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Mudança Organizacional - Estudo de Caso

Mudança Organizacional - Estudo de Caso

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Instituto Superior de Ciências do Trabalho e da Empresa Mestrado em Políticas de Desenvolvimento dos Recursos Humanos Mudança Organizacional

Trabalho de Avaliação Final

O Caso DataBase: uma boa empresa para trabalhar? José Paulo da Costa Neves – 4450

15 6..4. CONCLUSÃO…………………………………………………………………….2.16 . Fase de Intervenção……………………………………………………..2.1...2.3 3.4 3..1.…. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS…………………………………………..1 2. Implicações para a DataBase…………………………………………………..11 4.5 4.Índice 1.2..8 4. ………………………………………………………………….. Fase de Avaliação………………………………………………….. Resistência à Mudança……………………………….2.1.………………………..3.. Planeamento da Intervenção……………………………………………10 4. PLANO DE MUDANÇA…………………………………………………………. Metodologia da Mudança Planeada………………………………………….. Fase de Diagnóstico…………………………………………………….2. A DATABASE………………………………………………………………………1 3.7 4.2.……………………….7 4.5 4. Tipo de Mudança……………………………………. ANÁLISE DA SITUAÇÃO……………………………………………………….14 5.. INTRODUÇÃO.

na altura ainda muito pouco desenvolvido. tem vindo a assistir a uma crescente insatisfação e desmotivação dos seus colaboradores. sendo esses valores a “satisfação do cliente. A DATABASE A DataBase. perder o controlo dos custos necessários para tal. que devido ao seu rápido crescimento dos últimos anos e às políticas de gestão empreendidas para lhe fazer face. com valores muito arraigados. para a lista dos «dez mais» em termos de melhores desempenhos e melhores empregadores.Mestrado em Políticas de Desenvolvimento dos Recursos Humanos Cadeira: Mudança Organizacional Docentes: Maria José Chambel e Luís Curral 1 1. Na segunda parte analisam-se os problemas provocados pelas medidas tomadas e as suas implicações para a organização. especialmente do presidente do grupo. o Dr. inclusive. facto que provocou a saída da empresa da lista dos Melhores Empregadores e poderá. a liderança através do exemplo. colocar em causa o desenvolvimento do negócio. Para isso. pessoa de convicções fortes e que delineou objectivos para a empresa a longo prazo. com descrição da cada uma das fases a executar. na terceira e última parte delineia-se o plano de mudança. INTRODUÇÃO Este trabalho visa dar resposta a uma série de problemas organizacionais de uma empresa de software. elaborar-se-á um plano estruturado de mudança. com o objectivo de aumentar a satisfação dos trabalhadores sem. com o mercado nacional. 2. Embora os primeiros anos tenham sido muito difíceis. tendo a empresa que se debater. empresa de software. A Direcção da empresa delineou como novo objectivo entrar. procedimentos e técnicas para reduzir a resistência e metodologia a utilizar. por outro. justiça e a busca da excelência. com os seus objectivos. com a «gigantesca máquina burocrática» que era o Estado português e. baseados na visão dos seus fundadores. por um lado. num espaço de três anos. integridade e transparência. por outro lado. A primeira parte deste trabalho tem como objectivo fazer uma descrição da DataBase e do seu «historial» de crescimento dos últimos anos. Como tal. foi criada com propósitos muito claros e alargados. a DataBase. com organizações ainda fortemente adeptas das máquinas de escrever e do papel e para quem . Tiago Nogueira. Finalmente. assumiu-se como uma empresa com uma cultura forte.

