CONTRACTAREA ÎN CONSTRUCŢII

Rezumat
Acest capitol prezintă principalele tipuri de aranjamente contractuale
utilizate pe plan mondial în construcţii: contractele tradiţionale, contractele tip cost
rambursabil, contractele de management şi alte forme de aranjamente contractuale,
cum ar fi parteneriatul, ofertarea în două faze, contractele în serie şi contractele "la
cheie".
De asemenea, pe baza unei comparaţii a principalelor tipuri de aranjamente
contractuale sunt sugerate o serie de recomandări pentru alegerea tipului de contract
adecvat proiectului de construcţii ce urmează a fi realizat.
În final, sunt prezentate rezultatele unui studiu privind cele mai importante 10
aspecte referitoare la succesul contractării în construcţii.

Cuprins
1. Introducere
2. Tipuri de contracte
2.1. Contracte tradiţionale
2.2. Contracte tip cost rambursabil
2.3. Alte forme de aranjamente contractuale
2.4. Contracte de management
3. Selecţia unui tip de contract
4. Recomandări pentru succesul contractării în construcţii

1. Introducere

Contractul este actul juridic încheiat prin acordul de voinţă între entitatea
achizitoare (investitor) şi contractantul (ofertantul) care va realiza proiectul de
construcţii.
Pentru investiţiile publice, forma de contract este, de regulă, cea din condiţiile
de contractare, transmise contractanţilor de către entitatea achizitoare prin
documentele licitaţiei.
În unele cazuri, până la încheierea contractului acesta poate trece prin
următoarele faze:
• forma de contract propusă de entitatea achizitoare şi care face parte din
documentele licitaţiei;
• forma de contract acceptată de contractant şi care însoţeşte oferta;
• forma finală de contract definitivat şi semnat de părţi după adjudecare şi negociere.
Contractul este compus din formularul de contract, din condiţii generale,
suplimentare şi speciale de contractare şi celelalte documente precizate în formularul
de contract.
Condiţiile generale de contractare sunt reprezentate de documentul care pune
la dispoziţia părţilor contractuale principiile generale aplicabile pentru contractarea în
construcţii. În toate cazurile, ele devin parte integrantă a unui contract de executare a
lucrărilor de construcţii.
Condiţiile suplimentare de contractare sunt cuprinse în documentul
complementar condiţiilor generale de contractare, prin care se fixează clauze specifice
contractelor încheiate de o anumită entitate achizitoare.
Condiţiile speciale de contractare sunt reprezentate de documentul care
completează sau, eventual, modifică condiţiile generale şi suplimentare de
contractare, aplicabile unui anumit contractant.
 În mod tradiţional, clienţii apelează la arhitecţi sau ingineri pentru proiectarea
şi supervizarea executării construcţiilor. În ultimii ani însă, pe plan mondial, pentru
proiectele de dimensiuni mari cum ar fi centralele electrice, aeroporturile, rafinăriile
de petrol şi alte obiective complexe similare, această metodă s-a dovedit relativ
ineficace. Cauzele care au condus la această situaţie sunt următoarele:
• Competenţa insuficientă a proiectantului în managementul numeroşilor
contractanţi cu un grad înalt de specializare şi complexitate tehnologică implicaţi în
acest gen de proiecte;
• Incapacitatea clientului de a-şi defini în mod adecvat cerinţele încă de la
iniţierea proiectului.
Ca urmare, s-a încercat utilizarea unor aranjamente contractuale diverse
pentru rezolvarea acestei situaţii, incluzând contractele tip cost rambursabil,
contractele la cheie, ofertarea în două faze, contractele în serie şi, în ultima vreme,
contractele de management sau de proiectare şi management.
În cazul în care clientul îşi asumă rolul de manager al proiectului, acesta va
crea, în cele mai multe cazuri, o entitate organizatorică separată care va fi
responsabilă pentru proiectarea şi construirea obiectivului. Managerul proiectului va
încheia contracte pentru proiectare şi construcţie cu firme specializate.
Dacă clientul nu are suficientă competenţă pentru realizarea acestor
aranjamente contractuale se apelează la firme sau specialişti independenţi care se vor
ocupa de managementul proiectului în numele clientului.
Această tendinţă care se manifestă în ramura construcţiilor are impact asupra
aranjamentelor contractuale utilizate pentru anumite tipuri de proiecte. Caracteristicile
fiecărui tip de contract sunt prezentate în cele ce urmează.

