ESTRUTURAÇÃO DO PROCESSO

DE GESTÃO DE DEMANDA*
Darli Rodrigues Vieira**

Ora o nível de estoque extrapola em muito o volume desejado. Ora provoca uma importante
ruptura na cadeia. Ora o nível de atendimento de pedidos fica comprometido, gerando
insatisfação nos clientes e até mesmo perdas de vendas. Paralelamente, áreas funcionais da
empresa (Comercial, Marketing, Operações etc) consomem muitas horas de reuniões,
gerando números cuja sustentação logo desabam, pois não estão embasados na aplicação de
necessárias teorias de previsões, metodologias, ferramentas e técnicas matemáticas. Estas
são algumas da muitas e freqüentes situações que ainda se deparam muitas empresas em
suas tarefas de previsões de vendas. Na origem deste problema, pode-se destacar a própria
cultura empresarial ainda dominante. As atividades de previsão eram vistas como aquelas
atividades que ninguém desejava assumir e que por isto mesmo eram colocadas em uma
área qualquer para ser o gerador de um determinado número.
Foram necessários muitos anos de tropeços para que as empresas começassem a perceber
que algo muito mais importante que a simples geração de um número estava por trás das
atividades de previsão. As empresas começaram a descobrir a verdadeira questão: previsão
é e está se tornando cada vez mais fundamental para ganhos na cadeia de suprimentos,
sobretudo no contexto da empresa moderna, onde há uma forte exigência de integração de
diferentes operações; e integração que não mais se limita ao interior das empresas. Nos
anos sessenta e especialmente nos anos setenta, falava-se com entusiasmo da luta pela
integração da operação em torno de uma máquina isolada. Era algo fantástico. Hoje,
integração, flexibilidade e velocidade, elementos de base do planejamento contemporâneo,
são questões que se discute olhando o conjunto da cadeia, com milhares de fluxos
suportados por inúmeros equipamentos e sistemas integrados. É aí que se encontra o real
desafio. A questão passou a ser como fazer previsão em um ambiente que se tornou muito
maior, mais complexo e que está submetido à inércia de reações totalmente diferenciadas. É
pensando na dinâmica das cadeias que se deve pensar e construir os novos sistemas de
previsões de vendas.
Portanto, a primeira e grande inferência desta nova realidade para a montagem e
implantação das novas estruturas de previsão nas empresas é que a referida área é mais do
que nunca uma atividade transversal, devendo atravessar, envolver “inteligentemente”
diferentes áreas funcionais da empresa (capacidade de definir informações relevantes para o
processo de previsão, capacidade de tratá-las e realizar análises quantitativas e qualitativas
e ser capaz de sugerir e implementar correções). Comecemos, entretanto, entendendo
porque, em determinadas categorias de negócios, não temos necessidade de fazer previsões
no mesmo horizonte que em outros segmentos. Por exemplo, segmentos como aeronáutica,
espacial, naval e obras contratadas no setor público, não necessitam fazer grandes esforços
de previsão, pois o prazo de entrega dos produtos finais aos clientes é superior ao prazo de
aprovisionamento nos mercados nacional e internacional. Desta forma, estes setores não
têm preocupações de planejamento da demanda, e mais precisamente de previsão de
vendas, nos horizontes de médio e curto prazo. Nestes horizontes, o gerenciamento dos
fluxos está sob absoluto controle. É claro que, no horizonte de longo prazo, o problema da
venda de seus produtos se apresentam como elementos a serem tratados em termos de uma
ação de previsão. Aqui, nosso foco se concentrará nas empresas com problemas de previsão
nos horizontes de médio e curto prazo, que são a maioria dentre aquelas que encontramos
no dia-a-dia. Neste contexto, a pergunta que naturalmente aparece é por que necessitamos
fazer previsões? Duas razões parecem-nos essenciais.
Primeiramente, toda e qualquer ação de otimização do aprovisionamento em uma cadeia
está subordinada ao bom funcionamento da área de previsão da empresa. Isto é quase
evidente. Como determinar o cálculo de um aprovisionamento ótimo sem previsão do
consumo do produto final e sem a confiabilidade desta mesma previsão? A previsão de
consumo determina de maneira direta uma fração percentual do nível de aprovisionamento.