Isto fez com que fossem delineados novos objectivos para a empresa. o seu envolvimento com eles. através das suas acções. sendo altamente cobiçada pelos potenciais trabalhadores. criando clubes de hobbies. no início dos anos 90. como “a melhor empresa para trabalhar”. ao longo dos anos. desenvolvido três áreas consideradas importantes: conhecimento através da formação. Segundo o Dr. em 2003 ficaram fora dessa prestigiada lista. através do ambiente de trabalho. Tiago Nogueira. encorajou os colaboradores a desenvolverem áreas de interesse pessoal. Criou um programa de saúde muito diversificado. No início do ano 2000 a empresa estava a crescer muito rapidamente e a duplicar os seus recursos humanos a cada 20 meses. através dos sistemas de compensação e benefícios. o que provocou uma série de mudanças organizacionais. a DataBase sempre tentou implicar os empregados com a organização demonstrando. No entanto. possibilitando-lhes assim arrecadar dividendos importantes. sermos uma empresa global sedeada em Portugal”. Para tal. e financeiro. de difícil utilização e lento processamento. No fundo. tanto nacional como internacional. altura do início do crescimento da empresa. “agora o desafio que se nos coloca é de. criou uma série de benefícios para os seus colaboradores tendo. tanto em 2001 como em 2002. tendo-se mostrado uma empresa bastante agressiva na promoção da sua imagem. Para mais. a partir dos anos 90 a DataBase conheceu um rápido crescimento. Este crescimento fez com que a DataBase ganhasse credibilidade e prestígio no sector. em vez de sermos uma empresa portuguesa com alcance global.Mestrado em Políticas de Desenvolvimento dos Recursos Humanos Cadeira: Mudança Organizacional Docentes: Maria José Chambel e Luís Curral 2 os computadores eram máquinas gigantescas. evoluindo para uma empresa multinacional composta por várias firmas. o objectivo era que a DataBase fosse vista como “a melhor empregadora”. emocional. sempre em busca de iniciativas com o objectivo de se diferenciar continuadamente dos seus competidores. Ao nível da gestão dos seus recursos humanos. culturais e de desporto. Isto fez realmente com que a empresa tivesse sido classificada. além de lhes permitir adquirirem acções da empresa a 5% do valor de mercado. . sempre forneceu um grande suporte aos colaboradores no caso de estes serem confrontados com emergências e situações imprevistas.

. nos processos de recrutamento. para além da rotatividade dos seus recursos humanos que aumentava em proporção directa com a insatisfação. tornou-se difícil reproduzir esses valores aos novos elementos. isso tornou-se mais difícil com o rápido crescimento do negócio. o aumento da rotatividade levou também a um aumento dos custos com os trabalhadores. gorando as expectativas dos novos trabalhadores. por um lado. um sentimento de que a organização se estava a tornar mais impessoal. Embora.Mestrado em Políticas de Desenvolvimento dos Recursos Humanos Cadeira: Mudança Organizacional Docentes: Maria José Chambel e Luís Curral 3 3. à medida que as suas responsabilidades aumentavam. reduzir custos e aumentar a produtividade. Para tal. a DataBase tornou-se mais orientada para o processo e começou-se a afastar da sua experiência do passado e a fazer projectos cada vez mais semelhantes entre si. Estes gestores demonstraram ainda uma forte resistência a uma gestão descentralizada. uma limitação da criatividade dos empregados e. avaliar o potencial cultural e “fit” de valores de cada candidato. A diversidade e a disparidade ao longo da hierarquia de empregados tornavam-se cada vez mais aparentes. O crescimento da empresa fez com que esta se deparasse com outros desafios. contrariamente ao que lhes tinha acontecido. Por outro lado. de forma a aumentar a eficiência. Embora a organização possuísse uma cultura forte. tanto seniores como intermédias. por outro. não estavam a fazer um trabalho desafiante e a receber extensas recompensas da DataBase. mostravam-se incapazes de compreender as frustrações dos trabalhadores que. a DataBase tenha permitido aos seus colaboradores adquirirem acções da empresa a 5% do seu valor de mercado. e devido ao rápido crescimento da empresa e consequente redefinição da sua estratégia. Isto provocou. implementou uma série de mudanças que foram mal percepcionadas pelos colaboradores e que levaram a um descontentamento crescente. como referido. Por outro lado. recusando delegar eficazmente. As chefias. Ainda que o Departamento de Recursos Humanos tivesse a preocupação de. ANÁLISE DA SITUAÇÃO Com o rápido crescimento que conheceu. a empresa teve que redireccionar a sua estratégia. com o rápido crescimento do número de empregados. com valores muito arraigados. que não poderia ser limitado pela escassez de recursos. devido aos sucessivos recrutamentos que originou. a partir de uma certa altura o preço de aquisição dessas acções passou para 85% do valor de mercado.