2. Tipuri de contracte

Principalele tipuri de contracte utilizate în construcţii pot fi grupate în patru

categorii. În ordinea cronologică a apariţie lor, acestea sunt:
• Contracte tradiţionale
• Contracte tip cost rambursabil
• Alte forme de aranjamente contractuale
• Contracte de management
2.1. Contracte tradiţionale

Clienţii sau managerii lor de proiect angajează arhitecţi pentru pregătirea

proiectului tehnic, selectarea contractanţilor şi supervizarea lucrărilor de construcţii.
Principalele forme de contracte tradiţionale sunt:
a) Contractul tip preţ total
b) Contractul tip preţ pe cantităţi de lucrări
c) Contractul tip preţ unitar

a) Contractul tip preţ total

Contractantul este invitat să-şi elaboreze oferta pe baza desenelor de execuţie
şi a Caietului de sarcini pentru proiectul de construcţii. Contractantul trebuie să
estimeze toate costurile ocazionate de realizarea integrală a lucrărilor. De obicei nu se
admit modificări ale preţului total oferit ulterior încheierii contractului, cu excepţia
situaţiilor în care clientul solicită modificări ale proiectului. Preţul poate fi divizat pe
faze de execuţie pentru a facilita plata eşalonată a lucrărilor.

b) Contractul tip preţ pe cantităţi de lucrări

În unele ţări, clienţii preferă să furnizeze contractanţilor un document tip
pentru prezentarea preţului - ofertă. Acesta este întocmit pe baza desenelor de
execuţie şi a antemăsurătorilor şi cuprinde capitolele de lucrări ce trebuie realizate, o
scurtă descriere a acestora şi cantităţile aferente. Contractantul trebuie să completeze
documentul cu preţurile unitare pentru fiecare capitol de lucrare incluzând costurile
cu forţa de muncă, materiale, utilaje, cheltuieli administrative, plata
subcontractanţilor şi profit. Ponderând cantităţile de lucrări cu preţurile unitare şi
însumând rezultatele se obţine preţul - ofertă. Pe parcursul executării lucrărilor,
cantităţile de lucrări efectiv realizate sunt măsurate şi evaluate la preţul stabilit.
Lucrările adiţionale necesare vor fi evaluate la un nou preţ sau / şi ţinându-se seama
de preţurile unitare stabilite pentru lucrări similare.

c) Contractul tip preţ unitar

Multe proiecte sunt atât de complexe încât nu permit terminarea proiectării
înainte de organizarea licitaţiei pentru adjudecarea lucrărilor de construcţii şi
încheierea contractului. În aceste condiţii, li se cere ofertanţilor să prezinte preţuri
unitare pentru o listă de categorii de lucrări tipice proiectului ce urmează a fi realizat.
Pentru fundamentarea preţurilor li se oferă contractanţilor desene de execuţie
preliminare şi uneori studii geologice, împreună cu cantităţile aproximative de
lucrări. Plata contractantului pentru lucrările efectiv executate se face pe baza
măsurării acestora şi evaluării lor la preţurile unitare convenite. Pentru categoriile de
lucrări care nu au fost incluse în lista furnizată ofertanţilor, preţurile se renegociază.

2.2. Contracte tip cost rambursabil

Ca şi în cazul contractelor standard, clientul apelează la arhitecţi pentru

realizarea proiectului tehnic şi supervizarea executării construcţiei. Principala
caracteristică a acestor contracte este plata unui onorariu, în sumă fixă sau ca un
procent din valoarea costurilor directe, pentru realizarea lucrărilor de către
contractant. Costurile directe ale lucrărilor vor fi rambursate contractantului pe
măsura executării lucrărilor.
Acest tip de contract a fost creat pentru a permite realizarea lucrărilor de
construcţii pe măsură ce avansează proiectarea obiectivului. Dezavantajul principal al
acestui gen de contract constă în faptul că antreprenorul poate creşte costurile directe
ale lucrărilor aproape fără restricţii, transferând în acest fel cea mai mare parte a
riscurilor asupra clientului.
Principalele forme de contract tip cost rambursabil sunt:
a) Contractul cu onorariu în sumă fixă sau procentual
b) Contractul cu cost - ţintă

a) Contractul cu onorariu în sumă fixă sau procentual

Contractantul şi clientul negociază un onorariu care să acopere cheltuielile
administrative şi profitul contractantului. Costurile directe referitoare la plata
salariilor, subcontractanţilor, achiziţionarea materialelor, asigurarea şi exploatarea
utilajelor sunt plătite de către client pe măsura executării lucrărilor. Prin urmare,
clientul va plăti în final costurile directe la care se adaugă onorariul contractantului.
Dacă onorariul este calculat ca un procent din costurile directe, atunci riscurile pe
care şi le asumă clientul cresc şi mai mult, pentru că onorariul va creşte pe măsura
creşterii costurilor directe.

