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UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA: INDUSTRIAL

CÁTEDRA: MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

MARACAIBO, MARZO DE 2008


ESQUEMA

1. ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO .............................................................1


1.1. Generalidades ...........................................................................................2
1.2. Conceptos básicos ....................................................................................4
1.2.1. Unidad de mando ..............................................................................5
1.2.2. Amplitud de control ...........................................................................4
1.2.3. Homogeneidad de las tareas .............................................................4
1.2.4. Delegación de autoridad y responsabilidad .........................................4
1.3. Requerimiento de la fuerza de trabajo ...................................................4
1.4. Políticas generales de mantenimiento ...................................................4
1.4.1. Categoría general con respecto a la asignación del trabajo ..................4
1.4.2. Políticas con respecto a la fuerza de trabajo .......................................4
1.5. Empresa y Organización ......................................................................4
1.5.1. Principios Fundamentales de una Organización ..................................4
1.6. La Función de Mantenimiento .......................................................................4
1.7. Reglas y Principios de Organización Aplicados al Mantenimiento ....................4
1.8. Principios Básicos de la Organización de Mantenimiento ................................4
1.9. Centralización o descentralización .................................................................4
1.9.1. Mantenimiento Centralizado (Geográficamente) ..................................4
1.9.2. Mantenimiento Descentralizado..............................................................4

1.10. Mantenimiento Centralizado Vs. Descentralizado .....................................4


1.11. Manuales de mantenimiento ........................................................................4

2. INTEGRACIÓN DE RECURSOS ..............................................................................4


2.1. Recurso humano ..........................................................................................4
2.1.1. Generalidades ..................................................................................4
2.1.2. El Personal de Mantenimiento ...........................................................4
2.2. Almacenes y materiales de mantenimiento .....................................................4
2.3. Etapas que comprende el control de los materiales de mantenimiento..............4
2.3.1. Adquisición y Compra ......................................................................4
2
2.3.2. Recepción y almacenamiento ............................................................4
2.3.3. Control de inventarios ........................................................................4
2.3.4. Solicitud y despacho .........................................................................4
2.4. Utilización de contratistas ..............................................................................4

3. CONTROL DE LA GESTION DE MANTENIMIENTO ..................................................4


3.1. Definición ....................................................................................................4
3.2. Importancia ..................................................................................................4
3.3. Características de un sistema de control eficiente ..............................................4
3.4. Áreas de control .................................................................................................4
3.5. Informes de Variaciones................................................................................4
3.6. Centros de responsabilidad ...........................................................................4

- Bibliografía...............................................................................................................4

1. ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO

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1.1. Generalidades

La organización es una manera útil de actuar y no un fin en sí misma. Justamente


por esta falta de celo organizativo, los elementos que la componen deben ser creativos.

En cuanto a como debe ser la organización, existen tres proposiciones generales:

La primera considera que una organización establecida es teóricamente correcta y


que las personas son instrumentos básicos que deben adaptarse a ella, capaces
de realizar el trabajo y aceptar órdenes sin iniciativa y sin ejercer influencia.

La segunda proposición considera que la organización debe ser un medio para


lograr el funcionamiento correcto de cualquier área, y requiere tomar en cuenta a
las personas que la están utilizando, éstas traen actitudes, valores, objetivos y
tienen un motivo o son inducidos a participar en el sistema de comportamientos de
la organización.

La tercera supone que "los miembros de la organización son autores de decisiones


y 'solucionadores' de problemas, y que los procesos de percepción y pensamiento
son de importancia central para la explicación de comportamiento en la
organización".

La figura 1.1 muestra la organización de una empresa de Jardinería, en esta se


incluye la organización de mantenimiento.

Figura 1.1 Organización de una empresa de Jardinería.

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Otros autores recomiendan que se debe diseñar una organización de estructura
flexible que sea revisada periódicamente para ponerla a tono con los cambios en
el personal y en el ambiente.

1.2. Conceptos básicos

No hay una organización de mantenimiento básica que pueda ser utilizada en


todos los casos. La organización, en general, es una combinación voluntaria de personas
y recursos, diseñada para satisfacer situaciones específicas técnicas, geográficas y de
personal, dirigida a la conservación de objetivos y fines y caracterizada por un sistema de
interrelaciones que se producen entre los elementos que la componen.

Las personas que se ocupan recientemente del análisis de organización de


mantenimiento consideran que ésta es una acción dinámica dada al propio movimiento
empresarial y el alto desarrollo industrial, por lo que es difícil llegar a una conclusión
debido al infinito número de detalles que implica la subdivisión de trabajo que hay que
hacer con, el objeto de alcanzar los fines propuestos a un costo total de operación
mínimo.

A pesar de esto, la tendencia de la mayoría es la de considerar que se debe


cumplir con algunos principios generales que permitan asegurar el buen funcionamiento
de la organizaciones de mantenimiento. Bibliografía especializada considera que estos
principios pueden agruparse en unidad de mando, amplitud de control, homogeneidad de
las tareas y delegación de autoridad y responsabilidad.

1.2.1. Unidad de mando

Para que una organización sea eficaz, se debe asegurar la máxima uniformidad
posible en la emanación de las órdenes y directrices a fin de facilitar el control de su
cumplimiento y permitir determinar exactamente la responsabilidad de cada quién.

La puesta en práctica de lo planteado se puede llevar a cabo si se respetan


algunas normas ya establecidas:

• Cada subordinado debe saber quién es sujete y que sólo tiene uno.

• Cada jefe debe saber quiénes son sus subordinados.

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• Todas las funciones han de estar definidas y deben desarrollarse basadas en
flujogramas preparados para los sistemas de operación o para las actividades
propias del mantenimiento: a esto deben incluirse los sistemas de control.

• La jefatura de mantenimiento debe hacer previsiones específicas en todas las


actividades.

1.2.2. Amplitud de control

El área a cubrir por los espacios de control debe ser tan amplia como sea posible,
pero restringida convenientemente a cada uno de los componentes de la empresa
dotados de funciones de responsabilidad. Es decir, que se debe adaptar a las
necesidades prácticas de la organización.

Existen algunas limitaciones, a saber:

• De personal. Se considera que la cantidad óptima de personas que se pueden


controlar es de 3 ó 6, y como excepción de 10 a 12. Todo esto depende de la
complejidad, variedad y afinidad de los trabajadores que le son
encomendados.

• De distancias. Cuando los controles se imparten desde lejos, éstos son


inútiles e irracionales.

• De tiempo. Los controles deben ser oportunos y constantes,

• A esto es necesario agregar que cada escalafón jerárquico adicional dificulta


la realización de una dirección común y deforma los objetivos, crea nuevas
fuentes de tensión y nuevos puntos de inercia, por tanto, éstos debe
mantenerse a un nivel mínimo práctico, artificialmente burocrático, pero no
obstaculizante.

1.2.3. Homogeneidad de las tareas

Las funciones encargadas a cada uno de los miembros de una organización de


mantenimiento deben tener un contenido homogéneo posible y asignado de tal manera
que no existan solapamientos o interferencias de responsabilidad, es decir, duplicidad de
esfuerzos.
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Finiey recomienda que la estructura de mantenimiento debe mantenerse tan
simple como sea posible, y consistente en principios sanos.

En la asignación de las tareas específicas a cada individuo se han de tener en


cuenta los límites de eficiencia y onerosidad del trabajo a realizar.

1.2.4. Delegación de autoridad y responsabilidad

Está demostrado que la causa de muchas fricciones y conflictos dentro de las


organizaciones reside en la poca clara e insuficiente determinación de las funciones,
atribuciones, responsabilidades y autoridad, las cuales, por lo menos con respecto a los
principales cuadros de ella, conviene que éstos queden definidos por escrito.

En lo que atañe a la responsabilidad y autoridad, se debe tratar de que se delegue


tan cerca como sea posible del punto donde es necesaria la acción o la ubicación de la
decisión, dándole correspondencia a los dos, es decir, que tenga la misma extensión. De
lo contrario sería responsabilizar a personas de hechos y situaciones sobre las que no
tienen posibilidades de influir.

El subordinado ha de disponer de suficiente autoridad delegada para emprender


todos los deberes que se le han asignado y por los cuales ha aceptado responsabilidades.
A pesar de esta delegación de labores, la dirección sigue ejerciendo sus
responsabilidades a través de la supervisión, orientación y control del subordinado al cual
ha delegado la autoridad. En la práctica, el grupo de Ingeniería de Mantenimiento debe
informar a una persona que tenga autoridad sobre las operaciones que deben efectuarse.

El propósito perseguido de dar órdenes, instruir, aleccionar, enseñar y supervisar a


los subordinados, es el de coordinar el modo de alcanzar los objetivos en forma más
eficiente.

Es importante destacar que la ejecución basada en la autoridad no puede ser tan


efectiva como la que se basa en el esfuerzo cooperativo. Si el esfuerzo que se gasta en
asegurar una autoridad sagrada o estricta se usa para establecer una relación
interdepartamental adecuada, la cooperación resultante mejoraría la efectividad del
departamento de Ingeniería de Mantenimiento como miembro del equipo de producción.

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1.3. Requerimiento de la fuerza de trabajo

Un requisito fundamental para conseguir mi mantenimiento adecuado es disponer


de un número suficiente, pero no excesivo, de operarios en cada especialidad para hacer
frente a la demanda máxima. En algunas ocasiones, el traslado provisional de algunos
operarios desde la producción al mantenimiento puede eliminar la necesidad de mantener
un personal permanente.

Al estimar el número de personas necesarias para cubrir el mantenimiento de una


organización, se deben considerar varios puntos de vista.

Kneigh considera que con mucha frecuencia se ha afirmado que la relación del
personal de mantenimiento con respecto al de producción, es una medida de adecuación
y eficiencia relativa del Departamento de Mantenimiento, pero esta afirmación puede
conducir a errores debido a que una planta con máxima instrumentación y equipos
requiere cantidad mínima de personal de producción y puede requerir un alto número de
técnicos de mantenimiento o personal especializado. Mientras que una planta que emplee
una gran cantidad de personas en labores manuales con un mínimo de máquinas, puede
funcionar con una fuerza de mantenimiento que sea sólo una fracción de personal de
producción. Así que el tipo de maquinaria y equipos implícitos en una organización
pueden tener una gran influencia en los requerimientos de la fuerza de trabajo y
mantenimiento.

