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TELA 37
UNIVERSIDADE CORPORATIVA
ILDO WILDE
CURITIBA, 2002
ILDO WILDE
UNIVERSIDADE CORPORATIVA
Sobrinho.
CURITIBA, 2002
II
UNIVERSIDADE
CORPORATIVA
ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
DA ORGANIZAÇÃO.”
Jeane C. Maister
Página 29
III
SUMÁRIO
SUMÁRIO..............................................................................................................IV
AGRADECIMENTOS............................................................................................VI
INTRODUÇÃO.....................................................................................................VII
CONCEITOS BÁSICOS............................................................................IX
PREMISSAS............................................................................................. XI
VISÃO SISTÊMICA................................................................................XVI
ABRANGÊNCIA DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA.........................XX
DOMÍNIO PESSOAL.............................................................................XXII
MODELOS MENTAIS..........................................................................XXVI
VISÃO COMPARTILHADA.................................................................XXVII
APRENDIZAGEM EM EQUIPE............................................................XXXI
IV
3.ENVOLVIMENTO DOS LÍDERES COM O APRENDIZADO........................XLIV
4.FUNCIONAMENTO DO SISTEMA DE AVALIAÇÃO.....................................XLV
5.SISTEMA DE CONTROLE...........................................................................XLVI
6.CRIAR UMA ORGANIZAÇÃO.....................................................................XLVII
7.COMUNICAÇÃO......................................................................................... XLVII
PARTE IV - CASES..........................................................................................XLIX
TRECSSON...............................................................................................LI
AMIL........................................................................................................LIV
CONCLUSÃO...................................................................................................LVIII
REFERÊNCIAS....................................................................................................LX
V
AGRADECIMENTOS
em sorrisos.
VI
INTRODUÇÃO
Tanto tem sido assim que a edição especial de aniversário da revista T&D de
Dezembro de 2001, trouxe como reportagem de capa uma matéria a respeito do
Conhecimento - Aprendizagem Eletrônica, intitulada "Mais do que uma onda no ar".
O próprio nome e a matéria em si sinalizam na direção de que esta faceta da
educação, que tem sido especialmente explorada pelas universidades corporativas,
veio para ficar. As instituições que estão se utilizando deste meio para facilitar o
conhecimento, tem crescido vertiginosamente nos dias atuais.
VII
www.eschola.com, www.hsmeducation.com.br, www.vanzolini-ead.org.br,
www.fuqua.duke.edu, www.capellauniversity.edu, www.phoenix.edu,
www.onlineuniversity.br, www.culturainglesaonline.com, www.sevenidiomas.com.br,
www.aprendalinux.com.br, www.elearningbrasil.com.br, www.canalrh.com.br .
Estes são apenas alguns num rol que não pára de crescer. Sem dúvida
alguma, o e-learning mudará os rumos da educação corporativa no Brasil e no
mundo nos próximos anos.
Ao propor este objetivo procuro deixar claro que vejo na educação corporativa
um grande e sólido fundamento para o desenvolvimento que se deseja construir.
Também é bom lembrar que a Universidade Corporativa não tem o e-learning como
forma única de apresentação.
Há um provérbio popular que diz que toda longa jornada começa com o
primeiro passo. Que se erga, portanto, a obra, a começar pelo estudo de sua
fundação: a Educação Corporativa.
VIII
PARTE I - EMBASAMENTO TEÓRICO
CONCEITOS BÁSICOS
“A Corporate University Xchange, Inc. conduz uma pesquisa anual com 100
universidades corporativas, conhecidas como ‘Corporate University Future
Directions’. O conjunto de alunos representados por estas 100 universidades
corporativas é mais ou menos igual ao de 125 universidades de Michigan (com base
no total de matrículas de 1996 – 36.000 alunos). A tarefa de educar estes mais de 4
milhões de trabalhadores está nas mãos de uma combinação de universidades
corporativas e de seus parceiros, que incluem empresas tradicionais de treinamento,
universidades credenciadas e o segmento de empresas de educação com fins
lucrativos, que tem apresentado crescimento acelerado.” (1999, p. xxix)
IX
Aqui no Brasil estes números são mais difíceis de serem encontrados e, sem
dúvida, são muito mais modestos. Universidades corporativas são um conceito ainda
recente por aqui. Uma das primeiras organizações a mobilizar-se nesta direção foi a
Amil – Assistência Médica Internacional Ltda que sempre possuiu programas de
desenvolvimento gerencial característicos deste universo de aprendizado. Ainda
assim, sua plena instituição como Escola Amil só aconteceu mais tarde e ainda mais
recentemente sua organização como Universidade Corporativa. Estudaremos este
caso, mais detalhadamente, ao final deste trabalho.
