Características básicas das organizações formais

Sob o ponto de vista formal, uma organização empresarial consiste em um conjunto de encargos funcionais e hierárquicos, orientados para o objetivo econômico de produzir bens ou serviços. A estrutura orgânico deste conjunto de encargos está condicionada à natureza do ramo de atividade, aos meios de trabalho, às circunstâncias sócio-econômicas da comunidade e à maneira de conceber a atividade empresarial. As principais características da organização formal são:
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1. Divisão do Trabalho; 2. Especialização; 3. Hierarquia; 4. Distribuição da autoridade e da responsabilidade; 5. Racionalismo.

1. Divisão do Trabalho O objetivo imediato e fundamental de todo e qualquer tipo de organização é a produção. Para ser eficiente, a produção deve basear-se na divisão do trabalho, que nada mais é do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas. O procedimento de dividir o trabalho começou a ser praticado mais intensamente com o advento da Revolução Industrial, provocando uma mudança radical no conceito de produção, principalmente no fabrico maciço de grandes quantidades através do uso da máquina, substituindo o artesanato, e o uso do trabalho especializado na linha de montagem. O importante era que cada pessoa pudesse produzir o máximo de unidades dentro de um padrão aceitável, objetivo que somente poderia ser atingido automatizando a atividade humana ao repetir a mesma tarefa várias vezes. Essa divisão do trabalho foi iniciada ao nível dos operários com a Administração Científica no começo deste século. 2. Especialização A especialização do trabalho proposta pela Administração Científica constitui uma maneira de aumentar a eficiência e de diminuir os custos de produção. Simplificando as tarefas, atribuindo a cada posto de trabalho tarefas simples e repetitivas que requeiram pouca experiência do executor e escassos conhecimentos prévios, reduzem-se os períodos de aprendizagem, facilitando substituições de uns indivíduos por outros, permitindo melhorias de métodos de incentivos no trabalho e, conseqüentemente, aumentando o rendimento de produção. 3. Hierarquia Uma das conseqüências do princípio da divisão do trabalho é a diversificação funcional dentro da organização. Porém, uma pluralidade de funções desarticuladas entre si não forma uma organização eficiente. Como

bem como o grau de autoridade em relação às demais. tendo os superiores autoridade sobre os inferiores. Fayol diza que a "autoridade" é o direito de dar ordens e o poder de exigir obediência. a organização precisa. ela deve ser delimitada explicitamente. A organização. não é um fim. Portanto. surge inevitavelmente a de comando. De um modo geral. mas um meio de permitir à empresa atingir adequadamente determinados objetivos. A autoridade formal é sempre um poder. pois. Em toda organização formal existe uma hierarquia. isto é. o que denota suas posições relativas. a formulação orgânica de um conjunto lógico de encargos funcionais e hierárquicos está baseada no princípio de que os homens vão funcionar efetivamente de acordo com tal sistema racional. o fundamento da responsabilidade. O princípio básico desta forma de conceber uma organização é que. para que desempenhem atividades dirigidas pra a obtenção dos objetivos da empresa. via de regra. a generalidade do direito de comandar diminui à medida que se vai do alto para baixo na estrutura hierárquica. Uma organização é substancialmente um conjunto de encargos funcionais e hierárquicos a cujas prescrições e normas de comportamento todos os seus membros se devem sujeitar. toda organização se estrutura a fim de atingir os seus objetivos. procurando com a sua estrutura organizacional a minimização de esforços e a maximização do rendimento. Esta divide a organização em camadas ou escalas ou níveis de autoridade. Assim. o maior lucro. os seus membros se comportarão racionalmente. conceituando-a. dentro de um certo padrão de qualidade. Dito de outra forma. uma faculdade. Em outras palavras. 4. À medida que se sobe na escala hierárquica. aumenta a autoridade do ocupante do cargo. Por toda a organização. TIPOS TRADICIONAIS DE ORGANIZAÇÃO Existem três tipos tradicionais básicos de estrutura organizacional: a . a autoridade investe o administrador do direito reconhecido de dirigir subordinados. dentro de limites toleráveis. além de uma estrutura de funções. portanto. para dirigir e controlar todas as atividades para que sejam cumpridas harmoniosamente. ao mesmo tempo. como a condição básica para a tarefa administrativa. de acordo com as normas lógicas de comportamento prescritas para cada um deles. cuja missão é dirigir as operações dos níveis que lhes estão subordinados.decorrência das funções especializadas. existem pessoas cumprindo ordens de outras situadas em níveis mais elevados. 5. como poder formal e poder legitimado. Racionalismo da Organização Formal Uma das características básicas da organização formal é o racionalismo. De qualquer forma. concedidos pela organização ao indivíduo que nela ocupe uma posição determinada em relação aos outros. pelo menor custo. A autoridade é. de uma estrutura hierárquica. Distribuição da Autoridade e da Responsabilidade A hierarquia na organização formal representa a autoridade e a responsabilidade em cada nível da estrutura. dentro da organização formal.

