve em Elton Mayo (1880 . inquestionavelmente. sobretudo.adotaram o modelo burocrático como forma organizacional básica. que passou a ser considerado como uma variável a mais no estudo das empresas. A Teoria Estruturalista representa um período de intensa transição e expansão nos territórios da T. Para preservar e garantir seu esquema atual passa a resistir a qualquer forma de mudança ou modificação da situação. incluindo a análise interorganizacional e o ambiente externo. que se desenvolveu a partir dos estudos sobre a rigidez do modelo burocrático. a burocracia ainda é. onde a organização é concebida como um arranjo estático de peças cujo funcionamento é deterministicamente previsto. O funcionário se sente mais seguro e protegido com a rotina que domina e conhece bem e que não lhe traz ameaças. é inegável a importância das burocracias na sociedade moderna. É a chamada abordagem humanística e que pode ser desdobrada em duas escolas ou teorias: a Escola de Relações Humanas e a Teoria Comportamental.a Escola das Relações Humanas .1949) e Kurt Lewin (1890 .A. As causas das disfunções residem basicamente no fato de que a burocracia não leva em conta a variabilidade do ser humano. e que o conflito é um importante sinal de vitalidade dentro das organizações. 8. Resistências a mudança.em face do seu tamanho e complexidade . Todavia. Teoria Estruturalista A terceira alternativa dentro das correntes da TA que enfatizam a estrutura organizacional é chamada Teoria Estruturalista. Daí a tendência de se defender contra qualquer tipo de influência externa. A administração do conflito passa a ser um elemento crucial e de múltiplas aplicações na T. Escola das Relações Humanas A primeira colocação da abordagem humanística .A. tomados como figuras estranhas e portadoras daquelas ameaças. . lidar com as pessoas. considerado um modelo típico de sistema fechado.1947) seus principais precursores. altamente mecanístico e fundado em uma “teoria de máquina”. Esta terceira abordagem da TA. Verificou-se que a inovação e a mudança trazem conflitos dentro das empresas. Terceira Fase . o que leva fatalmente a dificuldades no atendimento aos clientes e usuários.Página 10 de 55 funcionário passa a percebê-las como ameaças à posição que desfruta dentro da organização e um perigo para a sua segurança pessoal. procura enfatizar as pessoas dentro das empresas. Apesar de todas as suas limitações e desvantagens.Ênfase nas pessoas É a fase em que administrar é. deixando em segundo plano a estrutura e as tarefas. os estruturalistas introduziram o conceito de sistema aberto no estudo das organizações e tentaram compatibilizar as contribuições clássica e humanística da TA: uma abordagem múltipla e compreensiva na análise das organizações.

a escola das Relações Humanas negou ou omitiu todos os conceitos desenvolvidos e afirmados pela teoria clássica . no controle hierárquico rígido e no alto grau de especialização do trabalhador. ao desperdício das capacidades humanas e a atividades disfuncionais. A tradicional. levando à apatia. Num sentido mais ampla. A partir da experiência de Hawthorne (1927 . Disposta a democratizar e humanizar a administração das empresas e fortalecer e reforçar seus pontos de vista. eficiência.Página 11 de 55 Trata-se da abordagem mais democrática e liberalizante ocorrida na T. Nota: Contudo. comunicação. Os planos de incentivo salarial fundamentados na concepção do homo economicus foram substituídos pelo incentivo social e simbólico fundamentado na concepção do homo social. O administrador típico da Teoria Clássica . principalmente por valorizar símbolos baratos e relegar a um plano secundário as recompensas salariais e por tentar esconder duas lógicas diferentes: a do empresário.a teoria Comportamental . e o derrapamento para uma abordagem francamente demagógica e manipulativa levaram a Escola das Relações Humanas a um certo descrédito.cedeu lugar ao administrador típico dessa nova abordagem . departamentalização.1932) surgem inúmeras pesquisas para comprovar cientificamente algumas conclusões e afirmações de autores humanistas. -. Um dos principais objetivos do movimento humanista foi quebrar o excessivo controle hierárquico e encorajar a espontaneidade dos trabalhadores. liderança etc. Apesar de todas as críticas negativas. redução do trabalho e competição destrutiva. que procura maximizar seu salário. ao invés de se encarar a organização como instrumento do homem: o conceito das relações humanas tem sido usado mais como fachada para a manipulação dissimulada dos indivíduos do que propriamente como uma filosofia administrativa sadia e limpa. motivação e necessidades humanas básicas. dinâmica de grupo.surgiu com um livro de Herbert A Simon publicado em 1947 (o Comportamento administrativo). como greves. estudo de tempos e movimentos. Os autores humanistas são unânimes quanto a um diagnóstico básico: as organizações de larga escala tendem a bloquear o crescimento individual e o autodesenvolvimento. alicerçada sobre as obras de Taylor e Fayol. para substituí-los por outros conceitos desenvolvidos a partir da psicologia e sociologia industrial . omitindo variáveis importantes abordadas pelos clássicos. as conclusões parciais. princípios gerais de administração.eminentemente técnico e voltado para os aspectos lógicos da organização . e teve muitos seguidores. que procura maximizar seus lucros. Segundo esta concepção. cuja hegemonia cobria tranqüilamente as três primeiras décadas deste século. unidade de comando. pois as necessidades psicológicas do ser humano são mais importantes do que a necessidade de ganhar mais dinheiro.eminentemente humanista e voltado para os aspectos psicológicos e sociológicos da organização. e a do trabalhador. autoridade e responsabilidade. não há como negar o impulso para “equalização do poder”. a Escola das Relações Humanas representa uma reação saudável contra a ênfase no trabalho programado. onde o autor .tais como organização informal. Teoria Comportamental A segunda abordagem humanística . prevalece ainda o pressuposto de que o homem é um instrumento a ser usado pela organização. aspectos característicos do Taylorismo e da T. etc. que representa uma redução na diferença de poder e status entre supervisores e subordinados. contudo. Surgiu como uma teoria de oposição e combate à teoria Clássica.como os de organização formal. A. o homem é motivado basicamente por recompensas sociais e simbólicas. hierarquia. Na Escola das Relações humanas.

sobretudo. onde interagem dois sistemas intimamente interdependentes: o subsistema social ou humano (as pessoas e seus relacionamentos de trabalho) e o subsistema tecnológico (as tarefas e os equipamentos para executá-las). para definir uma abordagem mais ampla das empresas. da robotização. Com o evento da cibernética. Quinta Fase . a tecnologia posta a serviço da empresa passou a moldar-lhe a estrutura e a condicionar o seu funcionamento. Pelo contrário. suas incursões neste campo são estritamente limitadas ao nível da tarefa individual de cada operário e eminentemente concretas e imediatistas. A ênfase no ambiente marca o alongamento máximo do objeto de estudo da administração: as empresas e o ambiente que as envolvem . sentem.não proporcionava uma compreensão mais ampla da estrutura e comportamento organizacionais. definindo seus comportamentos frente às situações com que se deparam. Alguns autores concebem a empresa como um sistema sociotécnico. Tornava-se necessário o estudo das variáveis exógenas. Com a influência da teoria de sistemas na TA. para se dedicar completamente aos aspectos comportamentais. A administração não pode deixar de lado estes aspectos comportamentais. a fim de extrair dela a máxima eficiência possível. lidar com as demandas do ambiente e obter o máximo de eficácia da empresa. da computação e. em sua época. A abordagem comportamental descende diretamente da Escola de Relações Humanas e mantém a tradição de deixar os aspectos estruturais em segundo plano.Página 12 de 55 desenvolve uma teoria das decisões.Ênfase na tecnologia É a fase em que administrar é lidar com a tecnologia. onde as pessoas percebem. uma das mais recentes áreas de estudo da TA é o papel da tecnologia na determinação da estrutura e do funcionamento das empresas. da mecanização. mais recentemente. A partir daí as empresas são visualizadas como sistemas de decisões. verificou-se que apenas o estudo das variáveis internas . da automação. Essa ênfase no ambiente surgiu com o aparecimento da teoria da contingência. com a tecnologia. salientando que a decisão é muito mais importante do que a execução que a sucede. as características estruturais são mais bem explicadas pelas características ambientais que as determinam.Ênfase no Ambiente É a fase em que administrar é. Muito embora a Administração Científica de Taylor e seus seguidores tenha se preocupado. Em outros termos. as características estruturais das empresas dependem das características ambientais que a circundam. decidem e agem.as variáveis endógenas . A Teoria da Contingência incumbiu-se de absorver rapidamente a preocupação com a tecnologia ao lado da preocupação com o ambiente. situadas fora dos limites da empresa e que influenciam profundamente os seus aspectos estruturais e comportamentais. As relações de interação entre empresa e seus ambientes passaram a explicar com mais profundidade certos aspectos da estrutura organizacional e dos processos operacionais utilizados pelas empresas. Por incrível que possa parecer. segundo a qual não existe uma única “melhor maneira” (The Best Way) de organizar as empresas. Alguns autores falam em “imperativo ambiental” para explicar o determinismo das influências ambientais sobre as empresas: as variáveis ambientais são variáveis independentes e os aspectos de estrutura organizacional são variáveis dependentes. Quarta Fase . Essa abordagem procura desenvolver e comparar estilos de administração capazes de potenciar as motivações individuais existentes nos participantes das organizações e reduzir as incongruências e conflitos entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais.

Na realidade. A sua organização empresarial como um todo pode ser explicada pela teoria da Burocracia. estuda a administração das empresas e demais tipos de organizações do ponto de vista da interação e interdependência entre as cinco variáveis principais. E o administrador precisa conhecê-las bem para ter à sua disposição um naipe de alternativas interessantes para cada situação. As relações desse tipo de empresa com a sua comunidade são consideradas sob o prisma da teoria Estruturalista e da Teoria da Contingência. Modificações em uma provocam modificações em maior ou menor grau nas demais. todas elas foram bem sucedidas ao apresentarem soluções específicas às situações de hoje. E. a TA. Sua interface com a tecnologia é explicada pela teoria da Contingência. Seus supervisores são preparados segundo a abordagem da Teoria Comportamental. estrutura. O comportamento dessas variáveis é sistêmico e complexo: cada qual influencia e é influenciada pelas outras variáveis. pessoas. Tarefas Estrutura Pessoas Empresa Ambiente Tecnologia As Cinco Variáveis Da Empresa Na Teoria Administrativa A adequação entre essas cinco variáveis constitui o principal desafio da administração .constituem os principais componentes no estudo da administração das empresas. cada qual objeto específico de estudo por parte de uma ou mais correntes da teoria administrativa. A moderna indústria automobilística utiliza em suas linhas de montagem os mesmos princípios da Administração Científica. As cinco variáveis básicas .Página 13 de 55 Estado Atual da Teoria Administrativa Todas as teorias apresentadas são válidas. cada teoria surgiu como uma resposta aos problemas empresariais mais relevantes de sua época. tecnologia e ambiente . O comportamento do conjunto dessas variáveis é diferente da soma dos comportamentos de cada variável considerada isoladamente. todas as teorias administrativas são aplicáveis às situações de hoje. embora cada qual valorize apenas uma ou algumas das cinco variáveis básicas. De certo modo.tarefa. neste aspecto. O estado da TA é bastante complexo: ela permite uma variedade enorme de abordagens a respeito de seu objeto de estudo e engloba um enorme leque de variáveis que devem ser levadas em consideração. Hoje em dia. em sua estrutura organizacional os mesmos princípios da Teoria Clássica e Neoclássica.

de outra forma. As Organizações como Sistemas Abertos . Elas também aumentam o conhecimento ao desenvolver novos e mais eficientes meios de realizar tarefas. curar suas doenças. dos diferentes perfis profissionais e das diversas culturas. monitoram o ambiente externo a fim de perceber tendências. aprender. por meio do seu desempenho. obter todos os produtos e serviços de que necessita etc. ganhar seu salário. Ela também cria valor quando utiliza seus recursos de forma ótima no atendimento às necessidades ou desejos dos clientes. até as necessidades de relacionamento e auto-realização. seriam muito mais difíceis ou até impossíveis de ser atingidos. •Possibilitam integrar as diferenças: Ao encontrar maneiras de motivar seus empregados a trabalhar juntos para atingir os objetivos organizacionais. as organizações possibilitam o alcance de objetivos que. •Criam valor para seus proprietários. •Proporcionam a satisfação de necessidades do indivíduo: Desde as básicas de sobrevivência e segurança. trabalhar. buscando desenvolver novos produtos e serviços que possibilitem as empresas se adaptarem a ele ou influenciá-lo. além de constituírem um laboratório de criatividade e inovação. •Influenciam o ambiente em rápidas mudanças: Os departamentos de pesquisa e desenvolvimento de algumas empresas. Ao proporcionar carreiras e estimular o desenvolvimento do capital intelectual. através do crescimento e desenvolvimento profissional.Página 14 de 55 As Organizações A sociedade em que vivemos caracteriza-se por ser uma sociedade composta de organizações. Por que as organizações são necessárias? •Servem a sociedade: Elas buscam. mais seguro e mais agradável de viver. das quais depende para nascer. as organizações estarão resolvendo conflitos provenientes dos mutáveis padrões de carreiras. estará agregando valor aos seus empregados. transformar o mundo em um lugar melhor. Uma das razões que explicam a enorme variedade de organizações no mundo atual é o fato de que a organização é o mais eficiente meio de satisfazer um grande número de necessidades humanas. •Promovem sinergia: O resultado da tarefa organizacional é maior do que a simples soma das tarefas individuais. O homem moderno passa a maior parte do seu tempo dentro das organizações. suprindo a sociedade com os produtos ou serviços de que necessita. Permite às pessoas satisfazer seu instinto gregário. viver. clientes e empregados: Uma empresa só pode ser lucrativa quando o valor criado ou gerado for maior do que o custo dos recursos que emprega. suprindo-as com os relacionamentos de que necessitam para viver. •Realizam objetivos: Coordenando os esforços de diferentes indivíduos. •Preservam e promovem o conhecimento: As organizações tornam o conhecimento perene ao guardá-lo e protegê-lo.