X
TAXA
MÉDIA DE
RETENÇÃO
PALESTRA 05%
10%
LEITURA
20%
AUDIOVISUAL
30%
DEMONSTRAÇÕES
50%
GRUPOS DE DISCUSSÃO
75%
PREMISSAS
PREMISSAS DE MAISTER
1. Aprendendo a aprender
2. Comunicação e colaboração
3. Raciocínio criativo e resolução de problemas
4. Conhecimento tecnológico
5. Conhecimento de negócios globais
XI
6. Desenvolvimento de liderança
7. Autogerenciamento da carreira
(MEISTER, 1999, p.13)
Uma coisa é certa, todo este processo está indo de encontro à estratégia
empresarial de uma forma muito mais profunda e comprometida do que qualquer
outra forma de educação, treinamento ou adestramento jamais foi. E este talvez seja
o maior ganho que organizações e profissionais estejam recebendo. MAISTER
escreve:
“Um número crescente de empresas começou a perceber a necessidade de transferir
o foco de seus esforços de treinamento e educação corporativa de eventos únicos em
uma sala de aula, cujo objetivo é desenvolver qualificações isoladas, para a criação
de uma cultura de aprendizagem contínua, em que os funcionários aprendem uns
com os outros e compartilham inovações e melhores práticas com o objetivo de
solucionar problemas empresariais reais”. (1999, p.21).
Esse panorama certamente mexe com conceitos mais profundos e que, por
décadas, estiveram hibernando. Trata-se de preconceitos sobre a educação dentro
das organizações.
XII
Outro preconceito que pode afetar a educação nas organizações, vem da
premissa de que esse processo é muito teórico e que, por isso mesmo não serve
para “apagar o incêndio atual”. Essa visão fragmentada enxerga a educação
dissociada da prática e não como um processo conjunto onde o que se aprende é
imediatamente aplicado à resolução de problemas reais.
Ainda assim mais longe existe uma postura que é a de conformismo com a
situação, tal qual ela se apresenta, em outras palavras, se foi possível sobreviver até
aqui, então está tudo bem. Entretanto esta postura é, costumeiramente, a
responsável pela criação de defesas que impedem a aparição de visões, típicas de
ambientes criativos e, sendo assim, cada vez mais se olha para o próprio umbigo.
XIII
CIRCUITO DEFENSIVO
DESEMPENHO MEDÍOCRE
CIRCUITO DE APRENDIZAGEM
VALORES
ENGANOS CONFRONTO/ TRANSPARÊNCIA
FUNDAMENTAIS AÇÕES
ERROS RACIOCÍNIO PRODUTIVO
(PARTICIPAÇÃO)
REDUÇÃO DE PRODUÇÃO DE
ENGANOS OU ERROS NOVAS AÇÕES
XIV
Outra forma de se visualizar estes circuitos, ou o que procuram representar, é
observar as mudanças de paradigmas e a forma como trabalham o aprendizado, no
antigo departamento de treinamento e na universidade corporativa, conforme se
constata na tabela abaixo:
XV
Os circuitos (Circuito Defensivo e Circuito da Aprendizagem) foram uma idéia
originalmente desenvolvida por Chris ARGYRIS e seus colegas e é muito apropriada
ao estudo destes fenômenos porque dá a noção de conjunto, ou seja, de
interdependência dos fatos, o que realmente ocorre. ARGYRIS estudou o dilema de
porque existiam gerentes e equipes que aprendem e outros, mesmo que de alto
potencial, mas que eram incapazes de aprender de forma eficaz.
