Instituto Superior de Ciências do Trabalho e da Empresa

Mestrado em Políticas de Desenvolvimento dos Recursos Humanos

Mudança Organizacional

Trabalho de Avaliação Final

O Caso DataBase: uma boa empresa para trabalhar?

José Paulo da Costa Neves – 4450

 Índice

1. INTRODUÇÃO. …………………………………………………………………...1

2. A DATABASE………………………………………………………………………1

3. ANÁLISE DA SITUAÇÃO………………………………………………………...3

3.1. Implicações para a DataBase………………………………………………….4

3.2. Tipo de Mudança……………………………………...……………………….5

4. PLANO DE MUDANÇA…………………………………………………………...5

4.1. Resistência à Mudança……………………………….……………………….7

4.2. Metodologia da Mudança Planeada………………………………………….7

4.2.1. Fase de Diagnóstico……………………………………………………...8

4.2.2. Planeamento da Intervenção……………………………………………10

4.2.3. Fase de Intervenção…………………………………………………….11

4.2.4. Fase de Avaliação…………………………………………………...….14

5. CONCLUSÃO……………………………………………………………………..15

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS…………………………………………..16
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Docentes: Maria José Chambel e Luís Curral 1

1. INTRODUÇÃO

Este trabalho visa dar resposta a uma série de problemas organizacionais de uma
empresa de software, a DataBase, que devido ao seu rápido crescimento dos últimos
anos e às políticas de gestão empreendidas para lhe fazer face, tem vindo a assistir a
uma crescente insatisfação e desmotivação dos seus colaboradores, facto que provocou
a saída da empresa da lista dos Melhores Empregadores e poderá, inclusive, colocar em
causa o desenvolvimento do negócio.

A Direcção da empresa delineou como novo objectivo entrar, num espaço de três anos,
para a lista dos «dez mais» em termos de melhores desempenhos e melhores
empregadores. Para isso, elaborar-se-á um plano estruturado de mudança, com o
objectivo de aumentar a satisfação dos trabalhadores sem, por outro lado, perder o
controlo dos custos necessários para tal.

A primeira parte deste trabalho tem como objectivo fazer uma descrição da DataBase e
do seu «historial» de crescimento dos últimos anos. Na segunda parte analisam-se os
problemas provocados pelas medidas tomadas e as suas implicações para a organização.
Finalmente, na terceira e última parte delineia-se o plano de mudança, com os seus
objectivos, procedimentos e técnicas para reduzir a resistência e metodologia a utilizar,
com descrição da cada uma das fases a executar.

2. A DATABASE

A DataBase, empresa de software, foi criada com propósitos muito claros e alargados,
baseados na visão dos seus fundadores, especialmente do presidente do grupo, o Dr.
Tiago Nogueira, pessoa de convicções fortes e que delineou objectivos para a empresa a
longo prazo.

Como tal, assumiu-se como uma empresa com uma cultura forte, com valores muito
arraigados, sendo esses valores a “satisfação do cliente, a liderança através do exemplo,
integridade e transparência, justiça e a busca da excelência.

Embora os primeiros anos tenham sido muito difíceis, tendo a empresa que se debater,
por um lado, com a «gigantesca máquina burocrática» que era o Estado português e, por
outro, com o mercado nacional, na altura ainda muito pouco desenvolvido, com
organizações ainda fortemente adeptas das máquinas de escrever e do papel e para quem
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os computadores eram máquinas gigantescas, de difícil utilização e lento

processamento, a partir dos anos 90 a DataBase conheceu um rápido crescimento, tanto
nacional como internacional. Isto fez com que fossem delineados novos objectivos para
a empresa. Segundo o Dr. Tiago Nogueira, “agora o desafio que se nos coloca é de, em
vez de sermos uma empresa portuguesa com alcance global, sermos uma empresa
global sedeada em Portugal”.

Este crescimento fez com que a DataBase ganhasse credibilidade e prestígio no sector,
tendo-se mostrado uma empresa bastante agressiva na promoção da sua imagem,
sempre em busca de iniciativas com o objectivo de se diferenciar continuadamente dos
seus competidores.

