Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA: INDUSTRIAL
- Bibliografía...............................................................................................................4
1. ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO
3
1.1. Generalidades
4
Otros autores recomiendan que se debe diseñar una organización de estructura
flexible que sea revisada periódicamente para ponerla a tono con los cambios en
el personal y en el ambiente.
Para que una organización sea eficaz, se debe asegurar la máxima uniformidad
posible en la emanación de las órdenes y directrices a fin de facilitar el control de su
cumplimiento y permitir determinar exactamente la responsabilidad de cada quién.
• Cada subordinado debe saber quién es sujete y que sólo tiene uno.
5
• Todas las funciones han de estar definidas y deben desarrollarse basadas en
flujogramas preparados para los sistemas de operación o para las actividades
propias del mantenimiento: a esto deben incluirse los sistemas de control.
El área a cubrir por los espacios de control debe ser tan amplia como sea posible,
pero restringida convenientemente a cada uno de los componentes de la empresa
dotados de funciones de responsabilidad. Es decir, que se debe adaptar a las
necesidades prácticas de la organización.
7
1.3. Requerimiento de la fuerza de trabajo
Kneigh considera que con mucha frecuencia se ha afirmado que la relación del
personal de mantenimiento con respecto al de producción, es una medida de adecuación
y eficiencia relativa del Departamento de Mantenimiento, pero esta afirmación puede
conducir a errores debido a que una planta con máxima instrumentación y equipos
requiere cantidad mínima de personal de producción y puede requerir un alto número de
técnicos de mantenimiento o personal especializado. Mientras que una planta que emplee
una gran cantidad de personas en labores manuales con un mínimo de máquinas, puede
funcionar con una fuerza de mantenimiento que sea sólo una fracción de personal de
producción. Así que el tipo de maquinaria y equipos implícitos en una organización
pueden tener una gran influencia en los requerimientos de la fuerza de trabajo y
mantenimiento.
Uno de los factores más utilizados para estimular los requerimientos de la fuerza
de trabajo en mantenimiento es su relación con el costo anual de mantenimiento y la
inversión de la planta promedio. Para una planta nueva, Kneigh recomienda que esta
relación debe estar entre el 7% al 15%, tomando en cuenta el valor del equipo a los
precios actuales. Mientras que con referencia al mantenimiento de edificios, la cifra
recomendada por Kneigh deberá variar entre el 1 1/2 al 3% de la inversión anual.
Experiencias practicadas recomiendan que este porcentaje debe relacionarse con el costo
de los inmuebles aprecio actual, sin incluir el costo de los terrenos. En Venezuela, la
Fiscalía General de Mantenimiento recomendaba invertir el 5% del situado a presupuesto
de los entes. Teniendo presente lo anterior, se estima que el costo de la mano de obra,
eliminando gastos, estaría entre el 40 y 60% del total de ellos.
8
Las grandes directrices son necesarias a implementar en una organización de
mantenimiento son llamadas políticas, y se pueden traducir en objetivos y metas
propuestos por el sistema para ser puestas en práctica. Kneight recomienda que estas
políticas generales puedan agruparse en cuatro categorías generales, por ejemplo, con
respecto a:
• La fuerza de trabajo
• Al control
9
• Los programas deben basarse en lo que es más probable que ocurra, más
que en lo deseable.
• Todo programa tiene que fundarse en un estudio de costos más bajo, así
como de la fecha de entrega.
10
La referencia principal de este párrafo es la de tratar la conveniencia de utilizar
contratistas externos a la organización de mantenimiento o usar fuerza de trabajo propia.
Los factores de análisis están en función directa con el costo mínimo, sin olvidar otros
factores como tipo y calidad de trabajo, tiempo requerido, experiencia de la organización
propia o externa, grado de especialización, disponibilidad de los ejecutores del trabajo de
mantenimiento y posibilidad de dejar al descubierto las debilidades y procedimientos de la
organización cuando se utiliza personal externo.
La mayoría de las veces, esta distribución es del tipo fluctuante (ver ejemplo en la
figura 1.2), y al analista de esta situación se le presentan cuatro alternativas:
Figura 1.2
12
• Organización. El secreto del éxito en cualquier tarea se ha definido como
organización. El contratista es tan efectivo como la organización que dirige.