1. para mais. na medida em que enfraqueceram a cultura tradicional da organização. todas estas medidas foram muito mal percepcionadas pelos colaboradores. estes últimos tinham criado expectativas em . Implicações para a DataBase As mudanças implementadas na DataBase desde 2001 tiveram um impacto não previsto e indesejado. de forma a melhor permitir gerir os recursos humanos e. Embora os gestores médios e seniores tenham sido encarregados de comunicar as mudanças. Além disso. minimamente. 3. com o intuito de alinhar os interesses dos colaboradores com os da DataBase. e sob condições que despertam ansiedade. a rede de rumores é tida pela maioria dos funcionários como mais confiável e fidedigna do que os comunicados formais vindos da cúpula da organização. Perdeu-se o sentimento de empresa pequena. foi realizado um estudo de organização e análise de funções. Estas sucessivas e rápidas mudanças originaram grande confusão nas equipas de projecto e nos gestores. O pagamento variável foi alargado a toda organização. As práticas e mudanças pareciam fortalecer a empresa à custa dos trabalhadores e. inclusive. emergem como reacção a situações importantes para as pessoas. pagas. 239) defende que os rumores. Robbins (2005: 238. quando há ambiguidade. o que levou a informação incorrecta e a rumores que ainda produziram mais desconfiança e insatisfação nos colaboradores. Os colaboradores estavam duvidosos quanto ao impacto das mudanças. mas. Embora grande parte destas medidas tenham sido tomadas com as melhores intenções. promovidas e recompensadas. Segundo o autor. principalmente na forma como iriam funcionar na prática. que fazem parte de um sistema de comunicação informal dentro da organização. evoluir para um sistema de avaliação de desempenho mais criterioso. de um ambiente de estudo e investigação em que os processos e as práticas eram flexíveis e adaptados às necessidades dos clientes.Mestrado em Políticas de Desenvolvimento dos Recursos Humanos Cadeira: Mudança Organizacional Docentes: Maria José Chambel e Luís Curral 4 Os imperativos do negócio levaram ainda a empresa a reorientar a forma como as pessoas eram avaliadas. os seus resultados não se revelaram. não tendo conseguido assegurar essa comunicação de uma forma eficaz. os esperados. alguns deles estavam também inseguros. gerando grande insatisfação.

uma organização é influenciada e procura influenciar as mudanças que ocorrem na sua envolvente. Segundo Chambel e Peiró (2003: 105). 2001: 531. 3. Tipo de Mudança Enquanto sistema aberto.Mestrado em Políticas de Desenvolvimento dos Recursos Humanos Cadeira: Mudança Organizacional Docentes: Maria José Chambel e Luís Curral 5 relação a algumas políticas de benefícios que. no espaço de três anos. esses empregados apresentam menor satisfação com o trabalho e maior propensão a abandonar a empresa do que nas empresas em que a ruptura do contrato psicológico não se produz. por outro. os investimentos necessários para aumentar a satisfação dos colaboradores e. Como forma de reagir à envolvente externa e. de vários tipos. . 2001: 533) sugerem que as mudanças radicais nas organizações surgem igualmente no culminar de inúmeras mudanças incrementais e marcam um novo ciclo da vida organizacional. Este acumular de problemas levou a um aumento da complexidade do grau de disparidade em termos de contratos psicológicos e expectativas ao longo da hierarquia. foram radicalmente alteradas. de forma abrupta. sendo o equilíbrio neste novo ciclo conseguido através de um conjunto de mudanças incrementais que facilitam o ajustamento da organização à sua envolvente. 4. o que implica equilibrar. por um lado.2. Tushman e Romanelli (citados por Caetano. PLANO DE MUDANÇA A DataBase tem como objectivo entrar para a lista dos “dez mais” tanto em termos de melhores empregadores quanto em termos de melhores desempenhos. nas empresas em que os empregados percebem uma ruptura do contrato psicológico ao serem introduzidas novas práticas de recursos humanos. 532). tendo como objectivo o crescimento e desenvolvimento do negócio. a dinâmica das unidades de trabalho em que a organização se divide e as relações entre essas unidades constitui um elemento importante que influencia a necessidade de mudanças de vária ordem (Caetano. a DataBase empreendeu uma série consecutiva de mudanças. de segunda ordem). com a qual está em constante interacção. Além da relação com a envolvente. que acabaram por originar uma mudança revolucionária (não planeada. os custos para controlar derrapagens financeiras.