No início do ano 2000 a empresa estava a crescer muito rapidamente e a duplicar os

seus recursos humanos a cada 20 meses, o que provocou uma série de mudanças
organizacionais, evoluindo para uma empresa multinacional composta por várias firmas.

Ao nível da gestão dos seus recursos humanos, a DataBase sempre tentou implicar os
empregados com a organização demonstrando, através das suas acções, o seu
envolvimento com eles. No fundo, o objectivo era que a DataBase fosse vista como “a
melhor empregadora”, sendo altamente cobiçada pelos potenciais trabalhadores. Para
tal, no início dos anos 90, altura do início do crescimento da empresa, criou uma série
de benefícios para os seus colaboradores tendo, ao longo dos anos, desenvolvido três
áreas consideradas importantes: conhecimento através da formação; emocional, através
do ambiente de trabalho; e financeiro, através dos sistemas de compensação e
benefícios.

Para mais, sempre forneceu um grande suporte aos colaboradores no caso de estes
serem confrontados com emergências e situações imprevistas. Criou um programa de
saúde muito diversificado, encorajou os colaboradores a desenvolverem áreas de
interesse pessoal, criando clubes de hobbies, culturais e de desporto, além de lhes
permitir adquirirem acções da empresa a 5% do valor de mercado, possibilitando-lhes
assim arrecadar dividendos importantes.

Isto fez realmente com que a empresa tivesse sido classificada, tanto em 2001 como em
2002, como “a melhor empresa para trabalhar”. No entanto, em 2003 ficaram fora dessa
prestigiada lista.
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3. ANÁLISE DA SITUAÇÃO

Com o rápido crescimento que conheceu, a empresa teve que redireccionar a sua
estratégia, de forma a aumentar a eficiência, reduzir custos e aumentar a produtividade.
Para tal, implementou uma série de mudanças que foram mal percepcionadas pelos
colaboradores e que levaram a um descontentamento crescente.

Embora, como referido, a DataBase tenha permitido aos seus colaboradores adquirirem
acções da empresa a 5% do seu valor de mercado, a partir de uma certa altura o preço de
aquisição dessas acções passou para 85% do valor de mercado, gorando as expectativas
dos novos trabalhadores.

Por outro lado, e devido ao rápido crescimento da empresa e consequente redefinição da

sua estratégia, a DataBase tornou-se mais orientada para o processo e começou-se a
afastar da sua experiência do passado e a fazer projectos cada vez mais semelhantes
entre si. Isto provocou, por um lado, uma limitação da criatividade dos empregados e,
por outro, um sentimento de que a organização se estava a tornar mais impessoal.

Embora a organização possuísse uma cultura forte, com valores muito arraigados, com o
rápido crescimento do número de empregados, para além da rotatividade dos seus
recursos humanos que aumentava em proporção directa com a insatisfação, tornou-se
difícil reproduzir esses valores aos novos elementos. Ainda que o Departamento de
Recursos Humanos tivesse a preocupação de, nos processos de recrutamento, avaliar o
potencial cultural e “fit” de valores de cada candidato, isso tornou-se mais difícil com o
rápido crescimento do negócio, que não poderia ser limitado pela escassez de recursos.
Por outro lado, o aumento da rotatividade levou também a um aumento dos custos com
os trabalhadores, devido aos sucessivos recrutamentos que originou.

O crescimento da empresa fez com que esta se deparasse com outros desafios. A
diversidade e a disparidade ao longo da hierarquia de empregados tornavam-se cada vez
mais aparentes. As chefias, tanto seniores como intermédias, mostravam-se incapazes
de compreender as frustrações dos trabalhadores que, contrariamente ao que lhes tinha
acontecido, não estavam a fazer um trabalho desafiante e a receber extensas
recompensas da DataBase. Estes gestores demonstraram ainda uma forte resistência a
uma gestão descentralizada, recusando delegar eficazmente, à medida que as suas
responsabilidades aumentavam.
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Os imperativos do negócio levaram ainda a empresa a reorientar a forma como as

pessoas eram avaliadas, pagas, promovidas e recompensadas. O pagamento variável foi
alargado a toda organização, com o intuito de alinhar os interesses dos colaboradores
com os da DataBase. Além disso, foi realizado um estudo de organização e análise de
funções, de forma a melhor permitir gerir os recursos humanos e, inclusive, evoluir para
um sistema de avaliação de desempenho mais criterioso, mas, todas estas medidas
foram muito mal percepcionadas pelos colaboradores, gerando grande insatisfação.