que passam a influenciar o seu funcionamento. o sistema funciona como um todo organizado logicamente.na forma de produtos ou serviços prestados. como dinheiro e crédito) é processado através de subsistemas específicos. ou seja. a transformação dos recursos em produtos e serviços.relacionado (isto é. energia ou informação. sejam recursos humanos. todo sistema coloca no ambiente externo as saídas ou resultados de suas operações ou processamento. os subsistemas. O conceito de sistema aberto surgiu na Biologia a partir do estudo dos seres vivos e da sua dependência e adaptabilidade ao meio ambiente. e são necessários ao funcionamento do sistema. especializado naquele tipo de entrada. total e integrado. isto é. A retroação é. Todo sistema apresenta: a) Entradas ou insumos (inputs). Esses insumos podem entrar na forma de recursos (humanos. Hoje. estendendo-se às outras disciplinas científicas (como a psicologia. geralmente. sejam recursos financeiros. b) Dinamicamente inter . As saídas .são decorrentes das operações ou processamento realizado pelos diversos subsistemas em conjunto. d) Retroação ou realimentação (feedback). geralmente queremos nos referir a esse funcionamento global. tornou-se evidente e indisfarçável a natureza sistêmica das organizações em geral e das empresas em particular. todo sistema processa ou converte suas entradas através dos seus subsistemas. b) Operação ou processamento. em interação e interdependência). Em função dessas quatro características. é a reentrada ou retorno no sistema de parte de suas saídas ou resultados. formando uma rede de comunicações e relações em função da dependência recíproca entre eles.suficiente ou autônomo. ou na forma de energia ou informação . Cada tipo de entrada (sejam recursos materiais. financeiros e materiais). Este aspecto de totalidade e de integridade é o fundamento de um sistema. a teoria dos sistemas se aplica a todos os tipos de sistemas vivos: desde o vírus até as sociedades: as coisas vivas são sistemas abertos com entradas e saídas em relação ao meio ambiente. no qual o todo é maior (ou diferente) do que a soma das partes. As entradas devidamente processadas e convertidas em resultados são exportados de novo ao ambiente. d) para atingir um ou mais objetivos ou propósitos (que constituem a própria finalidade para a qual o sistema foi criado). a sociologia etc) e chegando-se a administração. como mão de obra. c) Saídas ou resultados (output). c) desenvolvendo uma atividade ou função (que é a operação ou atividade ou processo do sistema). Nenhum sistema é auto . todo o sistema recebe ou importa do ambiente externo insumos de que necessita para poder operar.Página 15 de 55 Com o advento da Teoria dos Sistemas. Um Sistema é: a) Um conjunto de elementos (que são as partes ou órgãos componentes do sistema). uma informação ou energia de retorno que volta ao sistema para . Representa esta etapa. Quando falamos em natureza sistêmica. como máquinas e equipamentos ou materiais.

outras partes serão afetadas. guardando entre si uma relação de causa e efeito que pode ser conhecida. Entrada s Operação ou Processamento Retroação Saídas Os sistemas podem ser fechados ou abertos. processo pelo qual o sistema tende a deteriorização e à perda de energia. que. e assim por diante. só devolvidos ao ambiente na forma de produtos e serviços. Dentro dessa abordagem.e nunca há um sistema absolutamente fechado são aqueles em que as entradas ou saídas são limitadas e perfeitamente previsíveis. que constitui o seu ambiente externo. transformando esses insumos de diversas maneiras (processamento ou conversão) e exportando os resultados na forma de produtos ou serviços (saídas). Quanto maior a permeabilidade. São os sistemas mecânicos ou determinísticos. recebendo vários insumos (entradas). Os sistemas abertos possuem uma variedade enorme de entradas e saídas. basicamente. A retroação é o mecanismo responsável pela promoção do equilíbrio e da estabilidade do sistema. os sistemas fechados . um mecanismo sensor que permite ao sistema orientar-se em relação ao ambiente externo e verificar os desvios que devem ser corrigidos. e é aberto quando tem muitíssimas entradas e saídas em relação ao ambiente. Se acontece algo em uma parte do corpo. O melhor exemplo de um sistema aberto é o corpo humano. A retroação é. O sistema é fechado quando tem pouquíssimas entradas ou saídas em relação ao ambiente.Página 16 de 55 realimentá-lo ou para alterar o seu funcionamento em função dos seus resultados ou saídas. a fim de que possa alcançar seu objetivo. As organizações são sistemas abertos que se relacionam com o ambiente externo: elas retiram daí os insumos. os quais podem ser desdobrados em outros subsistemas componentes. pois para sobreviver precisam reajustar-se continuamente . interage com eles e depende do funcionamento de todas as outras partes. A abordagem de sistema aberto concebe um sistema que tem entradas e saídas com seu ambiente. possibilitando a homeostasia (equilíbrio dinâmico do sistema). cada sistema faz parte integrante de um sistema maior. Cada sistema é constituído de vários subsistemas. maior o intercâmbio entre o sistema e o ambiente que o envolve externamente. O elemento básico da retroação é a informação. a empresa é visualizada em um dinâmico relacionamento com seu ambiente. Os sistemas abertos trocam matéria e energia regularmente com o meio ambiente e são fundamentalmente adaptativos. O sistema recebe insumos na forma de recursos e fornece resultados na forma de produtos ou serviços. A ausência da retroação pode levar à entropia (corresponde à terceira lei da termodinâmica). uma vez processados. nem sempre bem conhecidas graças ao seu intenso intercâmbio com o meio ambiente. em que cada órgão se relaciona com os demais. b) Além disso. Por outro lado. dependendo de duas circunstâncias: a) Permeabilidade ou abertura de suas fronteiras ou limites.

fins. isto é. pois. As Empresas como Organizações Sociais Na sociedade moderna. 5.estar da sociedade através do uso econômico dos fatores de recursos. 4. linhas . 2. missões. destaca-se os subsistemas funcionais e os hierárquicos. As empresas. padrões. E procuram dotá-los dos meios e recursos necessários para alcançá-las através de determinadas estratégias ou operações. e também são reconstruídas. Dentre os subsistemas organizacionais que podemos identificar. cotas etc. como: metas. • • • Subsistemas hierárquicos Nível Institucional ou estratégico (Ni) Nível intermediário ou gerencial (NG) Nível operacional ou técnico (NO) • • • • Subsistemas funcionais Subsistema de produção Subsistema financeiro Subsistema de marketing Subsistema de recursos humanos . todas estas palavras significam um estado de coisas que alguns membros julgam desejáveis para sua empresa. As organizações podem ser: Com finalidade lucrativa (empresa) Sem finalidade lucrativa (organizações não empresariais) Por que as empresas são diferentes das demais organizações? São orientadas para o lucro. são “unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construídas e reconstruídas. Aumentar o bem . São avaliadas sob o ponto de vista contábil. Uma organização nunca constitui uma unidade pronta e acabada. São dirigidas por uma filosofia de negócio. sendo constituídas por subsistemas em que as funções específicas necessárias à sua sobrevivência são desempenhadas. alvos.Página 17 de 55 às condições mutáveis do meio. propósito.mestras. Essa adaptabilidade é um processo contínuo de aprendizagem e de auto-organização do sistema aberto. mas um organismo social vivo e sujeito a mudanças. Proporcionar um retorno justo aos fatores de entrada. a fim de atingir objetivos específicos”. Proporcionar satisfação das necessidades de bens e serviços da sociedade. Isto significa que as organizações são propositada e planejadamente construídas e elaboradas para atingir determinados objetivos. Constituem propriedade privada. 3. na medida em que os objetivos são atingidos ou na medida em que se descobrem meios melhores para atingi-los com menor custo e menor esforço. Geralmente. o processo produtivo é realizado nas organizações. As organizações. Proporcionar emprego produtivo para todos os fatores de produção. reestruturadas e redefinidas. Assumem riscos que são o ingrediente do negócio. Proporcionar um clima em que as pessoas possam satisfazer uma porção de necessidade humanas normais. Há uma variedade de palavras que geralmente expressam objetivos. Os objetivos naturais de uma empresa geralmente são: 1. como vimos. o ser humano depende delas. apresentam características e funcionamento de sistemas abertos. como tipos diferentes de organizações.

A decisão sobre o percentual de lucro a ser distribuído está diretamente relacionada à necessidade de financiamento das atividades da empresa. A decisão de distribuição de lucros consiste na determinação da porcentagem dos lucros a ser distribuídas entre os sócios (ou acionistas). A decisão de investimento consiste na alocação de capital aos diversos projetos que a empresa pretende desenvolver. podem ser apenas estimados. Uma vez tomadas essas decisões. Essa decisão envolve riscos. É responsável ainda pelo desenvolvimento tecnológico e pela pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e processos. estando aí agrupadas as atividades de transformação básica. onde produzir matéria-prima e mão de obra utilizados etc. mas também o risco que o investimento envolve. este subsistema é encarregado da coordenação e da operação do processo produtivo. Decide-se. distribuição de lucros e financiamento. a função financeira. A função financeira Esta função tem como objetivo a obtenção de recursos financeiros para manter o negócio em operação. Quanto maior a . alocando a cada unidade organizacional o capital necessário a suas operações. sem esquecer os benefícios que eles devem gerar no futuro. Dessa forma. Além de selecionar novos investimentos . é necessário considerar não apenas o lucro esperado. pois os benefícios futuros não podem ser determinados com certeza. dentre as quais se destacam: a função produção.Página 18 de 55 Os subsistemas funcionais (As funções da Empresa) A maioria das empresas está estruturada por áreas funcionais. sendo necessário discriminar o método e as etapas de produção. Este subsistema é constituído pelas unidades organizacionais encarregadas de suprir a empresa com os recursos necessários para que a produção mantenha um fluxo contínuo. a empresa precisa administrar eficientemente os recursos financeiros existentes. Na busca da eficiência máxima e da qualidade total. então. em forma de dinheiro ou na compra de cotas (ou ações). Segundo Richard L. As principais áreas de decisão financeiras são: investimento. pode-se iniciar o processo de transformação. os professores e turmas de uma universidade e as atividades médicas de um hospital. Daff. a função mercadológica ( marketing ) e a função de recursos humanos A função Produção O subsistema de produção fornece as saídas (output) de produtos ou serviços. esse subsistema compreende “o departamento de produção de uma empresa de fabricação. usando da melhor forma o capital obtido.

O objetivo maior da função do marketing é levar o consumidor à repetição da compra do produto ou serviço. . Aqui estão agrupadas as atividades de exposição do produto ou serviço. Ao tomar essa decisão. ela é realizada por iniciativa do consumidor. em outras. O cliente deve ser levado a desejar aquele produto ou serviço que a empresa oferece. Chama-se a isso estabelecer a estrutura de capital mais adequada. A função mercadológica As atividades de marketing contribuem para determinar as necessidades e desejos do consumidor e as formas de atendê-lo por meio de produtos e serviços que o satisfaçam. A decisão de financiamento determinará qual a melhor forma de conseguir recursos financeiros para manter as operações e os investimentos da empresa. é necessário acompanhar a venda. proporcionando condições de trabalho favoráveis ao desenvolvimento profissional e estimulando confiança. A função Recursos Humanos O fator humano é o melhor recurso de que a empresa pode dispor. a empresa utiliza técnicas diversas de propaganda. menor será a quantidade de capital disponível para fazer frente aos investimentos futuros. caso contrário. como nos supermercados. por intermédio de vendedores.Página 19 de 55 parcela de lucro distribuída. pois de nada serve criar eficientemente a demanda. pois esta é. Deve-se considerar também a distribuição física dos produtos. na maioria dos casos. na hora certa. Finalmente. a venda e o acompanhamento do cliente. a distribuição. publicidade e promoção de vendas. deve-se levar em conta o retorno desejado pelos sócios (ou acionistas) e o custo do capital (juros). se o produto não estiver no lugar certo. respeito e compreensão recíproca entre empregados e empregadores. verificando a satisfação do cliente. Para gerar a procura pelo produto ou serviço. A venda é uma das funções mais importantes da função mercadológica. a fim de definir suas preferências e necessidades. razão pela qual deveria ser o mais bem administrado. O núcleo central da função de marketing compreende o planejamento do produto. comprará o produto ou utilizará o serviço do concorrente. Em alguns empresas. a razão para que ele volte a comprar o produto ou utilizar o serviço oferecido. A função recursos humanos visa promover oportunidades que maximizem a contribuição individual. visando comunicar ao consumidor quais as vantagens em relação à concorrência. do estoque a ser mantido e do transporte adequado envolve uma decisão importante da função mercadológica. a criação da demanda. O planejamento do produto envolve um grande número de pesquisas para determinar as oportunidades que o mercado oferece e o comportamento do consumidor.O consumidor precisa ter suas necessidades satisfeitas ou seus desejos realizados na hora certa. A determinação do melhor canal de distribuição.

determinando o sistema total de pessoal. utilizando medidas de eficiência ou eficácia estabelecidas de acordo com os resultados esperados. controle de férias. o fato de uma empresa ser racional não implica. visando à promoção ou à renovação da força de trabalho. que todos os seus participantes ajam racionalmente no que concerne às suas próprias aspirações e objetivos pessoais. são: • Estabelecimento da política de recursos humanos. contribuindo para a atualização e desenvolvimento da mão. ignorando o propósito e o significado do seu comportamento. constituindo o planejamento de recursos humanos.Página 20 de 55 As atividades que compõem essa função. • Recrutamento interno ou externo. necessariamente. e a segunda envolve as atividades de responsabilidade do órgão encarregado do pessoal. Muito ao contrário. Racionalidade No sentido aplicado por Max Weber. que estimulem a colaboração e a participação dos funcionários. racionalidade implica adequação dos meios utilizados aos fins que se deseja alcançar. • Educação continuada a fim de aumentar a capacitação ou as habilidades do pessoal. Para Weber. respectivamente. Os Subsistemas Hierárquicos (Os níveis Hierárquicos da Empresa) . • Avaliação do desempenho. • Seleção do pessoal necessário para atender aos requisitos dos cargos vagos ou das novas atividades desenvolvidas. • Existe uma significativa diferença entre a função de pessoal e o departamento de pessoal. Para tanto.de -obra administrativa ou técnica. • Promoção ou transferência do pessoal como resultado efetivo da avaliação do desempenho. tanto mais os seus participantes individuais se tornam simples engrenagens de uma máquina. Os níveis Hierárquicos da Empresa As empresas constituem sistemas complexos destinados a atingir objetivos igualmente diferenciados e complexos. Desta maneira. No contexto da Teoria Burocrática. Cada nível tem a sua própria racionalidade. • Determinação das necessidades de mão-de-obra. plano de benefícios. isto significa eficiência: uma empresa é racional se os meios mais eficientes são escolhidos para alcançar os objetivos desejados. • Elaboração de planos de carreira. admissão. etc. quanto mais racional e burocrática se torna a empresa. com base em estudos de cargos e salários. No entanto. entre outras. É possível definir diversos níveis de atuação dentro da empresa. a racionalidade é baseada no conhecimento científico e é atingida pela elaboração de regras e regulamentos que servem para dirigir todo o comportamento dos participantes de encontro a eficiência. A primeira corresponde a inter-relação com as outras funções. cada qual desenvolvendo diferentes enfoques quanto aos objetivos empresariais. ocorre a divisão do trabalho e especialização de atividades dos órgãos e dos participantes. são levados em consideração os objetivos organizacionais e não os objetivos individuais dos participantes. tais como: registro de pessoal.