Para que exista organización no basta con que exista el conjunto de personas ni
siquiera es suficiente que todas ellas tengan un propósito común. Lo verdaderamente
13
decisivo es que esas personas se organicen, coordinen su actividad, ordenando esa
acción conjunta hacia el logro de unos resultados que todas quieren alcanzar.
14
3. Motivación. Que las personas de la organización quieran efectivamente llevar a
cabo las acciones encaminadas a la consecución de los resultados y se esfuercen en
conseguirlos.
15
Figura 1.3. Organigrama de C.A. Metro de Caracas
16
Con el fin de resumir los principios fundamentales de la organización, y de
contemplarlos dentro de un marco lógico, Koontz y O'donnel proponen un esbozo en el
cual éstos pueden ser agrupados bajo los siguientes aspectos: el propósito, su causa, la
estructura y el proceso de la organización. Para exponer estos aspectos en forma de
principios, puede decirse que el logro de un objetivo es el propósito de la organización, el
área de mando es la causa, la autoridad es el aglutinante, las actividades
departamentales son el marco, y la efectividad es la medida de la ejecución.
Principios de Jerarquía. Cuanto más claras sean las líneas de autoridad que van
desde el más alto ejecutivo de la empresa hasta cada subordinado, más efectivos serán el
proceso de toma de decisiones y las comunicaciones en la organización.
17
La Estructura de la Organización: Actividades Dapartamentalizadas
El Proceso de Organizar
18
de la misma cumplir con su propósito. Este principio tiene que ver con la incorporación,
dentro de cada estructura, de dispositivos, técnicas y otros factores ambientales que
permitan anticipar el cambio y reaccionar a él. La empresa que desarrolla inflexibilidades,
ya sea resistencia al cambio, procedimientos demasiado complicados o líneas
departamentales demasiado firmes, corre el riesgo de ser incapaz de enfrentarse a los
desafíos del cambio económico, técnico, biológico, político y social.
Jefe de
Departamento
Mantenimiento
Supervisor
Supervisor de
Electromecánic
Obras Civiles
o
Sección
Electricid Mecánic Plomería Carpinterí Albañilerí
ad
Refrigeraci a a
Pintura
a
ón
21
Figura 1.5. (Continuación)
22
En relación al mantenimiento de los equipos e instalaciones de una empresa y en
atención a su organización, existen una serie de funciones que se relacionan de una
23
manera directa con los mismos; estas funciones se titulan OPERADOR, ASESOR y
MANTENEDOR. A continuación se definen estos conceptos indicando sus objetivos.
Operador
Asesor
Mantenedor
24
2. Una buena calidad de servicio y un presupuesto no muy grande de
mantenimiento.
b. Funciones de Registro
c. Funciones Organizativas
d. Funciones de Planificación
e. Funciones Administrativas
25
El departamento de Mantenimiento tiene que llevar toda la labor administrativa
necesaria para el buen funcionamiento del sistema, como es el registro de toda clase de
datos, el establecer los calendarios de mantenimiento, la puesta al día de los manuales, la
gestión de stocks de piezas de repuestos, etc., así como el seguimiento y control de los
costos de mantenimiento.
f. Funciones de Control
En las figura 1.6, 1.7, 1.8, 1.9 y 1.10 se muestran diferentes ejemplos de la
administración y control del Mantenimiento.
Fuentes de información
c) Repuestos,
e) Mantenimiento de emergencia.
a) Clasificación y consecuencias,
d) Efectos en el tiempo.
c) Rendimiento.
Documentos
c) Tipo de máquina,
27
g) Lista y codificación de las piezas de repuesto, con indicaciones para
encontrar su posición en almacén, así como los planos correspondientes,
i) Aquellos otros datos que puedan ser de interés de los usuarios de las fichas,
- Sistema de prioridad:
a) Ejecución inmediata: 1
28
A título ilustrativo los Cuadros 1.6 a 1.10 inclusive muestran ejemplos de distintos
diagramas empleados en diferentes empresas
- Se seleccionan las tres (3) unidades y/o líneas con mayores costos de
mantenimiento y/o menor disponibilidad a efectos de priorizar las acciones tendientes a
optimizar rápidamente su comportamiento;
Procedimientos
Esta parte del manual contendrá los diagramas de flujo operacionales que se
utilizan en la empresa para desarrollar las intervenciones no planificadas (emergencias) y
planificadas, en particular Mantenimiento Preventivo.