Estas sucessivas e rápidas mudanças originaram grande confusão nas equipas de

projecto e nos gestores. Embora os gestores médios e seniores tenham sido
encarregados de comunicar as mudanças, alguns deles estavam também inseguros, não
tendo conseguido assegurar essa comunicação de uma forma eficaz, o que levou a
informação incorrecta e a rumores que ainda produziram mais desconfiança e
insatisfação nos colaboradores.

Robbins (2005: 238, 239) defende que os rumores, que fazem parte de um sistema de
comunicação informal dentro da organização, emergem como reacção a situações
importantes para as pessoas, quando há ambiguidade, e sob condições que despertam
ansiedade. Segundo o autor, a rede de rumores é tida pela maioria dos funcionários
como mais confiável e fidedigna do que os comunicados formais vindos da cúpula da
organização.

3.1. Implicações para a DataBase

As mudanças implementadas na DataBase desde 2001 tiveram um impacto não previsto

e indesejado, na medida em que enfraqueceram a cultura tradicional da organização.
Perdeu-se o sentimento de empresa pequena, de um ambiente de estudo e investigação
em que os processos e as práticas eram flexíveis e adaptados às necessidades dos
clientes.

Embora grande parte destas medidas tenham sido tomadas com as melhores intenções,
os seus resultados não se revelaram, minimamente, os esperados. Os colaboradores
estavam duvidosos quanto ao impacto das mudanças, principalmente na forma como
iriam funcionar na prática. As práticas e mudanças pareciam fortalecer a empresa à
custa dos trabalhadores e, para mais, estes últimos tinham criado expectativas em
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relação a algumas políticas de benefícios que, de forma abrupta, foram radicalmente

alteradas.

Este acumular de problemas levou a um aumento da complexidade do grau de

disparidade em termos de contratos psicológicos e expectativas ao longo da hierarquia.
Segundo Chambel e Peiró (2003: 105), nas empresas em que os empregados percebem
uma ruptura do contrato psicológico ao serem introduzidas novas práticas de recursos
humanos, esses empregados apresentam menor satisfação com o trabalho e maior
propensão a abandonar a empresa do que nas empresas em que a ruptura do contrato
psicológico não se produz.

3.2. Tipo de Mudança

Enquanto sistema aberto, uma organização é influenciada e procura influenciar as

mudanças que ocorrem na sua envolvente, com a qual está em constante interacção.
Além da relação com a envolvente, a dinâmica das unidades de trabalho em que a
organização se divide e as relações entre essas unidades constitui um elemento
importante que influencia a necessidade de mudanças de vária ordem (Caetano, 2001:
531, 532).

Como forma de reagir à envolvente externa e, tendo como objectivo o crescimento e

desenvolvimento do negócio, a DataBase empreendeu uma série consecutiva de
mudanças, de vários tipos, que acabaram por originar uma mudança revolucionária (não
planeada, de segunda ordem). Tushman e Romanelli (citados por Caetano, 2001: 533)
sugerem que as mudanças radicais nas organizações surgem igualmente no culminar de
inúmeras mudanças incrementais e marcam um novo ciclo da vida organizacional,
sendo o equilíbrio neste novo ciclo conseguido através de um conjunto de mudanças
incrementais que facilitam o ajustamento da organização à sua envolvente.