Uno de los factores más utilizados para estimular los requerimientos de la fuerza
de trabajo en mantenimiento es su relación con el costo anual de mantenimiento y la
inversión de la planta promedio. Para una planta nueva, Kneigh recomienda que esta
relación debe estar entre el 7% al 15%, tomando en cuenta el valor del equipo a los
precios actuales. Mientras que con referencia al mantenimiento de edificios, la cifra
recomendada por Kneigh deberá variar entre el 1 1/2 al 3% de la inversión anual.
Experiencias practicadas recomiendan que este porcentaje debe relacionarse con el costo
de los inmuebles aprecio actual, sin incluir el costo de los terrenos. En Venezuela, la
Fiscalía General de Mantenimiento recomendaba invertir el 5% del situado a presupuesto
de los entes. Teniendo presente lo anterior, se estima que el costo de la mano de obra,
eliminando gastos, estaría entre el 40 y 60% del total de ellos.

1.4. Políticas generales de mantenimiento

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Las grandes directrices son necesarias a implementar en una organización de
mantenimiento son llamadas políticas, y se pueden traducir en objetivos y metas
propuestos por el sistema para ser puestas en práctica. Kneight recomienda que estas
políticas generales puedan agruparse en cuatro categorías generales, por ejemplo, con
respecto a:

• La asignación del trabajo

• La fuerza de trabajo

• Las relaciones entre los departamentos

• Al control

Se presentarán algunos aspectos y comparaciones a fin de presentar las distintas


alternativas que permitan tomar decisiones en cada una de las categorías.

1.4.1. Categoría general con respecto a la asignación del trabajo

El aspecto básico a decir en este punto es si se debe o no programar.

La programación se puede considerar como una herramienta efectiva, de gran


ayuda para aumentar la eficiencia de cualquier organización. Según Kneight, "la
planeación es una forma de programar, y estima que debe haber tanta planeación como
sea necesaria para aumentar la eficiencia total hasta que esa inversión arroje mejores
resultados que el costo de operar sin ella". Una diferencia notable entre la planeación y la
programación es que la primera es de aspecto estático y la segunda es dinámica.

El aspecto de la planeación puede ser un medio para ejercer un mejor control


(horas-hombre y material utilizado), así como un instrumento de reducción de los costos
de operación.

Una actividad importante dentro de la programación es la relación con el registro y


con el manejo de información concentrada en las historias de los elementos del sistema
considerado, ya que su utilización permite conocer el comportamiento general y es un
medio para rectificar los planes de mantenimiento.

Según Newbroght, se deben tener presentes los siguientes principios básicos


cuando se está programando:

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• Los programas deben basarse en lo que es más probable que ocurra, más
que en lo deseable.

• Hay que tener presente que puede presentarse la necesidad de hacer


cambios al programa.

• El programa es un medio para conseguir un fin, y no un fin en sí mismo.

• Los plazos de entrega prometidos deben incluir un margen de tiempo para


conseguir material, efectuar trámites y planear, así como obtener máquinas y
mano de obra adecuada.

• Los registros de carga de trabajo o acumulación de órdenes pendientes


correspondientes a máquinas, departamentos o grupos de personal, deben
comprender el mínimo de detalles necesarios para predecir entregas y
suministrar un plan de acción.

• Materiales, herramientas, personal y accesorios tienen que hallarse


oportunamente en cada uno de los puntos de control.

• Todo programa tiene que fundarse en un estudio de costos más bajo, así
como de la fecha de entrega.

Las limitaciones en el alcance de la programación son debidos a la cantidad de


emergencias que se pueden presentar, esto disminuiría la importancia que tiene esta
acción. Un buen indicador de esto es el siguiente: Si las realizaciones están en un
porcentaje adecuado, por ejemplo del 60% al 80% de adhesión al programa de
operaciones normales, se puede considerar que la programación es efectiva.

El elemento básico a controlar es las horas-hombre disponibles para efectuarlas


labores de mantenimiento, considerándose que un porcentaje de esta carga no debe
programarse para ser utilizado en las emergencias, sin olvidar la reflexión anterior.

Una pregunta que a menudo se hace el programador es referente a la duración


del proceso de programación. Una solución es hacerlo funcionar semanalmente, pero con
posibilidades de modificarlo diariamente. Todo esto está sujeto al análisis que se haga en
cada organización.

1.4.2. Políticas con respecto a la fuerza de trabajo

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La referencia principal de este párrafo es la de tratar la conveniencia de utilizar
contratistas externos a la organización de mantenimiento o usar fuerza de trabajo propia.
Los factores de análisis están en función directa con el costo mínimo, sin olvidar otros
factores como tipo y calidad de trabajo, tiempo requerido, experiencia de la organización
propia o externa, grado de especialización, disponibilidad de los ejecutores del trabajo de
mantenimiento y posibilidad de dejar al descubierto las debilidades y procedimientos de la
organización cuando se utiliza personal externo.

Si se tiene presente que supervisar y manejar un grupo de trabajadores en


cualquier actividad significa un costo fijo por los sueldos y prestaciones que se tienen que
pagar constantemente, y a esto se le debe agregar que cada año que pasa, las
exigencias de los trabajadores son mayores. Por tanto, se hace necesario un análisis
cuidadoso de la distribución de la fuerza de trabajo.

La mayoría de las veces, esta distribución es del tipo fluctuante (ver ejemplo en la
figura 1.2), y al analista de esta situación se le presentan cuatro alternativas:

Figura 1.2

1. Tratar de tener impersonal para cubrir las necesidades mayores situación no


práctica y costosa (nivel máximo).
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2. Mantener una fuerza de trabajo constante un poco mayor que el nivel medio, o
sea, la fuerza media, para tratar de que la organización siempre esté ocupada.

3. Puede suceder, teniendo en consideración la alternativa anterior que la


naturaleza de trabajo durante los períodos de gran acumulación sea tal que no pueda
diferirse o adelantarse para nivelar los períodos flojos. Es este caso se debe analizar la
conveniencia de utilizar contratistas externos (base intermitente). Cuando se usa esta
posibilidad, se proporciona un medio para estabilizar el empleo de una cantidad fija de
técnicos de planta, conservándose aún flexibilidad en las operaciones y también la
posibilidad de manejar los picos de la carga de trabajo o de los trabajos de emergencia.

4. La última alternativa está dirigida a escoger un nivel mínimo de trabajo de


personal propio y utilizar al contratista sobre una base de rutina, es decir, que la
administración del personal propio se minimiza en lo referente a la organización de
mantenimiento. Todos los aspectos relacionados con el personal supervisión, pago y
despido de empleados, son responsabilidad del contratista, la organización de
mantenimiento sólo necesita disponer de una fuerza técnica de supervisores para planear
y coordinar los trabajos con el. O los contratistas, y asegurar buena calidad de trabajo.

Al efectuar comparaciones de costo puede resultar que el costo de utilizar


contratistas sea más alto que el uso del personal propio, ya que el contratista debe pagar
salarios más altos hacerse cargo de sus gastos indirectos de operación y obtener su
utilidad. Pero al escoger esta última alternativa de la organización se está evitando una
serie de problemas a sus ejecutivos y pérdidas de tiempo de concentración, lo que
redunda en que los directivos aumentan su creatividad y logran incrementar la
productividad de las actividades de la organización.

En el caso de que se considere la necesidad de utilizar contratistas, ya sea con


base intermedia o de rutina, teniendo siempre en cuenta la necesidad de la organización
en cuanto a equipos de trabajo, técnicas, supervisores y capacidad requerida, se deben
estudiar todos los contratistas de la zona con posibilidad de ser seleccionados dentro del
área que se está necesitando. Según Star, los contratos deben responder a diferentes
requerimientos, a los cuales pertenece:

• La disponibilidad. El contratista debe estar disponible cuando se le necesita.

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• Organización. El secreto del éxito en cualquier tarea se ha definido como
organización. El contratista es tan efectivo como la organización que dirige.

• Carácter. Los contratistas seleccionados deben ser confiables y seguros, de


tal forma que los trabajos se inicien y terminen de acuerdo con un programa
establecido.

• Experiencia, Uno de los factores más importantes es el referente a la


experiencia que tiene el contratista en el tipo de trabajo considerado. Cada
contratista debe agregar un resumen de los trabajos y organizaciones para las
que han sido ejecutados, experiencia de las principales personas de su
empresa, así como una lista del equipo que tiene disponible su compañía.

• Financiero. El contratista debe ser capaz de llevar adelante las obligaciones


financieras de un trabajo. Una buena regla es que el capital de activos líquidos
y fijos debe ser igual aproximadamente al veinticinco por ciento de todos los
trabajas contratados, incluyendo la obra en consideración.

• Administrativas. En este punto se deben considerar las habilidades


administrativas de los contratistas, métodos de trabajo en lo que se refiere a
estimaciones, toma de tiempo, cargo, relaciones con los trabajadores, seguro,
y a veces otros aspectos.

1.5. Empresa y Organización

Todo el mundo está consciente de que una empresa es una organización de


personas, es decir, que está formada por personas que trabajan, coordinadas de algún
modo, para conseguir unos objetivos que a todos interesan, aunque ese interés pueda
deberse a motivos muy diferentes. Cuando falla el lado humano de la empresa, el
problema reside en que no funciona adecuadamente como tal organización humana que
es, y no debe buscarse la razón del fallo en aquellas propiedades o aspectos de la
empresa que la convierten en un tipo particular de organización, como podrían ser el
número de sus componentes, el tipo de actividades que desarrolla o las características de
los procesos.

Para que exista organización no basta con que exista el conjunto de personas ni
siquiera es suficiente que todas ellas tengan un propósito común. Lo verdaderamente

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decisivo es que esas personas se organicen, coordinen su actividad, ordenando esa
acción conjunta hacia el logro de unos resultados que todas quieren alcanzar.

Organizar es estructurar y dar forma a un complejo previamente planeado,


disponiendo los recursos de la empresa (hombres, máquinas, materiales, etc.), de tal
forma que ésta pueda funcionar según lo previsto en la planificación.

La forma de una organización es tan importante para su funcionamiento como las


capacidades del personal que la componen. La persona más competente se frustra y se
hace inefectiva en una organización fragmentada donde las partes separadas operan en
pugna. Tan solo cuando existe cohesión y esfuerzo unificado puede desarrollar el
personal su potencial completo.

Tradicionalmente, se enuncian tres puntos considerados como las tareas o


funciones esenciales de una organización.

1. Formulación del propósito de la organización. Definición de unos resultados que


puedan ser verdaderamente alcanzados a través del sistema de operaciones, y cuyo logro
permita aplicar los incentivos de modo que las personas reciban aquello que esperaban
de la organización.

2. Comunicación del propósito. Que las personas que actúan en la organización


sepan y sean capaces de llevar a cabo las acciones necesarias para el logro de los
objetivos.

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3. Motivación. Que las personas de la organización quieran efectivamente llevar a
cabo las acciones encaminadas a la consecución de los resultados y se esfuercen en
conseguirlos.