VISÃO SISTÊMICA
XVI
“O pensamento sistêmico é uma disciplina para ver o todo. É um quadro referencial
para ver inter-relacionamentos, ao invés de eventos; para ver os padrões de
mudança, em vez de ‘fotos instantâneas’. É um conjunto de princípios gerais –
destilados ao longo do século 20, abrangendo campos tão diversos quanto as
ciências físicas e sociais, a engenharia e a administração. É também um conjunto de
ferramentas e técnicas específicas, originárias de duas linhas de pensamento: a dos
conceitos de feedback da cibernética e a da teoria de ‘servomecanismo’ da
engenharia, datadas do século 19. Durante os últimos trinta anos, essas ferramentas
foram utilizadas para compreender uma ampla variedade de sistemas empresariais,
urbanos, regionais, econômicos, políticos, ecológicos e até fisiológicos. E o
pensamento sistêmico é uma sensibilidade à sutil interconectividade que dá aos
sistemas vivos o seu caráter único. (SENGE, 2001, p. 99)
A gestão da educação nas organizações atuais traz consigo este desafio, qual
seja, o de se compreender de forma mais holística a complexidade dinâmica a que
são submetidos todos aqueles que procuram ensinar e ter consigo equipes que
aprendem. Sabe-se que o aprendizado nas empresas não se dá de forma impositiva
ou segundo procedimentos administrativos frios que não levam em conta
sentimentos, emoções e desejos. A aprendizagem organizacional precisa levar em
consideração as possíveis reações de seus funcionários, quando da implementação
de um programa de aprendizagem. Este é, certamente, um ponto onde a
complexidade dinâmica estará presente, pois não se pode prever com certeza quais
serão as reações futuras às medidas que se implementar.
XVII
Abaixo se desenvolve um breve resumo do que SENGE chamou de leis da
quinta disciplina. O estudo destas leis é base para o que se desenvolverá mais
adiante, quando se tratar das disciplinas essenciais e, juntos formam a base maior
para se chegar ao surgimento das Universidades Corporativas.
XVIII
5. A cura pode ser pior do que a doença
Basicamente o que se coloca aqui é que ao se adotar uma solução não
sistêmica seja encontrando uma solução caseira ou transferindo a solução a
outro (um consultor, por exemplo), torna-se dependentes deles e dificilmente
se conseguiria retomar o curso natural da solução.
9. Pontos de Vista.
Neste ponto convida-se a olhar para o problema a partir de um ângulo
diferente, as vezes é desta forma que se encontra uma solução simples e
brilhante.
XIX
poderá não dar uma solução tão boa quanto se almeja e, certamente não
dará uma solução sistêmica.
XX
Além disso, a importância de se treinar inclusive os parceiros educacionais,
dará a eles a oportunidade de elaborar programas de educação personalizados
cujos resultados sejam mais assertivos e mais focados.
C O R P O C O R P O
D I R E T I V O D I R E T I V O
G E R E N T EG S E R E N T EG S E R E N T E S G E R E N T EG S E R E N T EG S E R E N T E S
S U B O R D I SN UA BD OO RS D IS N U A B D O O R S D I NS AU DB AO OR SD I N A SD UO B S O R D I SN UA BD OO RS D IS N U A B D O O R S D I NS AU DB AO OR SD I N A D O S
XXI
PARTE II - CONSTRUÍNDO O AMBIENTE DE APRENDIZADO
DOMÍNIO PESSOAL
XXII
Ainda bem que este quadro, desprovido de vida, tem recebido novas
pinceladas, de cores novas, de perspectivas de vida nova. Autores como Domenico
de Masi com sua conhecida obra O Ócio Criativo tem dado um novo tom ao escasso
tempo vago dos homens e mulheres que praticamente vivem no trabalho. Essa
percepção traz reflexos muito saudáveis para dentro do próprio local de trabalho,
lugar este que a maioria das pessoas irá passar quase um terço da vida.
Conceitos não quantificáveis, como intuição e visão pessoal, fazem com que
o domínio pessoal muitas vezes encontre resistências, especialmente em culturas
materialistas.
XXIII
O chamamento aqui feito diz respeito ao fato de que muitas vezes têm-se
visões que não são, na verdade, visões e sim, metas secundárias ou desejos de
resolver algum problema. A visão é muito mais do que isso, ela vai além e dá a
possibilidade de ver no futuro, aquilo que se desenha interiormente como a melhor
projeção de realização completa, e que é, em última análise, a própria razão de
viver. É exatamente este um dos pontos fundamentais do domínio pessoal, ou seja,
foco nos desejos intrínsecos mais intensos.