4. PLANO DE MUDANÇA
A DataBase tem como objectivo entrar para a lista dos “dez mais” tanto em termos de
melhores empregadores quanto em termos de melhores desempenhos, no espaço de três
anos, o que implica equilibrar, por um lado, os investimentos necessários para aumentar
a satisfação dos colaboradores e, por outro, os custos para controlar derrapagens
financeiras.
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É, assim, necessário elaborar um plano estruturado de mudança, de forma a recentrar os

objectivos dos trabalhadores com os objectivos da empresa. Para a eficácia deste
processo de mudança planeada é, pois, conveniente adoptar uma visão integrativa e
sistémica das mudanças a desencadear ao nível dos indivíduos, dos grupos e da
organização globalmente considerada.

Lewin (id., ibid, 2001: 537, 538), descreve teoricamente o processo de mudança
segundo três fases: descongelamento, mudança e recongelamento, tendo Schein (id.,
ibid.) explicitado os mecanismos que actuam em cada uma dessas fases.

O descongelamento implica a diminuição da força dos valores, atitudes ou

comportamentos anteriores a partir da percepção de novas experiências ou informações
que os desafiam, traduzindo-se numa insatisfação com o estado actual da situação.
Nesta fase actuam três mecanismos: desconfirmação, indução de culpa e ansiedade, e
criação de segurança psicológica. A desconfirmação traduz-se na insatisfação das
pessoas com a situação actual e na percepção de que é necessário mudar. O mecanismo
de culpa e ansiedade pode criar motivação para a mudança. Quanto ao terceiro
mecanismo, para enfrentar a desconfirmação e os sentimentos de culpa e ansiedade, as
pessoas têm de crer que são capazes de mudar e que essa mudança não será desastrosa
nem irá prejudicar a sua auto-estima, podendo, assim, abandonar com segurança os seus
comportamentos antigos e aprender outros novos.

Na segunda fase, a organização ou o grupo muda para um novo nível, o que envolve o
desenvolvimento de novos valores, atitudes e comportamentos. Nesta fase podem
ocorrer dois processos: a identificação com um novo modelo, que permite compreender
que é possível actuar segundo padrões diferentes; e a perscrutação da envolvente, que
implica uma reestruturação cognitiva e uma aprendizagem de novos padrões
comportamentais.

Finalmente, o recongelamento consiste na estabilização das mudanças efectuadas, as

quais são integradas nos processos operacionais normais da organização ou do grupo,
devendo ser reforçadas e objecto de nova análise segundo a dinâmica da organização.
Nesta fase salientam-se dois processos: o recongelamento pessoal, que permite a cada
pessoa verificar se os novos comportamentos ou atitudes são congruentes com o seu
auto-conceito e os seus valores e se se sente confortável com as mudanças efectuadas; e
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o recongelamento relacional que permite verificar se as outras pessoas aceitam e

confirmam os novos padrões comportamentais e atitudes resultantes da mudança. Este
processo é facilitado através das relações grupais e intergrupais na organização.
Convêm realçar que o recongelamento é essencial para evitar retrocessos à situação
anterior à mudança.

4.1. Resistência à Mudança

Segundo Caetano (2001: 539), “a interpretação que os empregados fazem das razões
que lhes são fornecidas para a realização de mudanças influencia o modo como reagem
e se dispõem a colaborar ou não com a direcção da organização. (…) A credibilidade
das razões apresentadas é um factor crítico que pode levar os empregados a
considerarem como legítimo, ou não, o processo de mudança e a reagirem em função
das interpretações individuais e grupais que fazem da mudança organizacional e das
suas consequências”.

De entre os principais factores que se considera que contribuem para aumentar a

resistência dos colaboradores, salientam-se o facto de a mudança ser percebida como
ameaçadora e o facto de não ser desancadeada a seu pedido ou com a sua colaboração
(id., ibid.: 540)

No quadro de uma abordagem de mudança planeada, como é o presente caso, a

resistência à mudança deve ser antecipadamente prevista, de modo a utilizarem-se
procedimentos e técnicas que permitam prevenir a sua emergência ou, pelo menos,
reduzir a sua magnitude (id., ibid.: 541).