b) Contractul cu cost - ţintă

Pentru a înlătura dezavantajele contractului cu onorariu clasic, clienţii au
căutat să găsească o modalitate prin care să sporească responsabilitatea
contractantului cu privire la costurile proiectului. Soluţia constă în stabilirea unei
corelaţii între onorariul plătit contractantului şi un cost - ţintă stabilit de comun acord,
pe baza unui set de desene de execuţie şi specificaţii tehnice. Onorariul plătit se
stabileşte diminuând sau mărind suma stabilită iniţial cu un procent din depăşirea sau
economia realizate, calculate prin diferenţa dintre costul efectiv şi costul - ţintă al
lucrărilor. Se ţine seama şi de modificările solicitate de client pe parcursul executării
lucrărilor.

2.3. Alte forme de aranjamente contractuale

În această categorie includem:

a) Parteneriatul
b) Contractele tip Construcţie, Proprietate, Operare, Transfer
c) Ofertarea în două faze
d) Contractele în serie
e) Contractele "la cheie"
f) Contractul global
g) Contracte separate
h) Realizarea proiectului cu mijloace proprii
i) Subcontractul

a) Parteneriatul
Parteneriatul constă în selectarea de către client a unui anumit contractant,
negocierea unui preţ pentru lucrarea ce urmează a fi realizată şi stabilirea de comun
acord a programului de execuţie şi a termenilor şi condiţiilor contractului.
Obiectivul principal este generarea unei cooperări reciproc avantajoase
între contractant şi client. Contractantul este încurajat să discute cu clientul în mod
deschis toate aspectele care ridică probleme în realizarea proiectului.
Antreprenorul - partener poate să fie angajat prin organizarea unei licitaţii,
prin negocieri sau pe baza unei relaţii tradiţionale. Ultima soluţie este, de regulă,
preferată. După selectarea contractantului se vor negocia termenii şi condiţiile
contractuale, stabilindu-se obiective comune.
Avantajele parteneriatului constau în reducerea costurilor, a duratei de
execuţie, în îmbunătăţirea calităţii lucrărilor şi în diminuarea surselor de conflict.
Pentru utilizarea cu succes a parteneriatului clientul trebuie să aibă experienţă şi
competenţă în proiectare şi construcţii pentru a putea avea un dialog util cu
contractantul.

b) Contractele tip Construcţie, Proprietate, Operare, Transfer

Aranjamentele contractuale de tip Construcţie, Proprietate, Operare,
Transfer (CPOT), Construcţie, Operare, Transfer (COT), Construcţie, Proprietate,
Operare (CPO) etc. sunt tot mai utilizate în realizarea proiectelor majore de
infrastructură, care erau finanţate în mod tradiţional din surse guvernamentale.
În cadrul acestor contracte, întreprinzătorul (de regulă un mare contractant
sau un trust de contractanţi) este responsabil cu stabilirea relaţiilor contractuale şi
funcţionale între numeroasele parţi implicate (figura 1), strângerea fondurilor
necesare pentru construcţie, exploatarea facilităţii şi în final transferul proprietăţii
către guvernul local după o perioadă suficient de mare pentru plata împrumuturilor şi
a dobânzilor şi obţinerea unui profit.
Proiecte cum ar fi centralele electrice, staţiile de desalinizare a apei,
autostrăzile sau chiar unităţi industriale de mari dimensiuni constituie exemple tipice
de obiective pentru a căror realizare se utilizează acest tip de contracte. Folosirea
contractelor tip Construcţie, Proprietate, Operare, Transfer şi a formelor derivate este
cel mai frecvent întâlnită în ţările care întâmpină probleme în strângerea de fonduri la
nivel naţional pentru realizarea proiectelor de mare anvergură şi care apelează la
firme puternice, multinaţionale pentru a avea acces la surse de finanţare străine. De
asemenea, această metodă se utilizează din ce în ce mai mult în ţările industrializate
în care guvernele nu doresc să finanţeze dezvoltarea infrastructurii prin sporirea
impozitelor.