Isto é, assegura a cobertura das necessidades de insumos para um determinado período. Por
sua vez, a confiabilidade esperada da previsão (ou a “credibilidade” da previsão) permite
dimensionar de forma ótima o nível de estoque de segurança.
A segunda e igualmente importante razão para se fazer previsão está ligada aos prazos de
reação exigidos em uma cadeia. Em algumas cadeias, o prazo de entrega é de alguns dias e
até mesmo de algumas horas. Com esta exigência, somos obrigados a calcular a previsão de
vendas visando favorecer a otimização do estoque mínimo necessário a não ruptura. Neste
caso, o impacto mais freqüente do erro da área de previsão é a perda de vendas e a
respectiva degradação da imagem da marca.
De uma maneira geral, quanto mais o prazo de reação exigido pela ponta da cadeia é
reduzido e quanto mais longo é o prazo para se conseguir aprovisionamento em boas
condições de preço e qualidade, mais estaremos diante de uma crescente necessidade de
refinar o nosso sistema de previsão. Por exemplo, em determinadas cadeias “make-to-
stock”, onde começamos a colocar pedidos de aprovisionamento junto de fornecedores no
exterior com antecedência de até 8 meses e temos que responder à grandes variações de
demanda em intervalos de tempo muito curtos, a necessidade da existência e do bom
funcionamento de um avançado sistema de previsão de vendas é vital para o otimização do
controle dos custos com estoques de matérias-primas, material em processo e produtos
acabados.
Neste momento, outra questão aparece: onde colocar e como organizar a área de previsão
de vendas?
Sendo por definição uma área transversal, previsão de vendas necessita estar localizada em
uma área funcional da empresa com características de integração de fluxos de informações
e de materiais. A área que mais concentra características de integração na empresa é
Supply. Por esta razão, a maioria das empresas com forte dependência de atividades
logísticas e de inovação, invariavelmente colocam previsão no Supply. É nesta unidade que
as atividades de previsão melhor conseguem enxergar, analisar e corrigir erros cujos
impactos transcendem consideravelmente os limites de funcionamento de uma particular
área funcional. Por outro lado, já tendo o Supply naturalmente o controle sobre
suprimentos, torna-se evidente que é no supply a melhor posição para a previsão: cria-se a
figura de um único e verdadeiro responsável pelos estoques gerados na empresa. Caso
contrário, perde-se uma grande oportunidade de otimização de ganhos na cadeia, pois quem
gera a previsão não assume a responsabilidade pelos estoques que se acumulam (sobretudo
se a empresa tiver preocupação em manter um elevado nível de serviço) em decorrência dos
freqüentes, importantes e descontrolados erros de previsão. Por exemplo, quando a
atividade de previsão é colocada no Comercial da empresa, frequentemente alinha-se o
número da previsão pelas expectativas de vendas sem se preocupar realmente com o nível
de estoques. É no Supply que estão reunidas as melhores condições de controle e ajustes
das diversas restrições que fazem parte do dia-a-dia da empresa (projeto, engenharia,
fabricação, comercial, marketing e distribuição). Existe uma expressão que vem se
popularizando e que exprime bem a vantagem de se colocar previsão no Supply: é no
Supply que se encontram todas as decisões e ações da empresa. Portanto, é natural que seja
na convergência das diferentes abordagens que tudo precisa ser alinhado. Ao “abrir e fechar
a torneira” que regula a vazão dos fluxos e o nível dos estoques que circulam em diferentes
direções, a ação gerencial do supply consegue minimizar o conjunto dos impactos podendo
fragilizar a cadeia. Aqui, é evidente que nem sempre os Corporativos das empresas
entendem a questão desta forma, pois , muito comumente, trata-se de uma relativa perda de
poder pessoal em favor dos interesses maiores das empresas. Assim, as barreiras presentes
nos projetos de estruturação da gestão da demanda não se revelam de simples e imediata
resolução. As empresas mais determinadas em fazer efetivamente funcionar o
gerenciamento da demanda, aproveitam situações como estas para agir em conseqüência
(por exemplo, mexendo em suas estruturas corporativas de forma a valorizar a real e
necessária competência técnica-gerencial para o desafio em questão).