No entanto ainda mais difícil do que definir a visão é olhar para a realidade e
colocá-la em prática. Neste ponto o que pode ajudar sobremaneira é a tensão
criativa, pois como se viu este é o seu papel. Quando se cai no erro de mexer na
visão reduzindo-a para que mais facilmente seja alcançada, se estará dando
margem à criação de uma dinâmica doentia, que reduzirá sempre mais esta visão já
diminuída. É como ajustar o alvo ao tiro e não o tiro ao alvo.
Tal fato é ainda mais estimulado quando se pensa na forma como grande
parte das pessoas foi criada, no sentido de que muitas vezes se ouve,
demasiadamente, pais dizerem que não se pode ou não se deve fazer isso ou
aquilo. Estas colocações podem criar um sentimento de impotência ou demérito,
dois poderosos bloqueadores da criatividade capaz de trazer à vida todas as coisas
importantes.
XXIV
Um aliado possível de se ter neste momento é o próprio subconsciente, que
tem sido muito pouco usado, exatamente porque se age automaticamente em
muitas situações. É exatamente quando se deixam claras quais são as metas
temporárias e quais são as metas mais intrínsecas que o subconsciente poderá
atuar diretamente sobre o foco. E ele faz isso porque tais metas estão alinhadas aos
desejos e aspirações mais profundos.
XXV
MODELOS MENTAIS
XXVI
É importante ficar claro que ao se trabalhar com modelos mentais, a meta não
é o consenso, até porque, se a organização tem um compromisso com a verdade e
esta não é propriedade exclusiva de ninguém, considerar as várias facetas de um
mesmo ponto ou as diferentes visões de um mesmo ponto, pode e certamente irá
propiciar a equipe uma riqueza dinâmica muito maior do que se a meta fosse o
consenso. O que acontece de fato, é que muitas vezes ao se dar vazão a estas
diferentes perspectivas, comumente o resultado acaba sendo a congruência. Isso
ocorre porque o processo passou por um diálogo onde as idéias diferentes não
foram tidas como erradas mas, no máximo, como não tão adequadas àquele
momento ou situação. Além disso, é preciso lembrar que o diálogo é um dos mais
importantes instrumentos quando se pensa no aprendizado em equipes.
VISÃO COMPARTILHADA
“Uma visão compartilhada não é uma idéia. Nem que esta idéia seja tão importante
quanto a liberdade. Ao contrário, é uma força no coração das pessoas, uma força de
importante poder. Pode ser inspirada por uma idéia, mas quando evolui – quando é
estimulante o suficiente para obter o apoio de mais de uma pessoa – deixa de ser
uma abstração. Torna-se palpável. As pessoas começam a vê-la como se existisse.
Poucas forças, se é que existe alguma, nas questões humanas, são tão poderosas
quanto uma visão compartilhada.” (SENGE, 2001, p. 233)
XXVII
Assim como se tem as próprias imagens daquilo que pessoalmente se deseja,
as organizações podem ter suas visões compartilhadas. Essas visões nada mais
são do que imagens comuns à um grupo de pessoas, que pretendem atingi-las. As
visões das organizações são extremamente importantes no sentido de
direcionamento e união de forças. Não tem por objetivo colocar viseiras nas
pessoas, muito pelo contrário, procuram dar uma perspectiva de maior alcance e
que, fundamentalmente, eleve as aspirações das pessoas.
As visões ideais não são aquelas que fazem olhar para o futuro reagindo ao
presente, mas aquelas que tem um poder generativo sobre ele.
Mas o que tem isso a ver com a visão compartilhada? Tem, no sentido de
que qualquer visão que não lance desafios, dificilmente arrancará comprometimento
daqueles a quem se pretende atingir.
XXVIII
Visão também não é a solução para um problema. E é bom que assim seja,
pois sob esta ótica, se o problema for solucionado, a visão acaba. O fato de dar
ouvidos à idéia de alguém, nem sempre trará uma solução ou projeto passível de
implementação imediata. Entretanto, esse diálogo pode ser a semente de uma
grande árvore no futuro.