a estrutura linear mostrou-se insuficiente para proporcionar eficiência e eficácia. Taylor foi um dos defensores da organização funcional ao defrontar-se com o excessivo e variado volume de atribuições concentradas nos mestres de produção de uma siderúrgica americana que adotava a organização linear. Essa flexibilidade indispensável à organização competitiva e inovadora é um dos principais fracassos da estrutura linear. nota-se que à medida que as empresas crescem e o seu ambiente se torna mutável e competitivo. ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL A organização funcional é a estrutura organizacional que aplica o princípio funcional ou princípio da especialização das funções. Achava que a especialização do operário deveria ser acompanhada pela especialização dos supervisores e da gerência por meio da estrutura funcional. ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF Com o crescimento e complexidade das tarefas das empresas. A organização linear ou estrutura linear tem suas origens na organização dos antigos exércitos e na organização eclesiástica dos tempos medievais.organização linear. relatórios etc.O staff ou assessoria funcional decorre desse princípio. os órgãos de staff assessoram os órgãos de linha por meio de sua especialização técnica. controle. Mais recentemente. Entre o superior e os supordinados existem linhas diretas e únicas de autoridade(que significa o direito organizacional de exigir o cumprimento de ordens e execução de tarefas) e de responsabilidade (que significa o dever ou incumbência de seguir ordens e executar tarefas). Devido a estas linhas de autoridade e responsabilidade ocorre a cadeia escalar. aumenta consideravelmente a necessidade de órgãos especializados capazes de proporcionar conselhos e inovações rápidas e substanciais. Enquanto os especialistas de . como produzir. levantamentos. distingue e especializa. A autoridade linear é uma decorrência do princípio da unidade de comando: significa que cada superior tem autoridade única e absoluta sobre seus subordinados e que não a reparte com ninguém. a organização funcional e a organização linha-staff. o staff era constituído de chefes homéricos que aconselhavam os reis da Grécia e do conselho dos sábios que assessoravam os reis anglosaxões. influenciando indiretamente o trabalho dos órgãos de linha por meio de sugestões. ORGANIZAÇÃO LINEAR É a estrutura organizacional mais simples e antiga. vender etc. Assim. cabendo-lhes a prestação de serviços especializados e de consultoria técnica. Na antigüidade.As unidades e posições de linha (que têm autoridade linear) passaram a se concentrar no alcance dos objetivos principais da empresa e a delegar autoridade sobre serviços especializados e atribuições marginais a outras unidades e posições da empresa. Esta somente funciona em um ambiente estável e rotineiro. baseada na autoridade linear. consultoria. prestação de serviços como planejamento. As demais unidades e posições da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar-e assessoria (staff). que separa. as unidades e posições de linha se livraram de uma série de atividades e tarefas para se dedicarem exclusivamente aos objetivos básicos da empresa. recomendações. Assim.