. também chamado nível mediador ou nível gerencial. corresponde ao nível mais elevado da empresa. É o nível localizado nas áreas inferiores da empresa. portanto. Está colocado entre o nível institucional e o nível operacional. composto dos diretores. Essa cadeia de autoridade é escalar. Cuida da articulação interna entre os dois níveis que respectivamente estão colocados no topo e na base da organização empresarial. Nível institucional . 3. Funciona baseado em rotinas e procedimentos programados para assegurar a máxima eficiência das operações do dia-a-dia. Nível intermediário . as instalações físicas. dentro de uma regularidade e continuidade que assegurem a utilização plena dos recursos disponíveis e a máxima eficiência das operações. voltado para a realidade ambiental que externamente envolve a empresa. na racionalidade técnica. Trata-se da linha do meio de campo. É o nível que mantém contato e interação com as forças ambientais. pois liga. Preferimos chamá-los. os balcões de atendimento etc. nível intermediário e nível operacional. as pessoas ou órgãos que transformam as estratégias elaboradas para atingir os objetivos empresariais em programas de ação. também denominado nível técnico. fazendo com que cada subordinado tenha apenas um superior. o nível institucional é predominantemente “extrovertido”. o topo a base da organização. É nele que estão as máquinas e equipamentos. isto é. de nível institucional. que estão situadas na periferia organizacional e na interface com a realidade externa que a empresa precisa atender. Além de estar voltado para os objetivos do negócio e para os interesses do grupo dominante. Nível Operacional . dos proprietários ou acionistas e dos altos executivos. Está relacionado com os problemas ligados à execução cotidiana e eficiente das tarefas e operações da empresa e orientado quase que exclusivamente para as exigências impostas pela natureza da tarefa técnica a ser executada. na previsibilidade lógica do sistema fechado.Página 21 de 55 As empresas podem ser analisadas sob o prisma de três diferentes partes ou níveis hierárquicos: o nível institucional. é constituído pelas camadas da empresa expostas ao meio ambiente. Apóia-se. as linhas de montagem. É o nível onde as tarefas são executadas e as operações realizadas: envolve o trabalho básico relacionado diretamente com a produção dos produtos ou serviços da empresa. isto é. ou nível estratégico. na certeza. Em outros termos. o nível mediador ou gerencial e o nível técnico. O nível intermediário é geralmente composto da média administração da empresa.É o nível que lida com os problemas de adequação das decisões tomadas ao nível institucional com as operações realizadas ao nível operacional. Lida com a incerteza. O nível operacional é geralmente composto pelas áreas encarregadas de programar e executar as tarefas e operações básicas da empresa. 1. exatamente pelo fato de não ter poder ou controle algum sobre os eventos ambientais atuais e muito menos capacidade de prever com precisão os eventos ambientais futuros. pois o nível institucional está geralmente ligado ao nível operacional por uma cadeia de administradores de linha média com autoridade formal. através de uma linha simples. 2. os escritórios. É o nível responsável pela definição dos objetivos e das estratégias da empresa e pelas principais decisões empresariais. com os materiais a serem processados e com a cooperação de numerosos especialistas necessários ao andamento dos trabalhos. respectivamente.

Recursos humanos. Constituem uma fonte de legitimidade na medida em que justificam a vitalidade e a existência da empresa. máquinas. os recursos são coisas que o sistema pode decidir e que estão sob seu controle. matérias . os recursos empresariais podem ser classificados em 5 grupos: Recursos físicos e materiais. Recursos da Empresa Para o seu funcionamento. Qual o papel dos objetivos? • • • Apresentam uma situação futura porque indicam uma orientação que a empresa procura seguir. promoção. alterando as relações (externas) da empresa com o seu ambiente e (internas) com os seus participantes e sendo continuamente reavaliados e modificados em função das mudanças do ambiente e da organização interna dos participantes. mercado de clientes. que devem ser distribuídos e utilizados com eficiência pelos administradores. surge a imagem simplista de dinheiro. desenvolvimento de novos produtos.primas. Sem recursos não há como atingir os objetivos. em geral escassos. equipamentos. Eles são influenciados pelo ambiente. instalações. supervisores. organização. controle. Recursos administrativos. quando se fala em recursos. a empresa dispões de recursos. funcionários. fluxo de dinheiro.Página 22 de 55 A empresa é um tipo de empreendimento social através do qual se reúnem recursos variados para atingir determinados objetivos. Geralmente. De um modo geral. materiais. Recursos mercadológicos. edifícios e terrenos. Os objetivos. capital. operários. crédito. não são estáticos. definição de preços. equipamento. chefes. portanto. planejamento. técnicos. incluindo processos de tomada de decisões e distribuição de informações. Os objetivos das Empresas Objetivos são situações futuras que a empresa deseja alcançar. Mudanças ambientais podem provocar mudanças de objetivos. diretores. Porém. Servem de padrões para avaliar o rendimento e a eficiência da empresa. processo produtivo. direção. receita. como já vimos os recursos empresariais são extremamente diversificados e complexos. financiamentos e investimentos. Podem ser imaginados como os insumos necessários para produzir o produto final ou o serviço prestado pela empresa. mas também constituem uma força que causa impacto no ambiente. Ao contrário do que acontece com os eventos ambientais. Envolvem atividades de pesquisa e análise de mercado. mas dinâmicos e em contínua evolução. Os recursos são meios que as empresas possuem para realizar suas tarefas e atingir seus objetivos: São bens ou serviços consumidos na realização das atividades empresariais. propaganda. consumidores ou usuários. gerentes. pessoal. . distribuição. Recursos financeiros.

incerto e inconstante.de. Deve-se estar atento a essas empresas. liberação das taxas de câmbio são fatos econômicos que impõem mudanças às empresas. Pode significar. além disso não se pode esquecer que cada vez mais a economia interna dos países está dependente da economia mundial. Evidentemente. na maioria das vezes automatizado. ágeis e criativas. A economia globalizada representa uma probabilidade de o concorrente estar no outro lado do oceano. Há alguns aspectos mais significativos das forças para a mudança com os quais os administradores se defrontam. Tecnologia: Novos processos. Economia: Os choques econômicos nacionais e internacionais impõem mudanças drásticas nas organizações. Esse é o cenário em que o grito de guerra entre os gerentes é: "Mude ou morra”. As empresas demoram muito menos tempo para desenvolver. Tarefas rotineiras. participem da concorrência.Página 23 de 55 • Servem de unidade de medida a fim de expressar a produtividade. com a substituição do superespecialista. graças às inovações tecnológicas que adotam. Taxas de juros flutuantes. em um outro continente. em que as situações de hoje se tornam passado e o conhecimento de amanhã pode já estar ultrapassado. nacionais e internacionais.têm obrigado os gerentes a implementar programas de mudanças radicais e totais. e as empresas precisam promover a mudança organizacional de forma que seja possibilitado o alcance dos novos objetivos.Pessoas com origens diferentes. Mudança Organizacional As forças ambientais. Características da Mão. níveis sociais e culturais diversos levam as empresas a investir grandes quantias em programas educacionais. • . com grande capacidade empreendedora e potencial para a inovação. fabricar e distribuir seus produtos. funções e tarefas. Os objetivos podem mudar de acordo com as demandas ambientais. cargos. altamente especializadas estão sendo desenvolvidas por máquinas precisas e imunes à monotonia que induz ao erro. ágeis e democráticas e descentralizando o processo decisório. capital especulativo. tornando as organizações mais flexíveis.Obra • • • Características da mão-de-obra: Quase todas as empresas precisam operar em um ambiente multicultural. repetitivas. que não somente a grande empresa seja capaz de absorver parte da clientela. alterando radicalmente a estrutura organizacional. O ambiente é dinâmico. mas também que várias empresas pequenas. Concorrência: A loja da esquina ou do outro bairro deixou de ser o único e mais importante concorrente. com uma rapidez maior a cada dia. com novas dimensões de tempo e espaço atuando sobre as organizações. ainda. estão mudando atribuições. o perfil do funcionário precisou se adaptar a essa nova tecnologia. profundo conhecedor de parte do conhecimento. para atualizar habilidades e difundir valores organizacionais necessários a um funcionamento integrado. cujos membros podem desempenhar múltiplas tarefas e participar ativamente do trabalho e das decisões em grupo. altas e baixas no mercado de valores. pois as organizações bem-sucedidas nessa corrida serão aquelas que puderem mudar rapidamente em resposta a concorrência. A sofisticação da tecnologia da informação socializa o conhecimento. por equipes de trabalho.

a necessidades sociais. também. ou deixando que a mudança simplesmente aconteça. por isto mesmo. é a mudança tecnológica mais visível. O arranjo físico pode ser utilizado como forma de criar um clima de integração entre as pessoas. segundo um critério determinado. As pessoas estão se casando mais tarde. Para adaptar-se a esse novo cenário. Seria até mais fácil para os gerentes lidar com ela caso assim o fosse. A mudança planejada é orientada para as seguintes metas: aprimorar a capacidade de adaptar-se ao novo ambiente e mudar o comportamento dos empregados. concentram suas forças em quatro aspectos: estrutura. em geral. Desse modo. a estrutura organizacional é definida pela divisão formal do trabalho em tarefas que devem então ser grupadas. seja o processo de mudança mais difícil. ferramentas. • Mudança de pessoas. por meio do uso de sistemas computadorizados. métodos e processos de produção ou de prestação de serviços. a distribuição de tarefas. reunidas sob a denominação Desenvolvimento Organizacional (DO). Como instrumento para a operacionalização dos planos que conduzirão ao alcance dos objetivos. e o número de divórcios cresce. algumas já graduadas. hábitos e comportamentos por parte dos membros das organizações. o que podem fazer de maneira planejada (proativa). • Mudança do arranjo físico. Aspectos passíveis de mudança. A resistência à Mudança A resistência a mudança não surge de maneira clara e imediata.Página 24 de 55 • Nova Organização Social: A sociedade também apresenta mudanças significativas. A resistência à mudança pode ser individual ou organizacional Resistência Individual . que voltam à universidade para novos cursos. a estrutura organizacional deve ser modificada em função desses novos objetivos. mais difícil de ser identificada e enfrentada. apesar de não ser a única. pois o número de filhos também diminuiu. possibilitando um ambiente agradável e contribuindo para a motivação no trabalho. A automação. tecnologia. a inovação tecnológica envolve. Outro aspecto significativo é o aumento da freqüência universitária: não só cresceu o número de jovens que fazem cursos superiores como também o número de pessoas mais velhas. uma vez que envolve a adoção de novas atitudes. A resistência implícita e adiada é mais sutil e. esse talvez. • Mudança de Tecnologia. em geral executivos seniores. arranjo físico e pessoas. que abrangem um conjunto de intervenções programadas para vencer a resistência natural que as pessoas impõem à mudança. e integradas. para obter a sinergia necessária ao alcance dos objetivos. • Mudança de Estrutura. por meio da coordenação. as empresas precisam mudar. Há técnicas especializadas. Como conseqüência. a disposição do espaço físico no ambiente de trabalho não deve ser aleatória. a introdução de novos equipamentos. Ela deve atender a exigência do processo de trabalho e das relações funcionais entre os empregados e. as funções e as relações hierárquicas e funcionais deverão ser modificadas quando não mais proporcionarem a eficiência que a organização demanda para se tornar competitiva. Os agentes de mudança. os cargos. as famílias estão menores.

os administradores devem gerenciar a resistência que as pessoas e as organizações impõem. Elas podem resistir à mudança em virtude de: • Inércia estrutural: é estimulada por meio da descrição de cargos. desenham mentalmente o seu ambiente psicológico. Em um processo de negociação. Negociação: pode se trocar algo pela adesão à mudança. serão implementadas com rapidez e perfeição. sempre se deve ceder algo para conseguir o que se deseja. procurando enquadrar a mudança na antiga forma de resolver situações da vida. Assim. Se a informação é socializada. Não se pode mudar apenas uma de suas partes sem. Medo do desconhecido: um fato novo representará uma situação ambígua e incerta para a qual o indivíduo não sabe se estará preparado. então. Participação: caso a mudança tenha sido planejada com a participação e a sugestão do grupo. Manipulação. As decisões tomadas depois de se ouvir os envolvidos podem ser mais demoradas. até de maneira inconsistente. Segurança: a mudança pode constituir uma ameaça à situação conhecida e familiar. Interpretação seletiva das informações: as pessoas vivenciam aquilo que percebem e. pode-se conseguir a adesão dos empregados • . gerando acomodação. Manipulando fatos para fazê-los parecer atraentes. A constituição de equipes afeta o poder dos gerentes. que podem resistir a essa inovação para não perder a influência que exercem. dificilmente haverá resistência a ela. as organizações apresentam atividades interdependentes e interatuantes. pode-se também lançar mão destes recursos. principalmente se a resistência vem de fonte poderosa. porém. com certeza. os mal-entendidos são eliminados e a resistência acaba. confortável e confiável. se os fatos corretos e completos são do conhecimento de todos e. dessa forma. • Inércia do grupo: a ação individual pró-mudança pode ser barrada pelas normas do grupo contrárias a ela. Dessa forma. elas ouvem o que querem ouvir. à sua efetivação. que deve ser protegido a fim de que as suas percepções se mantenham intactas. regras e procedimentos para os empregados. em geral. Uma vez defrontado com algum fato novo. omitindo informações negativas e criando boatos. ignorando informações que alterem o mundo que criaram. • Foco limitado de mudança: pela natureza sistêmica que possuem. de alguma forma. O importante é não ceder naquilo que for essencial. cooptação e coerção: quando tudo o mais falhar. Em um clima em que a confiança e a credibilidade mútuas existem. conservadoras e metódicas e tendem a criar procedimentos que garantam a eficiência desejada. por isso mesmo. se as razões da mudança são explicadas. • Ameaça as relações de poder: a redistribuição da autoridade pode vir a afetar as relações de poder estabelecidas. que não são freqüentemente questionados. Vencendo à resistência à mudança Precisando implementar mudanças. sendo a união grupal prevalecente à ação individual. pode-se dar mais importância aos meios do que aos fins. a tendência do ser humano é responder da maneira usual. não se instala a resistência a mudança. Resistência Organizacional As organizações são. Eles podem conseguir isso por meio de: • • • Educação e comunicação: um sistema de comunicação eficiente é a grande arma para vencer a resistência à mudança. em virtude do comprometimento que promovem.Página 25 de 55 • • • • Hábitos: são respostas programadas para lidar com os fatos da vida cotidiana. principalmente. afetar todo o sistema.