30
Figura 1.6. Depto. Mantenimiento: Administración y control Flujo y procesamiento de
información: Hojas revisión/inspección
31
Figura 1.7. Depto. Mantenimiento: Administración y control Flujo y procesamiento de
información: Carga y actualización del historial de equipo e instalaciones
32
Figura 1.9. Depto. Mantenimiento: Administración y control Ejemplo de flujo y
procesamiento de información: Órdenes de trabajo
33
Figura 1.10. Depto. Mantenimiento: Administración y control Ejemplo de flujo y
procesamiento de información en la empresa a continuación
Nota:
34
Figura 1.11. Procesamiento de cálculo de disponibilidad global (a) y de la incidencia en la
productividad al aumentar dicha disponibilidad
35
Figura 1.12. Depto. Mantenimiento Diagrama de flujo tipo para encargar las
intervenciones no planificadas (Ejemplo)
36
Figura 1.12. (Continuación)
37
Gerente departamental
38
Por último, pero no por ello menos importante que los requisitos anteriores, debe
contar con aptitudes para dirigir y motivar la ejecución de los trabajos, es decir, debe ser
"líder".
Personal operativo
• Taller
• Zonas
• Servicios
3. Los Jefes de Sección y los órganos bajo su mandato, deben ser homogéneos,
es decir: manejar el mismo lenguaje y tener unos objetivos comunes. Cada
Jefe no debe tener un número de subordinadas excesivo que le impida
controlarlos y atenderlos. El número de niveles de autoridad deberá ser
mínimo.
2. El mantenimiento debe considerarse como una fase del negocio tan importante
como las operaciones.
41
4. La carga de (trabajo de mantenimiento debe controlarse en estrecha relación
con la fuerza-hombre disponible; la fuerza-hombre debe utilizarse en la forma
mis eficiente posible, y debe mantenerse en el mínimo nivel posible.
Periódicamente debe determinarse cual es la carga de trabajos pendientes,
para asegurar que lo anterior se cumpla.
b. Planificación.
c. Autorización.
d. Programación.
e. Ejecución.
f. Evaluación.
42
c. Mantenimiento en Taller: el trabajo se lleva a un sitio fijo, centralizado.
Este nivel de mantenimiento cubre: fabricación de piezas, ensamblaje,
reparaciones y reacondicionamientos mayores.
b. Productividad de la fuerza-hombre.
13. Los costos de mantenimiento deben reportarse en tal forma que el costo de
mantener una instalación o equipo mayor pueda determinar con facilidad.
16. Mantenimiento debe tener un programa para probar las condiciones de los
equipos, preferiblemente por excepción. Debe investigarse y tomarse acción
43
correctiva en los casos de variaciones en frecuencia de fallas, utilización de
repuestos, rendimiento, o costos de mantenimiento.
En la práctica, ninguno de los dos sistemas es la solución óptima para evitar las
dificultades en la distribución del trabajo. Bibliografía especializada sobre mantenimiento
recomienda un sistema de transacción en que coexistan ambos, el mantenimiento
centralizado y el descentralizado o de área, y ha resultado ser más efectivo.
• Para atender las emergencias se cuenta con todo un personal bien adiestrado.
Durante los períodos flojos, los trabajadores pueden preparar mejoras,
construir nuevos equipos o reparar equipos en reserva.
• Debido a la amplitud total que requiere este tipo de organización, los costos
pueden ascender hasta un punto peligroso. Por tal motivo, este tipo de
mantenimiento requiere de controles muy estrictos.
a. Organización Monoartesanal
Es aquella donde los grupos de trabajo están separados por especialidades (Fig.
1.4).
Ventajas:
Desventajas:
• Programación exigente.
b. Organización Múltiartesanal
Es aquella donde los grupos de trabajo están formados por personal de diferentes
especialidades (Fig.1.15).
Ventajas:
Desventajas:
46
Figura 1.13
47
Figura 1.14
Figura 1.15
Procedimiento de Trabajo
48
El procedimiento utilizado, en el sistema centralizado comienza luego de la falla,
con una requisición dé materiales y mano de obra, firmada por el supervisor. Esta
requisición debe incluir el número de solicitud, la identificación del equipo, el
departamento en que se encuentra, la fecha de envío, la fecha en que se requiere el
servicio y la descripción del trabajo que se desea.