En la figura 1.3 se muestra el organigrama de C.A. Metro de Caracas.

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Figura 1.3. Organigrama de C.A. Metro de Caracas

1.5.1. Principios Fundamentales de una Organización

Aunque no es posible afirmar que la ciencia de la organización ha avanzado hasta


el punto de que sus principios constituyen leyes infalibles, es sorprendente la unanimidad
que existe entre teóricas y prácticos sobre la validez de buen número de aquellos. Estos
principios son criterios para lograr una buena organización.

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Con el fin de resumir los principios fundamentales de la organización, y de
contemplarlos dentro de un marco lógico, Koontz y O'donnel proponen un esbozo en el
cual éstos pueden ser agrupados bajo los siguientes aspectos: el propósito, su causa, la
estructura y el proceso de la organización. Para exponer estos aspectos en forma de
principios, puede decirse que el logro de un objetivo es el propósito de la organización, el
área de mando es la causa, la autoridad es el aglutinante, las actividades
departamentales son el marco, y la efectividad es la medida de la ejecución.

La Estructura de la Organización: Autoridad

La autoridad es el aglutinante de la estructura de la organización, el lazo que la


hace posible, el medio a través del cual los grupos de actividades pueden situarse bajo un
administrador y la coordinación de las unidades organizacionales puede promoverse. La
autoridad proporciona la línea primordial de comunicación en una empresa, puesto que
trata con decisiones que están compuestas de comunicaciones.

Principios de Jerarquía. Cuanto más claras sean las líneas de autoridad que van
desde el más alto ejecutivo de la empresa hasta cada subordinado, más efectivos serán el
proceso de toma de decisiones y las comunicaciones en la organización.

Principios de Delegación. La autoridad delegada en los administradores


individuales deberá ser adecuada para asegurar su capacidad en el logro de los
resultados que de ellos se esperan.

Principio de Responsabilidad Absoluta. La responsabilidad de los subordinados


ante sus supervisores por la ejecución es absoluta. Asimismo, el superior es responsable
por las actividades de sus subordinados dentro de la organización.

Principio de Igualdad de Autoridad y Responsabilidad. La responsabilidad que


se exija no puede ser mayor ni menor que la correspondiente al grado de autoridad que
se haya delegado.

Principios del Nivel de Autoridad. Para que se mantenga la delegación de


autoridad tal como se planeó, es necesario que quien la reciba tome las decisiones que
sean de su competencia, sin transferirlas a los niveles superiores de la organización.

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La Estructura de la Organización: Actividades Dapartamentalizadas

Este aspecto de la organización abarca tanto el marco de la departamentalización


en si mismo como los problemas de asignar actividades a estas unidades. Aunque en
esta área se podrían resumir un número de verdades fundamentales, existen tres que son
de vital importancia.

Principio de la División del Trabajo. Cuanto más refleje la estructura


organizacional una clasificación de las tareas o actividades necesarias para alcanzar las
metas, y asista en su coordinación, y cuanto más se elaboren las funciones para ajustarse
a la capacidad y motivación de las personas responsable de ejecutarlas, más eficiente y
eficaz será la estructura de la organización.

Principio de la Definición Funcional. Cuanto más clara sea la definición que


tenga un puesto o departamento de los resultados esperados, de las actividades que han
de llevarse a cabo, de la autoridad organizacional delegada y de las relaciones de
autoridad y de información con otros puestos, más adecuadamente podrán los individuos
responsabilizados contribuir al logro de los objetivos de la empresa.

Principio de Separación. Si algunas actividades están estructuradas para realizar


comprobaciones sobre otras, los individuos encargados de las primeras no pueden ejercer
bien su responsabilidad si informan al departamento cuya actividad deben evaluar.

El Proceso de Organizar

En un sentido real, los distintos principios de la delegación de autoridad y de la


departamentalización son verdades fundamentales que tratan del proceso de organizar.
Específicamente, tratan de las fases de sus dos aspectos primordiales, la autoridad y la
agrupación de actividades. Existen otros principios que parecen tratar del proceso de
organizar como un todo, y es precisamente a través de su aplicación que se obtiene un
sentido de proporción o una medida del proceso de organizar.

Principio de equilibrio. La aplicación de principios o técnicas debe estar


equilibrada a la luz de la efectividad global de la estructura organizacional en cuanto al
logro de los objetivos empresariales.

Principio de Flexibilidad. Cuantos más mecanismos se incorporen para introducir


flexibilidad en las estructuras de la organización, más adecuadamente podrá la estructura

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de la misma cumplir con su propósito. Este principio tiene que ver con la incorporación,
dentro de cada estructura, de dispositivos, técnicas y otros factores ambientales que
permitan anticipar el cambio y reaccionar a él. La empresa que desarrolla inflexibilidades,
ya sea resistencia al cambio, procedimientos demasiado complicados o líneas
departamentales demasiado firmes, corre el riesgo de ser incapaz de enfrentarse a los
desafíos del cambio económico, técnico, biológico, político y social.

Principio de Oportunidades para el Liderazgo. Cuanto más una estructura


organizacional y su delegación de autoridad hagan posible que los administradores
planeen y mantengan un ambiente que permita el buen desempeño, más se facilitará el
ejercicio de su capacidad para el liderazgo. Si la asignación de autoridad y los arreglos
estructurales crean una situación en la cual los jefes de departamento tiendan a ser
líderes y en la cual su tarea de liderazgo sea facilitada, la estructuración ha cumplido con
una tarea esencial. Pero si los jefes de departamento se encuentran sumergidos en
asuntos de detalle, o sí la autoridad real para planear, organizar, integrar, dirigir y ser
líderes o controlar sus departamentos está fuera de sus manos, la estructura de la
organización habrá fallado y sus administradores estarán disminuidos y frustrados.

1.6. La Función de Mantenimiento

La función do Mantenimiento dentro de una industria cualquiera, es una función de


servicio de la misma, que le permite a ésta conservar y/o modificar las instalaciones y
equipos de manera que se obtenga un mejor rendimiento o porcentaje de disponibilidad
que resulte en un mayor beneficio final, económico o utilitario, al combinarlo con la
necesidad de utilización operacional.

Esto indica que para cumplir esa función, la organización de Mantenimiento


requiere conocer una serie de factores propios y externos que le conduzcan a determinar
las acciones necesarias para "Atender todos los servicios de todo lo que es preciso para
conseguir todos los fines propuestos"; es decir se hace imperante conocer:

• ¿Qué y dónde se mantiene? (Inventario)

• ¿Cómo se mantiene? (Política de mantenimiento)

• ¿Cuándo se mantiene? (Programa de servicios)

• ¿Cuan cualitativo es el mantenimiento?


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• ¿Qué variante puede aplicarse en el mantenimiento para reducir los costos o
aumentar el beneficio final de la empresa?

Todo lo anterior implica la necesidad de establecer una organización que permita


llevar a cabo las tareas de recolección, análisis y emisión de información, para lograr de
una manera óptima la función de mantenimiento.

Es muy común que dentro de la gestión de mantenimiento se incluyan, además de


las actividades tendientes a asegurar la disponibilidad máxima planificada de los equipos
al menor costo dentro de los requisitos de seguridad, la atención de los servicios al
establecimiento. Como tales, se entienden los servicios requeridos para disponer de la
energía eléctrica, calórica bajo sus distintas formas (vapor, agua caliente, tibia), agua (en
la industria alimenticia potable), aire comprimido, refrigeración, vacío, etc. en las
cantidades y calidades solicitadas por la actividad de la empresa y, también de la colecta,
tratamiento y disposición de los residuos sólidos, líquidos y gaseosos que se generan en
ella.

Incluso, en algunas plantas, mantenimiento también es responsable de las tareas


de limpieza, higiene y sanitización del establecimiento. En consecuencia, la organización
del mantenimiento deberá contemplar la totalidad de actividades bajo su responsabilidad
buscando su desempeño eficiente, eficaz y al menor costo.

Paralelamente, debe tenerse presente que, dentro de este concepto amplio de la


función de mantenimiento, coexisten elementos de gestión (Supervisión y Control) y
operativos (atención de los servicios, ejecución de las intervenciones, etc.).

A semejanza de lo ya expresado al analizar la organización de la empresa,


tampoco existe a nivel de mantenimiento un organigrama "tipo" de aplicación general;
cada empresa deberá crear el organigrama más conveniente y que mejor se adapte a sus
características propias.

En la figura 1.4 se puede observar el organigrama del departamento de


mantenimiento del Hospital Central de Maracay.

Organigrama del Departamento de Mantenimiento


Organigrama del Departamento de Mantenimiento
(Hospital Central de Maracay) 20
(Hospital Central de Maracay)

Jefe de
Departamento

Mantenimiento

Supervisor
Supervisor de
Electromecánic
Obras Civiles
o

Sección
Electricid Mecánic Plomería Carpinterí Albañilerí
ad
Refrigeraci a a
Pintura
a
ón

Figura 1.4. Organigrama del departamento de mantenimiento del Hospital Central de


Maracay

En la figura 1.5 se muestran diferentes ejemplos de organigramas aplicables


atendiendo a las características particulares de las empresas.

Figura 1.5. Organización del Depto. Mantenimiento de una empresa: Organigramas


simplificados

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Figura 1.5. (Continuación)

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En relación al mantenimiento de los equipos e instalaciones de una empresa y en
atención a su organización, existen una serie de funciones que se relacionan de una
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manera directa con los mismos; estas funciones se titulan OPERADOR, ASESOR y
MANTENEDOR. A continuación se definen estos conceptos indicando sus objetivos.

Operador

Es la persona encargada de la operación o manejo del equipo y/o instalación. Es


quien inicia o solicita el trabajo que deberá ejecutarse.

El objetivo del Operador es reducir al mínimo el costo total de producción,


incluyendo las perdidas por operaciones, el mantenimiento y las inversiones de capital.

Asesor

Proporciona los conocimientos técnicos necesarios para el desarrollo y ejecución


de los proyectos de Ingeniería requeridos para cumplir con los niveles de producción
aprobados. Proporciona la pericia necesaria para solucionar los problemas que le
presenta Mantenimiento u Operaciones.

Mantenedor

Es la persona encargada de mantener el equipo. Son los que reciben las


solicitudes de trabajo, las planifican, programan su ejecución y las ejecutan.

El objetivo de los mantenedores es asegurarse que los equipos e instalaciones


satisfagan los requerimientos disponibilidad especificados por el operador, a un costo
mínimo.

La actividad de los mantenedores se divide en varias funciones principales, las


cuales son esenciales para obtener óptimos resultados, estas funciones son:

a. Funciones puramente operacionales

Toda la actividad de mantenimiento debe ir encaminada a alcanzar unos objetivos


específicos, que deberán ser los fijados al realizar el enfoque inicial del departamento.
Muchas veces, habrá que solventar exigencias encontradas como pueden ser:

1. Revisiones frecuentes de las máquinas y un mínimo de interrupciones en la


producción.