ibid. Lewin (id. mudança e recongelamento. de forma a recentrar os objectivos dos trabalhadores com os objectivos da empresa. indução de culpa e ansiedade. ibid. necessário elaborar um plano estruturado de mudança. O descongelamento implica a diminuição da força dos valores. Finalmente. que permite a cada pessoa verificar se os novos comportamentos ou atitudes são congruentes com o seu auto-conceito e os seus valores e se se sente confortável com as mudanças efectuadas. Nesta fase podem ocorrer dois processos: a identificação com um novo modelo. para enfrentar a desconfirmação e os sentimentos de culpa e ansiedade. descreve teoricamente o processo de mudança segundo três fases: descongelamento. e criação de segurança psicológica. 538). Nesta fase actuam três mecanismos: desconfirmação. tendo Schein (id.. que permite compreender que é possível actuar segundo padrões diferentes. e a perscrutação da envolvente.. conveniente adoptar uma visão integrativa e sistémica das mudanças a desencadear ao nível dos indivíduos. assim. pois. A desconfirmação traduz-se na insatisfação das pessoas com a situação actual e na percepção de que é necessário mudar. a organização ou o grupo muda para um novo nível. as quais são integradas nos processos operacionais normais da organização ou do grupo. dos grupos e da organização globalmente considerada. e . podendo. Para a eficácia deste processo de mudança planeada é. o recongelamento consiste na estabilização das mudanças efectuadas. o que envolve o desenvolvimento de novos valores. abandonar com segurança os seus comportamentos antigos e aprender outros novos. Na segunda fase. as pessoas têm de crer que são capazes de mudar e que essa mudança não será desastrosa nem irá prejudicar a sua auto-estima. atitudes ou comportamentos anteriores a partir da percepção de novas experiências ou informações que os desafiam. traduzindo-se numa insatisfação com o estado actual da situação. 2001: 537. Quanto ao terceiro mecanismo. Nesta fase salientam-se dois processos: o recongelamento pessoal. atitudes e comportamentos. O mecanismo de culpa e ansiedade pode criar motivação para a mudança. que implica uma reestruturação cognitiva e uma aprendizagem de novos padrões comportamentais. devendo ser reforçadas e objecto de nova análise segundo a dinâmica da organização. assim.Mestrado em Políticas de Desenvolvimento dos Recursos Humanos Cadeira: Mudança Organizacional Docentes: Maria José Chambel e Luís Curral 6 É.) explicitado os mecanismos que actuam em cada uma dessas fases.

como é o presente caso. procurando desarmar os mecanismos de resistência através da comunicação. acção ou intervenção para resolver os problemas detectados. A gestão da resistência à mudança tem que ser feita de forma muito cuidadosa.1. (…) A credibilidade das razões apresentadas é um factor crítico que pode levar os empregados a considerarem como legítimo. de modo a utilizarem-se procedimentos e técnicas que permitam prevenir a sua emergência ou. reinicia-se. ibid.2.. pelo menos. reduzir a sua magnitude (id. da participação e da partilha da visão de futuro por todos os membros da organização (Camara et al. ou não. .Mestrado em Políticas de Desenvolvimento dos Recursos Humanos Cadeira: Mudança Organizacional Docentes: Maria José Chambel e Luís Curral 7 o recongelamento relacional que permite verificar se as outras pessoas aceitam e confirmam os novos padrões comportamentais e atitudes resultantes da mudança. salientam-se o facto de a mudança ser percebida como ameaçadora e o facto de não ser desancadeada a seu pedido ou com a sua colaboração (id. Este processo é facilitado através das relações grupais e intergrupais na organização. e avaliação dos efeitos da intervenção. “a interpretação que os empregados fazem das razões que lhes são fornecidas para a realização de mudanças influencia o modo como reagem e se dispõem a colaborar ou não com a direcção da organização. 4. Metodologia da Mudança Planeada Uma mudança planeada implica a realização de três fases: diagnóstico da situação da organização.: 541). De entre os principais factores que se considera que contribuem para aumentar a resistência dos colaboradores. Convêm realçar que o recongelamento é essencial para evitar retrocessos à situação anterior à mudança. Resistência à Mudança Segundo Caetano (2001: 539). a resistência à mudança deve ser antecipadamente prevista. ibid. 4. o processo de mudança e a reagirem em função das interpretações individuais e grupais que fazem da mudança organizacional e das suas consequências”. Quando se termina a terceira fase. 2005: 218).: 540) No quadro de uma abordagem de mudança planeada..