Mas. os gerentes de linha tornam-se os detentores da hierarquia da organização. nenhum arranjo formal para definir e agrupar as suas atividades é necessário. um departamento ou divisão é empregado com um significado genérico e aproximativo: pode ser um órgão de produção. Daí a dificuldade de uma terminologia universal. a seção de contabilidade. Em algumas empresas. Em outras empresas. gerente. Assim. um chefe de uma seção. divisão ou um segmento distinto de uma empresa sobre o qual um administrador (seja diretor. À medida que ocorre a especialização com o trabalho e o aparecimento de funções especializadas. elas são forçadas a dividir as principais tarefas empresariais e transformá-las em responsabilidades departamentais ou divisionais. chefe. um supervisor de um setor. DEPARTAMENTALIZAÇÃO Quando uma empresa é pequena e constituída de poucas pessoas. uma divisão de vendas. Daí o princípio da homogeneidade: as funções devem ser atribuídas a unidades organizacionais na base da homogeneidade de conteúdo.staff se aprofundam em um determinado campo de atividades. As funções são homogêneas na medida em que o seu conteúdo apresente semelhanças entre . supervisor etc) tem autoridade para o desempenho de atividades específicas. a empresa passa a necessitar de coordenação dessas diferentes atividades. O desenho organizacional é tratado no nível institucional da empresa e tem uma abordagem macro. ao esquema de diferenciação e de integração existente no nível intermediário da empresa. um gerente de um departamento. enquanto o desenho departamental se refere ao nível intermediário e tem uma abordagem limitada às relações entre os objetivos e decisões estratégicas da empresa (nível institucional) e a realização das tarefas por meio da aplicação dos recursos disponíveis (nível operacional). no sentido de alcançar operações mais eficientes e econômicas. DESENHO DEPARTAMENTAL O desenho departamental refere-se à estrutura organizacional dos departamentosou divisões da empesa. a unidade de pesquisa e desenvolvimento ou o setor de compras. ou seja. A diferenciação vertical ocorre pelo arranjo hierárquico das unidades e posições na empresa (cadeia escalar). a terminologia departamental é levada a sério e indica relações hierárquicas bem definidas: um superintendente cuida de uma divisão. agrupando-as em unidades maiores. enquanto a diferenciação horizontal ocorre pelo desdobramento de diversos departamentos ou divisões especializados dentro do mesmo nível hierárquico da empresa. a terminologia é simplesmente casual e pouco ordenada. Vimos que a diferenciação pode dar-se de duas maneiras vertical ehorizontal. As pequenas empresas não requerem diferenciaçãoou especialização para distinguir o trabalho de uma pessoa ou unidade dos demais. Departamento designa uma área. O desenho departamental decorre da diferenciação de atividades dentro da empresa. à medida que as empresas se tornam maiores e envolvem atividades mais diversificadas.

Para levar adiante o planejamento estratégico requer planos táticos e cada um deles requer planos operacionais. Assim. PLANEJAMENTO DA AÇÃO EMPRESARIAL As empresas não funcionam na base da pura improvisação. trata-se aqui de atribuir incumbências a todos os níveis (ou subsistemas) da empresa: o nível institucional. no sentido de assegurar o alcance dos objetivos básicos da empresa. A estratégia empresarial é basicamente uma atividade racional que envolve a identificação das oportunidades e das ameaças do ambiente onde opera a empresa. b)por produtos e serviços. Em outros termos. Todavia. a estratégia empresarial precisa de um plano básico . as suas atividades não podem ser supervisionadas diretamente pelo proprietário ou pelo diretor.para a empresa poder lidar com todas estas forças em conjunto. A estratégia constitui uma abordagem integrada. f) por projeto. g) matricial. E o planejamento estratégico precisa apoiar-se em uma multiplicidade de planos situados carreira abaixo dentro da estrutura da organização.Os principais tipos de departamentalização são: • • • • • • • a)funcional.o planejamento estratégico.o nível intermediário e o nível operacional. combinando esforços para obter efeitos sinergísticos. sua capacidade atual ou potencial em se antecipar às necessidades e demandas do mercado ou em competir sob condições de risco com os concorrentes. a estratégia se preocupa com o "o que fazer" e não com "como fazer". Quando a empresa cresce. a estratégia deve ser capaz de combinar as oportunidades ambientais com a capacidade empresarial em um nível de equilíbrio ótimo entre o que a empresa quer e o que ela realmente pode fazer. c)por base territorial. Em outros termos. a estratégia exige toda uma implementação dos meios necessários para a sua execução. Essa tarefa de supervisão pode ser facilitada atribuindo-se a diferentes departamentos a responsabilidade pelas diferentes fases ou aspectos dessa atividade.E a implementação exige planejamento. O desenho departamental ou departamentalização apresenta uma variedade de tipos. Isto é. bem como a avaliação das forças e fraquezas da empresa.si. O desenho departamental é mais conhecido como departamentalização ou divisionalização. Como esses meios envolvem a empresa como um todo. d) por clientela: e) por processo. o planejamento estratégico é definido no nível institucional da empresa e exige a participação integrada dos demais níveis empresariais: . A departamentalização é uma característica típica das grandes empresas e está relacionada com o tamanho da empresa e com a naturezade suas operações. relacionando as vantagens da emrpesa com os desafios do ambiente.