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2. Una buena calidad de servicio y un presupuesto no muy grande de
mantenimiento.

3. Maximizar la vida de la instalación a la vez de tratar de mantener la


obsolescencia de la maquinaria dentro de unos límites económicos de
operación y en equilibrio con la estructura financiera de la empresa.

b. Funciones de Registro

Para controlar y contratar la labor a realizar se debe tener al día el inventario de


todo el activo físico de la empresa. Esto se materializará en el archivo de fichas de
máquinas e instalaciones, en el cual se recogerán todos los datos e incidentes referentes
a las mismas.

c. Funciones Organizativas

Para la ejecución material de los trabajos de mantenimiento, se agruparán los


efectivos en equipos que podrán ser profesionales (por especialidades) o funcionales
(según los trabajos) dependiendo del tamaño y características de la empresa, y de
manera que el tipo de organización adoptada contribuya a que los mencionados trabajos
se realicen con la máxima, garantía de calidad, en el tiempo más corto posible y al costo
más bajo compatible con dicha calidad.

d. Funciones de Planificación

Se deberá calcular, prever y distribuir la carga de trabajo entra los efectivos


disponibles, equilibrando en lo posible las reparaciones de urgencia y los trabajos
irregulares con los servicios regulares de rutina, revisiones planificadas de las máquinas y
las ampliaciones o modificaciones previstas. Además se deberá coordinar el uso de los
otros departamentos, tales como Transporte y Materiales, con el fin de hacer el mejor
empleo de los recursos de la Empresa.

e. Funciones Administrativas

25
El departamento de Mantenimiento tiene que llevar toda la labor administrativa
necesaria para el buen funcionamiento del sistema, como es el registro de toda clase de
datos, el establecer los calendarios de mantenimiento, la puesta al día de los manuales, la
gestión de stocks de piezas de repuestos, etc., así como el seguimiento y control de los
costos de mantenimiento.

f. Funciones de Control

El control es la comprobación de que las personas o artefactos están llevando a


cabo lo planeado, con o sin desviaciones a la norma predeterminada. El control en si es
un procedimiento que se inicia al concluirse la planeación, que es cuando se establecen
las normas o estándares derivados de los presupuestos y que se continúan durante todo
el proceso administrativo, por lo que es constante y dinámico.

El control se facilita con la invariabilidad en las políticas, con la simplificación de la


producción y con la estandarización de procedimientos, tiempos o actividades, ayudando
todo esto a obtener una mejor coordinación y mejorando, consecuentemente, los
rendimientos.

En las figura 1.6, 1.7, 1.8, 1.9 y 1.10 se muestran diferentes ejemplos de la
administración y control del Mantenimiento.

Fuentes de información

- Datos relativos a los equipos e instalaciones.

a) Características constructivas de los mismos,

b) Problemas surgidos durante su operación,

c) Repuestos,

d) Programación mantenimiento preventivo,

e) Mantenimiento de emergencia.

- Datos relativos a la gestión de mantenimiento.

a) Definir procedimientos normalizados para trabajos repetitivos,

b) Analizar las causas de desviación de los presupuestos,


26
c) Determinación de costos unitarios del mantenimiento (por hora, por
unidad de producto, por departamento o sector, etc.).

- Datos relativos a las averías.

a) Clasificación y consecuencias,

b) Causas (seguras o probables),

c) Efecto sobre los programas de mantenimiento,

d) Efectos en el tiempo.

- Datos relativos a las intervenciones de mantenimiento.

a) Procedimientos de solicitud y de autorización de trabajos,

b) Resultados técnicos y económicos de los anteriores,

c) Rendimiento.

Documentos

- Ficha de máquinas, motores e instalaciones. Constituye la ficha de


inventario: Es el documento informativo básico y fundamental que resume las
características originales de cada equipo y los datos operativos de él y de cada uno de
sus componentes. Cualquiera que sea el modelo que se elija (manejo manual o
computarizado de la administración de mantenimiento) se deben incluir sin excepción los
siguientes datos e informaciones:

a) Instalación de la que forma parte,

b) Ubicación exacta dentro de la instalación,

c) Tipo de máquina,

d) Datos específicos físicos (modelo, tipo, dimensiones, peso) y


tecnológicos (parámetros operativos),

e) Proveedor y fecha de la compra con el número de pedido


correspondiente Costo de la máquina puesta en planta y luego de montada,

f) Planos de conjunto y de piezas con su ubicación en el archivo,

27
g) Lista y codificación de las piezas de repuesto, con indicaciones para
encontrar su posición en almacén, así como los planos correspondientes,

h) Indicación del centro de costos a que pertenece,

i) Aquellos otros datos que puedan ser de interés de los usuarios de las fichas,

- Ficha de Historial de cada máquina y/o equipo: Consiste en un informe


detallado ordenado cronológicamente de todas las intervenciones de mantenimiento
realizadas en cada equipo o en sus componentes,

- Orden de Trabajo: Consiste en una descripción del trabajo específico a


realizar, de los recursos necesarios (mano de obra y materiales), y de los costos
incurridos. Como complementos de la orden de trabajo pueden mencionarse:

a) Planilla de Aplicación de mano de obra,

b) Planilla de Salida de materiales de almacén.

- Sistema de prioridad:

Es la definición de la urgencia en encarar los trabajos y de los plazos


estimados para su ejecución. Un modo de establecerla es el siguiente:

a) Ejecución inmediata: 1

b) Ejecución al día siguiente de indicado: 2

c) En la primer parada de producción: 3

d) En el tiempo que se indique: 4

Flujo de información: diagrama esquemático

Dentro del manual debe describirse sucintamente y en forma esquemática la


circulación de información con el objeto de elaborar el programa diario de actividades de
mantenimiento, calcular el costo de éstas, analizar las fallas, etc., así como su revisión y
análisis.

La revisión diaria de la aplicación de mano de obra y de materiales permite hacer


que el mantenimiento sea eficaz y corregir sobre la marcha las desviaciones que se
produzcan, tales como tardar más tiempo que el debido en completar una tarea.

28
A título ilustrativo los Cuadros 1.6 a 1.10 inclusive muestran ejemplos de distintos
diagramas empleados en diferentes empresas

Revisión de la información relevada

La revisión de la información relevada es imprescindible para:

- Descubrir inmediatamente los trabajos que han significado costos elevados


para así controlarlos mejor;

- Señalar los trabajos que representan intervenciones repetidas para, previo


análisis, reducirlas significativamente;

- Justificarla adquisición de herramientas para reducirlas horas de trabajo


insumidos, o el remplazo del equipo por otro.

Cálculo de algunos indicadores de la eficiencia del mantenimiento

Se recomienda incluir en los manuales los siguientes cálculos:

- Estimación de disponibilidad: Se aplica a una línea, un departamento o una


planta productiva. El método de cálculo se basa en detectar la línea, departamento que
mayores problemas de mantenimiento tiene. Permite poner en evidencia qué porcentaje
del tiempo nominal de producción de esa área está afectado por paradas debidas a
roturas y/o reparaciones. La Figura 1.11 ilustra sobre el procedimiento a seguir para su
cálculo.

- Costo mantenimiento/Unidad producida en un período dado: Costo incluye


mano de obra propia o contratada, materiales, repuestos, modificaciones, administración,
gestión y capacitación del Área de Mantenimiento.

Resultado del análisis de la información procesada de mantenimiento

Proviene de las órdenes de trabajo, salida de materiales de almacenes, registros


de fallas y paradas de equipos (ver parte de averías) y del historial de los equipos y se
29
resume con una frecuencia mensual constituyéndose en un informe a la Gerencia de
Área. El análisis de la información procesada permite detectar los siguientes aspectos:

- Costos de mantenimiento por período discriminados en mano de obra


directa e indirecta y materiales clasificados por equipo, línea de producción y globales
para la planta;

- Tiempos de parada por mantenimiento, volúmenes de producción y


disponibilidad discriminados por equipo, línea de producción, etc.

Con base es estos dos aspectos:

- Se identificarán las unidades, líneas con los mayores costos de


mantenimiento y/o tiempos de parada más prolongados;

- Se verificará la evolución de estos indicadores;

- Se seleccionan las tres (3) unidades y/o líneas con mayores costos de
mantenimiento y/o menor disponibilidad a efectos de priorizar las acciones tendientes a
optimizar rápidamente su comportamiento;

- Se compararán los costos de mantenimiento de unidades, líneas y plantas


similares ubicadas en distintos lugares y/o pertenecientes a otras empresas;

- Se compararán los costos del mantenimiento programado contra los costos


del no programado y de la disponibilidad alcanzada para los equipos en cuestión;

- Se compararán los costos de mano de obra y materiales por equipo y/o


línea productiva.

Procedimientos

Esta parte del manual contendrá los diagramas de flujo operacionales que se
utilizan en la empresa para desarrollar las intervenciones no planificadas (emergencias) y
planificadas, en particular Mantenimiento Preventivo.

30
Figura 1.6. Depto. Mantenimiento: Administración y control Flujo y procesamiento de
información: Hojas revisión/inspección

31
Figura 1.7. Depto. Mantenimiento: Administración y control Flujo y procesamiento de
información: Carga y actualización del historial de equipo e instalaciones

Figura 1.8. Depto. Mantenimiento: Administración y control Diagrama de flujo Órdenes de


trabajo e información

32
Figura 1.9. Depto. Mantenimiento: Administración y control Ejemplo de flujo y
procesamiento de información: Órdenes de trabajo

33
Figura 1.10. Depto. Mantenimiento: Administración y control Ejemplo de flujo y
procesamiento de información en la empresa a continuación

Nota:

• En esta Empresa de mantenimiento también operan los Servicios a la


Producción; en consecuencia, se incluye el procesamiento de la información,
horas de operación, insumos consumidos, observación, etc., que
corresponden a cada uno de ellos.
• Por razones de correcta administración se recomienda, tal como sucede en
esta empresa que el almacén de Mantenimiento sea manejado por otra
Gerencia (Administrativa, por ejemplo).
• Las urgencias se comunican directamente por Producción/Servicios de
Supervisión de Mantenimiento.

34
Figura 1.11. Procesamiento de cálculo de disponibilidad global (a) y de la incidencia en la
productividad al aumentar dicha disponibilidad

35
Figura 1.12. Depto. Mantenimiento Diagrama de flujo tipo para encargar las
intervenciones no planificadas (Ejemplo)

36
Figura 1.12. (Continuación)

Responsabilidades y Perfiles de Capacitación

37
Gerente departamental

Responsable del cumplimiento de los objetivos de este sistema de la empresa.