E como organizar a área ?
A área de previsão deve ser montada e funcionar como um time de projeto no estilo
engenharia simultânea. Isto é, deve existir coerência no número e na qualificação dos
profissionais, deve existir equilíbrio, representatividade e compromisso das áreas em
função dos dados necessários para se gerar a previsão, deve existir pelo menos um terço do
time dedicado a promover as necessárias melhorias no processo de previsão (isto é,
entendendo e eliminando erros através de modelos adaptados a cada situação). Em outras
palavras, deve ser garantida a condição de que, através da elevada qualificação intrínseca
dos profissionais do time, exista uma forte interação, apoiada em discussões e análises
técnicas, fazendo com que o esforço resultado do processo de previsão seja de real validade
para a tomada de decisão. Na observação recente de um grupo de empresas industriais de
diferentes segmentos, porém, todas, fortemente dependentes de previsões para o alinhado
funcionamento da cadeia, constatou-se que a “excelência” (traduzida pela confiabilidade
das previsões) sempre estava apoiada em 3 pilares: forte capacitação técnica no nível
gerencial e dos colaboradores (conhecimento de matemática avançada, modelagem,
simulação e computação), profundo conhecimento de planejamento de cadeias e elevado
compromisso com as atividades (isto é, sentido de reconhecimento e responsabilidade). A
disponibilidade e correta capacitação de uso e adequabilidade de ferramentas corporativas
(tipo softwares de completa gestão integrada) constitui um diferencial no resultado do
trabalho das equipes. Todavia, importa salientar que existe relato de cases de excelência na
confiabilidade da previsão em empresas não apresentando suporte totalmente integrado ao
gerenciamento, o que nos permite inferir que os atributos anteriores são os verdadeiros
pilares do sucesso em previsão. Em outras palavras, ferramentas (mesmo as mais
sofisticadas em termos de recursos!) sem inteligência na condução do processo não agrega
valor.
Ajustada o posicionamento da área na empresa e seus pré-requisitos de funcionamento, o
passo seguinte consiste em caracterizar a especificidade do sistema de previsão de vendas
que será implantado. Isto é, deve-se definir a tipologia de previsão que será adotada em
função do setor de atividade, o nível de utilidade operacional, a função usuária da previsão
e o horizonte de previsão desejado. Destaque-se aqui que a abordagem do problema é
muito dependente do setor de atividade.
Previsões de cimento e de cosméticos não se apóiam nos mesmos métodos. As causalidades
econômicas associadas aos problemas são diferentes conforme o setor esteja posicionado
mais ou menos no início da cadeia industrial e, por extensão, esteja mais ou menos
próximos da demanda final e, ainda, conforme o grau de estocabilidade do produto, seja
parte de um mercado de acelerada (eletrodomésticos) ou baixa (aço) substituição, seja
padronizado ou não.Todos estes elementos desempenham um importante papel na definição
da tipologia de previsão adotada no setor analisado.
Em muitos segmentos, os melhores relatos de performance de sistemas de previsão estão
diretamente associados à disponibilidade de bases de dados que há muitos anos (quatro,
cinco ou seis décadas, em determinados casos) foram estruturadas com a finalidade de
serem exploradas no futuro. Qual o grau de preocupação de sua empresa com esta questão?
Desde quando, a questão das variáveis realmente explicativas da demanda é estudada ?
Desde quando a empresa investe na formação de especialistas ? Qual o nível de
conhecimento na empresa sobre o efetivo potencial da(s) ferramenta(s) escolhida(s)? A
empresa utiliza as variáveis explicativas da demanda armazenadas ao longo dos anos como
critério para orientar o desenvolvimento de novos produtos? Dependendo da resposta a
estas e outras questões, o projeto de organização da demanda pode caminhar muito mais
lentamente do que a empresa – por desconhecimento do grau de complexidade técnica do
problema – apreciaria. Neste caso, revela-se fundamental a existência de um permanente
suporte técnico de consultoria para lembrar e fazer observar as etapas que não podem ser
queimadas sem que ocorram sérios transtornos no andamento das atividades do projeto.