A gestão da resistência à mudança tem que ser feita de forma muito cuidadosa,
procurando desarmar os mecanismos de resistência através da comunicação, da
participação e da partilha da visão de futuro por todos os membros da organização
(Camara et al, 2005: 218).

4.2. Metodologia da Mudança Planeada

Uma mudança planeada implica a realização de três fases: diagnóstico da situação da

organização; acção ou intervenção para resolver os problemas detectados; e avaliação
dos efeitos da intervenção. Quando se termina a terceira fase, reinicia-se,
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frequentemente, um novo ciclo, com uma análise específica dos novos problemas
encontrados e novas acções ou intervenções sobre a situação, de modo a viabilizar e
manter o processo de mudança (Caetano, 2001: 542).

4.2.1. Fase de Diagnóstico

Esta fase é fundamental, pois permite identificar os problemas que perturbam a eficácia
da organização e os eventuais factores que os determinam. Torna-se necessário
considerar as variáveis fundamentais que influenciam a organização. Seguidamente,
importa averiguar a relação dessas variáveis com os resultados da organização e
identificar os problemas críticos que afectam a sua eficácia, ao que se segue a produção
de soluções alternativas. (id., ibid.: 542).

Nesta fase recorrer-se-á a diversos métodos e técnicas de recolha de informação sobre a

organização, como questionários, entrevistas individuais, observação directa e
participante e análise documental.

Para optimizar a fase de diagnóstico, torna-se indispensável que a recolha de

informação seja sistematizada e orientada com base num modelo teórico sobre a eficácia
das organizações (id., ibid.: 542).

Neste caso, recorrer-se-á ao modelo AMIGO, elaborado por Peiró (Chambel e Peiró,
1999), modelo de análise multifacetada para a intervenção e a gestão organizacional.
Segundo este modelo, que se pode incluir na concepção sistémica das organizações, a
organização, estudada com um carácter global, é uma consequência da relação
congruente que se estabelece entre as suas diferentes componentes. O núcleo essencial
de uma organização é constituído pela sua missão e a sua cultura mas, e de acordo com
a orientação contingencial que está subjacente ao modelo, a compreensão do contexto
em que ela opera é essencial para compreender a própria organização. Por outro lado, é
através do planeamento e da actuação estratégicos que a organização se tenta adaptar às
alterações que vão ocorrendo nesse mesmo contexto, reflectindo-se a missão
organizacional nos produtos e/ou serviços oferecidos. O conjunto dos elementos
referidos constitui a essência da organização, que se materializa numa série de
componentes hard e soft. As hard incluem os recursos económicos e a infra-estrutura, a
estrutura, a tecnologia e o sistema de trabalho. As soft são integradas pelo clima
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organizacional e a comunicação, as políticas e práticas de gestão de recursos humanos,

as funções de direcção e os membros da organização considerados tanto
individualmente como em equipas ou outras unidades colectivas. A organização procura
a congruência entre estas diferentes componentes, atendendo à sua missão e à sua
cultura, à sua adaptação ao contexto social e à estratégia que ela própria definiu. O grau
de congruência pode ser avaliado através dos resultados organizacionais, que incluem os
resultados obtidos para satisfazer as exigências da envolvente (o supra-sistema), a
capacidade para garantir a continuidade e o desenvolvimento da organização (o sistema)
e os resultados que recompensam as contribuições dos diferentes constituintes que
mantêm interesse, envolvimento e compromisso com a organização (sub-sistema).

FIGURA 1 – Modelo AMIGO (adaptado de Chambel e Peiró, 1999)

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4.2.2. Planeamento da Intervenção

Segundo Camara et al (2005: 225), antes de passar à fase de intervenção, é necessário

concretizar o plano de acção, determinando:
o Quais as acções a empreender para concretizar cada um dos factores críticos de
sucesso seleccionados;
o Quem é o responsável pela sua execução;
o Quando deverá estar concluída;
o Os controles de implementação a estabelecer.