c) Ofertarea în două faze

Pentru proiectele complexe şi de mari dimensiuni, ofertarea în două faze poate
permite îmbunătăţirea controlului asupra costurilor şi sporirea disciplinei.
Prima fază constă în formularea unei cereri de ofertă adresată unui grup
restrâns de firme, cu o experienţă recunoscută în domeniu. În prealabil, se poartă
discuţii între client şi aceste firme referitoare la tipul, amploarea lucrărilor şi
capacitatea firmelor respective de a le realiza. Fiecare contractant trimite oferte cu un
preţ estimativ.
După selecţia contractantului, în a doua fază, i se cere acestuia să colaboreze
cu proiectantul oferind consultanţă în cea ce priveşte metodele de construcţie,
echipamentul necesar, atribuirea pachetelor de activităţi pe subcontractanţi,
priorităţile, programul de execuţie şi aprovizionare cu materiale, etc. Se calculează
apoi preţul pe care clientul urmează să-l plătească şi pe această bază se încheie
contractul.

d) Contracte în serie
În cazul în care clientul doreşte să realizeze mai multe proiecte similare, de
exemplu şcoli, se poate selecta un contractant în urma unei licitaţii, iar preţul ofertei
câştigătoare poate constitui baza încheierii unor contracte ulterioare cu acelaşi
contractant pentru realizarea proiectelor similare viitoare. Desigur, la încheierea
noilor contracte se va ţine seama de inflaţie şi alţi factori obiectivi (de exemplu,
diferenţele provenind din realizarea fundaţiei pe soluri cu caracteristici diferite).
Această metodă încurajează stabilirea unei relaţii între părţi bazată pe încredere.
 Instituţie
Guvern Contract de Acord suplimentar financiară
concesiune de împrumut guvernamentală

Companii de Contracte de
asigurãri asigurare

Bănci

Firme de CONSORŢIU
construcţii Contracte de DE Acorduri de
antreprizã CONTRACTANŢI împrumut
Organisme de
credit
internaţionale

Furnizor de Furnizor de
combustibil Contrat de Contract de echipament
furnizare a furnizare a
combustibilului echipamentului

Exploatarea şi
Acţionari Înţelegeri cu întreţinerea Operator
acţionarii obiectivului

Figura 1. Părţile implicate şi structura contractuală pentru un contract tip

“Construcţie, Proprietate, Operare, Transfer”
(Sursa: A. Vassileva, D. Curteanu, “Built Operate Transfer Projects and Their
Potential Use in Central and Eastern Europe”, comunicare ştiinţifică, Timişoara,
1997)

e) Contracte tip proiectare şi construcţie (Contracte “la cheie”)

Contractele “la cheie” se întocmesc în faza de proiectare a viitorului
obiectiv. După alegerea prin licitaţie a contractantului, acesta va trebui să realizeze
proiectul tehnic, construcţia obiectivului şi, în unele cazuri, exploatarea până la
atingerea parametrilor proiectaţi şi întreţinerea acestuia.

f) Contractul global
 Contractul global1 se încheie între entitatea achizitoare, pe de o parte, şi
contractant (antreprenor general) şi furnizorul general, pe de altă parte, aceştia din
urmă asumându-şi răspunderea realizării în ansamblu a proiectului, având dreptul să
încheie contracte de subantrepriză (subcontracte) cu contractanţi sau furnizori de
specialitate.
Acelaşi contract global se poate încheia între entitatea achizitoare atât cu
contractantul cât şi cu furnizorul general, în care caz între aceştia din urmă intervine
un contract de asociere care delimitează răspunderile părţilor.

g) Contracte separate
Contractele separate2 se încheie între entitatea achizitoare şi mai mulţi
contractanţi şi furnizori, câte un contract cu fiecare dintre aceştia, în cazul în care
entitatea achizitoare are capacitatea tehnică şi organizatorică de a îndeplini funcţiile
de furnizor şi contractant general.
În acest caz răspunderea generală pentru realizarea proiectului revine
entităţii achizitoare, contractanţii şi furnizorii răspunzând strict pentru lucrările,
livrările şi serviciile contractate separat.

h) Realizarea proiectului cu mijloace proprii

Unii clienţi, cum ar autorităţile publice, firme din ramuri de interes
strategic, unele firme de mari dimensiuni, au capacitatea de a realiza construcţiile de
care au nevoie cu forţe proprii. În acest caz nu este necesară încheierea unui contract.
Se poate recurge însă la executarea unor lucrări cu subantreprenori.

i) Subcontractul
Subcontractele se încheie între contractanţi (antreprenori generali) şi/sau
furnizorii generali, pe de o parte, şi contractanţii (antreprenorii) şi furnizorii de
specialitate, pe de altă parte, pentru realizarea diverselor părţi din proiect.