Para os itens que dependem fortemente do ambiente econômico em geral e da evolução da
demanda em grandes setores (construção civil,...) como os bens intermediários (aço,
produtos químicos, materiais de construção,...), o problema da previsão fica fora do
controle direto da empresa. Nestes segmentos, o problema da previsão é de determinar (no
longo prazo, freqüentemente) quando passará o efeito da conjuntura identificada.
Por sua vez, os produtos de consumo imediato, apresentam baixa influência da conjuntura
geral mas sofrem fortes impactos da concorrência. Neste caso, o time de previsão deve
determinar o volume das vendas considerando simultaneamente dados internos (sobretudo
do comercial e marketing) e externos (dados da concorrência).
E, finalmente, entre as duas situações acima, encontram-se os produtos de consumo
duráveis (automóveis, eletrodomésticos, ...).Estes bens, sensíveis ao mesmo tempo ao
ambiente econômico geral e aos esforços do comercial e do marketing (promoções, efeitos
de moda e outros), também exigem uma abordagem de previsão de vendas diferenciada e
tem foco em horizonte de curto prazo.
Nesta seqüência de conceitos relativos à caracterização de um sistema de previsão,
chegamos à questão chave: que solução devemos adotar ? Isto é, o que condiciona a escolha
de uma solução adequada? A resposta a esta questão não é nem simples e nem imediata,
pois as situações, por exemplo, de combinação de produtos e serviços ocorrem com uma
freqüência cada vez maior, dificultando a identificação de uma única e definitiva solução
para o problema. O ambiente da demanda é cada vez mais dinâmico e esse crescente
dinamismo exige um conhecimento particular para controlar o aumento da complexidade
que é gerada pelo sistema caracterizando o comportamento da demanda.
Em síntese e de uma forma geral, podemos enumerar 5 pontos relevantes a considerar no
esforço de organização do sistema de previsão da empresa: a) dados a serem previstos; b)
periodicidade e horizonte da previsão; c) que (ou quais) método(s) escolher?; d) ferramenta
computacional e sistema de informações; e) construção do modelo de previsão e validação.
Inicialmente, aparecem os dados a serem previstos. Os dados históricos, é claro, aparecem
em destaque. Todavia, os dados históricos se baseiam no que foi efetivamente atendido não
considerando as rupturas de estoques, o que gera o problema da representatividade relativa
à demanda real. Por esta razão, os dados históricos são cada vez mais baseados nos
números dos pedidos e não nas estatísticas sobre os produtos finais entregues.
Em seguida, surge a questão da periodicidade e do horizonte da previsão. O grau de
reatividade exigido na cadeia determina a periodicidade dos dados históricos e o horizonte
da previsão. Por exemplo, para a maioria dos produtos industriais, uma periodicidade
mensal e um horizonte de previsão de 6 à 18 meses se revela suficiente. Trata-se do caso
clássico.
O terceiro ponto na construção do sistema de previsão é a escolha da metodologia
previsional. Na atualidade, muitas são abordagens matemáticas disponíveis considerando as
especificidades de cada cadeia. Métodos que extrapolam tendências de séries históricas e
métodos que focam na correlação da série a ser prevista com as séries explicativas cobrem
boa parte das aplicações de previsões em diferentes cadeias.
O quarto aspecto diz respeito à escolha do suporte de tecnologia de informação (incluindo
soluções de softwares) para sustentar adequadamente a demanda em questão. Atualmente, o
mercado oferece uma diversidade de softwares para fazer previsão. Esta oferta está se
tornando muita facilitada pelo grande avanço de soluções quantitativas para a área de
planejamento de demanda em cadeias específicas (métodos matemáticos para casos
particulares são cada vez mais freqüentes).