Esto implica, entre otras funciones:

• Definir las metas a alcanzar dentro de los objetivos y políticas previamente


acordadas con la alta gerencia de la empresa y con su staff.

• Establecer los procedimientos para encarar el mantenimiento y para la


recopilación, procesamiento, divulgación de datos y formulación de los
informes correspondientes;

• Analizar los datos e informes y formular recomendaciones y/o modificaciones


a los programas y "modus operandi" establecidos;

• Definir los programas de entrenamiento y capacitación del personal;

• Establecer procedimientos para la evaluación de la eficiencia del plan de


mantenimiento;

• Establecer presupuesto y costos de mantenimiento;

• Establecer un registro y análisis de fallas de los equipos e instalaciones y


desarrollar y/o ajustar procedimientos para su control o eliminación efectivas;

• Actualizar el Manual de Gestión de Mantenimiento;

• Definir y administrarlos recursos físicos y humanos para cumplir


satisfactoriamente con los objetivos y metas fijadas;

• Representar a este sistema frente a la Gerencia General y/o su staff gerencial,


a los demás departamentos de la empresa y a las autoridades nacionales con
competencia en las temáticas propias del ámbito de actividad de
mantenimiento en cada empresa en particular.

El Gerente de Mantenimiento debe responder a un perfil de capacitación


preferentemente universitaria con formación básica que cubra, por lo menos, la mayoría
de las técnicas de trabajo departamental. Paralelamente, es recomendable que tenga
conocimiento general de la tecnología involucrada en los procesos productivos, así como
conceptos de limpieza, higiene y seguridad industriales.

38
Por último, pero no por ello menos importante que los requisitos anteriores, debe
contar con aptitudes para dirigir y motivar la ejecución de los trabajos, es decir, debe ser
"líder".

Supervisores o mandos medios

Enlace natural entre la gerencia y los trabajadores encargados de realizar las


tareas de mantenimiento propiamente dichas, operación de los servicios a la producción,
etc. Su capacitación debe ser preferentemente técnica que cubra también, y como
mínimo, la mayoría de las técnicas del trabajo requeridas en el Área de Mantenimiento.
También debe contar con un conocimiento general de la tecnología de los procesos
productivos y de los servicios a atender, así como conocer los conceptos básicos de
limpieza, higiene y seguridad industriales. También en este nivel se requiere que sean
líderes, cuenten con aptitudes para dirigir y motivar al personal a su cargo en la correcta y
eficiente ejecución de las tareas.

Personal operativo

• Taller

Se requiere de capacitación técnica básica, preferentemente bi o multivalente, que


atienda los requerimientos propios de cada industria en particular.

• Zonas

Para este segmento del Área de Mantenimiento se requiere que, además de


capacitación técnica básica como mecánicos montadores, dispongan de conocimiento de
la tecnología de los procesos productivos cuyos equipos e instalaciones atienden, así
como de un buen ejercicio de las relaciones humanas y, paralelamente, un acatamiento
exclusivo al Área de Mantenimiento.

• Servicios

Deben contar con formación técnica básica y con un buen conocimiento de la


tecnología de los procesos a atender.

En algunos países se requiere también superar algunas pruebas de capacitación


para habilitarlos como operadores idóneos. Ejemplos, operadores de generadores de
39
vapor, de equipos de refrigeración, etc. En consecuencia, en caso de corresponder, se
incluirán en el manual los requisitos a satisfacer y los lineamientos de capacitación a tener
en cuenta.

1.7. Reglas y Principios de Organización Aplicados al Mantenimiento

Con respecto a estas estructuras organizativas es necesario tener en cuenta una


serie de reglas y principios de organización aplicados al mantenimiento.

1. Todas las actividades de mantenimiento, reparaciones y nuevas


construcciones deben estar bajo una sola autoridad. Obviamente, puede así
conseguirse una ocupación razonable de los efectivos, al poder emplear en
necesidades urgentes un potencial humano ocupado en trabajos "diferentes".

2. Cada función esencial de mantenimiento, debe disponer de la dotación precisa


para cumplir dicha función.

3. Los Jefes de Sección y los órganos bajo su mandato, deben ser homogéneos,
es decir: manejar el mismo lenguaje y tener unos objetivos comunes. Cada
Jefe no debe tener un número de subordinadas excesivo que le impida
controlarlos y atenderlos. El número de niveles de autoridad deberá ser
mínimo.

4. La dependencia entre sí de cada sección u órgano dentro de la estructura


elegida, será función de su importancia y de la "autonomía" que se precise
para cumplir su función.

5. En general, los "staff" o servicios de apoyo de las secciones ejecutoras, deben


ser lo más centralizados posible, ya que la práctica demuestra que su eficacia
es mayor en esta forma.

6. Las funciones y responsabilidades de cada puesto de mantenimiento deben


estar plenamente definidas. Esto ha de hacerse procurando evitar al máximo
el dejar lagunas o zonas solapadas en autoridad. Periódicamente se deberán
poner al día estas descripciones y evitar los posibles desfases. Todo ello
facultará al personal para que actúe con confianza y seguridad dentro de unos
límites bien definidos.

7. La estructura finalmente diseñada debe:


40
• Facilitar la utilización de las capacidades individuales disponibles.

• Detectar dichas capacidades.

• Favorecer la formación y desarrollo del personal de mantenimiento.

• Conseguir una motivación eficaz del mismo.

• Tener en cuenta la promoción dentro del departamento, a fin de procurar la


necesaria estabilidad del personal.

8. En caso de existir más de una solución para los planteamientos propuestos


deberá calcularse el costo esperado de cada alternativa, evaluando los costos
parciales producidos por las personas, locales, maquinaria, transporte,
materiales, etc. A la vista de estas condiciones económicas, se elegirá la
solución más favorable para proceder a su implantación.

1.8. Principios Básicos de la Organización de Mantenimiento

Los principios básicos de una organización de Mantenimiento son:

1. Los objetivos fundamentales son:

a. Dirigir el mantenimiento para obtener un mínimo "costo total


operacional".

b. Mantener las instalaciones y equipos en buenas condiciones de


operación.

c. Mantener las instalaciones y equipos en operación durante un óptimo


porcentaje del tiempo.

2. El mantenimiento debe considerarse como una fase del negocio tan importante
como las operaciones.

3. El trabajo de mantenimiento debe controlarse en su fuente. Una sola persona,


normalmente un Supervisor de Operaciones, debe ser el responsable por una
instalación o equipo, y debe controlar el costo de mantenimiento de esa
instalación o equipo. Solamente esa persona o un supervisor de esa persona,
puede autorizar trabajos en "su" instalación o equipo (este principio es
conocido con el nombre de concepto de "operador-dueño").

41
4. La carga de (trabajo de mantenimiento debe controlarse en estrecha relación
con la fuerza-hombre disponible; la fuerza-hombre debe utilizarse en la forma
mis eficiente posible, y debe mantenerse en el mínimo nivel posible.
Periódicamente debe determinarse cual es la carga de trabajos pendientes,
para asegurar que lo anterior se cumpla.

5. Los trabajos deben ejecutarse siguiendo un orden predeterminado.


Normalmente esto se logra mediante un sistema de control de órdenes de
trabajo escritos. Este sistema se diseña basándose en las siguientes 6 etapas
para una Orden de Trabajo:

a. Petición del trabajo.

b. Planificación.

c. Autorización.

d. Programación.

e. Ejecución.

f. Evaluación.

6. Exceptuando los casos de emergencia, todo trabajo de mantenimiento debe


ser planificado antes de comenzar, por alguien diferente al ejecutor.

7. El supervisor que pide el trabajo normalmente obtendrá un estimado del costo


antes de autorizar el trabajo. (Salvo casos de emergencia).

8. El trabajo de cada hombre de mantenimiento (se refiere principalmente a los


obreros) debe ser previamente programado, y estos programas se deben
cumplir la gran mayoría de las veces.

9. La Organización de Mantenimiento se diseña basándose en tres niveles de


mantenimiento.

a. Mantenimiento Operacional; trabajo rutinario; en sitio, tal como


lubricación periódica, limpieza, revisión ligera y ajustes.

b. Mantenimiento en el Campo: las cuadrillas van a los sitios de los equipos


para hacer mantenimiento preventivo o reparaciones.

42
c. Mantenimiento en Taller: el trabajo se lleva a un sitio fijo, centralizado.
Este nivel de mantenimiento cubre: fabricación de piezas, ensamblaje,
reparaciones y reacondicionamientos mayores.

El personal de Mantenimiento Operacional puede estar en Mantenimiento,


asignado por áreas, o puede estar en Operaciones. El personal de Mantenimiento en el
campo es asignado por área, en tal forma que se familiaricen con el equipo en sus
respectivas áreas (hay algunas excepciones a esto). El personal de Mantenimiento en el
Taller está organizado por especialidad.

10. Los ejecutores tienen dos responsabilidades básicas:

a. Calidad del Trabajo,

b. Productividad de la fuerza-hombre.

11. Todos los trabajos de mantenimiento deben ser revisados automáticamente,


preferiblemente por excepción, comparándolos con patrones establecidos.
Se debe tomar acción cada vez que existan desviaciones.

12. La eficiencia de la Organización de Mantenimiento debe medirse en forma


rutinaria y compararse con índices pre-establecidos. Se debe tomar acción
cada vez que existan desviaciones.

13. Los costos de mantenimiento deben reportarse en tal forma que el costo de
mantener una instalación o equipo mayor pueda determinar con facilidad.

14. El concepto de "mantenimiento óptimo" debe tomarse en cuenta en el diseño


de las nuevas instalaciones. Ingeniería, Operaciones y Mantenimiento deben
trabajar juntos para el logro de este objetivo.

15. Mantenimiento debe tener un programa para medir productividad, analizar el


rendimiento de la organización, efectuar estudios de métodos y preparar
estándares.

16. Mantenimiento debe tener un programa para probar las condiciones de los
equipos, preferiblemente por excepción. Debe investigarse y tomarse acción

43
correctiva en los casos de variaciones en frecuencia de fallas, utilización de
repuestos, rendimiento, o costos de mantenimiento.

17. Mantenimiento debe tener un programa de entrenamiento de artesanos tanto


para enseñar nuevos oficios como para optimizar los existentes.

1.9. Centralización o descentralización

Éste es un aspecto de mucha discusión y encaja perfectamente en las decisiones


más importantes que hay que tomar para optimar la fuerza de trabajo.

En la práctica, ninguno de los dos sistemas es la solución óptima para evitar las
dificultades en la distribución del trabajo. Bibliografía especializada sobre mantenimiento
recomienda un sistema de transacción en que coexistan ambos, el mantenimiento
centralizado y el descentralizado o de área, y ha resultado ser más efectivo.