Serão discutidas as comunicações de cima para baixo. manutenção etc. de baixo para cima. COMUNICAÇÃO DE CIMA PARA BAIXO A comunicação de cima para baixo refere-se ao fluxo de informação que parte dos níveis mais altos da hierarquia da organização. incontáveis bits de informação são transmitidos em uma organização. chegando aos mais . As pessoas precisam ser admitidas. horizontal e informal nas organizações.do nível intermediário por meio dos planos táticos e do nível operacional por intermédio dos planos operacionais. serviços (como consultorias. DIREÇÃO DA AÇÃO EMPRESARIAL DIREÇÃO DA AÇÃO EMPRESARIAL Após o planejamento e a organização da ação empresarial. A cada minuto de cada dia. aplicadas em seus cargos. componentes etc. d) Distribuidores: são as pessoas ou instituições que adquirem os produtos ou serviços produzidos pela organização e os distribuem para o mercado de clientes ou consumidores em troca da remuneração de suas atividades e continuidade de suas operações. propaganda. Mas a comunicação também deve ser administrada em toda a organização. assessoria. sejam matérias primas. precisam ser guiadas e motivadas para alcançarem os resultados que delas se espera.). energia elétrica. doutrinadas e treinadas: elas precisam conhecer aquilo que se espera delas e como elas devem desempenhar seus cargos. b) Investidores: são as pessoas ou instituições que contribuem com os investimentos financeiros que proporcionam a estrutura de capital e os meios para o financiamento das operações da empresa e esperam um retorno para o seu investimento. tecnologia. e) Consumidores: são as pessoas ou instituições que adquirem os produtos ou serviços produzidos pela organização para utilizá-los e consumi-los na expectativa de satisfação de suas necessidades. COMUNICAÇÃO COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL Ser um comunicador habilidoso é essencial para ser um bom administrador e líder de equipe. PARTICIPANTES DE UMA ORGANIZAÇÃO • • • • • a) Empregados: São as pessoas que contribuem com seu tempo e esforço para a organização. o próximo passo é a função de direção. em troca da remuneração de seus produtos/serviços e condições de continuidade de suas operações. c) Fornecedores: são as pessoas ou instituições que contribuem com recursos para a produção. fornecendo habilidades e conhecimentos em troca de salários e de outros incentivos que a organização proporciona.

COMUNICAÇÃO DE BAIXO PARA CIMA A comunicação de baixo para cima vai dos níveis mais baixos da hierarquia para os mais altos. Em primeiro lugar. breves e pessoais quanto possível. Especialmente em ambientes complexos. a informação deve estar disponível àqueles que dela necessitam. Quanto menor o número de níveis de autoridade através dos quais as comunicações devem passar. ou uma forçatarefa de chefes de departamento se reúne para discutir uma preocupação particular. Por exemplo. Essa comunicação horizontal pode ocorrer entre pessoas da mesma equipe de trabalho. COMUNICAÇÃO HORIZONTAL Muita informação precisa ser partilhada entre pessoas do mesmo nível hierárquico. Grande parte da informação não é muito importante. Outro tipo de comunicação importante deve ocorrer entre pessoas de departamentos diferentes. a administração deve desenvolver procedimentos e políticas de comunicação. Um problema é a sobrecarga de informação: os funcionários são bombardeados com tanta informação que não conseguem absorver tudo. a informação deve ser comunicada de forma adequada e eficiente. um supervisor fazendo um anúncio a seus subordinados e o presidente de uma empresa dando uma palestra para sua equipe de administração. Mas os administradores devem também motivar as pessoas a fornecer informações valiosas. a informação deve ser partilhada horizontalmente. Entre os exemplos estão um gerente passando umas atribuições a sua secretária. Em segundo lugar. Os funcionários devem receber a informação de que precisam para desempenhar suas funções e se tornar (e permanecer) membros leais da organização. nos quais as decisões de uma unidade afetam a outra. Administração da comunicação de cima para baixo Os administradores podem fazer muitas coisas para melhorar a comunicação de cima para baixo. Muitas vezes.nem muito precoce nem (o que é um problema mais comum) muito atrasada. os funcionários ficam sem a informação adequada. tanto menor será a perda ou distorção da informação. consistente e pontual . A informação deve ser clara. um agente de compras discute um problema com um engenheiro de produção. Em terceiro lugar. .baixos. Os administradores devem facilitar a comunicação de baixo para cima. mas seu volume faz com que muitos pontos relevantes se percam. As linhas de comunicação devem ser tão diretas.