Finalmente, chega-se à tarefa de construir o modelo de previsão e validá-lo.Esta ação supõe
especificar os dados que serão tratados, fazer a respectiva simulação e promover os ajustes
dos erros detectados no modelo. No plano prático, freqüentemente, a validação final exige
uma combinação de ações quantitativas e qualitativas e só se estabiliza após um
determinado período de muitas análises e ajustes dentro do ambiente real de previsão.
Definir e acertar no projeto piloto é uma das tarefas mais árduas na estruturação da área de
previsão de vendas, sobretudo se a cadeia em estudo se caracteriza por um importante
número de SKUs (com curto ciclo de vida) e se o portfólio de produtos tende à explosão
pelas ações de inovações. Lançamentos e desativações efetivados sem verdadeiros critérios
técnicos objetivos dificultam a caracterização das variáveis explicativas da demanda;
obrigando a se investir muito mais tempo e recursos no projeto de estruturação da gestão da
demanda.
Importa, ainda, salientar que o projeto de um sistema de previsão que negligencie o aspecto
envolvimento direto e profundo dos usuários, já nasce com garantia de deficiência na
performance. E sem um adequado sistema de previsão de vendas, perde-se a verdadeira
oportunidade de controle e, por extensão, de ganhos nas cadeias, sobretudo em termos de
estoques e de nível de serviço. A correta abordagem do problema não pode esquecer os
seguintes aspectos: a) revisão dos processos estruturantes do Supply; b) estruturação ou
revisão detalhada do processo de gestão da demanda; c) definição das ferramentas e d)
implantação e validação do sistema de previsão.
Todavia, não basta assegurar um envolvimento direto e profundo dos usuários. É preciso
que estes mesmos usuários tenham o necessário conhecimento técnico em gestão da
demanda – hoje, este é um dos grandes gargalos dos projetos de estruturação da gestão da
demanda nas empresas. No caso brasileiro, pode-se tranquilamente afirmar que a maior
parte das empresas identifica as inúmeras deficiências na área de gestão da demanda
quando fazem aquisição de ferramentas de gestão integrada. A fragilidade de know-how
dos profissionais fica evidente ao longo do esforço de estruturação do processo de Gestão
da Demanda e de suas interfaces com os demais processos. Discussões sem fim e sem
objetividade se reproduzem de forma rotineira. Falta visão do conjunto, das interfaces, da
necessidade do foco no longo prazo, do treinamento permanente das equipes; enfim, falta
uma efetiva compreensão de que não se pode estruturar a previsão de vendas fora da
estruturação da área de gestão de demanda que, por sua vez, exige sobretudo investimento
sustentável no longo prazo e estabilidade da equipe (altamente qualificada !) no mesmo
horizonte. Fora deste contexto, os projetos – basta olhar no mercado ! – se transformam em
meras e mutiladas implantações de ferramentas, o que naturalmente acaba frustrando
usuários e investidores.
Pensar nestes aspectos quando do projeto de implantação ou reestruturação do processo de
gestão de demanda na empresa é gerenciar o caminho condicionando o sucesso do projeto.

Bibliografia:
BOURBONNAIS, R.; USINIER J.-C. Prévision des Ventes. Thérie et Pratique, Ed.
Econômica, 3ème édition, Paris, 2001;
EGAIN A.; Comment mettre en place des outils de prévision, Les Editions du Savoir,
Courbevoie, 2004 ;
MENTZER, T. ; MOON M.A. Sales Forecasting Management. A Demand Management
Approach, SAGE Publications, Second Edition, London, 2005;
PALMATIER, G.; CRUM C. Demand Management Best Practices: Process, Principles
and Collaboration, Ross Publishing, Florida, 2003.

( * ) Este texto aprofunda a discussão apresentada em um documento intitulado “Previsão

de Vendas na Cadeia de Suprimentos”, publicado na Revista Tecnologística, ANO XI, Nº
124, março 2006
( ** ) Darli Rodrigues Vieira, PhD, é Professor na Universidade Federal do Paraná
(UFPR), onde coordena o MBA em Gerência de Sistemas Logísticos.

www.drvconsultoria.com.br