Abaixo transcrevo um quadro onde SENGE trabalha muito bem quais são as
possíveis atitudes em relação a uma visão: em ordem decrescente de resistência:
XXIX
ACEITAÇÃO GENUÍNA – Vê-se os benefícios da visão e faz tudo o que
se espera e mais gerando o que se chama de comprometimento. O
COMPROMETIMENTO gera energia total e vai além, transforma em
realidade, é proativo.
ACEITAÇÃO FORMAL – No todo, vê os benefícios da visão, mas só faz
o que se espera e nada mais, é o que se chama de PARTICIPAÇÃO
que apenas quer, não tem força total.
APATIA – Nem contra nem a favor da visão. Desinteressado. Sem
energia. “Será que já são cinco horas?” Em outras palavras, é o “não
vou fazer”.
ACEITAÇÃO HOSTIL – Não vê os benefícios da visão. Mas também
não quer perder o emprego. Faz o que se espera porque tem que fazer,
mas deixa bem claro que não está realmente “a bordo”. Interesseira,
resignação, medo.
NÃO-ACEITAÇÃO – Não vê os benefícios da visão e não faz o que se
espera. “Não vou fazer isso, ninguém pode me obrigar”. Resistência.
XXX
QUADRO 1 – ATITUDES (SENGE, 2001, p. 247)
Visões positivas são aquelas que impulsionam, são aquelas com alto poder
criativo e generativo. Infelizmente a grande parte das visões ainda estão mais
preocupadas em evitar algo do que construir e, neste sentido, assumem um aspecto
negativo. Portanto, criar um ambiente propício ao desenvolvimento de aspirações
positivas é a certeza de estar apostando em uma fonte contínua de aprendizado e
crescimento.
APRENDIZAGEM EM EQUIPE
Alinhamento, esta talvez seja a palavra mais importante neste tópico, até
porque o desperdício de forças causado por equipes que não estejam alinhadas,
pode comprometer muitos projetos, por melhores que sejam e, por melhores e mais
qualificados que sejam, individualmente, os integrantes da equipe. Invariavelmente
necessita-se voltar a falar de visão compartilhada, pois a aprendizagem em equipe
tem sua fundamentação nela e, sendo assim, quando em uma equipe, com alto nível
de domínio pessoal, visões pessoais dão lugar a uma única visão comum, o que
ocorre é, exatamente, o alinhamento das forças.
XXXI
Coexistência dos membros da equipe em outras equipes
O exercício da disciplina, nos seus mais amplos aspectos, tem sido deixado
de lado na sociedade moderna em que se vive. Assim, explorando este tópico,
SENGE defende que a vida própria que nasce dos diálogos profundos, também está
enfrentando este mesmo problema e que, por conseqüência disso, os diálogos não
tem mais assumido aquilo que segundo BOHM, citado em SENGE, 2001, p. 268,
sugere como sendo seu significado original “significado passando ou movendo-se
através... um fluxo livre de significado entre as pessoas, no sentido de uma corrente
que flui entre duas margens”.
Tais medidas devem ser tomadas com o único intuito de proteger o grupo da
constante ameaça de voltar às opiniões próprias e, desta forma, desviar o foco que é
a elaboração grupal do aprendizado.
XXXII
Um outro grande problema enfrentado pelas equipes são as rotinas
defensivas.
XXXIII
PARTE III - ESTRUTURAÇÃO DA UNIVERSIDADE
CORPORATIVA
Para que uma Universidade Corporativa tome forma e funcione, dois passos
são necessários: Planejamento e a Operação / Funcionamento, os quais trataremos
a seguir.
Tal modelo passa por inúmeros tópicos, os quais podem ser divididos nos
dois pontos acima citados: Planejamento e Operação / Funcionamento de uma
Universidade Corporativa. Vejamos cada um deles:
XXXIV
PLANEJAMENTO DE UMA UNIVERSIDADE CORPORATIVA
XXXV
organização especial e diferente diante dos concorrentes? Isso é a cultura. Ela não
foi criada para servir de ideologia barata, aliás, as empresas que assim agem,
escrevendo suas missões e visões e agindo como se elas não existissem, são fortes
candidatas ao fracasso. Se o foco não estiver claro, as pessoas trabalharão
desordenadas e desconcatenadamente, despendendo energia sem que haja o
devido retorno.