O passo seguinte consiste na sua comunicação e debate com os empregados de forma a

obter o seu apoio activo. Essa comunicação deve ser feita de forma faseada, e
recorrendo, segundo alguns autores (Robbins, 2005; Camara et al, 2005) a um sistema
de cascata. O método usado é comunicar, sequencialmente, a cada escalão hierárquico,
explicando e analisando a sua razão de ser, as vantagens da forma de implementação
escolhida, e submetendo todo o plano a debate, recolhendo as sugestões e
recomendações que o possam aperfeiçoar e incorporando-as no plano. Assegurando um
elevado grau de participação dissipa-se, simultaneamente, a resistência que se poderia
opor ao processo (Camara et al, 2005: 225).

Segundo Caetano (2001: 560) a devolução dos resultados pode fazer-se através da
divulgação do relatório, da realização de sessões de grupo para a sua discussão e da
criação de grupos de trabalho para análise dos problemas detectados e sugestão de
medidas para os resolver. Assim, a devolução dos resultados aos colaboradores, para
discussão e análise, traduz-se num aumento de informação e poder dos níveis mais
baixos da organização, o que poderá facilitar o processo de mudança planeada,
implicando os próprios colaboradores na criação e implementação das medidas que se
decidir tomar.

No final desta ronda de comunicação e debate conjunto, cujo único inconveniente é o

investimento em tempo que exige à gestão de topo, deve-se consolidar e validar todos
os contributos recebidos. Desse segundo exercício surgirá o plano de acção revisto, que
deverá ser também comunicado, juntamente com o calendário das acções programadas
(Camara et al, 2005: 226).
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4.2.3. Fase de Intervenção

Será a explicitação das congruências e incongruências organizacionais que permitirá

definir os factores críticos e as áreas prioritárias que serão objecto de intervenção e
mudança. Esta fase de intervenção consiste, então, num conjunto de actividades
estruturadas implementadas ao nível individual, grupal e organizacional (Caetano, 2001,
544).

As acções planeadas são as seguintes:

Ao nível individual: Hoje em dia, reconhece-se que o sucesso das organizações é,

fundamentalmente, obra das pessoas, que são capazes de reconhecer os novos desafios,
de conceber uma estratégia adequada para os enfrentar e de acrescentar valor a todos os
recursos que a organização tem capacidade de obter (Tavares, 2004: 16).

O objectivo da intervenção seria o aperfeiçoamento profissional, a aquisição de novos

conhecimentos e competências, a modificação de comportamentos e de atitudes,
visando, também, dar ênfase aos valores da organização. Estas mudanças seriam
implementadas através do planeamento de formações específicas para cada um dos
objectivos considerados. Assim, por um lado, programar-se-iam formações em
competências técnicas e, por outro, formações em competências sociais (ex.: T-Group,
Modelação Comportamental, Análise transaccional).

Ao nível grupal: a mudança deve focalizar-se nos grupos e nas relações entre os
diversos grupos da organização. Assim, seria necessário considerar a reformulação de
funções, envolvendo modificação de tarefas, de responsabilidades, dos padrões de
interacção e, se necessário, do ambiente físico e técnico em que o trabalho é realizado.
Incluem-se aqui intervenções sobre o alargamento e enriquecimento do trabalho, de
forma a ir de encontro ao desejo dos colaboradores de produzirem um trabalho mais
criativo.

Outro mecanismo que seria importante considerar é a gestão por objectivos. Peter
Drucker, (citado por Caetano, 2001: 554), “além de considerar fundamental a
articulação dos objectivos globais da empresa com os objectivos de cada unidade e de
cada gestor, e de considerar que este processo de gestão facilitará o ajustamento dos
objectivos do indivíduo com os objectivos da empresa, coloca uma ênfase especial no
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desenvolvimento do autocontrolo.” A pesquisa empírica tem mostrado existir alguma

relação entre a gestão por objectivos e o aumento do esforço, da motivação, da
satisfação e da produtividade dos colaboradores, sobretudo em empresas com
características orgânicas (Caetano, 2001: 556).