Este punto se limita a señalar las diferencias y semejanzas de los sistemas en


relación con sus características.

1.9.1. Mantenimiento Centralizado (Geográficamente)

Se entiende por Mantenimiento Centralizado, aquel mantenimiento que se controla


en una localización central. Al personal se le transfiere a cualquier área donde haya
problemas y concluida su labor regresa a su base central. Así mismo, los talleres están
centrados en cuanto a localización.

El mantenimiento de este tipo debe trabajar en estrecha armonía con la


producción, la cual debe guiarlo en lo que se refiere a la reparación del equipo de
producción. Este tipo de arreglo, si está bien organizado, hace que el mantenimiento
tenga un flujo continuo.

Según Fohl, para el mantenimiento centralizado pueden señalarse las siguientes


características:

• Personal transferible de un área a otra donde haya problemas y control de


supervisión por su propia organización.

• El tipo de organización proporciona personal bien adiestrado que conoce


todos los equipos de la planta.
44
• Talleres centralizados en cuanto a la localización y especialización,
generalmente bien equipados y con muy buena experiencia.

• El tipo de organización permite que disminuyan los problemas referentes al


transporte, costo de manejo debido a procedimiento más sencillo y prácticas
de prioridades, ordenación, compra y reparaciones.

• Para atender las emergencias se cuenta con todo un personal bien adiestrado.
Durante los períodos flojos, los trabajadores pueden preparar mejoras,
construir nuevos equipos o reparar equipos en reserva.

• Debido a la amplitud total que requiere este tipo de organización, los costos
pueden ascender hasta un punto peligroso. Por tal motivo, este tipo de
mantenimiento requiere de controles muy estrictos.

El Mantenimiento Centralizado (Fig. 1.13) se divide a su vez, en:

a. Organización Monoartesanal

Es aquella donde los grupos de trabajo están separados por especialidades (Fig.
1.4).

Ventajas:

• Minimiza asignaciones fijas (disminución del sobretiempo).

• Mejor utilización del personal especializado.

• Puede funcionar como múltiartesana1 mediante una programación integral.

• Es relativamente fácil de implantar.

Desventajas:

• Tiende a incrementar los costos de transporte y los tiempos de viaje. Estos


factores guardan relación directa con las distancias entre los centros de
operación y la localización de las cuadrillas.

• Dificultad da coordinación y comunicación.


45
• Relación discontinua con operaciones.

• El personal debe ser bien adiestrado en el conocimiento de todos los


equipos/instalaciones de la empresa.

• Programación exigente.

b. Organización Múltiartesanal

Es aquella donde los grupos de trabajo están formados por personal de diferentes
especialidades (Fig.1.15).

Ventajas:

• Tiende a eliminar barreras artesanales.

• Estimula la función gerencial del supervisor de primer nivel.

• Tiende a incrementar la flexibilidad de la mano de obra.

• La programación es más sencilla que en la organización monoartesanal.

Desventajas:

• Todas las de. la organización monoartesanal, pero con menores costos de


transporte y tiempos de viaje.

• Difícil de implantar por razones sindicales.

46
Figura 1.13

ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO CENTRALIZADO

47
Figura 1.14

ORGANIZACIÓN MANTENIMIENTO CENTRALIZADO MONOARTESANAL

Figura 1.15

ORGANIZACIÓN MANTENIMIENTO CENTRALIZADO MULTIARTESANAL

Procedimiento de Trabajo
48
El procedimiento utilizado, en el sistema centralizado comienza luego de la falla,
con una requisición dé materiales y mano de obra, firmada por el supervisor. Esta
requisición debe incluir el número de solicitud, la identificación del equipo, el
departamento en que se encuentra, la fecha de envío, la fecha en que se requiere el
servicio y la descripción del trabajo que se desea.

La requisición se envía a un centro de control, El centro de control programa todas


las órdenes, de acuerdo con sus demandas de emergencia y prioridades. Por lo tanto, las
decisiones se toman en el punto central, y la supervisión departamental que realiza el
trabajo se encuentra libre de esa responsabilidad.

Cuando se ha terminado una orden de un departamento, se debe notificar al


centro de control, utilizando un talonario de finalización agregado a la orden. El centro de
control notifica posteriormente a todos los departamentos colaboradores, de tal forma que
se pueden acumular todos los costos.

La organización del mantenimiento centralizado recibe su autoridad directamente


del gerente general o de la oficina del superintendente. El gerente de la división del
departamento de mantenimiento delega autoridad a la supervisión del departamento de
mantenimiento) incluyendo en esto a todos los departamentos que colaboran y talleres.

El flujo de autoridad resulta un procedimiento sencillo con muy pocas posibilidades


de falla.

En el sistema centralizado, la inspección es un programa tripartido, que incluye


mantenimiento, ingeniería e inspección. Por lo tanto, hay una comprobación doble, sin
añadir obligaciones extras al personal de mantenimiento. Este programa elimina cualquier
posibilidad de que un departamento conceda demasiada importancia a su autoridad o no
siga las instrucciones de la inspección.

Debido a que bajo el mantenimiento centralizado (que goza de amplitud total, de


su propia organización y no tiene enlace directo con, ningún departamento específico), los
costos pueden ascender hasta un punto peligroso, los controles deben ser muy estrechos;
sin embargo, el sistema para mantener controlados estos costos puede ser casi el mismo
que para el mantenimiento descentralizado.

1.9.2. Mantenimiento Descentralizado

49
El Mantenimiento Descentralizado (Fig. 1.16), también llamado de zona-área,
implica la división de la planta en áreas, cada una con su propia cuadrilla de
mantenimiento. Esto se hace para mayor eficiencia y economía, porque las oficinas
centrales de mantenimiento de área y los talleres se sitúan en la proximidad de los
departamentos de producción a los que sirven.

Este tipo de organización normalmente se controla por la supervisión de


producción de nivel superior, que a menudo utiliza a los empleados de producción como
refuerzos de las fuerzas de mantenimiento para casos de emergencia.

El personal resulta eficiente en la conservación de equipo dentro de sus propias


áreas, pero cuando se le utiliza en otras áreas, en las que las personas no conocen el
equipo, es posible que hagan que aumenten los costos de mantenimiento.

Cuando el sistema de áreas está adecuadamente organizado, proporciona las


órdenes de trabajo que se originan dentro del área, ya sea por mantenimiento o
producción, y emanadas directamente de la superintendencia de producción a los
departamentos que harán el trabajo. El trabajo realizado dentro de las áreas de
producción; como talleres que sirven de apoyo, normalmente se autoriza a través de una
requisición escrita y firmada por el capataz o supervisor que solicita el trabajo.

Bajo este arreglo, el superintendente de áreas debe decidir los aspectos de


prioridad. SI el trabajo va a ser enviado fuera de su área, la responsabilidad y prioridad se
convierte en un problema de los supervisores que deben realizar el trabajo. Si varias
áreas solicitan trabajos de emergencia al mismo tiempo, el problema de prioridad tiene
que resolverse en niéveles superiores.

La oficina del superintendente de áreas debe tener los esquemas de los


programas y se le debe avisar de las fechas de terminación de los trabajos. Tal
información, que tiene que ver con el trabajo realizado afuera del área, debe trasmitirse a
la supervisión de mantenimiento dentro del área. Los departamento que colaboran como,
costos, tiempo y almacenes, normalmente reciben su notificación directa de los
departamentos que están llevando a cabo el trabajo.

50
Figura 1.16

ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO DESCENTRALIZADO

51
La fuerza laboral requerida en el mantenimiento por áreas, normalmente es
mayor que en el mantenimiento centralizado, debido a la dificultad de desplazarse el
trabajador de un área a otra.

La organización recibe su autoridad del gerente de producción. La gerencia de


producción dirige su autoridad a los diferentes niveles de supervisores de
mantenimiento y a los diferentes talleres. Cuando el mantenimiento depende de estos
talleres, por lo que se refiere a trabajo para satisfacer lo que se le asigna, se
encontrará con demoras, a menos que se haya establecido un centro de
compensación para controlar las prioridades de dichos talleres. Debido a que
una cantidad de áreas se disputan los servicios de los talleres, las líneas de autoridad
deben ser definitivas, o el sistema no funcionará.

Cuando el área de mantenimiento está sujeta al control de producción, la


inspección es normalmente una función del personal de mantenimiento. Si se
detectan complicaciones, o se esperan fallas, la decisión de que procedimiento seguir
se toma como regla, a nivel superior.

Ventajas del Mantenimiento Descentralizado:

• El personal es eficiente en la conservación de los equipos dentro de su


propia área.

• Responsabilidad supervisoria única.

• Fácil programación.

• No es posible que los costos se salgan de control, por el tipo de


organización y por el estrecho contacto de la supervisión de área con su
equipo y con las cuadrillas de mantenimiento.

Desventajas del Mantenimiento Descentralizado:

• Competencia entre cuadrillas.

• Multiplicación del inventario de repuestos.

• Desconocimientos de otras áreas.

• La fuerza laboral es mayor. Esto puede originar mantenedores ociosos


cuando todo el equipo de un área esté en buenas condiciones.

52
• Origina problemas complejos como prioridades, transporte, compras, etc.

1.10. Mantenimiento Centralizado Vs. Descentralizado

Los criterios a considerar para decidir una "descentralización" mayor o menor


del servicio de mantenimiento son:

• Dispersión de las instalaciones o talleres.

• Número de fábricas o talleres.

• Especialización mayor o menor de los mismos.

• Proceso de fabricación continuo o discontinuo.

• Costo de las paradas.

El planteamiento inicial deberá ser la centralización, por las ventajas de este


sistema en cuanto al control de personal, mejor distribución del trabajo y una dotación
de los talleres y almacenes ventajosa con respecto a los sistemas descentralizados.
Es evidente que en fábricas pequeñas, con una sola especialización y con un costo de
paradas pequeño, el sistema ideal es el centralizado.

En el otro extremo, fábricas de gran extensión, con muchos talleres dispersos,


de fabricaciones muy especializadas o de marcha continua y con costos de paradas
muy elevados no resistirían los inconvenientes de un sistema centralizado. En este
caso habría que pensar en una descentralización sin embargo esta traería consigo una
dispersión notable de los efectivos de mantenimiento con un menor aprovechamiento
global de los mismos. El control es mediocre, es necesario equipar a todos los talleres,
pueden producirse conflictos de autoridad con los mandos de producción y, en
general, la utilización de los elementos disponibles es baja.

En este tipo de empresa ninguno de los dos sistemas es la solución' óptima


para las dificultades en la distribución de los trabajos.