2.4. Contracte de management

Contractele de management au apărut ca răspuns la cerinţele recente din

cadrul ramurii construcţiilor, referitoare la creşterea nivelului de competenţă şi atenţie
în planificarea şi controlul proiectelor, începând de la studiul de fezabilitate până la
recepţia finală a lucrărilor. În prezent se utilizează trei sisteme:
a) Contractul de management al construcţiei
b) Contractul de management
c) Contractul de proiectare şi management

a) Contractul de management al construcţiei

Contractul se încheie între client şi contractant (contractanţi) (Figura 2 a,
b). În prealabil, încă de la iniţierea proiectului, clientul angajează un manager al
construcţiei care îl va consilia, va planifica şi coordona realizarea obiectivului.
Managerul construcţiei este, de regulă, o firmă de construcţii selectată dintre cele mai
prestigioase la nivel naţional. Aceasta nu va realiza în mod direct nici o lucrare de
construcţii, rolul ei fiind asemănător cu cel al proiectantului sau consultantului.
Domeniile în care îl va consilia pe client sunt constructabilitatea proiectului, crearea
şi atribuirea pachetelor de activităţi pe subcontractanţi, încheierea contractelor de

1
HG592/1993 – Hotărâre pentru aprobarea Regulamentului privind procedurile de organizare a
licitaţiilor, prezentarea ofertelor şi adjudecarea investiţiilor publice
2
idem 1
aprovizionare, conducerea licitaţiei şi realizarea construcţiei. În schimbul serviciilor
sale managerul construcţiei va primi un onorariu.

Client

Managerul
Proiectant
construcţiei
Contractanţi
ai lucrărilor
(a) Contractual
Client

Manager
proiect

Managerul
Proiectant
construcţiei

Contractanţi
ai lucrărilor
(b) Organizaţional

Figura 2. Contractul de management al construcţiei

(Sursa: F. Harris, R. Mc Caffer, “Modern Construction Management”, Blackwell
Science Ltd., 1995)

b) Contractul de management
Mulţi clienţi consideră că riscul utilizării mai multor contractanţi, implicat
de utilizarea contractului de management al construcţiei, este prea mare. Ca urmare, a
apărut tendinţa de angaja un singur contractant care să conducă realizarea construcţiei
prin subcontractarea lucrărilor. În această situaţie, deşi atribuţiile contractantului
general sunt similare cu cele ale managerului construcţiei, riscurile pe care şi le
asumă acesta sunt mai mari, întrucât - deşi nu participă direct la realizarea lucrărilor -
are răspunderea executării acesteia în termenele, de calitatea şi cu costurile stabilite.
Aranjamentele contractuale şi organizaţionale pentru acest gen de contract
sunt prezentate în figura 3 a, b.
 Client

Contractant
Proiectant
general
(Manager)

Subcontractanţi
(a)Contractual

Client

Manager
proiect

Contractant
Proiectant
general
(Manager)

Subcontractanţi
(b) Organizaţional

Figura 3. Contractul de management

(Sursa: F. Harris, R. Mc Caffer, “Modern Construction Management”, Blackwell
Science Ltd., 1995)

c) Contractul de proiectare şi management

Clientul realizează cu forţe proprii sau printr-o firmă independentă de
proiectare desenele iniţiale de ansamblu ale obiectivului şi, pe baza acestora, se
solicită oferte. Contractantul care oferă cel mai redus cost pentru proiectarea şi
execuţia obiectivului este preferat, dar se ţine seama şi de reputaţia, calitatea
serviciilor şi onorariul solicitat pentru managementul proiectului.
Contractantul câştigător va organiza licitaţii şi va alege atât proiectantul cât
şi subcontractanţii prin intermediul cărora va realiza construcţia. El nu va realiza nici
o lucrare de construcţii în mod direct.
Acest tip de contract constituie o dezvoltare logică a contractului de
management, incluzând şi activităţile de proiectare. Aranjamentele contractuale şi
organizaţionale în acest caz sunt prezentate în figura 4 a, b.
 Client