Por outro lado, seria necessário desenvolver e consolidar o espírito de equipa, assim
como facilitar a resolução de conflitos. Isto passaria pela implementação de um modelo
de equipas autogeridas, com delegação de poder por todos os colaboradores, permitindo
que estes participem na resolução dos problemas do dia-a-dia.

A este nível, seriam consideradas sessões grupais com o objectivo de construir e

consolidar o espírito de equipa (Team Building).

Ao nível organizacional: Há que encontrar novas formas de redesenhar as

organizações, de conceber novos tipos de estruturas que se compatibilizem melhor com
a abertura ao exterior, com o alargamento dos mercados, com uma maior rivalidade e
com as novas possibilidades abertas pela ciência e tecnologia. Estruturas que sejam
mais apropriadas a uma resposta mais rápida e de maior qualidade, para satisfazer as
necessidades dos clientes e para propiciar também ganhos de eficiência, maior
competitividade organizacional, maiores lucros para distribuir pelo capital e pelo
trabalho, criando neste último caso uma maior satisfação e motivação das pessoas
(Tavares, 2004: 35).

A mudança, neste caso, poderia incidir sobre toda a actividade socio-organizativa,

nomeadamente, sobre os valores e a cultura organizacional, sobre as práticas e os
processos de gestão, sobre a tecnologia e a estrutura, ou sobre a estratégia global da
organização. Em face dos problemas detectados, as necessidades mais prementes
parecem situar-se ao nível das práticas de recursos humanos, que geraram enormes
descontentamentos. Seria então necessário adequar as práticas de recrutamento e
selecção, de avaliação de desempenho, de recompensa, de formação.

Ao nível da cultura, ela pode introduzir eficácia e eficiência na organização,

contribuindo para esclarecer e reduzir a incerteza e a insegurança dos seus membros
quanto aos processos operatórios. O estilo democrático é aquele que permite
descentralizar as decisões e reforçar o poder dos grupos e dos indivíduos, possibilitando
que estes sirvam as suas organizações no uso das suas integrais capacidades e aptidões.
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Esta convicção advém da absoluta crença no papel crucial das pessoas e dos grupos
como agentes de criação e de inovação, que são duas actividades hoje indispensáveis
para o sucesso das organizações que actuam em contextos dinâmicos (Tavares, 2004:
82-84).

Por outro lado, segundo Mintzberg (2004: 458) inovar significa entrar em ruptura com
as rotinas estabelecidas, não podendo, a organização inovadora, apoiar-se em nenhuma
forma de estandardização para coordenar as suas actividades. Assim, a inovação
sofisticada exige uma estrutura que ele denomina de Adhocracia e que apresenta a
seguinte configuração: uma estrutura muito orgânica com pouca formalização do
comportamento; uma especialização horizontal elevada, baseada na formação; uma
tendência para agrupar os especialistas em unidades funcionais para a gestão do pessoal,
e para os desdobrar em pequenas unidades (grupos de projecto) para a realização do
trabalho; uma utilização importante dos mecanismos de ligação para encorajar o
ajustamento mútuo (principal mecanismo de coordenação) no interior das equipas e
entre as equipas; e uma descentralização selectiva no sentido destas equipas e no
interior destas equipas que estão situadas em vários locais da organização e que
agrupam as várias «combinações» dos quadros hierárquicos e dos peritos operacionais.

A estrutura da Adhocracia deve ser flexível, orgânica, renovando-se a si mesma. A

informação e os processos de decisão devem circular de modo flexível e informal, onde
quer que sejam necessários, para promover a inovação. E isto significa ultrapassar a
estrutura de autoridade sempre que necessário. A Adhocracia deve recrutar os seus
especialistas – profissionais cujos conhecimentos e competências foram altamente
desenvolvidos em programas de formação – e conceder-lhes poder (id., ibid.: 459, 460).