. (id. 1999). de modo a viabilizar e manter o processo de mudança (Caetano. Neste caso. observação directa e participante e análise documental. ibid. importa averiguar a relação dessas variáveis com os resultados da organização e identificar os problemas críticos que afectam a sua eficácia. que se materializa numa série de componentes hard e soft. é uma consequência da relação congruente que se estabelece entre as suas diferentes componentes. Nesta fase recorrer-se-á a diversos métodos e técnicas de recolha de informação sobre a organização. Torna-se necessário considerar as variáveis fundamentais que influenciam a organização. Por outro lado. recorrer-se-á ao modelo AMIGO.1. pois permite identificar os problemas que perturbam a eficácia da organização e os eventuais factores que os determinam. estudada com um carácter global. e de acordo com a orientação contingencial que está subjacente ao modelo. que se pode incluir na concepção sistémica das organizações. entrevistas individuais. As hard incluem os recursos económicos e a infra-estrutura. 4. ibid. é através do planeamento e da actuação estratégicos que a organização se tenta adaptar às alterações que vão ocorrendo nesse mesmo contexto. como questionários. modelo de análise multifacetada para a intervenção e a gestão organizacional.: 542). a estrutura. 2001: 542). a tecnologia e o sistema de trabalho.: 542). com uma análise específica dos novos problemas encontrados e novas acções ou intervenções sobre a situação. torna-se indispensável que a recolha de informação seja sistematizada e orientada com base num modelo teórico sobre a eficácia das organizações (id.2. elaborado por Peiró (Chambel e Peiró. O conjunto dos elementos referidos constitui a essência da organização. Seguidamente. Para optimizar a fase de diagnóstico. um novo ciclo. As soft são integradas pelo clima . a organização. O núcleo essencial de uma organização é constituído pela sua missão e a sua cultura mas.. Fase de Diagnóstico Esta fase é fundamental. ao que se segue a produção de soluções alternativas. reflectindo-se a missão organizacional nos produtos e/ou serviços oferecidos.Mestrado em Políticas de Desenvolvimento dos Recursos Humanos Cadeira: Mudança Organizacional Docentes: Maria José Chambel e Luís Curral 8 frequentemente. Segundo este modelo. a compreensão do contexto em que ela opera é essencial para compreender a própria organização.

as políticas e práticas de gestão de recursos humanos. A organização procura a congruência entre estas diferentes componentes.Mestrado em Políticas de Desenvolvimento dos Recursos Humanos Cadeira: Mudança Organizacional Docentes: Maria José Chambel e Luís Curral 9 organizacional e a comunicação. a capacidade para garantir a continuidade e o desenvolvimento da organização (o sistema) e os resultados que recompensam as contribuições dos diferentes constituintes que mantêm interesse. que incluem os resultados obtidos para satisfazer as exigências da envolvente (o supra-sistema). atendendo à sua missão e à sua cultura. envolvimento e compromisso com a organização (sub-sistema). as funções de direcção e os membros da organização considerados tanto individualmente como em equipas ou outras unidades colectivas. FIGURA 1 – Modelo AMIGO (adaptado de Chambel e Peiró. O grau de congruência pode ser avaliado através dos resultados organizacionais. à sua adaptação ao contexto social e à estratégia que ela própria definiu. 1999) .

2005: 225). antes de passar à fase de intervenção.2. . Assim.Mestrado em Políticas de Desenvolvimento dos Recursos Humanos Cadeira: Mudança Organizacional Docentes: Maria José Chambel e Luís Curral 10 4. sequencialmente. a resistência que se poderia opor ao processo (Camara et al. Desse segundo exercício surgirá o plano de acção revisto. implicando os próprios colaboradores na criação e implementação das medidas que se decidir tomar. Segundo Caetano (2001: 560) a devolução dos resultados pode fazer-se através da divulgação do relatório. que deverá ser também comunicado. Planeamento da Intervenção Segundo Camara et al (2005: 225). 2005. as vantagens da forma de implementação escolhida. recolhendo as sugestões e recomendações que o possam aperfeiçoar e incorporando-as no plano. 2005: 226). Essa comunicação deve ser feita de forma faseada. o Quem é o responsável pela sua execução. segundo alguns autores (Robbins. O método usado é comunicar. o que poderá facilitar o processo de mudança planeada. e recorrendo. determinando: o Quais as acções a empreender para concretizar cada um dos factores críticos de sucesso seleccionados. para discussão e análise. No final desta ronda de comunicação e debate conjunto. deve-se consolidar e validar todos os contributos recebidos. 2005) a um sistema de cascata. é necessário concretizar o plano de acção. cujo único inconveniente é o investimento em tempo que exige à gestão de topo. simultaneamente. traduz-se num aumento de informação e poder dos níveis mais baixos da organização. e submetendo todo o plano a debate. da realização de sessões de grupo para a sua discussão e da criação de grupos de trabalho para análise dos problemas detectados e sugestão de medidas para os resolver. a devolução dos resultados aos colaboradores. explicando e analisando a sua razão de ser. Assegurando um elevado grau de participação dissipa-se. a cada escalão hierárquico. juntamente com o calendário das acções programadas (Camara et al. Camara et al. o Quando deverá estar concluída.2. o Os controles de implementação a estabelecer. O passo seguinte consiste na sua comunicação e debate com os empregados de forma a obter o seu apoio activo.