49
El Mantenimiento Descentralizado (Fig. 1.16), también llamado de zona-área,
implica la división de la planta en áreas, cada una con su propia cuadrilla de
mantenimiento. Esto se hace para mayor eficiencia y economía, porque las oficinas
centrales de mantenimiento de área y los talleres se sitúan en la proximidad de los
departamentos de producción a los que sirven.
50
Figura 1.16
51
La fuerza laboral requerida en el mantenimiento por áreas, normalmente es
mayor que en el mantenimiento centralizado, debido a la dificultad de desplazarse el
trabajador de un área a otra.
• Fácil programación.
52
• Origina problemas complejos como prioridades, transporte, compras, etc.
53
Para la solución adoptada se tendrán siempre en cuenta los principios
generales de organización, haciendo hincapié de un modo especial en la importancia
de las personas y en que un contacto más estrecho y una buena comprensión de las
tareas, funciones y responsabilidades facilitarán mucho la cooperación entre las
unidades de producción y el servicio de mantenimiento.
Si se utilizan los manuales de una forma eficaz se pueden reducir los costos
de mantenimiento, así como también se puede incrementar la moral de trabajo de
los trabajadores y dar la importancia que le corresponde a la gestión del
mantenimiento.
EJEMPLO
b) Vaciar la tubería del lado plano del disco, ya que en este sentido se
encuentra el asiento de hule y retén.
b) Marcar la posición del anillo retén (en dos puntos como mínimo).
56
d) Limpiar la superficie correspondiente al asiento, de preferencia con ayuda
de lija.
Desmontar el asiento del disco y perforar los agujeros trazados (del mismo
diámetro que los tornillos).
57
2. INTEGRACIÓN DE RECURSOS
2.1.1. Generalidades
Los recursos humanos son los más importantes ya que pueden mejorar el
empleo y el diseño de los recursos materiales y técnicos, lo cual no sucede a la inver-
sa.
• Los recursos humanos son escasos ya que no todo el mundo posee las
mismas habilidades, conocimientos. Hay muy pocas personas que se
58
destacan en cierta actividad es por eso que se dice que son escasos. Por
lo cual hay personas u organizaciones dispuestas a cambiar dinero u otros
bienes por el servicio de otros, surgiendo así los mercados de trabajo.
Las fallas de este personal producen defectos cada vez que interviene en los
equipos, razón por la cual es necesario antes de contratar más personal capacitar bien
a los ya existentes para mejorar su calidad.
A: Muy importantes.
B: Medianamente importantes.
61
EJEMPLO:
COSTO
($) ($)
Electrodomestic 3 300000 900000 75 25 -- A
Ropa 20 10000 200000 92 50 -- B
Alimentos 18 5000 90000 99 75 -- C
Papelería 100 100 10000 100 100 -- C
Tabla.2.1. Resumen de clasificación de los artículos
Hay varias formas por las que el método ABC puede simplificar las cuentas
físicas:
• Asignar personal menos calificado para los artículos C que para los A.
• Contar las existencias cada vez que se hace un pedido, de esta forma
se contará más veces A que C.
62
• Desarrollar un sistema de muestreo estadístico, similar a los que se
emplean en el control de calidad, en la recepción de artículos.
Piezas de recambio
Solo sirven para el mantenimiento, por lo cual se hace más factible colocarlo
bajo la gestión única del jefe de mantenimiento para no correr riesgos de duplicación
de empleos con el almacén general.
En los almacenes debe existir una zona donde se recibe, clasifica e identifica el
material comprado para luego ser depositado, por lo cual la función principal es la
inspección a que se somete un material recibido con el objeto de verificar y comprobar
que está en orden y en buenas condiciones.
Esta es la fase en la que el material se necesita para ser usado por el personal
de mantenimiento.
Generalidades.
65
Disponibilidad: Deben estar disponibles cuando se les necesite, lo que quiere
decir que cada contratista pueda obtener y colocar a los trabajadores en la obra
rápidamente, independientemente de los demás compromisos que pueda tener.
Con esta información, cada contratista puede ser calificado de acuerdo con sus
posibilidades. Tal clasificación debe incluir lo siguiente:
Consideraciones administrativas.
Selección de contratistas.
67
• Tener estabilidad financiera.
Tipos de trabajo.