XXXVI
A maneira como ela consegue suas receitas é através da venda de seus
cursos, isto é, através da prestação de serviços e também através de fontes
externas quando do licenciamento de programas de treinamento.
XXXVII
O segundo papel olha em outra direção e procura desenvolver o
conhecimento, habilidades e atitudes, assumindo assim um papel de fomentador de
novas perspectivas para a educação.
5. VISÃO
XXXVIII
6. IDENTIFICANDO INTERESSADOS
Esta talvez seja uma das maiores diferenças existentes entre estes dois
segmentos. Cresce, portanto, a gama de possíveis candidatos aos cursos e, aqui é
importante olhar de forma estratégica tanto para o programa que se tem em mãos
como para quem se quer atingir com este programa. O que se quer dizer é que nem
sempre um curso interessantíssimo que é ministrado aos gerentes, por exemplo,
ainda que interessante aos outros cargos, não será estratégico para estes.
XXXIX
O exemplo do Bank of Montreal Institute of Learning mostra os “novos cargos”
para estes novos produtos ou serviços:
XL
9. ESTRATÉGIA DE TECNOLOGIA
A grande tendência do ensino que se tem visto até hoje é que a tecnologia
tem sido usada simplesmente para complementar o que já foi dito em treinamentos
anteriores. Entretanto, muitas tem sido as novas tecnologias utilizadas para se
apresentar os conteúdos e existem instituições que até mesmo para cursos de
liderança já empregam recursos eletrônicos. Exemplos disso são: uso de intranet,
internet, jogos simuladores e as próprias estações de trabalho ou ainda laboratórios
de aprendizado. Dado o grande aumento no fluxo de informações que trafegam na
internet, por exemplo, pode-se prever que, em grande parte, o conhecimento
também se adequará a este meio. Assim, é indispensável que ao se projetar uma
universidade corporativa, desde o início se tenha em mente o uso de novas
tecnologias.
XLI
O grande nome aqui é Donald Kirkpatrick, que definiu os quatro níveis de
avaliação do treinamento como:
o Nível 1 Avaliação do participante (o participante gostou do
programa – avaliação de reação)
o Nível 2 Aquisição de conhecimento/qualificações (o que o
participante conseguirá passar em um teste sobre os assuntos, ele
aprendeu alguma coisa?)
o Nível 3 Transferência para o trabalho (ele aplicou o que
aprendeu ao voltar ao trabalho?)
o Nível 4 Retorno sobre o investimento (a nova qualificação está
economizando ou gerando dinheiro para a organização?)
Por fim, para que todo este planejamento possa efetivamente ser
consolidado, MAISTER apresenta as Dez Perguntas Freqüentes Sobre o
Lançamento de uma Universidade Corporativa e que, segundo ela, devem ser
respondidas logo no início do processo para que não restem dúvidas quando de sua
implementação:
XLII
9. Como faço minha matrícula na universidade corporativa ?
10. Os programas da universidade corporativa dão direito a créditos em
cursos universitários ?
(MAISTER,1999, p.82)
XLIII
2. INSTRUTOR X VÁRIOS FORMATOS DE APRESENTAÇÃO
XLIV
estas as pessoas que detém o expertise do negócio e o que é melhor para o seu
desenvolvimento.
XLV
evento não é visto de forma isolada, mas como um processo maior, parte de um
conjunto mais abrangente.
XLVI
exigências feitas pela National Semiconductor University ao seu conselho
controlador.
7. COMUNICAÇÃO
XLVII
• Criar veículos marcantes de comunicação (isso significa desenvolver na
mente dos seus clientes um benefício motivador que só ela seria capaz de
proporcionar).
• Desenvolver veículos audaciosos de comunicação.
• Divulgar o sucesso da universidade corporativa tem a ver tanto com
clientes internos como com participantes externos.