é lenta e precisa contar com o apoio de todos. Além desses aspectos. • Dessa forma. Os empregados sentem-se como parte importante da organização e são motivados porque a vida organizacional tem significado para eles. para serem bem sucedidos em seus projetos de mudança. ritos. em geral.Página 26 de 55 à mudança. pois formam um senso de direção. podem terminar em insucesso caso não se leve em consideração a cultura organizacional. os administradores devem também observar a cultura organizacional. Cultura vem do latim. Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos. Valores podem também nublar a objetividade e a racionalidade. Cultura Organizacional Cultura é um “modelo de pressupostos básicos. crenças. se pensar e sentir-se em relação àqueles problemas”. Os valores representam a essência da filosofia da organização para o alcance dos objetivos. hábitos. linguagem e interesses partilhados. heróis e normas que aquele grupo estabeleceu para relacionar-se. no McDonald’s. mitos. serviço. Porém. representam o código moral e os conceitos fundamentais nos quais a organização baseia a sua conduta. levando os indivíduos a formar idéias preconcebidas sobre o que é certo e o que é errado. ainda que necessárias e realizadas de maneira eficiente. A mudança cultural . “Qualidade. apoio esse somente alcançado pela aceitação e internalização de novos valores. Valores. as organizações bem sucedidas têm nos seus valores compartilhados uma fonte de força. descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna. limpeza e produto a bom preço” são valores que orientam o comportamento dos empregados. norteando o comportamento organizacional. Essas tentativas de intervenção nas empresas. Crenças e pressupostos . crenças. Significa duas coisas: cultivar colher. Cultura da organização: É o cultivo de uma forma de proceder. que determinado grupo tem inventado. Por exemplo. collerie. definem o sucesso em termos concretos para os empregados e estabelecem os padrões de pensamento que devem ser assumidos na organização. mas significa também cultuar. Eles formam o coração da cultura.estes artifícios são eticamente desaconselháveis e podem promover reações negativas se as pessoas perceberem que foram enganadas e usadas. É a maneira como as coisas são feitas dentro da organização Alguns Elementos da Cultura Organizacional A ação conjunta desenvolvida nas organizações pressupõe uma rede de significados expressos através de valores. são ensinados aos demais membros do grupo como a maneira correta para se proceder.

é determinado por alguma norma. pessoas enquanto indivíduos. Assim. “O administrador do ano” e o “campeão de vendas” são heróis criados. Toda cultura tem maneiras de fazer as coisas as quais se denominam normas. assistência e qualidade superiores. Os pressupostos são respostas aprendidas. cuja influência é mais ampla e filosófica. estabelecer padrões de desempenho e motivar os empregados. Nesse sentido. passando a ser uma verdade inquestionável. O papel dos mitos é uma importante diferença entre as organizações bem sucedidas e as que não conseguem o sucesso. que constituem exemplos do dia-a-dia. Festas de Natal são consideradas ritos de integração. cuja origem são os valores internalizados. Rituais e Cerimônias São atividades planejadas que têm conseqüências práticas. esteja tal comportamento fixado formalmente ou não. informalidade como estímulo à comunicação. Enquanto os administradores conduzem a organização. aceito ou apoiado pelo grupo. de forma que não ocorram discrepâncias entre o discurso e a prática. ou seja. lucros e crescimento econômico. se a resolução dos problemas é bem-sucedida. detalhes da execução. por meio de suas ações. que faz a filosofia da administração estar presente entre os seus membros. Norma É um conceito que as pessoas de diferentes experiências e níveis educacionais podem entender e aplicar de forma bem -sucedida. Ritos.Página 27 de 55 As crenças e os pressupostos são inquestionáveis. cabe o reforço dessas crenças. os mitos exercem um papel relevante na consolidação da cultura. em seu livro Vencendo a crise. algum mapa cognitivo e algumas hipóteses sobre a realidade e. Mitos São narrativas baseadas em fatos ocorridos que informam sobre o passado da organização. tornando a cultura organizacional mais presente de forma concreta na vida das pessoas. Aos administradores. fornecer modelos. expressivas e visíveis. preservar o que a organização tem de especial. Heróis Personificam os valores e condensam a força da organização. Quando um grupo ou uma organização resolve seus problemas coletivos. programas de desenvolvimento Organizacional (DO) são considerados ritos de renovação. todo comportamento que é esperado. Por exemplo.~À medida que o pressuposto é crescentemente internalizado como verdade. simbolizar a organização para o mundo exterior. essa visão de mundo passa a ser correta e válida. Os heróis servem para tornar o sucesso atingível e humano. esse processo inclui alguma visão de mundo. Tom Watson (para a IBM) e Henry Ford (para a Ford) são considerados heróis natos. Como um valor leva a um comportamento que resolve os problemas com os quais os indivíduos se defrontam. afirmam que as empresas consideradas de alto padrão assumem os seguintes pressupostos: ser o melhor. reforçando o comportamento existente. pois eles contribuem para deixar claro que as primeiras têm um conjunto de exemplos concretos de ações administrativas passadas. . Peter e Waterman. esse valor é gradualmente transformado em um pressuposto subjacente sobre como as coisas realmente são. fornecendo uma influência duradoura. ele sai do nível da consciência. são os heróis os responsáveis pela sua criação e perpetuação. membros inovadores.

assim como por meio dos heróis. eles não podem liderar com confiança ou esperar que os outros o sigam. Sem um plano. E sem um plano. Trata-se de uma função importante porque contribui fortemente para o sucesso da organização como um todo e ainda possibilita à organização adotar um comportamento proativo em relação ao futuro. Pode-se dizer que o planejamento contribui para a melhorias na produtividade. A organização moderna é extremamente complexa. Sem um plano. No nível institucional ou estratégico: O planejamento envolve a determinação de objetivos e recebe a denominação de planejamento estratégico.Página 28 de 55 As normas são definidas e repassadas por meio de outros artefatos culturais. Definição O planejamento pode ser definido como “o processo consciente e sistemático de tomar decisões sobre objetivos e atividades que uma pessoa. rituais e mitos. os administradores e seus seguidores têm poucas chances de alcançar seus objetivos ou de saber quando e onde se desviaram do caminho. como uma espécie de síntese. Considerando o planejamento como uma das funções integrantes do processo administrativo. Com isso. por exemplo. não deveria surpreender o fato de que os administradores de todos os níveis criem planos para guiar suas subunidades para metas que conduzirão ao alcance de objetivos mais amplos. que freqüentemente recorrem ao conhecimento e à experiência dos empregados para elaborá-lo. direção e controle. Mas nem mesmo essa afirmação consegue capturar a magnitude da importância do planejamento para a administração. Ele tem um propósito. liderar e controlar. então que o planejamento é um processo complexo e abrangente.O planejamento não constitui uma resposta informal ou casual a uma crise. planos falham afetam o desempenho de toda a organização. Talvez seja melhor pensar no planejamento como a locomotiva que puxa o trem das ações de organizar. sendo realizado por administradores. um grupo. Sem planos. procurando absorver as incertezas proporcionadas pelo ambiente. Pode-se concluir. • A direção encarrega-se da determinação de diretrizes e políticas de recursos humanos. • O controle tem abrangência global. • A função de organização trata do desenho da estrutura organizacional. Uma empresa multinacional. • . controlar torna-se um exercício sem consistência. os administradores deixam de saber como devem organizar pessoas e recursos. Freqüentemente. Planejamento O planejamento poderia ser visto como a função inicial do processo administrativo. ritos. a escolha de normas é precedida pelas crenças e pressupostos e pela avaliação de valores mais compatíveis com a organização. pode-se estabelecer a relação entre o processo administrativo e os diferentes níveis organizacionais. Assim. até mesmo. uma unidade de trabalho ou uma organização buscarão no futuro”. não ter uma idéia clara sobre o que precisam organizar. podendo. na qualidade e também nos resultados financeiros da organização. precisa coordenar as ações de milhares de empregados em todo o mundo. por exemplo. tratando da avaliação de desempenho da empresa como um todo. envolvendo uma série de elementos ou estágios que se superpõem e se entrecruzam. que inclui ainda as funções de organização. As normas são veiculadas por meio dos sistemas de comunicação.

ou ambiente específico. Por semelhança. transformando-as em planos concretos em nível departamental. traduzindo e interpretando as decisões estratégicas. por meio de padrões próprios. É a forma de maximizar os ganhos de maneira sustentável. o conceito empresarial envolve a mobilização de todos os recursos (globalmente) da empresa. ou seja. • A função de organização determina a estrutura de órgãos e cargos. de cada tarefa. direcionam seus negócios e operações de maneira coerente (racional). • A função de organização determina os métodos e processos de operação eminentemente técnicos. Ela é projetada para assegurar que os objetivos básicos da organização serão alcançados por meio da sua execução adequada. . exigindo-lhes: • • • Capacidade para antecipar oportunidades. com especial referência ao quer ela pretende em relação a seus produtos/ mercados. relações profissionais internas com os empregados e certas instituições externas. Flexibilidade para evitar ameaças e pressões ambientais. Isto é. elas só são relevantes na medida em que ajudam a alcançar os objetivos “. grau de inovação. determinando ações organizacionais e comportamentos diferenciados e personalizados denominados estratégias. tamanha. visando atingir objetivos em longo prazo. Definição de estratégia: O conceito militar de estratégia determina a aplicação de forças em larga escala contra o inimigo. As empresas precisam redistribuir continuamente seus recursos disponíveis.Scott Armstrong)”. • O controle avalia o desempenho individual. buscando criar mais valor para os clientes do que o proposto pelos concorrentes. • Estratégia Empresarial “As estratégias devem estar subordinadas aos objetivos. lucratividade. • A direção encarrega-se da supervisão direta das tarefas. Estratégia pode ser também entendida como um programa amplo para definir e alcançar os objetivos de uma organização. compreensível e integrado que relata as respostas da empresa aos desafios do ambiente. determinados pelo nível institucional. Determinação da Estratégia Empresarial A estratégia é determinada por meio de um plano unificado.Página 29 de 55 No nível intermediário: • O planejamento tático trata da alocação de recursos. As empresas. bem como as rotinas e procedimentos. ou seja. pois eles são limitados aos objetivos traçados e às oportunidades percebidas no ambiente de tarefa. através do tempo. a resposta da organização ao seu ambiente. Capacidade para aproveitar novas oportunidades. A estratégia determina a forma de alcançar a posição futura ou objetivo da empresa. • A direção encarrega-se da implantação das políticas de recursos humanos. • O controle verifica o desempenho departamental No nível operacional: O planejamento desdobra os planos táticos. (J. então. em planos operacionais. Toda organização tem uma estratégia mesmo que nunca tenha sido explicitamente formulada. de cada departamento.