El trabajo desarrollado por los contratistas puede realizarse por tres tipos
generales de contratos: de suma total, de precio unitario y de administración. La forma
de contrato usada depende del tipo de trabajo, de la flexibilidad requerida por un
trabajo y de la ventaja que tiene uno sobre el otro, en una situación determinada con
respecto al propietario.
Si para una tarea bajo estudio se requiere de todas las cuadrillas para
terminarla con éxito, se debe considerar si se va a retener a un solo contratista como
contratista general y que él administre, en calidad de subcontratos, el trabajo de los
técnicos que no es realizado por su fuerza de trabajo propia, o si se va a controlar el
trabajo de varios técnicos en forma separada. La forma en que se va a llevar a
cabo la tarea depende del tamaño, de la complejidad y de las habilidades de los
representantes del ingeniero de la planta. Si se deja una obra a un contratista
general para que administre todos los técnicos que no son suyos propios por
subcontratos, el contratista general se responsabiliza de la administración y
coordinación total de los subcontratistas. Aunque ciertamente el costo de una tarea
que se realiza en esa forma es mayor, debido a los honorarios del contratista general
por administrar los subcontratos, en algunas tareas grandes este arreglo puede ser
deseable. Un factor compensante es que el contratista general permite normalmente
que las partes de trabajo que no sean ejecutadas por su fuerza laboral propia queden
en manos de subcontratistas que él conozca.
68
Como resultado, cada subcontratista se encuentra más posibilitado para
integrar mejor su fuerza de trabajo con la de otros subcontratistas, mejorando con ello
la realización y calidad de la obra.
Control de contratistas.
El representante del ingeniero de la planta tiene una parte vital en el control del
contratista. El puede empezar examinando los planos de ingeniería en lo que se
refiere a terminación o corrección, y luego integrarlos con las especificaciones que
sean necesarias para definir el alcance del trabajo.
Después de la terminación de la obra y antes del pago final, se debe hacer una
última inspección para proceder a la aceptación en presencia del contratista, para
asegurar la satisfacción y corrección de detalles pequeños en el trabajo, en caso de
que se requiera. Un contratista que sabe que se va a llevar a cabo dicha inspección,
se asegurará de que se realice un buen trabajo por su personal, para evitar costos
indebidos después de la terminación de la obra.
Garantías y multas.
EJEMPLO:
71
tiempo que le haya insumido al consultor el transporte hasta las
instalaciones de la empresa.
73
ningún empleado, consultor o contratista que se haya desvinculado de
la empresa por un período de un año de finalizada dicha vinculación.
16. Arbitraje. Toda disputa que surja de los términos del presente contrato
o de su interpretación será resuelta en [ ], conforme lo estipula el
reglamento de la Asociación de Arbitraje de los Estados Unidos, y la
decisión al respecto podrá registrarse en el tribunal competente.
75
17. Títulos. Los títulos de cada sección no se deben considerar parte del
presente contrato y no deberán interpretarse como una descripción
exacta del contenido de dicha sección.
[Nombre]
[Dirección]
[Nombre]
76
[Dirección]
[Nombre de la empresa]
Por:______________________
Por:______________________
77
Obligaciones, Plazos y Remuneración
A partir de ese momento, el contrato sólo podrá extenderse por acuerdo mutuo
entre las partes, salvo terminación anticipada en virtud del presente contrato
REMUNERACIÓN: (Elija A o B)
78
3. CONTROL DE LA GESTION DE MANTENIMIENTO
3.1. Definición
3.2. Importancia
• Ser flexibles.
• Ser económicos.
• Ser oportunos.
• Ser frecuentes.
• Rápido y flexible
• Permanente
• Comprensible
• Informativo
Herramientas de control
• Índices de control.
Índices de control
Índices de planificación
• HH trabajadas / HH disponibles.
• HH extraordinarias / HH disponibles.
• HH mantenimiento / HH producción.
Índices de costos
Presupuesto de mantenimiento
Costos de mantenimiento
Parámetros de costos
• Repuestos
• Materiales
• Mano de obra
• Equipos y herramientas
Centros de costos
Son las áreas de la empresa que tienen manejo y control sobre el consumo de
recursos (material, mano de obra, etc.).
Elementos de costos
• Materiales directos
• Programas de producción
• Falta de planificación.
BIBLIOGRAFIA