(MAISTER, 1999, p. 83-84)
XLVIII
PARTE IV - CASES
XLIX
Embora quando se propôs fazer um comparativo entre o modelo de
Universidade Corporativa apresentado por MAISTER e a forma como se deu sua
implementação em alguma organização no Brasil, não se esperava, em primeiro
lugar, que fosse tão difícil encontrar alguma empresa que já tivesse implementado
uma universidade corporativa e, em segundo lugar, também não se poderia imaginar
que, ao encontrar, ela pudesse trazer a surpresa que trouxe. As consultas feitas às
duas organizações (Amil e Trecsson) foram bastante distintas. Veja-se cada uma
delas:
L
TRECSSON
LI
Ainda assim, vejamos na tabela abaixo quais são os itens de planejamento e
de operação / funcionamento de uma Universidade Corporativa apresentados por
MAISTER e, quais deles são utilizados na Trecsson:
LII
PLANEJAMENTO SEGUNDO MAISTER TRECSSON
OFERECER OPORTUNIDADES DE APRENDIZAGEM O currículo da Universidade
QUE DÊEM SUSTENTAÇÃO ÀS QUESTÕES Trecsson visa atender a estas
EMPRESARIAIS MAIS IMPORTANTES DA necessidades.
ORGANIZAÇÃO ..
ELABORAR UM CURRÍCULO QUE INCORPORE OS Não em sua totalidade, mas
TRÊS CS: CIDADANIA CORPORATIVA, ESTRUTURA também é abrangido pelo
CONTEXTUAL E COMPETÊNCIAS BÁSICAS. currículo da Trecsson
PASSAR O MODELO DE FINANCIAMENTO Não há como comparar, pois a
CORPORATIVO POR ALOCAÇÃO PARA O Universidade Trecsson é
“AUTOFINANCIAMENTO” PELAS UNIDADES DE aberta.
NEGÓCIOS.
RECOMENDAR O ALCANCE E A ESTRATÉGIA DE Não há como comparar, pois a
OBTENÇÃO DE RECURSOS Universidade Trecsson é
aberta.
CRIAR UMA VISÃO Tem o foco nos executivos das
cidades do interior.
IDENTIFICAR INTERESSADOS Sim
CRIAR PRODUTOS E SERVIÇOS Sim
SELECIONAR PARCEIROS DE APRENDIZAGEM Sim
ESBOÇAR UMA ESTRATÉGIA DE TECNOLOGIA Não há como comparar, pois a
Universidade Trecsson é
aberta.
OPERAÇÃO / FUNCIONAMENTO SEGUNDO TRECSSON
MAISTER
CONSIDERAR O MODELO DE UNIVERSIDADE Para a Trecsson o processo
CORPORATIVA COMO UM PROCESSO E NÃO UM tem um fim, no entanto,
ESPAÇO FÍSICO DESTINADO À APRENDIZAGEM. enfatiza que seja dada a
continuidade fora da sala de
aula.
PASSAR DO TREINAMENTO CONDUZIDO PELO Utiliza-se preponderantemente
INSTRUTOR PARA VÁRIOS FORMATOS DE de aulas presenciais, mas já
APRESENTAÇÃO DA APRENDIZAGEM. implementou o uso da internet
como ferramenta de apoio.
ENCORAJAR E FACILITAR O ENVOLVIMENTO DOS Líderes são o foco principal da
LÍDERES COM O APRENDIZADO. Trecsson.
CRIAR UM SISTEMA DE AVALIAÇÃO DOS Cada aluno faz uma auto-
RESULTADOS E TAMBÉM DOS INVESTIMENTOS. avliação
FORMAR UM SISTEMA DE CONTROLE Sim
CRIAR UMA ORGANIZAÇÃO A Trecsson, é, na verdade, um
curso e não uma instituição
COMUNICAÇÃO Meios de comunicação
formais, uma vez que é aberta.
LIII
A Universidade Corporativa Trecsson, nada mais é do que um processo de
lapidação do conhecimento que, em muitos casos, foi adquirido na prática, muito
mais do que na teoria.
AMIL
LIV
Traçando um comparativo das principais mudanças ocorridas entre o
Treinamento & Desenvolvimento e a Universidade Corporativa, o quadro da Amil
ficará mais ou menos assim:
LV
T&D UNIVERSIDADE CORPORATIVA
OBJETIVOS Capacitar e desenvolver os Fundamentar a filosofia de aprendizagem,
recursos humanos estratégicos bem como compartilhar e motivar todos os
níveis da organização
PÚBLICO-ALVO Basicamente Gerencial e Fundamentalmente colaboradores e
técnicos de 1ª linha também fornecedores e clientes
POSICIONAMENTO Área ligada diretamente à Ligada à gerência de RH e através desta à
diretoria ou presidência. presidência.