RJ). A estratégia empresarial é formada pelos seguintes componentes: • Propósito • Ambiente • Capacitação Missão É razão da existência da organização. e os ciclos nascimento e morte de idéias inovadoras muito mais rápidos. A missão descreve os valores da organização.Locadora). de verdade?”. com o propósito de atender às necessidades da indústria fluminense e da sociedade.” A missão de uma organização nem sempre é aparente a um observador casual. É bastante comum a declaração de missão de uma organização soar grandiosa e idealista.Empresa de Consultoria) • “Prestar. perpetuar nossos negócios e garantir um crescimento constante e mútuo.” (Sesi/Senai . gerando a necessidade de estratégias criativas e inovadoras para enfrentar a complexidade e competitividade organizacionais. permitindolhes prosperar. serviços de educação básica. São exemplos de missão: • “Transferir. continuamente. as ações se perdem em objetivos secundários e imediatistas.Página 30 de 55 Apesar de os administradores eficazes terem sempre planejado estrategicamente. tem havido um crescimento no tamanho e na complexidade das organizações empresariais. A taxa de mudança no ambiente cresceu rapidamente. • “Satisfazer o apetite do mundo com bons alimentos. para o mundo externo. só recentemente os estudiosos da Administração reconheceram a estratégia como o fator crucial no sucesso das organizações. pois as companhias bem-sucedidas costumam levar a sério sua missão.fast food ) Objetivos . conhecimentos de valor aos nossos clientes. buscando a excelência.” (Localiza Rent a Car . lazer e cultura. O motivo principal desse reconhecimento tardio é a rapidez das mudanças ocorridas no mundo desde a segunda Guerra Mundial. assistência técnica e tecnológica. A formulação da missão pretende responder as seguintes perguntas: • Qual a necessidade básica que a organização pretende suprir? • Que diferença faz. suas aspirações e sua razão de ser. • “Encantar clientes em aluguel de carros e administração de frotas. esporte. saúde. bem servidos. educação profissional. Defini-la significa responder à pergunta: “Em que negócio nós estamos. Além disso. ela existir ou não? • Para que serve? • Qual a motivação básica que inspirou seus fundadores? • Por que surgiu? “Quando a razão de existir de uma organização não está clara.” ( McDonald’s . a um preço que as pessoas possam consumir.” (Imam . em parte porque a maior interdependência dos fatores ambientais levou à exigências mais complexas sobre a atuação da administração. de forma integrada.

não se apresenta coerente com a política explícita. que a organização quer alcançar. porém. por vezes. Os objetivos são importantes porque as organizações existem para uma finalidade definida e estabelecida por elas. a contratação de um determinado funcionário traria vantagens para a empresa em virtude das suas relações familiares. ser implícitas meramente porque ninguém se deu ao trabalho de expressá-las. Por exemplo: discriminação com base em sexo. Essa discrepância pode ocorrer quando. a política implícita. São em geral. As políticas podem. que reagem a outras pressões. os objetivos estratégicos devem estar direcionados para oito áreas diferentes. As políticas podem. na forma em que se manifesta nas atividades estabelecidas. religião ou idade. Objetivos Estratégicos Os objetivos estratégicos são afirmações amplas que descrevem onde as organizações desejam estar no futuro. • permanência no mercado. por isto. Segundo Peter Drucker. a política explícita é desconsiderada pelos gerentes. raça. não se apresenta coerente com a política explícita. • responsabilidade pública. Eles abrangem a organização como um todo e. Mas podem também permanecer implícitas porque os gerentes sentem-se constrangidos com elas ou porque sejam ilegais ou ainda porque reflitam uma ética questionável. religião ou idade. por vezes. Essa discrepância pode . raça. subentendidas e consideradas de conhecimento geral. subentendidas e consideradas de conhecimento geral. • desenvolvimento e desempenho administrativo. Por exemplo: a política de recursos humanos determinam que a seleção de pessoal seja baseada exclusivamente no mérito. também são chamados objetivos gerais. apesar do propósito declarado ser verdadeiro. Mas podem também permanecer implícitas porque os gerentes sentem-se constrangidos com elas ou porque sejam ilegais ou ainda porque reflitam uma ética questionável. a política explícita anuncia um propósito admirável e indiscutivelmente grandioso. porém. Políticas Implícitas As políticas implícitas apenas se diferem das explícitas na medida em que não foram faladas ou escritas. • atitude dos empregados. Por exemplo: discriminação com base em sexo. • produtividade. na forma em que se manifesta nas atividades estabelecidas. Política Implícita versus Política Explícita Às vezes. • recursos financeiros e materiais. Políticas Implícitas As políticas implícitas apenas se diferem das explícitas na medida em que não foram faladas ou escritas. ser implícitas meramente porque ninguém se deu ao trabalho de expressá-las.Página 31 de 55 Objetivo é um estado desejado no futuro. a política implícita. entretanto. • lucratividade. a política explícita anuncia um propósito admirável e indiscutivelmente grandioso. • inovação. São em geral. Política Implícita versus Política Explícita Às vezes.

Análise das condições ambientais O propósito da análise ambiental é identificar os modos pelos quais as mudanças no ambiente externo (econômicas. Esta etapa inicial inclui a avaliação e o exame da capacidade interna da organização. são distanciados do dia-a-dia. identificando os seus pontos fortes e seus pontos fracos. entre outros.Página 32 de 55 ocorrer quando. a política explícita é desconsiderada pelos gerentes. deve-se determinar quais os fatores que sejam julgados realmente cruciais. por exemplo: aumentar a fatia de participação no mercado consumidor. ou seja. Assim. Etapas do planejamento Estratégico O planejamento estratégico deve ser feito segundo uma seqüência de etapas que vão da determinação dos objetivos até a implementação através de planos táticos e operacionais. socioculturais e políticas/legais) podem influenciar a organização indiretamente e os modos pelos quais os competidores. pois são eles que condicionam a visão que os administradores tem do mundo dos negócios. deve-se determinar quais os fatores internos e externos que irão promover ou atrapalhar a . Deve-se levar em consideração também os aspectos já tratados em relação ao ambiente geral e ao ambiente de tarefa ou ambiente específico. apesar do propósito declarado ser verdadeiro. clientes. mais políticas do que técnicas. deve-se prever auxílios e barreiras às metas e objetivos definidos na etapa anterior. Por exemplo: a política de recursos humanos determinam que a seleção de pessoal seja baseada exclusivamente no mérito. também. Planejamento Estratégico O planejamento estratégico consiste no estabelecimento de planos gerais que moldam o destino da organização. fornecedores. pois saber qual a posição real da organização é de fundamental importância para o estabelecimento de metas a alcançar. os desafios externos (ameaças ou oportunidades) Somente então é possível estabelecer objetivos e discriminar as metas que contribuiriam para a sua consecução. Nos últimos anos. que reagem a outras pressões. ou a inventar o futuro. Os objetivos são pretensões ou propósitos da empresa. elevar o índice de liquidez. Nesse nível. é necessário definir a situação atual. Determinação dos objetivos Empresariais Inicialmente. a contratação de um determinado funcionário traria vantagens para a empresa em virtude das suas relações familiares. é importante identificar os fatores que sejam julgados realmente cruciais. órgãos governamentais e outros agentes podem influenciá-la diretamente. aumentar a produção. É realizado no nível institucional. os administradores nele envolvidos lidam com o primeiro impacto da incerteza gerada pelos elementos incontroláveis e imprevisíveis do ambiente de tarefa ou ambiente específica e do ambiente geral. sua competência essencial e. diminuir os custos operacionais. tecnológicas. Nesta etapa. Os objetivos podem ser. Devem inicialmente ser formulados em termos amplos e abstratos. a ênfase do planejamento estratégico é a de ajudar a organização a ingressar em mercados emergentes. entretanto. Essa formulação implica rever e compreender a missão da organização. ou seja. Esta etapa é afetada pelos valores dos administradores. apresenta um horizonte de tempo de longo prazo e uma abrangência global. as decisões são mais baseadas em julgamentos do que em dados. mais conceituais do que operacionais.

O aumento do nível de incerteza eleva a necessidade de planejar estrategicamente. As informações operacionais e gerenciais são preciosas para o nível estratégico por representarem uma visão fiel da realidade empresarial. Entre as fontes úteis de informação estão os clientes e fornecedores. suas instalações e seus equipamentos. O diagnóstico da situação atual da empresa e a identificação das ameaças ou oportunidades ambientais poderão constituir o ponto de partida para o estabelecimento dos objetivos empresariais (primeira etapa do planejamento estratégico) A elaboração do planejamento estratégico deve começar com a abertura ampla e contínua dos canais de comunicação em todos os níveis. Envolve o processo pelo qual se examinam os recursos financeiros/contábeis. para verificar com quais elementos se pode contar. considerando dois elementos vitais: “o que há no ambiente” (demanda) e “o que há na empresa” (recursos). o planejamento estratégico preocupa-se com “o como fazer”. a estratégia deve ser traduzida em planos operacionais apropriados. Convém lembrar que a estratégia se preocupa com “o que fazer” para alcançar os objetivos empresariais. a administração está pronta para definir ou redefinir as alternativas estratégicas quanto à ação futura. advindas do ambiente. incorporada às operações cotidianas da organização. •padrões altamente criativos Muitos administradores determinam a estratégia atual de suas organizações perguntandose: Qual é o nosso negócio e qual deveria ser? Para onde estamos indo? Que grandes vantagens competitivas nós temos? Em que áreas de competência somos excelentes? Elaboração do Planejamento Estratégico Assim que a estratégia for determinada. mercadológicos. a empresa pode usar: •padrões simplesmente rotineiros. como máquinas registradoras. Ao formular as alternativas estratégicas. . descobriram que os avanços na tecnologia eletrônica rapidamente tornavam obsoletos suas capacidades. organizações que deviam seu sucesso à competência em projetar e fabricar complexos produtos eletromecânicos. As relativas forças e fraquezas da organização são identificadas para explorar eficazmente as oportunidades e minimizar as ameaças e coações. ela deve ser implementada. Mesmo a estratégia mais sofisticadas e criativa não irá beneficiar a organização a menos que seja implementada com eficácia. produtivos. O mesmo ambiente que representa uma ameaça para algumas organizações pode oferecer oportunidades a outras. humanos de toda a empresa como fatores conjuntos. publicações e exposições comerciais e reuniões técnicas. Nesse caso. como forma de trazer um pouco de coerência e consistência ao ambiente incerto e tumultuado. ou seja. Quer seja ou não registrada em um plano estratégico formal e detalhado. Análise Organizacional É a análise das condições internas da empresa. Por exemplo.Página 33 de 55 consecução dos objetivos traçados. Formulação de alternativas Estratégicas Partindo dos objetivos empresariais já formulados e analisando as oportunidades e ameaças ambientais e as potencialidades e vulnerabilidades internas. as empresas que podiam evoluir rapidamente com a nova tecnologia tiveram a oportunidade de fazê-lo. nos anos 60.

Implementação do planejamento Estratégico por meio dos Planejamentos Tático e Operacional É importante ressaltar que as metas e objetivos anteriormente definidos são apenas intenções até que os planos de ação sejam traçados. caracterizando uma ponte entre decisão e execução. o nível intermediário elabora planos táticos setoriais (departamentos) e o nível operacional determina tarefas e operações a serem realizadas. ou seja. Um plano de ação pode ser definido como a etapa específica necessária para atingir uma meta ou objetivo.Página 34 de 55 O processo de elaboração do planejamento deve contar com a ampla e irrestrita participação e o comprometimento de todos os níveis organizacionais. Implementar significa fazer acontecer. ou seja. Estabelecem-se etapas para fazer com que os subordinados cumpram os planos estabelecidos. Dessa forma. colocar os planos em ação. deve ser sempre resultado do trabalho conjunto da organização. Objetivos Empresariais Condições ambientais Condições organizacionais Estratégias Planos estratégicos Implementação Implementação de Planos pelos Níveis Gerencial e Operacional .

Diretrizes são definições de propósitos comuns de uma empresa e estabelecem linhas de orientação e limites para a ação dos administradores responsáveis pela implementação dos planos. como. ou seja. que opera com a certeza e a programação de atividades. em uma base de curto prazo. respectivamente. Apresenta um caráter imediatista (curto prazo) e abrangência local (tarefa). de médio prazo. daí o detalhamento que estabelece as operações. os planos táticos precisam ser complementados por políticas e diretrizes. Para essa integração de esforços e identificação com a estratégia empresarial. transformado em ação organizacional. Preocupa-se com “o que fazer” (tarefa/atividade) e com o “como fazer” (método). São elas que estabelecem as fronteiras dentro das quais as decisões serão tomadas. o plano estratégico deve ser implementado. e voltadas para as atividades especializadas. que lida com a incerteza e o desconhecido. finanças. voltado para a otimização e maximização de processos. A absorção final da incerteza precisa ser feita pelo nível intermediário a fim de proporcionar ao nível operacional a programação que precisa para operar. podendo ser entendido como um subsistema dele. Entre o institucional. por isto possuem características de generalidade e abrangência. determinando então o comportamento desejado. O planejamento operacional é constituído por uma infinidade de planos operacionais das diversas áreas funcionais (produção. regras e regulamentos. e o operacional. Quando muito restritivas. O planejamento tático pode ser definido como o conjunto de decisões tomadas pelo nível intermediário. Não pretendem uniformidade de ação. onde e por quem. quando. enfatizando a eficiência e cuidando da administração pela rotina O grau de liberdade na execução das tarefas é pequeno (decisões programadas). Está contido no planejamento estratégico. . recursos humanos. daí a necessidade dos planos táticos para compatibilizar estes aspectos antagônicos. há diferenças de linguagem (subjetiva e objetiva) e de visões (longo prazo/curto prazo. Conceituação de planejamento Operacional O planejamento operacional consiste no estabelecimento de planos que se relacionam com a operação da empresa no dia-a-dia. ou seja. Funciona de acordo com a lógica do sistema fechado. deixam de ser diretrizes. mas servir de guia. Uma regra determina um curso específico de ação ou de conduta que deve ser seguido.Página 35 de 55 Uma vez determinado pelo nível institucional. Esta transformação é realizada pelos níveis gerencial e operacional através do planejamento tático e operacional. com amplitude departamental. Políticas são guias genéricos para a ação na medida em que a delimitam sem determinála e não especificam o tempo. etc) Regras e regulamentos: São planos operacionais relacionados com o comportamento solicitado às pessoas. O plano tático descreve um curso de ação e responde às perguntas: o quê. tomando a forma de procedimentos. Conceituação de planejamento Tático O planejamento tático é realizado no nível intermediário ou gerencial. marketing. Implementação dos Planos Táticos Os planos táticos buscam combinar a estratégia adotada com a orientação a ser seguida pelo nível operacional na realização de tarefas/atividades. globalidade/especificidade).