Proiectant de Contractant
ansamblu proiectare şi
management

Proiectant Subcontractanţi
(a)Contractual

Client

Manager
proiect

Contractant
Proiectant de
proiectare şi
ansamblu
management

Proiectant Subcontractanţi
(b) Organizaţional

Figura 4. Contractul de proiectare şi management

(Sursa: F. Harris, R. Mc Caffer, “Modern Construction Management”, Blackwell Science Ltd., 1995)

3. Selecţia unui tip de contract

Selecţia tipului de contract care va fi utilizat pentru realizarea construcţiei trebuie
să ţină seama de caracteristicile proiectului şi de particularităţile organizaţiei client. Aceasta
constituie un element esenţial pentru realizarea cu succes a proiectului şi de aceea trebuie să i
se acorde o mare atenţie şi să fie realizată cât mai curând posibil după iniţierea proiectului.
Este necesar să se compare caracteristicile proiectului cu caracteristicile
fiecărui tip de contract. În acest scop prezentăm în tabelul de mai jos o comparaţie a
caracteristicilor principalelor tipuri de contracte:
 Caracteristica Tradiţional “La cheie” Management Managementul
construcţiei
Diversitatea responsabilităţii Moderată Limitată Mare Mare
Dimensiunea pieţei de pe care Moderată Limitată Moderată Mare
se testează preţuri - ofertă
Definirea precisă a cerinţelor Nu Da Nu Nu
clientului
Rapiditatea începerii construcţiei Redusă Rapidă Rapidă Rapidă
Flexibilitate în realizarea schimbărilor Acceptabilă Limitată Acceptabilă Bună
Capacitatea de a contracta şi de Acceptabilă Limitată Acceptabilă Bună
a realiza treptat construcţia
Capacitatea de monitorizare a Bună Slabă Bună Bună
costurilor de către client
Consultarea constructorului Moderată Bună Moderată Bună
încă din faza de proiectare
Influenţa clientului asupra Limitată Nici una Bună Bună
selecţiei subcontractanţilor
Posibilitatea controlării calităţii Moderată Moderată Moderată Bună
de către client
Existenţa posibilităţii contractantului Da Da Da Nu
de a specula fluxul de numerar
Stimularea financiară a Puternică Puternică Slabă Minimă
contractantului pentru conducerea
eficace a proiectului
Potenţial conflictual Moderat Ridicat Moderat Minim