Outra questão a considerar é a gestão da qualidade (TQM – Total Quality

Management), que defende que o controle da qualidade deve regressar ao local da
produção e à responsabilidade de quem produz, que deve controlar enquanto realiza,
logo reparando eventuais erros, que detectados a posteriori implicam grandes perdas de
tempo e custos mais elevados. Defende ainda, como modelo de funcionamento, o
trabalho em grupo, a descentralização das decisões para os níveis mais baixos e a
ultrapassagem das barreiras entre as pessoas (Tavares, 2004: 71).
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4.2.4. Fase de Avaliação

Na fase de avaliação procura-se confrontar os resultados obtidos com a situação inicial e

com os objectivos definidos para a intervenção, de modo a identificar os progressos
realizados, as falhas que aconteceram, os problemas que se mantêm e os que surgiram
de novo em resultado do próprio processo de mudança. A avaliação pode contribuir
decisivamente para a eficácia da implementação, pois permite corrigir e reorientar as
decisões e as acções de intervenção.

Segundo Caetano (2001: 545), a avaliação da mudança pode efectuar-se com base em
critérios «duros» e relativamente objectivos, como, por exemplo, o aumento das vendas,
o aumento dos lucros, a diminuição das reclamações, entre outros. Contudo, muito
frequentemente, pode não ser adequado utilizar estes critérios, tornando-se necessário
recorrer também a critérios de avaliação mais subjectivos ou «moles», de carácter
perceptivo. Sempre que possível, é conveniente combinar os dois tipos de avaliação.

Esta avaliação mais «mole», requer abordagens metodológicas adequadas e realiza-se,

normalmente, através de inquéritos aos colaboradores envolvidos no processo de
mudança, aos fornecedores, aos clientes, etc. Este tipo de avaliação incide, geralmente,
sobre quatro aspectos: as reacções afectivas dos trabalhadores, nomeadamente a sua
satisfação e atitude face ao programa de mudança; as mudanças comportamentais dos
colaboradores no que se refere ao modo como realizam o trabalho e como se relacionam
entre si e com os clientes; a eventual aprendizagem de novas técnicas ou conhecimentos
decorrentes do programa de mudança; e as mudanças no desempenho da organização ou
do departamento, nomeadamente, a produtividade, o lucro, o volume de produção e de
vendas, o absentismo, etc.

A fase de avaliação fornece importantes inputs para a fase de diagnóstico de um novo

ciclo de mudança planeada., ou seja, a avaliação da intervenção pressupõe uma análise
comparativa com a situação inicialmente diagnosticada e com os objectivos visados,
contribuindo ela própria para um novo diagnóstico da realidade organizacional
entretanto criada.
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5. CONCLUSÃO

Procurou-se, com este trabalho, definir um plano estruturado de mudança, de forma a

procurar corrigir alguns desajustes existentes entre o que são os objectivos estratégicos
da empresa e a forma como estes são percepcionados pelos seus colaboradores, facto
que tem feito aumentar a insatisfação destes últimos. É evidente que, numa intervenção
no terreno, o diagnóstico forneceria uma série de informações, não disponibilizadas para
este trabalho, que permitiriam um conhecimento muito mais aprofundado da situação e
das suas causas, permitindo centrar, de uma forma mais eficaz, as intervenções a
efectuar.

Algumas das medidas aqui apontadas tinham já sido consideradas e implementadas pela
empresa, mas de uma forma não estruturada, sem um planeamento eficaz, pelo que
apenas originaram incompreensão, revolta e confusão.

No quadro de uma abordagem de mudança planeada, como é o presente caso, a

resistência à mudança deve ser antecipadamente prevista, de modo a utilizarem-se
procedimentos e técnicas que permitam prevenir a sua emergência ou, pelo menos,
reduzir a sua magnitude.
 Mestrado em Políticas de Desenvolvimento dos Recursos Humanos
Cadeira: Mudança Organizacional
Docentes: Maria José Chambel e Luís Curral 16

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Sucesso Empresarial, Lisboa, D. Quixote

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recursos humanos y violación del contrato psicológico: implicaciones para las actitudes
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Robbins, S. (2005), Comportamento Organizacional, São Paulo, Prentice Hall

Tavares, M. (2004), Desenvolvimento Organizacional – Gerir as Organizações em

Tempo de Mudança, Lisboa, Universidade Lusíada Editora