Pode-se definir estrutura organizacional como um conjunto de unidades organizacionais ou órgãos. em ação organizacional que contribuirá para o alcance dos objetivos. traçado no planejamento. • Agrupar as tarefas segundo um critério determinado. teríamos os seguintes órgãos: setor de cardiologia. Organização Em administração. ou seja. os administradores delineiam a estrutura organizacional. por indivíduos ou grupos. direção geral.visando alcançar objetivos predeterminados.humanos . Desse modo. a palavra organização pode ser usada para significar uma unidade social. Etapas da função de Organização Listar o trabalho Dividir o trabalho em tarefas Ajustar tarefas por unidades organizacionai s Criar mecanismos de integração No desempenho da função de organização. o tratamento e o diagnóstico de doenças. ou para designar a função administrativa que constitui o ato de integrar recursos e órgãos.materiais . Podem ser uma descrição autoritária dos passos a seguir.Página 36 de 55 Geralmente as regras e regulamentos salientam o que as pessoas devem ou não fazer.envolve tarefas que vão da compra de equipamentos e suprimentos até a contratação de pessoal. É a estrutura organizacional que possibilita a transformação de um modelo teórico. em um hospital. Quando as regras são violadas. o administrador deve: • Listar o trabalho que precisa ser realizado para alcançar os objetivos da empresa. a busca de credenciamento ou reconhecimento por parte de várias organizações profissionais. . a simples proibição declarada de um ato ou um requisito a ser obedecido. • Dividir o trabalho em tarefas que possam ser realizadas de modo lógico e eficiente. Por exemplo: o objetivo de um hospital . estabelecendo relações entre eles. Restringem o grau de liberdade das pessoas em determinadas situações previstas. “Capacete necessário nessa área” etc. inter-relacionados através de relações funcionais e hierárquicas. Este tipo de agrupamento é denominado departamentalização. equipes médicas para fazerem operações cirúrgicas etc. Este processo é denominado divisão do trabalho. São diferentes das políticas por serem bastante específicos. criando as unidades organizacionais (órgãos). Por exemplo: “Proibido fumar”. entre outras. o instrumento de operacionalização do planejamento. entre outros. departamento médico. Ao desempenhar a função de organização. Por exemplo: em um hospital. representando um grupamento de pessoas que interagem para alcançar um objetivo comum e específico. ações corretivas precisam ser tomadas.cuidar de doentes . utilizados para integrar todos os recursos da empresa . teríamos enfermeiras incumbidas da tarefa de medicar os pacientes na hora determinada.

da habilidade de liderança e da motivação. de componentes. administradores e empregados. a direção constitui um processo interpessoal. cada qual utilizando a racionalidade que lhe é própria. Enquanto o planejamento.em qualquer nível hierárquico em que esteja situado . precisam ser complementados pela orientação a ser dada às pessoas por meio de uma adequada comunicação. órgãos legislativos ou fiscalizadores. sindicatos. mudam sempre que os produtos / serviços mudam. a organização e o controle são funções impessoais. seus objetivos iniciais (que podem confundir-se com os objetivos de seus fundadores) passam por modificações. internos e externos. e provocam certo impacto. bancos). Para dirigir os subordinados. grupos e órgãos da empresa para facilitar o alcance dos objetivos. A moderna conceituação de empresa. através do qual o administrador influencia o comportamento dos seus subordinados. de tecnologia. Dentro desse ponto de vista. Esses participantes. Intervenção do líder .prima. o administrador . aqueles que atuavam internamente. de recursos humanos e outros. Convém ressaltar que nem todo comportamento encontrado na organização é racional. • Os consumidores e usuários: clientes ou compradores de produtos/serviços. grupos e instituições que interagem para alcançar objetivos específicos. de matéria. quando interligasse unidades organizacionais do mesmo nível hierárquico. situados interna e externamente. Todos os participantes. entretanto. ficando mais complexos. • Os fornecedores: de recursos financeiros (acionistas. se o domínio da empresa é alterado. sobre o processo decisório. À medida que as empresas crescem. eram considerados participantes das empresas apenas os seus proprietários. seria estabelecida a hierarquia. procura abranger todos os diferentes indivíduos. ou seja. • As agências reguladoras: governo. Essa orientação é dada pelo administrador no desempenho da função de direção função administrativa que se refere às relações interpessoais dos administradores com seus subordinados. Desse modo. os participantes (ou parceiros) da empresa são: • Os empregados: em todos os níveis hierárquicos. maior ou menor. comportam-se de acordo com os seus esquemas individuais. Antigamente. de máquinas e equipamentos. altera-se também o seu ambiente específico (ou seu ambiente de tarefa). Direção Para que o planejamento e a organização possam ser eficazes. liderar e motivar. ou seja.Página 37 de 55 • Criar mecanismos de integração de esforços dos indivíduos. e a coordenação. Tanto a empresa como seus participantes estão continuamente envolvidos em um processo de mútua adaptação em busca de equilíbrio. quando essa integração envolvesse a determinação de relações de autoridade.deve comunicar.

conhecimento e experiência para resolver problemas. incentivando condutas que geram atividades. valores e tradições. Estilos de liderança • Autocrática • Liberal • Democrática Os três componentes do sistema que determinam o tipo de padrão de liderança • O líder • A equipe • A situação Em relação ao Líder • Seu sistema de valores e crenças • Sua relação com a equipe • Sua visão de liderança • Sua segurança em situações incertas • Suas experiências anteriores Em relação a equipe • A necessidade de liberdade • A disposição de assumir responsabilidades • O interesse. • O nível de compreensão das tarefas • As características pessoais de cada um Em relação a situação • O tipo de empresa. políticas e diretrizes. voltada para a manutenção do grupo.avaliando a qualidade do trabalho executado e disponibilizando as informações especializadas.Página 38 de 55 •Relação Interpessoal . concentrando a atenção dos membros do grupo nos objetivos. exercendo funções de apoio e de interação •Realização das tarefas . • O problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho • A premência do tempo • Os recursos disponíveis • O ambiente externo à empresa (conjuntura socioeconômica e situação política) . desenvolvendo um plano de procedimentos.

avaliando a qualidade do trabalho executado e disponibilizando as informações especializadas. • Realização das tarefas. exercendo funções de apoio e de interação. desenvolvendo um plano de procedimentos. expressões faciais. representado pelo coach (treinador) que.Página 39 de 55 Administração Participativa Da mesma forma como o ambiente externo às organizações tem mudado no mundo inteiro. mais do que chefiar.mímicas. busca liderar. O estilo autocrático de gestão está falido. a fonte de poder é a fábrica. • Sociedade pós Industrial ou pós-capitalista. Essa mudança de estilo. • Sociedade industrial. ) As cinco maneiras de ouvir • Ignorando . incentivando condutas que geram atividades.Verbal ( postura corporal . Os administradores. A comunicação • Verbal (oral .escrito) • Não . a fonte de poder é a terra. de comportamento. concentrando a atenção dos membros do grupo nos objetivos. principalmente na forma de se relacionar com os subordinados. O novo estilo é democrático. de maneira de pensar e atuar na condução de grupos de trabalho demanda uma transformação consistente de valores. têm sentido essa mudança com uma grande intensidade. a fonte de poder é o conhecimento. voltada para a manutenção do grupo. Os novos paradigmas • Mudança • Inovação • Risco • Trabalho em equipe • Hierarquia flexível Intervenção do líder • Relação Interpessoal. o ambiente interno das organizações também mudou. • Visão compartilhada • Trabalho em equipe • Disseminação das informações operacionais entre os membros da equipe • Sistema de recompensas compatível com os resultados obtidos Os grandes ciclos econômicos e seus símbolos de poder • Sociedade agrícola. A época do “manda quem pode obedece quem tem juízo” não é compatível nem é aceita passivamente numa sociedade do conhecimento. olhar.

• Buscar os pontos centrais daquilo que o interlocutor diz. • Reinterpretar a mensagem. ou ainda.Página 40 de 55 • Fingindo ouvir • Ouvindo seletivamente • Atentamente • Empaticamente Na escuta empática ouve-se com os olhos. • Esquecer. mas também se abre para uma infinidade de idéias novas. para conhecer o seu real significado. que são contrários aos seus valores ou crenças. em geral porque contém elementos que não lhe interessam. fazer alterações. Dificuldades na comunicação causados pelo emissor • Não esclarece seus objetivos. reprimir a mensagem. Princípios básicos para aprimorar a habilidade de ouvir • Ter interesse no assunto • Não fazer julgamentos a priori • Recolocar. fazer com que ela compreenda o seu. Se não conseguir.enquanto nas outras você nunca sai do seu referencial. distorcer. você deve. • Pressupõe que o receptor conheça o assunto em pauta. • Não procura saber se a sua mensagem foi compreendida pelo receptor Dificuldades na comunicação causados pelo receptor • Selecionar os conteúdos. Depois de compreender o ponto de vista da outra pessoa. os ouvidos e o coração. não sabe onde quer chegar. • Utiliza um meio de comunicação que não alcança o receptor. criando dessa forma um clima generalizado de medo. a principal maneira de motivar consistia no uso de punições. Você não só aprende muito sobre a outra parte ouvindo com empatia. então. Ouvir dessa maneira leva você para dentro do referencial do outro . ou que lhe são ameaçadores. • Não pedir esclarecimentos de dúvidas implicadas na mensagem. só recebendo o que lhe convém. em suas próprias palavras o conteúdo e o sentimento daquilo que o outro diz. se necessário. • Não desperta interesse por parte do receptor. • Usa conceitos que o receptor não entende. para que o interlocutor confirme a transmissão da mensagem. . • Ponderar antes de responder ao seu interlocutor Motivação Antes da revolução industrial. • Julgar preconceituosamente o emissor ou a mensagem. a riqueza de suas idéias permanecerá guardada. rejeitar.

Com a evolução. Desta forma passou-se a exigir que o papel a ser desempenhado pelos gerentes e administradores fosse não só de encontrar pessoas mais adequadas para os diferentes cargos como também treiná-las no uso de ferramentas e métodos mais produtivos. sendo que a motivação específica para o trabalho depende do sentido que se dá a ele. na maneira de lidar com as pessoas. de algum forma. é possível concluir que a preocupação com o aspecto motivacional no trabalho é um fato muito recente. Na RI. por conseguinte não tenham para ele nenhum significado. No início do século o desafio era descobrir aquilo que se deveria fazer para motivar as pessoas. Os partidários da administração científica esboçada por Taylor. O ser humano não só em si mesmo. suas próprias motivações. Descobre-se finalmente que o ser humano não se submete passivamente ao desempenho de atividades que lhe sejam impostas e que. sobretudo para uma sistemática de recompensa e punição. . e como os principais psicólogos industriais. Ninguém pode por isso mesmo motivar ninguém. cabendo à administração encontrar estratégias capazes de desbloquear a saída de tais recursos para que objetivamente se transforme em ações eficazes e produtivas. passaram a ser vistas como depositárias de talentos potenciais. e sim. em função de investimentos cada vez mais pesados com o objetivo de aumentar a eficiência dos processos industriais que passaram a exigir maiores e mais recompensadores retornos. começa-se a admitir como ponto de partida as restrições impostas pelas diferenças individuais em situações de trabalho. adotou-se a crença de que o dinheiro seria a principal fonte de incentivo à motivação. O caminho agora é encontrar e adotar recursos organizacionais capazes de não sufocar as forças motivacionais inerentes às próprias pessoas. O importante então é agir de tal forma que as pessoas não percam a sua sinergia motivacional. Recentemente tal preocupação muda de sentido. dentro de si. esses teóricos pensaram ter descomplicado a concepção da conduta humana ao acreditar que para motivar seguidores seria necessário apenas atentar. como também confrontado com o seu trabalho mostra-se claramente mais complexo do que era de se esperar.Página 41 de 55 Se considerarmos que as organizações passaram a existir muito antes da RI. Assim sendo é forçoso aceitar que diferentes pessoas busquem diferentes objetivos motivacionais ao se engajarem em determinado trabalho. A partir de então. Assim como Taylor.”(Glasser) A motivação é considerada agora como um aspecto intrínseco às pessoas. Não que os seus autores realmente tenham ignorado o problema da motivação. as pessoas dentro das organizações. Passa-se a perceber que cada um já traz. O fracasso da maioria de nossas empresas não está na falta de conhecimento técnico. As operações de trabalho foram se tornando cada vez mais simples e rotinizadas. Acreditou-se que a maioria dos trabalhadores escolhia os seus empregos não pelo tipo de trabalho ou pelo conteúdo dos cargos mais o faria tomando por base as perspectivas de remuneração. Em lugar da punição. defendiam o uso de formas de controle sobre os subalternos para que se conseguisse fazê-los atingir níveis predeterminados de produtividade.

“A revolta é a manifestação exterior da tendência das pessoas em desafiar o controle. não existe o pequeno gênio da motivação que transforma cada um de nós em trabalhador zeloso ou nos condena a ser o pior dos preguiçosos. à medida que as pessoas podem. Esta origem da palavra encerra a noção de dinâmica ou de ação que é a principal tônica desta função particular da vida psíquica. desenvolver uma atividade pela recompensa inerente a essa mesma atividade. O comportamento da pessoa que procede por auto-realização é mais maduro e construtivo. recurso este que pareceu tão atraente e simples de ser utilizado. como se todas elas tivessem a mesma característica.Página 42 de 55 Os responsáveis por empresas cometem o erro de solicitar pessoal “motivado” dentro do mesmo espírito. Um indivíduo motivado aqui. deve ser” (Maslow) Segundo Maslow. coexistindo facilmente com a atitude conformista que é uma forma de expressar submissão” Motivação deriva originalmente da palavra latina movere que significa mover. de poder usar sua criatividade. será diferente em outro lugar. são comparadas àquilo que também se denomina desejos ou expectativas e tem. A satisfação. isto é. Clima Organizacional . As diferentes necessidades que existem no interior de cada um. principalmente se ouve. carências dos mais diversos tipos. como se isso significasse uma qualidade permanente e distribuída de forma homogênea. portanto. “O que o homem é capaz de ser. como origem. Essa forma de considerar o comportamento motivacional implica o reconhecimento de que ele representa a parte mais importante da autonomia pessoal. A utilização de variáveis do meio ambiente para incentivar ou amedrontar as pessoas. está no desafio da atividade e nos resultados de correr riscos. os diferentes aspectos que são inerentes ao processo. Este tipo de controle que representa um recurso tão simples de ser utilizado. enfim. portanto. a quinta necessidade de auto-realização é a necessidade de realização do potencial individual. criar um ambiente onde se conversa e. por meio do qual o comportamento das pessoas pode ser ativado. A maneira mais fundamental e útil de se pensar a respeito desse assunto envolve a aceitação do conceito de motivação intrínseca que se refere ao processo de desenvolver uma atividade pelo prazer que ela mesmo proporciona. de certa forma. só se mostrou eficiente em reforços a submissão daqueles a quem era aplicado. falhou. escolher que tipo de ação empreender com base em suas próprias fontes internas de necessidades e não simplesmente responder aos controles impostos pelo meio exterior. deixando a administração sem poder de controle. O caráter motivacional do psiquismo humano abrange. de obter realização pessoal. Supervisionar sem coagir significa.