Mestrado em Políticas de Desenvolvimento dos Recursos Humanos Cadeira: Mudança Organizacional Docentes: Maria José Chambel e Luís Curral 11 4. Assim. por outro. As acções planeadas são as seguintes: Ao nível individual: Hoje em dia. formações em competências sociais (ex. a modificação de comportamentos e de atitudes. programar-se-iam formações em competências técnicas e. Análise transaccional). de forma a ir de encontro ao desejo dos colaboradores de produzirem um trabalho mais criativo. e de considerar que este processo de gestão facilitará o ajustamento dos objectivos do indivíduo com os objectivos da empresa. de responsabilidades. também. seria necessário considerar a reformulação de funções. “além de considerar fundamental a articulação dos objectivos globais da empresa com os objectivos de cada unidade e de cada gestor. dos padrões de interacção e. Ao nível grupal: a mudança deve focalizar-se nos grupos e nas relações entre os diversos grupos da organização. Esta fase de intervenção consiste. que são capazes de reconhecer os novos desafios. 2004: 16). por um lado. coloca uma ênfase especial no . (citado por Caetano. Incluem-se aqui intervenções sobre o alargamento e enriquecimento do trabalho.3. envolvendo modificação de tarefas.: T-Group. obra das pessoas. do ambiente físico e técnico em que o trabalho é realizado. se necessário. 2001: 554). dar ênfase aos valores da organização. Peter Drucker. O objectivo da intervenção seria o aperfeiçoamento profissional. 544). a aquisição de novos conhecimentos e competências. Outro mecanismo que seria importante considerar é a gestão por objectivos. Assim. Modelação Comportamental. fundamentalmente. num conjunto de actividades estruturadas implementadas ao nível individual. então. Estas mudanças seriam implementadas através do planeamento de formações específicas para cada um dos objectivos considerados. 2001. visando.2. grupal e organizacional (Caetano. Fase de Intervenção Será a explicitação das congruências e incongruências organizacionais que permitirá definir os factores críticos e as áreas prioritárias que serão objecto de intervenção e mudança. reconhece-se que o sucesso das organizações é. de conceber uma estratégia adequada para os enfrentar e de acrescentar valor a todos os recursos que a organização tem capacidade de obter (Tavares.