Semnificaţia caracteristicilor principalelor tipuri de contracte este

următoarea:
1. Diversitatea responsabilităţii. Un grad ridicat de dispersie a responsabilităţii face
să sporească puterea decizională şi de control a managerului de proiect, dar poate
conduce şi la un fenomen de diluare a responsabilităţii.
2. Dimensiunea pieţei de pe care se testează preţuri - ofertă. În cazul în care
realizarea ofertelor de către contractanţi necesită costuri mari cu completarea
documentaţiilor proiectului puse la dispoziţie de către client, aceştia ar putea fi
descurajaţi să participe la licitaţie, cu excepţia situaţiei în care se organizează o
licitaţie publică restrânsă. Acest tip de licitaţie îngustează piaţa de pe care se testează
preţuri-ofertă şi poate conduce la obţinerea unui preţ necompetitiv dacă nu se
realizează înaintea licitaţiei evaluări preliminare ale contractanţilor.
3. Definirea precisă a cerinţelor clientului. În cazul contractelor “la cheie” definirea
cerinţelor clientului trebuie făcută foarte precis încă din stadiul iniţial al demarării
proiectului şi este necesar ca aceasta să aibă un caracter definitiv. Celelalte tipuri de
contracte permit definirea treptată a cerinţelor clientului, abordare care poate fi utilă
pentru proiecte cu un grad mare de complexitate şi risc.
4. Rapiditatea începerii construcţiei. Este redusă în cazul contractelor tradiţionale,
pentru că nu se poate începe construcţia înaintea finalizării proiectării. Toate celelalte
tipuri de contracte asigură posibilitatea realizării progresive, în paralel, a proiectării şi
construcţiei.
5. Flexibilitate în realizarea schimbărilor. Acest criteriu se referă la uşurinţa cu care
clientul poate realiza modificări pe durata realizării construcţiei faţă de proiectul
iniţial. În cazul contractelor “la cheie” flexibilitatea este redusă, în timp ce în cazul
celorlalte tipuri de contracte aceasta variază în limite rezonabile.
6. Capacitatea de a contracta şi de a realiza treptat construcţia. În situaţiile în care
proiectul prezintă elemente importante de risc sau sursele de finanţare a realizării
acestuia sunt limitate poate fi utilă contractarea şi realizarea treptată a construcţiei.
7. Capacitatea de monitorizare a costurilor de către client. Toate tipurile de contracte
oferă, în grade diferite, posibilităţi de monitorizare a costurilor de către client.
8. Consultarea constructorului încă din faza de proiectare. Implicarea constructorului
în faza de proiectare poate conduce la găsirea unor soluţii tehnice mai eficiente pentru
că în acest fel se ţine seama de interesele constructorului încă de la definirea
proiectului. Prin utilizarea contractului “la cheie” clientul urmăreşte în mod clar
realizarea unei astfel de situaţii.
9. Influenţa clientului asupra selecţiei subcontractanţilor. Influenţa clientului în
această privinţă este limitată în cazul contractului tradiţional şi nu este posibilă în
cazul contractului “la cheie”.
10. Posibilitatea controlării calităţii de către client. Contractele “la cheie” nu oferă
monitorizarea calităţii pentru client; dacă acesta doreşte acest lucru trebuie să
angajeze o firmă sau un specialist independent. În cazul celorlalte tipuri de contracte,
membrii echipei de proiectare, contractantul general sau managerul construcţiei pot
avea responsabilităţi de monitorizare a calităţii pentru client.
11. Existenţa posibilităţii contractantului de a specula fluxul de numerar. Deoarece
realizarea lucrărilor de construcţii antrenează tranzacţii financiare importante,
contractantul general poate obţine beneficii dacă reuşeşte să încaseze cât mai repede
fondurile cuvenite şi să întârzie cât mai mult posibil efectuarea plăţilor. Aceasta
procedură poate afecta atitudinea şi performanţele subcontractanţilor. În cazul în care
plăţile către subcontractanţi se află sub controlul direct al clientului sau al
managerului construcţiei, această situaţie se poate transforma într-un avantaj.
12. Stimularea financiară a contractantului pentru conducerea eficace a proiectului.
Contractele “la cheie” şi cele tradiţionale oferă o bună stimulare financiară a
contractantului pentru performanţă, în timp ce în cazul contractului de management
sau de management al construcţiei contractantul primeşte un onorariu care nu este
neapărat legat de performanţele obţinute.
13. Potenţialul conflictual. Calitatea, termenele şi costurile realizării construcţiei pot
fi îmbunătăţite printr-o bună colaborare în cadrul echipei de proiect. Tipurile de
contracte care recunosc variatele responsabilităţi ale părţilor implicate în
managementul lucrărilor de construcţii şi care exclud exploatarea vreuneia dintre părţi
sunt cele care asigură evitarea conflictelor.
Având în vedere aspectele prezentate se poate observa că nu există un tip
de contract ideal, adecvat oricărei situaţii. Fiecărui gen de proiect îi corespund
anumite caracteristici ale unui tip de contract. Clientul trebuie să decidă care sunt
caracteristicile principale de care va ţine seama în selectarea tipului de contract.
Pentru contracararea caracteristicilor considerate secundare, dar defavorabile se pot
încerca adaptări şi perfecţionări ale tipurilor de contracte prezentate. În acest demers
însă trebuie procedat cu cea mai mare atenţie pentru a nu compromite caracteristicile
de bază ale contractului.
4. Recomandări pentru succesul contractării în construcţii
Un studiu întreprins de profesorii William Badger şi Steven Gay de la
Şcoala de Construcţii “Del Webb” din cadrul Universităţii de Stat din Arizona 1 a pus
în evidenţă cele mai importante zece aspecte referitoare la succesul contractării în
construcţii. Acestea pot fi sintetizate sub forma a zece recomandări, însoţite de
avantajele pe care le implică şi soluţiile ce trebuiesc adoptate pentru aplicarea lor.

1) Documentarea zilnică a lucrărilor realizate

Avantaje: - ajută la evitarea litigiilor şi proceselor cu clienţii;
- este utilă în estimarea, planificarea şi programarea proiectelor
viitoare;
- creează o bază pentru colaborarea onestă între părţile implicate în
proiect.
Soluţii: - întocmirea de jurnale ale convorbirilor telefonice;
- arhivarea faxurilor şi a scrisorilor de confirmare;
- întocmirea de minute ale şedinţelor şi discuţiilor dintre părţi;
- fotografii ale stadiilor de execuţie;
- jurnale de şantier.