Houve um tempo que a segurança devia ser encontrada na rotina. como um todo. o desafio maior é antecipar. mudam continuamente em resposta à variedade de influências vindas tanto do ambiente interno quanto do ambiente externo. de modo a alcançar resultados eficazes e coerentes. recessão. Hoje quem tem mais segurança é quem se adapta as mudanças.etc.preferências e necessidades dos clientes.Página 43 de 55 É a atmosfera sócio-psicológica existente na organização A qualidade do ambiente organizacional percebida ou experimentada pelos funcionários influencia os seus comportamentos. etc. Num mundo em mudanças há sempre menos segurança na rotina. Apesar das mudanças serem inevitáveis todo mundo resiste a elas. Mudança Organizacional As organizações não são estáticas. Neste trânsito de milênio estamos saindo de uma era em que as coisas deixam de ser lógicas e previsíveis. dirigir e administrar o processo de mudança.qualidade dos fornecedores. Não há mais segurança na rotina. A Mudança • Autoridade • Persuasão • Participação na decisão e implantação da mudança O desafio das mudanças • Permanente atitude de análise do meio • Flexibilidade nos processos decisórios • Resolução dos conflitos emergentes • Capacidade de preparar mudanças (minimizando choques e resistências) • Desenvolvimento integrado das pessoas. As pessoas costumavam achar a rotina confortável. As Fontes de Mudança • Externas (originárias do meio ambiente) Surgimento de novos concorrentes. da alta administração e dos empregados. dos grupos e da organização. Para os gerentes. entravam nela e pensavam que tinham segurança. Internas (existentes na própria organização) Atitudes da gerência. A mudança será uma ameaça ou trará segurança dependendo da maneira como as pessoas reagem a elas. períodos de inflação e mudanças na economia. . queda de produtividade. defasagem tecnológica.

reflexivos. conscientes. Para ter acesso aos novos paradigmas empresariais. . Faz parte de todo discurso pedagógico citar como objetivos de ensino a formação de alunos autônomos. participativos. Capacidade de aprender. não bastam técnicas e teorias isoladas da realidade vivida por cada elemento em particular. ação planificada e dirigida a fins determinados podem ser o grande diferencial A palavra chave para esse milênio é evolução.” Inteligência se aprende? É possível se aprender a pensar? Estudos comprovam que a inteligência é um processo fluídico e flexível que pode ser potencializado por meio da experiência de aprendizagem. inclusive na educação. Na era do conhecimento Na atualidade o ensino de habilidades para a aprendizagem é muito mais importante do que a transmissão de conhecimentos. bem com assumir compromissos com as mudanças individuais e de equipe.Página 44 de 55 Fatores necessários para o desenvolvimento da liderança eficaz • Focalização dos objetivos • Autodeterminação • Autoconfiança • Habilidade no relacionamento humano • Criatividade e inovação • Flexibilidade • Tomada de decisão Na era do conhecimento Atualmente no mundo do trabalho é preciso que o indivíduo tenha flexibilidade de pensamento e equilíbrio emocional para lidar com as situações de mudanças necessárias para o seu desenvolvimento e o da empresa que atua. pouco valem num mundo em que as transformações tecnológicas e científicas são aceleradas. estratégias de pensamento. Conhecimento e experiências acumuladas sem renovação. Os funcionários devem ser estimulados a aprender de “dentro para fora”. As escolas começam a compreender que a arte de educar está ligada diretamente a construção do conhecimento e a formação da consciência individual. mas torna-se cada vez mais imprescindível uma sensibilização para tais mudanças. possibilitando a atuação de recursos que atuam diretamente sobre as funções cognitivas corrigindo aquelas deficientes e aperfeiçoando as demais. formando um verdadeiro “time. cidadãos atuantes e felizes. O processo globalizante está influenciando em todas as áreas e relacionamentos sociais.

concentra-se. produtividade e status. Os que obtiveram as melhores notas nas provas não se mostraram os mais bem sucedidos em termos de salário. hostilidade. não assegura prosperidade. úlcera. A capacidade de ser autêntico e a rapidez na leitura das reações e emoções destaca a inteligência emocional . mais hábil na leitura das emoções do outro. Quanto mais aberta a pessoa está para as próprias emoções. sente-se energizada.Página 45 de 55 • Inteligência emocional Para ser um líder de fato é preciso ter inteligência emocional As três competências que as empresas buscam • • • Comunicação Relações interpessoais Iniciativa Experiência realizada com alunos de Harvard. empenhada e alinhada com a tarefa. asma. negociar soluções. pois a emoção canalizada para um fim produtivo orienta o esforço. prestígio ou felicidade. O QI. A hostilidade faz aumentar o risco de doenças cardíacas. Quem lida bem com os próprios sentimentos e com o dos outros . organizar grupos. Quando a pessoa faz aquilo que gosta. tem mais probabilidade de se sentir satisfeito e ser eficiente. Baseado nas avaliações dos processos verbais e lógico matemáticos. o que se confirma nos estudos onde pânico e ansiedade fazem aumentar a pressão sanguínea. pessimismo. Em 1904. Tristeza. ceticismo e desconfiança aumentam o risco de doenças como artrite. O que parece mais importante é como a pessoa reage as vicissitudes da vida. Mente e medicina As rotas biológicas são interligadas: sistema imunológico e sistema nervoso central. Os rendimentos da inteligência emocional são visíveis. Tampouco eram mais felizes na família e nas relações emocionais. Pessoas sem ouvido emocional são confusas quanto aos próprios sentimentos e sentemse perplexas quando o outro expressa as suas emoções. Alfredo Biné criou o Teste de coeficiente intelectual (TQI). quando a pessoa é capaz de oferecer consolo. dor de cabeça. Os de QI mais elevados. não foram necessariamente os mais bem sucedidos na vida.

os números. a lógica. a prontidão para o inédito). enfatiza o ritmo.corpo caloso Na era do conhecimento • Competência e tranqüilidade para enfrentar o novo (alterando o potencial de adaptação ativa. A emoção leva a ação. a rima. a imagem. Hemisfério direito. envolvimento O cérebro divide-se longitudinalmente em dois hemisférios • • Hemisfério esquerdo. Estes hemisférios estão interligados . Quem é confuso com os seus próprios sentimentos fica confuso quando alguém expressa os sentimentos Aptidões essenciais do alfabeto emocional • • • • • • • Autoconsciência Administração de sentimentos aflitivos Manutenção do otimismo Perseverança apesar das frustrações Aumento da empatia Capacidade de motivar a si mesmo Cooperação.mover-se para fora. etc. a música. enfatiza a linguagem. palavras. é acadêmico. é muito criativo. .Página 46 de 55 Habilidades humanas essenciais • • • • Autocontrole Empatia Sociabilidade Cooperação Inteligente emocional é aquele capaz de reprimir e controlar a impulsividade e adiar a satisfação. etc. Condições indispensáveis para o crescimento profissional e pessoal • • • • Autoconhecimento Autoestima Automotivação Autocontrole Equilíbrio entre a razão e a emoção Emoção vem do latim emovere .

(músicos. Liderança . persuasivo. técnicos de som). capacidade de estabelecer relacionamentos e compreender os outros.Página 47 de 55 • • Ampliação do autoconhecimento. (arquitetos. Desenvolvimento da sensibilidade e intuição estimulando e promovendo o crescimento de habilidades específicas como: liderança. cálculos. Inteligência musical. Inteligência lingüística. sincronização. timbre. cores. capacidade de lidar com sons. (bailarinos. investigadores) Características: Gosta de raciocínio abstrato. ler e escrever. ritmo. volumes. movimentos. intuitivo. (gurus. é muito mais fácil selecionar estímulos significativos do mundo complexo a sua volta. mapas. cientistas. Na era do conhecimento Uma empresa com clareza de propósitos tem mais facilidade de aprender. Os outros são incompreensíveis para o cérebro. Inteligência espacial ou visual. capacidade de ler e escrever. “Se você tem idéias claras sobre o seu futuro. perspectivas. capacidade de trabalhar os espaços.’ (Neurologista Sueco) Inteligências múltiplas Inteligência corporal sinestésica. trabalho em equipe e comunicação. Inteligência intrapessoal ou introspectiva. sua importância e influências no sistema. vendedores) Características: negociador. (matemáticos. místicos. Características: -sensível à música. artes manuais. De comunicar-se palavras. da capacidade reflexiva e da consciência do próprio papel. navegadores. pintores) Características: pensam em figuras. jogadores de futebol) Características: reflexos. capacidade de trabalhar o próprio corpo.romancistas) Características: reservado. Inteligência interpessoal. poetas. comunicativo. capacidade de cálculo e raciocínio. lógica. precisão. gosta de Ouvir. equilíbrio. boa memória. esquemático. Inteligência lógico matemática. sensível. (políticos. ‘você só consegue selecionar os estímulos aos seus planos para o futuro. (escritores. É um questão da natureza da percepção. capacidade de tomar contato com os próprios sentimentos. diagrama. jornalistas) através das Características: organizado.

Ela só é acessível a quem conhece a estrutura da experiência subjetiva do ser humano. Não se encaixam mais nos valores sociais contemporâneos e nem funcionam mais. que enfrenta as questões difíceis. missão e direção. os processos internos através dos quais a percepção gera sensações de medo de entusiasmo. Servimos quando desenvolvemos a capacidade dos outros. Que cria o foco na empresa. • O mundo de hoje requer que os líderes forneçam um novo tipo de liderança: a liderança de serviço. Nesse papel o líder simboliza um logo humano. Um símbolo vivo. dando apoio aos funcionários para que se sintam parte da empresa. Isso requer a colocação do serviço acima do controle. que coloque as pessoas certas nos lugares certos e que desenvolva as habilidades que elas trazem potencialmente. estados de motivação ou indiferença. O líder compreende que o seu papel consiste em capacitar e auxiliar os outros a realizar algo valioso e não apenas estar no comando. percebe os desafios apresentados pelo ambiente. . Essa visão acabou criando um gerenciamento excessivo em nossas organizações e pouca liderança.Página 48 de 55 O pensamento tradicional das escolas de administração sempre atribuíram aos gerentes. Um formador de equipe. “A predisposição para servir é um motivo definidor da liderança”.(Peter Block) A predisposição para servir assegura o bem estar de uma entidade maior: nossa organização. As quatro dimensões chaves da liderança • • • Um visionário. de modo que as pessoas ao verem o líder. o papel de comandar as organizações como se fosse um tipo de aparato a ser manipulado. Um indivíduo deliberativo. cria o sentido ao tecer a visão. nossa comunidade e a própria terra. tome as decisões duras e faça as mudanças drásticas necessárias. Já se foram os tempos que um simples padrão de comando e controle funcionava. Liderança de serviço É a capacidade de liderar com enfoque no serviço • • • Serviço ao cliente Serviço à organização Serviço aos liderados (funcionários que trabalham para a realização dos objetivos) Liderança de serviço Significa trabalhar com um espírito e um conjunto de valores que enfatizam a contribuição valiosa. Isso requer que esteja aberto para ouvir mas em últimas estâncias é ele que deve responder as questões críticas da organização. associem-no imediatamente ao conceito de sucesso. A arte da liderança é a delicada habilidade de interagir com a emoção das pessoas. O antigo estilo militar de “chutar o traseiro” perdeu a sua utilidade.

melhorar os resultados sem que haja mudanças nas práticas. É muito difícil mudar. Dá pouca atenção ao ponto de vista dos outros. Liderança Pesquisa para saber o tipo de líder que os colaboradores preferem • • • “Ele dá abertura para que todos expressem as suas idéias e opiniões”. Fragmenta a informação para que ninguém a tenha por completo.” “Ele ouve com atenção e sabe comunicar com clareza. Não diz o que pensa e não faz o que diz. mantendo a equipe de colaboradores com um constante sentimento de culpa. estamos atendendo aos nossos interesses em detrimento do serviço. • • • Você acha que é possível dar certo um estilo de liderança que vigorou com sucesso nos anos 80? E no final dos anos 90? Você acredita ser possível numa economia do conhecimento a aplicação de práticas gerenciais adotadas na sociedade industrial? Liderança Características de um antilíder • • • • • • • • • • Mantenedor das políticas e processos que fizeram o sucesso de ontem. Não “dá o braço a torcer” quando algum colaborador sabe mais sobre determinado assunto que ele próprio. Busca culpados para os erros. são os principais obstáculos ao desenvolvimento da capacidade de liderança para os novos tempos. Persuade todos a discutir um problema cuja decisão já foi tomada. eximindo-se de lidar com as questões dos sentimentos.” . dando sinais de que nada há de novo para aprender. os resultados dependem das práticas adotadas. Da mesma forma é impossível consolidar práticas adequadas sem que haja mudanças profundas nas crenças. Só trata das questões da tarefa. Os modelos mentais adquiridos pelos líderes.Página 49 de 55 Quando agimos de modo a criar submissão dos outros. Adota uma postura arrogante de péssimo aprendiz. Assim como as práticas dependem das crenças. “Ele incentiva a participação de todos. Minimiza os efeitos dos acertos e maximiza os efeitos dos erros. respaldados em seus sucessos anteriores. Liderança Mudança de modelos mentais A principal mudança que um líder deve processar em si próprio está relacionada a seu modelo mental.