Estruturas que sejam mais apropriadas a uma resposta mais rápida e de maior qualidade. poderia incidir sobre toda a actividade socio-organizativa. com uma maior rivalidade e com as novas possibilidades abertas pela ciência e tecnologia. as necessidades mais prementes parecem situar-se ao nível das práticas de recursos humanos. sobretudo em empresas com características orgânicas (Caetano.” A pesquisa empírica tem mostrado existir alguma relação entre a gestão por objectivos e o aumento do esforço. possibilitando que estes sirvam as suas organizações no uso das suas integrais capacidades e aptidões. 2004: 35). seria necessário desenvolver e consolidar o espírito de equipa. criando neste último caso uma maior satisfação e motivação das pessoas (Tavares. 2001: 556). seriam consideradas sessões grupais com o objectivo de construir e consolidar o espírito de equipa (Team Building). permitindo que estes participem na resolução dos problemas do dia-a-dia. assim como facilitar a resolução de conflitos. maior competitividade organizacional. de recompensa. de formação. ou sobre a estratégia global da organização. sobre a tecnologia e a estrutura. A mudança. de avaliação de desempenho. para satisfazer as necessidades dos clientes e para propiciar também ganhos de eficiência. Ao nível organizacional: Há que encontrar novas formas de redesenhar as organizações. da motivação. Ao nível da cultura. maiores lucros para distribuir pelo capital e pelo trabalho. da satisfação e da produtividade dos colaboradores.Mestrado em Políticas de Desenvolvimento dos Recursos Humanos Cadeira: Mudança Organizacional Docentes: Maria José Chambel e Luís Curral 12 desenvolvimento do autocontrolo. sobre as práticas e os processos de gestão. com delegação de poder por todos os colaboradores. . neste caso. A este nível. sobre os valores e a cultura organizacional. nomeadamente. O estilo democrático é aquele que permite descentralizar as decisões e reforçar o poder dos grupos e dos indivíduos. contribuindo para esclarecer e reduzir a incerteza e a insegurança dos seus membros quanto aos processos operatórios. ela pode introduzir eficácia e eficiência na organização. com o alargamento dos mercados. Em face dos problemas detectados. Isto passaria pela implementação de um modelo de equipas autogeridas. que geraram enormes descontentamentos. Por outro lado. de conceber novos tipos de estruturas que se compatibilizem melhor com a abertura ao exterior. Seria então necessário adequar as práticas de recrutamento e selecção.

que deve controlar enquanto realiza. A Adhocracia deve recrutar os seus especialistas – profissionais cujos conhecimentos e competências foram altamente desenvolvidos em programas de formação – e conceder-lhes poder (id. logo reparando eventuais erros. . onde quer que sejam necessários. 460). uma utilização importante dos mecanismos de ligação para encorajar o ajustamento mútuo (principal mecanismo de coordenação) no interior das equipas e entre as equipas. segundo Mintzberg (2004: 458) inovar significa entrar em ruptura com as rotinas estabelecidas. Por outro lado. e para os desdobrar em pequenas unidades (grupos de projecto) para a realização do trabalho. a inovação sofisticada exige uma estrutura que ele denomina de Adhocracia e que apresenta a seguinte configuração: uma estrutura muito orgânica com pouca formalização do comportamento. a organização inovadora. que defende que o controle da qualidade deve regressar ao local da produção e à responsabilidade de quem produz. para promover a inovação. e uma descentralização selectiva no sentido destas equipas e no interior destas equipas que estão situadas em vários locais da organização e que agrupam as várias «combinações» dos quadros hierárquicos e dos peritos operacionais. E isto significa ultrapassar a estrutura de autoridade sempre que necessário. Defende ainda. uma especialização horizontal elevada. Outra questão a considerar é a gestão da qualidade (TQM – Total Quality Management). uma tendência para agrupar os especialistas em unidades funcionais para a gestão do pessoal. renovando-se a si mesma. A estrutura da Adhocracia deve ser flexível. não podendo. apoiar-se em nenhuma forma de estandardização para coordenar as suas actividades. como modelo de funcionamento. o trabalho em grupo..: 459. orgânica. ibid. Assim. A informação e os processos de decisão devem circular de modo flexível e informal. 2004: 71). baseada na formação. a descentralização das decisões para os níveis mais baixos e a ultrapassagem das barreiras entre as pessoas (Tavares.Mestrado em Políticas de Desenvolvimento dos Recursos Humanos Cadeira: Mudança Organizacional Docentes: Maria José Chambel e Luís Curral 13 Esta convicção advém da absoluta crença no papel crucial das pessoas e dos grupos como agentes de criação e de inovação. que são duas actividades hoje indispensáveis para o sucesso das organizações que actuam em contextos dinâmicos (Tavares. 2004: 82-84). que detectados a posteriori implicam grandes perdas de tempo e custos mais elevados.