muitas vezes envolvendo papel. O bom desempenho depende de quão motivado está o empregado. confiança e obrigação mútua. pessoas. Ao observar as pessoas trabalhando torna-se evidente seus diferentes estilos e hábitos de trabalho. Em termos de comportamento. o Papa João Paulo II dizia que o trabalho é um bem do homem . O desempenho de cada pessoa está fortemente relacionado com suas aptidões e habilidades. aptidões.porque mediante o trabalho. a organização ou a direção. uma cultura de abertura. informação. As comunicações formais são oficiais. a motivação pode ser conceituada como o esforço e tenacidade exercidos pela pessoa para fazer algo ou alcançar algo.As empresas integrantes da GE poderiam operar de forma completamente independente. episódios de transmissão de informação sancionados pela organização. CONTROLE DA AÇÃO EMPRESARIAL A função de controle está relacionada com as demais funções do processo administrativo: o planejamento. o homem não somente transforma a natureza. honestidade. Mas cada uma deve ajudar as outras. . Algumas sempre colocam em dia os afazeres e ficam até mais tarde no trabalho até completarem suas tarefas. Transferem entre si recursos técnicos. num certo sentido. Podem mover-se de baixo para cima. COMUNICAÇÃO FORMAL E INFORMAL As comunicações organizacionais diferem em sua formalidade. Muitas vezes se torna necessário modificar o planejamento. A razão pela qual se focaliza tão insistentemente a motivação é que ela é mais facilmente influenciável do que as demais características das pessoas como traços de personalidade. se torna mais homem. e reuniões trimestrais em que todos os altos executivos se reúnem informalmente para partilhar informações e idéias. A GE atinge esse alto nível de comunicação e cooperação através de um fácil acesso entre as divisões e ao CEO.é um bem da sua humanidade . A comunicação informal é menos oficial. A motivação é um dos inúmeros fatores que contribuem para o bom desempenho no trabalho. idéias e dinheiro. de cima para baixo ou horizontalmente. Os mesmos tipos de coisas são feitas também nos níveis inferiores. habilidades etc. Requer também motivação para trabalhar. Outras são menos pontuais e tendem a realizar seus afazeres sem grande dedicação. mas também se realiza e até. a organização e a direção repercutem nas atividades de controle da ação empresarial. para que os sistemas de controle possam ser mais eficazes. MOTIVANDO A EQUIPE DE TRABALHO Em sua carta encíclica "Laborem Exercens".

Há muita literatura escrita sobre as características comportamentais típicas do funcionário motivado e muito mais ainda sobre o funcionário desmotivado. Apesar da enorme quantidade de pesquisas sobre a motivação não existem ainda conclusões cientificamente corretas sobre o assunto. a motivação é uma das principais responsabilidades gerenciais. porque ainda não se sabe distinguir entre o aque é causa e o que é efeito no comportamento motivado. A motivação funciona como um dinamizador. Aliás. A motivação é uma das principais responsabilidades gerenciais. Mas são ainda criaturas raras. um impulsionador do comportamento humano. O gerente tem um papel fundamental na motivação das pessoas. As empresas querem empregados motivados. Quase uma raça em extinção. A influência gerencial sobre os subordinados exige liderança eficaz e uma contínua motivação da equipe. E também ainda não se descobriu se o comportamento é causado por fatores intrínsecos ou extrínsecos ao indivíduo ou ao grupo. O que é bom para uma pessoa em determinada época pode não interessá-la depois de algum tempo. Há sempre um componente subjetivo na motivação que provoca uma enorme complicação. funcionários motivados são avidamente procurados pelas empresas. O terreno da motivação é ainda muito nebuloso. Por outro lado. Nem sempre a ação organizacional corresponde ao discurso ou à intenção. As ciências humanas carecem do rigor e do determinismo das ciências físicas. Por quê? De um lado. Mas não sabem como motivá-los. Fica no ar a razão pela qual certas pessoas são impulsionadas por um forte desejo de realizar um ótimo trabalho e por que mantêm ao longo do tempo esse impulso de fazê-lo cada vez melhor. Qual a empresa que não está interessada em ter funcionários motivados? Na realidade. Nem sempre o que está no papel corresponde à realidade. E a ação organizacional nem sempre cria condições motivacionais suficientes para melhorar a qualidade de vida das pessoas e trazer interesse e satisfação no trabalho. . as diferenças individuais entre as pessoas dificultam enormemente a definição de parâmetros universais que as empresas possam utilizar para motivar as pessoas em igualdades de condições.

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