regentes e professores. mas também conectadas ao ambiente externo. esclarecer visões. e exigirá uma clara visão de como o sistema. Projetar a organização como um todo inclui aspectos intangíveis. envolverá projetar a organização e suas políticas.Página 50 de 55 • • • • • “Inspira confiança e tem senso de justiça. os líderes são projetistas. ou simplesmente ser o “centro das atenções”.” Liderança Na era do conhecimento Nas organizações que aprendem. “Costuma-se confundir projeto organizacional com reorganização do organograma da empresa.(Bill O’Brien) Essencialmente. ela remonta a milhares de anos. o líder ruim é aquele que as pessoas desprezam. uma ciência integradora. a tarefa do líder é projetar os processos de aprendizagem através dos quais as pessoas em toda a organização poderão lidar produtivamente com os problemas . A essência do projeto é ver como as partes se encaixam para funcionar como um todo” Apesar de a idéia do “líder como projetista” ser negligenciado hoje. porque projetar significa fazer algo funcionar na prática. mais que é terrível de se dirigir e impossível de controlar em estradas molhadas. por natureza. ou de ganhar fama. eles são responsáveis pela aprendizagem. como um todo. A primeira tarefa do projeto organizacional refere-se a projetar as idéias governantes: Propósito. terá pouca atração pelo calmo trabalho de definição de projetos de liderança. Eles são responsáveis por construir organizações onde as pessoas expandem continuamente suas capacidades de entender complexidades. Parafraseando Lao-Tsé. A nova descrição de cargos dos líderes. e o melhor motor. e o trabalho de hoje mostrará seus benefícios no futuro.”(Peter Senge) O líder como projetista Projetar é.” “Sabemos aonde queremos chegar e aprendemos muito com ele. inclusive os mais sutis que unem as coisas”. pode trabalhar melhor. Isso cria a necessidade dos lideres desenvolverem habilidades de verdadeiros arquitetos organizacionais. “Não consideramos bem projetado um carro que tem a melhor caixa de marcha.” “Embora ele seja exigente com as metas desempenho. e aperfeiçoar modelos mentais compartilhados. O bom líder é o que as pessoas elogiam. eles agem nos bastidores. visão e valores essenciais com as quais as pessoas conviverão.” “Ele diz quanto o nosso trabalho é importante. no qual as partes não são apenas internamente conectadas. temos liberdade para realizar o trabalho da melhor maneira possível.Quem aspira a liderar por desejo de controlar.” “Ele nos mantém informados sobre como as coisas estão. ou seja. Tal posicionamento é o primeiro ato de liderança. os melhores bancos. As conseqüências que aparecem hoje são resultados do trabalho feito no passado. Isso exigirá que se veja a empresa como um sistema. O grande líder é aquele sobre quem as pessoas dizem “nós fizemos sozinhos”. As funções do projetista raramente são visíveis. o começo da inspiração (literalmente “soprar vida dentro de”) da visão de organizações que aprendem.

(33%) Ser intolerante. o líder desenvolve um relacionamento único com sua própria visão pessoal. (51%) Mostrar respeito com parceiros iguais. Passa a ser o administrador da visão. o líder acrescenta uma dimensão de significado adicional. como “em minha visão”. (41%) Reter informações. muitos dos quais chegaram ao topo da hierarquia organizacional em função de suas habilidades de tomar decisões e solucionar problemas. A partir dessa história profunda e do sentido de propósito ou destino. Através do foco “na história de propósito”. mas mantém uma certa humildade que o impede de levar seu próprio sucesso ou fracasso muito seriamente. Oferece o que a filosofia chama de “explicação teleológica” (do grego telos. (34%) Mentir ou dizer meias verdades. Liderança História de propósito A história de propósito do líder é tanto pessoal como universal. (16%) Quebrar promessas. Enobrece os seus esforços. elas se unem em um destino comum. Liderança Pesquisa sobre atitudes dos líderes que destroem a confiança • • • • • • • • • • • • • • • • Agir sem coerência com o que dizem e o que fazem. Esse é um trabalho novo para os gerentes mais experientes. Elas têm um senso de continuidade e identidade incansáveis de outra forma. uma compreensão do que estamos tentando nos tornar. não como mentores. (33%) Demonstrar compaixão e zelo. Ser o regente de uma visão muda o relacionamento do líder com a sua visão pessoal. instrutores e auxiliares da aprendizagem de outros. (69%) Colocar ganhos pessoais acima dos compartilhados. (14%) Manter a integridade (58%) Comunicar abertamente visão e valores. (36%) Ouvir com a mente aberta. e passa a ser um chamado. (22%) . (28%) Evitar apoio. Ela deixa de ser uma posse. Quando as pessoas em toda a organização começam a compartilhar um amplo senso de propósito. Você é dela tanto quanto ela é sua. Define o trabalho da vida do líder. (47%) Concentrar-se em objetivos compartilhados e não em compromissos pessoais. que significa “fim” ou “propósito”).Página 51 de 55 críticos que enfrentam e desenvolver domínio nas disciplinas de aprendizagem. (14%) Trair a confiança. (29%) Ser desrespeitoso com os funcionários. Confere um sentido de profundidade única a sua visão. (38%) Fazer a coisa certa apesar do risco pessoal.

Página 52 de 55 • Manter a confiança. Liderança Era do conhecimento Os líderes costumavam associar velocidade a fenômenos facilmente mensuráveis. Os melhores líderes usam um logo para comunicar o sentido dentro da própria empresa e para o mundo externo. Com o conhecimento (e. à medida que os mercados evoluem e os concorrentes tornam-se diferentes e mais numerosos. as extensas ligações e a capacidade para estabelecer relações fortes. Usados em marketing e propaganda os logos podem ser muito eficientes. Logoliderança Um logotipo ou um logo. (15%) “A relação que um líder tem com os seus seguidores está cada vez menos parecida com governança e cada vez mais com uma aliança ou parceria”. o oposto exato da síndrome do “líder celebridade”. portanto o poder) mais amplamente distribuído pela organização. como giro de estoque ou templo de ciclo de desenvolvimento de produto. Precisamos de um tipo de logoterapia para as organizações e as pessoas que nela trabalham atualmente.(William Bridges) Um executivo. o talento para a formação do consenso e a capacidade para ouvir e aprender com os outros serão ainda mais importantes. não heróica. apesar de bom. de acordo com essa obra. O carisma pessoal. acima de tudo. Não podemos mais confiar que as forças de nosso ambiente forneçam as razões do que fazemos nos negócios. (Sal Helgesen) O clássico The tao of power (o tao do poder) nos fala de uma teoria de liderança que é. de modo que entre os itens críticos em qualquer programa de desenvolvimento de liderança estão as habilidades que a formação de parcerias requer A liderança. O líder eficiente. ela refletirá a troca do equilíbrio do poder nas organizações para os indivíduos descritos por Peter Drucker. os líderes terão que reinventar seus negócios continuamente. é um símbolo gráfico usado por uma empresa para comunicar a sua identidade aos outros. é aquele que observa objetivamente como o mundo funciona e ajuda a organização a se adaptar a essa realidade maior. classificado e difundido dentro da organização. Eles agora precisam associar velocidade à taxa pela qual o novo conhecimento é criado. no futuro derivará e se baseará menos no poder das posições do que no passado. Talvez se torne um tipo de logoliderança ou liderança pelo sentido. Por fim. que se tornou tão dominante. proveitosas e para conciliar pontos de vista concorrentes ou distantes serão características essenciais dos líderes `medida que decaem a relevância da hierarquia e a mística da cadeia de comando. Controle . pode não saber forjar parcerias.

pois “cobre não apenas as exigências das tarefas diretas. o “controle está intimamente associado com planejamento. Contribui para manter a conformidade entre as regras e as políticas organizacionais essenciais. Assim como o planejamento. Comparar o desempenho com os padrões e determinar desvios.e no nível operacional controle operacional. A importância do controle A função de controle é importante porque complementa as demais funções gerenciais. Dessa forma. porque o plano estabelece metas e os métodos para atingi-las. Medir o desempenho. Adotar medidas corretivas para ajustar o desempenho atual ao padrão desejado. O controle investiga a extensão em que o planejamento foi bemsucedido”. Esse aspecto torna-se ainda mais importante em ambientes dinâmicos.Página 53 de 55 O controle compreende a verificação da compatibilidade entre a ação organizacional e o plano que a determinou. propiciando a mensuração e a avaliação dos resultados alcançados. baseados no planejamento. o controle também envolve os três níveis da empresa: no nível institucional .no nível intermediário . mas também as regras básicas de propriedade e de respeito aos direitos individuais no local de trabalho. O controle é a última função administrativa a ser desempenhada porque só é possível ocorrer depois que as demais funções forem completadas. procurando garantir que os rumos da ação individual e grupal sejam compatíveis com os objetivos organizacionais. como a assiduidade e as horas de trabalho. nenhum plano está completo e acabado até que se tenha elaborado os meios para avaliar seus resultados e conseqüências. Padrões (Planejamento) Desempenho Correção . Portanto.controle tático .” O processo de Controle O processo de controle envolve quatro etapas principais: • • • • Estabelecer padrões de desempenho.

São elementos que podem ser expressos numericamente. como forma de garantir a excelência técnica.” ·A comparação pode ser realizada ainda por meio da mensuração e da variância. “Desvio em um sistema de controle é o tamanho da discrepância entre os padrões de performance e os resultados reais”. “A comparação do desempenho real com o desempenho desejado estabelece a necessidade de ação.·Esta fase é importante. De um modo geral. por exemplo. o volume de vendas. quantitativo ou qualitativo. de tal forma que auxiliem a visualização e a compreensão mais rápida dos resultados. Padrões de tempo: A permanência média do empregado na empresa ou o tempo médio de atendimento de um pedido são exemplos destes padrões. custos diretos e indiretos. As técnicas de mensuração. A variância indica algum grau de desvio ou afastamento do desempenho atual em relação ao padrão estabelecido. Os padrões de desempenho podem ser de quatro tipos: • Padrões quantitativos: Compreendem. o tipo de unidade e os instrumentos adequados geralmente são determinados no planejamento. o índice de rotação de estoques. o volume de produção. . gráficos. produtos de qualidade Nestlé.Página 54 de 55 Processo de Controle Estabelecer Padrões de Desempenho “O padrão é uma unidade de medida usada para avaliar resultados” ·Os padrões também são considerados metas que estabelecem os níveis desejados de desempenho. entre outros. pois identifica as diferenças existentes no processo de operação. Por exemplo. Servem também como pontos de referência que são importantes para avaliar o desempenho real da organização. possibilitando uma avaliação de acordo com algum critério. Comparar o Desempenho com os Padrões e Determinar Desvios O principal aspecto desta etapa inclui medir os desvios e apresentar informações sobre eles. que possibilitará a adoção de medidas corretivas. A mensuração envolve as informações sobre o desempenho de um departamento. são exemplos destes padrões. fluxos e outros recursos que registrem as informações coletadas durante as observações realizadas. Padrões de custos: Custo de estocagem. tabelas. Essa medida é realizada por meio da aplicação de um padrão determinado. • • • Medir o desempenho A segunda etapa do processo de controle é medir os níveis de desempenho. a medição de desempenho é expressa por meio de relatórios. a produtividade por empregado. os índices de acidentes de trabalho. indicando a necessidade de intervenção. Padrões qualitativos: Utilizados para produtos ou serviços. custo da ordem de serviço (OS).

desculpas ou exceções. A Ação Disciplinar A disciplina é uma forma de controle gerencial que tem como objetivo influenciar o comportamento das pessoas no trabalho. recompensas. Pode ser definida como influenciadora do comportamento por meio do estabelecimento claro de limites de ação. sistemático. as ações corretivas são aplicadas sobre a maneira como as atividades são realizadas. atuando. a ação disciplinar precisa possuir as seguintes características: • Deve ser prevista em regras e regulamentos. Mas também pode ocorrer de um desvio identificar necessidade de ajuste nos padrões de desempenho estabelecidos. desempenho insuficiente ou errado e negligência e desobediência a instruções. uma atitude natural deve dar continuidade à relação com o subordinado faltoso. Para ser eficaz.Página 55 de 55 Adotar Medidas Corretivas para Ajustar o Desempenho Atual ao Padrão Desejado Esta etapa garante o ajuste das operações onde for necessário. O controle eficaz não pode tolerar demoras desnecessárias. • Deve ser limitada ao propósito. ou ainda. e negativa quando inclui o uso de advertências. regras. para que sejam atingidos os objetivos inicialmente determinados no planejamento. Ela é positiva quando assume a forma de encorajamento. Os desvios exagerados de comportamento podem ser causados por falhas humanas provocadas por: precária definição das tarefas. somente sobre os desvios que excedam tais limites. procedimentos e políticas. elogios. treinamento adicional. mas corrigir uma situação. ou seja. e não em opiniões. Nesse caso. • Deve ser consistente. por eles não serem adequados à atividade que está sendo controlada. A correção dos desvios depende do tipo de problema. Quando são descobertas variações significativas. Pode-se corrigir desvios por meio de procedimentos ou métodos. . deve-se tomar medidas imediatas e vigorosas. permitindo assim o ajuste do desempenho real aos padrões estabelecidos. nunca improvisada. aplicada tão logo seja detectado o desvio. por isto precisa basear-se em fatos. assim. A ação disciplinar pode ser positiva ou negativa. • Deve ser imediata. De um modo geral. O ideal é que a ação disciplinar seja tratada de um modo justo. da ação disciplinar. • Deve ser impessoal de forma que não busque simplesmente punir uma pessoa ou grupo. admoestações e desligamentos. coerente. após a aplicação da ação disciplinar. o planejamento deve ser refeito. sendo dessa forma do conhecimento de todos. não promovendo favoritismos. pois somente desta forma as regras e regulamentos serão justos e feitos para todos. então. castigos. O administrador precisa definir os limites dos desvios que são considerados aceitáveis. do treinamento dos funcionários.

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