En este caso un sistema de mantenimiento en el que coexisten arabos tipos, ha


resultado ser el más efectivo, con ello se consigue una mayor utilización y
aprovechamiento de la maquinaria y dotación de utillaje, mejores reparaciones y en
general un mantenimiento más homogéneo debido al mejor control en los talleres
centrales.

53
Para la solución adoptada se tendrán siempre en cuenta los principios
generales de organización, haciendo hincapié de un modo especial en la importancia
de las personas y en que un contacto más estrecho y una buena comprensión de las
tareas, funciones y responsabilidades facilitarán mucho la cooperación entre las
unidades de producción y el servicio de mantenimiento.

Se pueden establecer y mantener normas para dirigir la práctica de


reparaciones y construcciones, los métodos y procedimientos de mantenimiento, los
tiempos estándares para elementos de trabajo, los trabajos de mantenimiento
preventivo y similares.

Cuando los estándares se preparan cuidadosamente, de manera que por


naturaleza abarquen todo el conjunto y se cumplan fácilmente, no habrá necesidad de
que el personal de mantenimiento pierda el tiempo discutiendo el método más
apropiado de cumplir un cierto trabajo o el procedimiento correcto para una condición
particular. Para que estas normas cumplan el fin deseado, es necesario que la
dirección de mantenimiento requiera que todos los estándares se sigan sin desviación,
excepto los cambios autorizados en los casos que se observe que el estándar es
deficiente.

Ejemplo de una organización centralizada: GENERAL MOTORS

En la de década de 1920 ocurrió la descentralización en general motors en la


cual Alfredo Sloan, fue presidente. Además, Sloan fue el primer presidente profesional
de una gran organización, al contrario de la Ford, quien comenzó con una pequeña
industria individual y centralizada en extremo, general motors. Al asumir la presidencia
Sloan en 1921 el decidió sustituir los antiguos dueños por gerentes profesionales y
desarrollo un programa de organización descentralizada que llevo a general motors a
la posición de mayor empresa automovilística estadounidense en sus primeros 5 años.
Así surgió el moderno concepto de corporación. En otros términos Sloan buscaba que
cada división de la compañía tomase sus propias dediciones dentro de límites de
ciertas directrices y políticas generales. Con esto fortalecía la alta administración y se
concentraba en las tareas más importantes de la organización, al mismo tiempo que
concedía cierto grado de libertad e independencia a sus divisiones operacionales.
Sloan partió del supuesto de que el liderazgo dictatorial en una industria causaba
profundos problemas a la moral interna de la organización. El primer paso de Sloan
fue transformar las antiguas industrias en divisiones de una corporación.

1.11. Manuales de mantenimiento


54
Es un recurso muy efectivo ya que por medio de él se puede realizar la
comunicación de procedimientos adecuados para llevar a término una tarea. Un
manual representa una herramienta primordial que es utilizada en el adiestramiento
para la utilización de equipos, en el cual se describen los procedimientos, organización
y normas que se usan en una empresa para realizar la labor de mantenimiento.

Es relevante tomar en cuenta el costo de mantenimiento ya que tiene cierta


magnitud por lo cual la tarea de mantenimiento no se puede tomar a la ligera y
colocando a la primera persona que se presente ya que esto la mayoría de las veces
no resulta rentable por lo cual se deben establecer métodos que se basen en criterios
económicos pero a la vez efectivos. Un manual de mantenimiento es un excelente
medio para lograr este propósito y puede usarse también como medio para la
determinación clara de normas y además como una base para el adiestramiento y
capacitación del personal existente.

El contenido de un manual de mantenimiento puede ser de varios tipos:


administrativo, técnico o una combinación de ambos. El factor más importante a
considerar es el de la separación de los aspectos administrativos de los técnicos. Esto
se consigue dividiendo el manual en dos partes, una administrativa y otra técnica.

Algunas ventajas de establecer un manual de mantenimiento pueden ser:

• Elimina la duplicidad de esfuerzos.

• Elimina la interferencia de responsabilidades.

• Elimina papeleos, formularios e inconvenientes.

• Establece un mecanismo de control para la administración.

• Una mejor respuesta a las necesidades de mantenimiento con


unos costos decrecientes.

• Un menor costo de los programas de adiestramiento del


personal.

• Un incremento en el "status" y en el prestigio del mantenimiento.

• Facilitar una pronta referencia para las guías de los responsa-


bles de la administración y para el personal en el área del
mantenimiento.

Presenta también desventajas entre las cuales están:


55
• La sumisión rígida a los procedimientos tiende a disminuir la
iniciativa del personal para las innovaciones y mejoras.

• Para que los manuales sean eficaces es obligatoria una revisión


y puesta al día de los mismos.

Si se utilizan los manuales de una forma eficaz se pueden reducir los costos
de mantenimiento, así como también se puede incrementar la moral de trabajo de
los trabajadores y dar la importancia que le corresponde a la gestión del
mantenimiento.

EJEMPLO

Aquí se muestra un ejemplo de manual de mantenimiento, elaborado para el


ajuste y reemplazo del asiento del disco para válvulas mayores de 30 pulgadas de
diámetro.

Equipo: Válvula con un diámetro de 30 pulgadas

Procedimiento para ajustar el asiento del disco (para válvulas mayores


de 30 pulgadas)

a) Cerrar totalmente la válvula. Asegurarse de que no sea operada mientras


dure el trabajo.

b) Vaciar la tubería del lado plano del disco, ya que en este sentido se
encuentra el asiento de hule y retén.

c) Identificar los puntos de fuga de agua.

d) Determinar si existe daño en el asiento del disco, en el anillo retén o en el


asiento del cuerpo. En caso afirmativo, cambiar el asiento del disco y, si el daño es
en el asiento del cuerpo, es preferible que sea reparado por el fabricante.

e) Ajustar los tornillos en la zona afectada.

Procedimiento para reemplazar el asiento del disco

a) Aislar el tramo de tubería donde se encuentra la válvula (si es posible,


retirarla de la línea).

b) Marcar la posición del anillo retén (en dos puntos como mínimo).

c) Aflojar los tornillos, quitar el anillo retén y el asiento. Tenga cuidado de no


deformar el anillo retén.

56
d) Limpiar la superficie correspondiente al asiento, de preferencia con ayuda
de lija.

e) Ensayar la posición del nuevo asiento y el anillo retén, indicada gracias a


las marcas que se hicieron previamente (inciso b). Dibujar con un lápiz sobre el
asiento del disco las marcas de los agujeros del retén, usando el anillo retén como
plantilla para el trazo.

f) Señalar con un marcador la posición del asiento respecto al disco.

Desmontar el asiento del disco y perforar los agujeros trazados (del mismo
diámetro que los tornillos).

g) Hechas las perforaciones, colocar el asiento.

57
2. INTEGRACIÓN DE RECURSOS

2.1. Recurso humano

2.1.1. Generalidades

Actualmente en las empresas, las utilidades y pérdidas son determinadas, en


su mayoría por la calidad del mantenimiento. La seguridad de tener un equipo siempre
disponible cada vez es más complejo y está vinculada muy de cerca con la calidad de
la labor de mantenimiento. Para que esta eficacia y calidad domine en las industrias es
de vital importancia contar con el recurso humano calificado para el logro de esa
función además es importante también contar con los recursos materiales y técnicos
necesarios.

Los recursos humanos son los más importantes ya que pueden mejorar el
empleo y el diseño de los recursos materiales y técnicos, lo cual no sucede a la inver-
sa.

Características de los Recursos Humanos

• No pueden ser propiedad de la organización ya que son parte del


patrimonio de cada persona (conocimientos, habilidad, etc.). Nadie es
obligado a hacer el trabajo sin una justa retribución.

• No por el hecho de existir un contrato de trabajo la organización va a


contar con el mejor esfuerzo de sus miembros, esto solo se dará si cada
persona se siente que los objetivos de la organización concuerdan con los
suyos.

• Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., son intangibles;


solo se perciben a través del comportamiento de las organizaciones. Los
miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una remuneración
económica y afectiva.

• El total de recursos humanos de un país o de una organización en un


momento dado puede ser incrementado. Básicamente existen dos formas
para tal fin: descubrimiento (intereses poco conocidos por las personas) y
mejoramiento (proveer mayores conocimientos, nuevas ideas, etc., a
través de la educación, la capacitación y el desarrollo)

• Los recursos humanos son escasos ya que no todo el mundo posee las
mismas habilidades, conocimientos. Hay muy pocas personas que se
58
destacan en cierta actividad es por eso que se dice que son escasos. Por
lo cual hay personas u organizaciones dispuestas a cambiar dinero u otros
bienes por el servicio de otros, surgiendo así los mercados de trabajo.

2.1.2. El Personal de Mantenimiento

El personal debe ser calificado con una preparación intelectual media y


capacitad para discernir de una manera lógica, así como tener la habilidad manual
necesaria; de acuerdo a los equipos que va a mantener.

Las fallas de este personal producen defectos cada vez que interviene en los
equipos, razón por la cual es necesario antes de contratar más personal capacitar bien
a los ya existentes para mejorar su calidad.

Su entrenamiento debe basarse en métodos teóricos y prácticos utilizando


equipos adecuados para la enseñanza, enfocando los programas hacia el objetivo de
que el personal obtenga un conocimiento técnico y profundo del diseño, función,
operación y mantenimiento de los aparatos que debe cuidar.

El desarrollo del personal de mantenimiento debe lograrse por la combinación


de su esfuerzo y la cooperación de la empresa en suministrarle los medios y
programas, los cuales deben involucrar materias tanto técnicas corno administrativas,
a fin de lograr su proyección hacia la maquinaria de producción.

2.2. Almacenes y materiales de mantenimiento

La gestión de inventarios en mantenimiento

La gestión de inventarios comprende la regulación de la cantidad y variedad de


los géneros que se mantienen almacenados. Se supone que los productos se
almacenan siempre que se compren antes de que sea necesaria su utilización.

Es necesario considerar qué tipo de productos conviene almacenar y una vez


decidida su especificación se tiene que determinar qué cantidad interesa mantener de
cada uno de los productos indicados.

Cuanto más existencias haya de un producto, habrá menos complicaciones


para su empleo ya que estarán disponibles cuando se necesiten pero esto a la vez es
muy costoso. También es preciso disponer de lugares para el almacenamiento,
personal para la manutención y administración de los inventarios e incluso se puede
incurrir en pérdidas causadas por deterioros, robos, obsolescencia, etc. En definitiva,
59
todos estos últimos factores generan más costos conforme aumenta el volumen de
piezas y repuestos en almacén.