ATUAÇÃO Treinamentos estratégicos eram Atendimento a demandas corporativas
demandados da alta direção e priorizadas com o planejamento
as solicitações técnicas eram estratégico. Nos programas motivacionais
atendidas conforme solicitações. e institucionais a Escola submete seu
plano à alta direção. Nos funcionais
específicos, a área solicitante identifica
sua necessidade e busca a escola que o
ajuda de acordo com seu escopo.
FOCO Estratégico, contemplando Estratégico, contemplando técnico,
aspectos técnicos e comportamental e motivacional. Tem
comportamentais para a caráter corporativo.
formação de lideranças.
PROGRAMAS Basicamente capacitação e Integração, capacitação, desenvolvimento
desenvolvimento de lideranças. e aperfeiçoamento. Possui 3 MBA
próprios, sendo um desenvolvido a
distância (e-learning)
ÊNFASE No que fazer e como fazer No que fazer, porque fazer, como fazer,
reflexivo/analítico.
CONTEÚDOS São definidos pela alta São definidos a partir das necessidades
PROGRAMÁTICOS administração. Critério: formar corporativas, das diretorias e das
massa crítica para o premissas da Universidade Corporativa,
planejamento estratégico e sempre em consonância com a área
gestão do negócio. solicitante. Desta forma atua como
Consultoria interna.
METAS e Capacitação e desenvolvimento Indicadores de desempenho e pesquisas
INDICADORES de lideranças e futuras com clientes e fornecedores.
lideranças.
AVALIAÇÃO DA Não era realizada Pesquisa Exame e referenciais informais
ÁREA internos.
LVI
AVALIAÇÃO DAS Avaliação de reação Avaliação de reação e de performance.
ATIVIDADES Pesquisas de opinião.
Tabela 3 – Avaliação da Amil
Tais fatos tem feito da Amil uma empresa internacionalmente conhecida, pois
como já foi citado, foi uma pioneira no Brasil em se tratando de educação
corporativa. Cabe ressaltar ainda que a Amil tem uma preocupação bastante grande
com o que hoje se conhece como Coaching (orientação de evolução da carreira) e
uma educação sempre voltada a aspectos motivacionais, técnico-funcionais,
reciclagens, endomarketing e social.
LVII
CONCLUSÃO
LVIII
Conclui-se ainda que a estruturação de uma Universidade Corporativa passa
por dois pontos fundamentais: O Planejamento e A Operação / Funcionamento.
Intimamente ligados, estes dois aspectos darão consistência a este empreendimento
que colocará a educação na linha de frente do desenvolvimento organizacional.
Com relação aos cases estudados, percebeu-se que o Brasil ainda dá seus
primeiros passos nesse vasto campo da educação corporativa, entretanto, muitas
são as possibilidades de crescimento na exploração deste campo como se pode
constatar através da análise da Universidade Trecsson que possui aspectos
completamente singulares, mas que se adaptam muito bem ao mercado brasileiro.
Melhor estruturada, a Amil, sem nenhuma dúvida, terá muitas aulas a serem dadas
quando o assunto for educação corporativa, esse é o agradável preço pago pelos
pioneiros.
LIX
REFERÊNCIAS
PARTICIPAÇÃO EM SEMINÁRIOS
Seminário Avançado de Universidade Corporativa – Transformando o
Treinamento no Brasil – Curitiba / PR – Agosto 2001.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ARGYRIS, Chris. Enfrentando Defesas Organizacionais. Rio de Janeiro:
Campus,1992.
BOOG, Gustavo G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento. São Paulo,
Makron Books, 2001.
BOOG, Gustavo G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento – Um Guia de
Operações. São Paulo: Makron Books, 2001.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
COSTA, Ana Claudia A. da. Educação Corporativa. Rio de Janeiro: Qualitymark
Ed., 2001.
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências e Gestão de Talentos. São
Paulo: Makron Books, 2002.
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