. etc. A avaliação pode contribuir decisivamente para a eficácia da implementação. a diminuição das reclamações.Mestrado em Políticas de Desenvolvimento dos Recursos Humanos Cadeira: Mudança Organizacional Docentes: Maria José Chambel e Luís Curral 14 4. o absentismo. normalmente. como. tornando-se necessário recorrer também a critérios de avaliação mais subjectivos ou «moles». Segundo Caetano (2001: 545). aos fornecedores. através de inquéritos aos colaboradores envolvidos no processo de mudança. Sempre que possível. o volume de produção e de vendas. Contudo. os problemas que se mantêm e os que surgiram de novo em resultado do próprio processo de mudança. aos clientes. por exemplo. Este tipo de avaliação incide. e as mudanças no desempenho da organização ou do departamento. sobre quatro aspectos: as reacções afectivas dos trabalhadores. é conveniente combinar os dois tipos de avaliação. o aumento das vendas. entre outros. o aumento dos lucros.4. o lucro. a eventual aprendizagem de novas técnicas ou conhecimentos decorrentes do programa de mudança. de modo a identificar os progressos realizados. pode não ser adequado utilizar estes critérios. etc.. a produtividade. nomeadamente a sua satisfação e atitude face ao programa de mudança. requer abordagens metodológicas adequadas e realiza-se. A fase de avaliação fornece importantes inputs para a fase de diagnóstico de um novo ciclo de mudança planeada. Fase de Avaliação Na fase de avaliação procura-se confrontar os resultados obtidos com a situação inicial e com os objectivos definidos para a intervenção. muito frequentemente. as mudanças comportamentais dos colaboradores no que se refere ao modo como realizam o trabalho e como se relacionam entre si e com os clientes. a avaliação da mudança pode efectuar-se com base em critérios «duros» e relativamente objectivos. contribuindo ela própria para um novo diagnóstico da realidade organizacional entretanto criada. de carácter perceptivo. pois permite corrigir e reorientar as decisões e as acções de intervenção. geralmente. Esta avaliação mais «mole». ou seja.2. a avaliação da intervenção pressupõe uma análise comparativa com a situação inicialmente diagnosticada e com os objectivos visados. nomeadamente. as falhas que aconteceram.

Mestrado em Políticas de Desenvolvimento dos Recursos Humanos Cadeira: Mudança Organizacional Docentes: Maria José Chambel e Luís Curral 15 5. Algumas das medidas aqui apontadas tinham já sido consideradas e implementadas pela empresa. sem um planeamento eficaz. No quadro de uma abordagem de mudança planeada. pelo que apenas originaram incompreensão. de modo a utilizarem-se procedimentos e técnicas que permitam prevenir a sua emergência ou. mas de uma forma não estruturada. pelo menos. É evidente que. de forma a procurar corrigir alguns desajustes existentes entre o que são os objectivos estratégicos da empresa e a forma como estes são percepcionados pelos seus colaboradores. não disponibilizadas para este trabalho. as intervenções a efectuar. revolta e confusão. facto que tem feito aumentar a insatisfação destes últimos. de uma forma mais eficaz. reduzir a sua magnitude. como é o presente caso. . permitindo centrar. CONCLUSÃO Procurou-se. que permitiriam um conhecimento muito mais aprofundado da situação e das suas causas. com este trabalho. o diagnóstico forneceria uma série de informações. a resistência à mudança deve ser antecipadamente prevista. numa intervenção no terreno. definir um plano estruturado de mudança.

Neves. 531-565 Camara. e Peiró. (2004). Desenvolvimento Organizacional – Gerir as Organizações em Tempo de Mudança. São Paulo. pp. “El modelo «amigo» en el análisis del cambio estratégico en las organizaciones: ocho estúdios de casos realizados en pequeñas empresas del sector cerâmico”. Lisboa. (1999). D. “Mudança e Intervenção Organizacional”. e Peiró. “Alteraciones en las prácticas de gestión de recursos humanos y violación del contrato psicológico: implicaciones para las actitudes y la intención de abandonar la organización de los empleados”. S. e Rodrigues. J.Mestrado em Políticas de Desenvolvimento dos Recursos Humanos Cadeira: Mudança Organizacional Docentes: Maria José Chambel e Luís Curral 16 6. A. Quixote Chambel. (2005). McGraw-Hill. (2004). Prentice Hall Tavares. J. 199-240 Chambel. (2003).M. Lisboa. J. nº 8. A. Universidade Lusíada Editora . Guerra. e Caetano. P. (2005). nº 199. in Ferreira. Quixote Robbins. (2001). J. M. Manual de Psicossociologia das Organizações. P. J.M. D. Lisboa. H. Lisboa. Arxius de Ciènces Socials. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Caetano.. pp. J. 105-131 Mintzberg. M. Estrutura e Dinâmica das Organizações. M. Comportamento Organizacional. M.. Humanator – Recursos Humanos e Sucesso Empresarial.. Trabajo y Seguridad Social. J. pp.

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