2) Utilizarea unor contracte tip, cunoscute şi testate

Avantaje: - evitarea neînţelegerilor şi omisiunilor;
- familiaritate şi confort cu condiţiile şi prevederile contractuale.
Soluţii: - utilizarea de contracte standard;
- angajarea unui avocat specialist în domeniu, dacă se utilizează
contracte nestandardizate.

3) Includerea unei clauze de arbitrare a conflictelor

Avantaje: - economii de timp şi bani;
- arbitrii (specialişti reputaţi în domeniu) înţeleg mai bine problemele
din construcţii comparativ cu instanţele de judecată.
Soluţii: - asiguraţi-vă că se va putea apela la serviciile unui arbitru
independent, specialist în construcţii;
- arbitrul trebuie să aibă o bună reputaţie şi să aibă sediul în apropierea
amplasamentului proiectului, pentru a evita costurile de deplasare
ridicate.

4) Includerea unei clauze privind modul de efectuare a plăţilor

Avantaje: - asigură efectuarea corectă şi la timp a plăţilor;
- permite cunoaşterea penalităţilor pentru depăşirea termenului de
execuţie convenit.
Soluţii: - citiţi clauza privind modul de efectuare a plăţilor;
- căutaţi să înţelegeţi toate aspectele referitoare la efectuarea plăţilor;
- negociaţi modificări, dacă consideraţi necesar.

1
Adaptare după W. Badger, S. Gay, “The Top Ten Lessons Learned in Construction Contracting”,
Cost Engineering, Vol. 38 / Nr. 5, Mai 1996
5) Lucraţi numai cu firme cu o reputaţie bine cunoscută
Avantaje: - evitarea problemelor referitoare la întârzieri ale plăţilor sau
neefectuarea acestora, depăşirea termenelor de execuţie, calitate slabă a
lucrărilor.
Soluţii: - Cercetaţi performanţele şi modul de derulare al unui proiecte
anterioare;

6) Verificarea contractului înainte de semnarea acestuia

Avantaje: - asigură evitarea omiterii unor aspecte importante;
Soluţii: - citiţi contractul înainte de a-l semna;
- revedeţi desenele şi specificaţiile de execuţie;
- vizitaţi amplasamentul şantierului

7) Includerea unor clauze referitoare la modificările solicitate pe parcursul

executării proiectului
Avantaje: - evitarea neînţelegerilor şi conflictelor referitoare la acest aspect;
- asigurarea unui acord între părţi referitor la plata şi stabilirea duratei
de execuţie a modificărilor proiectului solicitate pe parcurs.
Soluţii: - stabiliţi cine are autoritatea de a emite şi aproba ordine de modificare
a proiectului;
- realizaţi descrieri amănunţite şi clare ale modificărilor, cu precizarea
costurilor şi duratelor;
- analizaţi modul în care modificarea va afecta celelalte elemente ale
proiectului.

8) Întocmirea de oferte preponderent pentru tipuri de lucrări cunoscute

Avantaje: - riscuri mai reduse;
- competitivitate ridicată;
- potenţial mai ridicat pentru obţinerea unui profit acceptabil;
- deţinerea unor competenţe, resurse, echipamente şi furnizori adecvaţi.
Soluţii: - pentru lucrări de dimensiuni mai mari decât cele familiare: efectuarea
de creşteri graduale ale dimensiunii resurselor sau apelarea la
subantreprenori;
- pentru lucrări de natură diferită: începerea cu proiecte de dimensiuni
mici;
- în cazul schimbării zonei geografice: investigarea amănunţită a zonei
şi începerea cu proiecte de dimensiuni mici.

9) Crearea şi menţinerea unor relaţii bune cu partenerii de afaceri

Avantaje: - atragerea unor clienţi oneşti;
- în cazul apariţiei unor probleme se poate beneficia de prezumţia de
nevinovăţie;
- construirea unor reţele de relaţii care devin o resursă importantă a
firmei;
Soluţii: - Fiţi cinstit şi corect;
- Înscrieţi-vă în organizaţiile profesionale şi fiţi activ în cadrul
acestora.
10) Promovarea şi adoptarea unui comportament etic
Avantaje: - obţinerea de noi contracte în condiţii mai bune datorită creşterii
puterii de negociere;
- în cazul apariţiei unor probleme se poate beneficia de prezumţia de
nevinovăţie;
- câştigarea respectului şi bunăvoinţei partenerilor din cadrul industriei;
- liniştea conştiinţei.
Soluţii: - Puneţi-vă în locul victimei potenţiale;
- Nu vă asociaţi cu firme care au avut comportamente lipsite de etică.