Hay que considerar un tipo de equilibrio ya que mantener grandes inventarios


significa reducir las carencias de modo sustancial. Lo contrario ocurre al almacenar
existencias en poca cantidad. Prevenir las carencias almacenando mucho inventario
es equivalente a tener una especie de seguro; cuanto más se paga, más seguridad se
obtiene. Ponderando los costos provocados por rupturas de inventario con los costos
de prevenir esas carencias, se llega a la decisión sobre el nivel de inventarío a partir
del cual se piden u ordenan más existencias, concretamente la decisión sobre cuándo
hacer el pedido.

Estos problemas son los tres fundamentales en relación con el control de


inventarios:

• ¿Qué hay que pedir?

• ¿Cuándo hay que pedir?

• ¿Cuánto hay que pedir?

Clasificación de los artículos según su valor de uso

Cuando se manejan almacenes es necesario realizar una clasificación de los


artículos según su valor de uso anual (podría ser según otro parámetro), agrupándolos
de acuerdo con el costo de su gasto anual; cantidad utilizada (consumida, vendida,
empleada, etc.) costo unitario (o precio unitario). Una vez que se haya hecho esto, se
adoptarán procedimientos diferentes de control de inventarios para cada grupo de los
obtenidos, con lo que se logran muchas más ventajas que si se utilizara el mismo
procedimiento para todos los artículos de la gama.

La curva de la figura 2.1. representa una distribución clásica de los artículos,


comparando porcentajes de valor de uso por porcentajes en número de artículos.

Hace unos treinta años se descubrió la propiedad de que la mayoría de las


gamas de existencias almacenadas se distribuyen según una ley logarítmica normal
(estadísticamente hablando), y se puede decir que, aproximadamente en término
medio, los tres grupos de artículos A, B, C, siguen la siguiente ley:

• El grupo A representa generalmente el 10% de los artículos, siendo su


valor de uso (atención, no su valor en existencias) comprendido entre el
60% y el 80% del total.
60
• El grupo B abarca alrededor del 30% de los artículos y representa el 15-
30% del valor total de uso.

• El grupo C representa el resto de los artículos, o sea, el 50-70% del total


de los mismos, y sólo significa el 5-10% del valor total de uso.

Fig. 2.1. Clasificación de los artículos según su valor

Es una necesidad en casi todas las compañías saber la composición de sus


inventarios. Es por ello que existen formas de clasificarlos según su importancia.

El sistema de clasificación ABC nos ayuda a clasificar los inventarios en tres


categorías:

A: Muy importantes.

B: Medianamente importantes.

C: Poco o nada importantes

61
EJEMPLO:

Suponga que un almacén de cadena maneja 4 tipos de artículos:


Electrodomésticos, vestidos para hombres y mujeres, artículos comestibles, artículos
de papelería.

COSTO

INVENTARIO UNITARIO INVENTARIO % COSTO % ARTÍCULOS


ARTÍCULO
PROMEDIO
(UNIDADES) PROMEDIO PROMEDIO ACUM ACUM

($) ($)
Electrodomestic 3 300000 900000 75 25 -- A
Ropa 20 10000 200000 92 50 -- B
Alimentos 18 5000 90000 99 75 -- C
Papelería 100 100 10000 100 100 -- C
Tabla.2.1. Resumen de clasificación de los artículos

En este ejemplo se utilizó un criterio de clasificación para determinar la


importancia de los artículos dentro del inventario que es la cantidad promedio en
dinero del artículo (Cantidad en artículos promedio * Costo unitario).

Realización de los inventarios

La realización de inventarios es un trabajo tedioso pero muy necesario,


comprobando físicamente los artículos realmente almacenados se puede hacer
también de un modo más eficaz si se aplica la clasificación según el valor de uso.

Hay varias formas por las que el método ABC puede simplificar las cuentas
físicas:

• Contar los artículos A más a menudo que los C.

• Contar los A por unidades y los C por envases.

• Incluir una proporción más elevada de A que de C en cada muestra


aleatoria a inspeccionar.

• Asignar personal menos calificado para los artículos C que para los A.

• Contar las existencias cada vez que se hace un pedido, de esta forma
se contará más veces A que C.

62
• Desarrollar un sistema de muestreo estadístico, similar a los que se
emplean en el control de calidad, en la recepción de artículos.

Piezas de recambio

Solo sirven para el mantenimiento, por lo cual se hace más factible colocarlo
bajo la gestión única del jefe de mantenimiento para no correr riesgos de duplicación
de empleos con el almacén general.

2.3. Etapas que comprende el control de los materiales de mantenimiento.

2.3.1. Adquisición y Compra

Lo más conveniente es que las cantidades a almacenar, deben estar en la


gente de mantenimiento, aunque el procedimiento administrativo de adquisición y
compra debe ser ejercido por el departamento de compras.

Para asegurar las mejores condiciones en el criterio de selección se deben


tomar en cuenta varios factores

• Tener un directorio de proveedores y fabricantes.

• Tener un registro de proveedores

• Índice y archivo de catálogos, especificaciones técnicas, información


técnica producción de los artículos.

• Tener un formato de inspección al proveedor, de la producción si es


fabricante o del inventario si es distribuidor, donde se pueda verificar la
calidad.

Los formatos se pueden adaptar a las circunstancias particulares de cada uno


de los interesados, pero es conveniente destacar que todo ello se debe basar en los
lineamientos de las Normas Venezolanas COVENIN.

Para la adquisición de material es necesaria la elaboración de la orden de


compra que puede ser elaborada en el departamento de compra, a través de
requisiciones del almacén que reunirán los artículos que hayan llegado a su punto de
pedido en su existencia o que por escasez se amerite su pronta adquisición.

La requisición que inicia el proceso de adquisición, es necesario que contenga


toda la información detallada del artículo y sea práctico y fácil de personal de compras.
Luego de esto se procede a la elaboración de la orden de compra.
63
2.3.2. Recepción y almacenamiento

En los almacenes debe existir una zona donde se recibe, clasifica e identifica el
material comprado para luego ser depositado, por lo cual la función principal es la
inspección a que se somete un material recibido con el objeto de verificar y comprobar
que está en orden y en buenas condiciones.

La clasificación e identificación es una de las funciones importantes, ya que


será la base primordial de la organización del almacén, que debe ser tan práctico que
permita la agilidad de localización del material en el depósito.

Normalmente, el artículo es identificado mediante una codificación y existirá


otra que corresponderá a la ubicación en el almacén.

2.3.3. Control de inventarios

Se requiere de un formato en el almacén que contenga toda la identificación del


renglón, el punto de reorden, proveedor, precios, etc. Este formato se conoce también
como Tarjeta de borde saliente para almacén.

El control del inventario es uno de los aspectos que en la micro y pequeña


empresa es muy pocas veces atendido, sin tenerse registros, un responsable, políticas
o sistemas que le ayuden a esta fácil pero tediosa tarea.

2.3.4. Solicitud y despacho

Esta es la fase en la que el material se necesita para ser usado por el personal
de mantenimiento.

Este material puede ser solicitado a través de una requisición al almacén,


donde se describa el material, la cantidad necesitada, número de orden de trabajo de
mantenimiento donde será usado y algo muy importante, las personas que solicitan y
la autorizada para la solicitud.

2.4. Utilización de contratistas

Los contratistas pueden usarse solamente durante los periodos de fuertes


cargas de trabajo, en tareas que no son de naturaleza repetitiva y que caen dentro de
la categoría ocasional y/o en la de trabajos de emergencia. En algunas plantas todo el
64
trabajo de mantenimiento y construcción se lleva a cabo por contratistas, sobre base
rutinaria. En otras plantas que tienen sus propios técnicos.

• Base de Rutina: Cuando se utiliza a un contratista sobre una base


rutinaria, la administración de la fuerza de trabajo se minimiza en lo que
se refiere a la compañía. Todos los aspectos que se refieren al
personal, procura, supervisión, pago y despido de empleados, son
realizados por el contratista.

El uso de la forma de contrato de administración puede llevar a un incre-


mento en el trabajo de mantenimiento y de construcción, a través de la
pérdida de incentivos de eficiencia por parte del contratista y su fuerza
de trabajo, a menos que al contratista se le dé dirección continua en la
programación y ejecución del trabajo.

• Base Intermitente: Cuando se usa un contratista sobre una base in-


termitente, se proporciona un medio para estabilizar el empleo de una
cantidad fija de técnicos de planta, conservando aún flexibilidad en la
operación y la posibilidad de manejar los picos de las cargas de trabajo
o de los trabajos de emergencia. El empleo de un contratista, cuando se
necesite, ayudará a descargar estos problemas y proporciona un medio
de lograr la realización del trabajo sin sacrificar el servicio de rutina.

Generalidades.

Aunque un contratista trata de proporcionar empleo estable para la cantidad


fija de trabajadores que él considera de confianza, tiene una gran reserva de
trabajadores rápidamente disponibles que están dispuestos a hacerse cargo de las
demandas de trabajo pesado, cuando los llame.

Algunos trabajos en las plantas requieren equipo especial y técnicas especiales


durante un periodo limitado. Un contratista es un poco más flexible en lo que se refiere
a obtener dichas técnicas especiales y equipo, mientras que dicho equipo puede no
requerirse normalmente o no estar disponible para ser usado en la planta.

Calificación de los Contratistas.

Los contratistas deben clasificarse en relación con la disponibilidad,


organización, carácter, experiencia y condición financiera.

65
Disponibilidad: Deben estar disponibles cuando se les necesite, lo que quiere
decir que cada contratista pueda obtener y colocar a los trabajadores en la obra
rápidamente, independientemente de los demás compromisos que pueda tener.

Organización: La organización de supervisión del contratista debe integrarse


por personas con una base de experiencia en sus campos específicos, y capaces de
manejar, dirigir y organizar a los trabajadores para realizar tareas en un tiempo,
mínimo, con técnicas de calidad.

Carácter: Deben ser hombres de negocios con una reputación de alta


integridad, confiables y seguros, en tal forma que los trabajos se inicien y terminen de
acuerdo con un programa previamente arreglado.

Experiencia: Cada contratista debe proporcionar un resumen de los trabajos


terminados, incluyendo las organizaciones para quienes han sido ejecutados, una lista
de la experiencia de las personas principales de su empresa, así como una lista del
equipo que tiene disponible a su compañía.

Con esta información, cada contratista puede ser calificado de acuerdo con sus
posibilidades. Tal clasificación debe incluir lo siguiente:

Finanzas: Debe ser capaz de llevar adelante las obligaciones financieras de un


trabajo. Esto protegerá al propietario contra embargos y paros del trabajo. La
información en relación con la situación financiera de un contratista se puede obtener
del mismo contratista o por medio de una investigación realizada a través de agencias
mercantiles independientes, que se organizan con este fin.

Consideraciones administrativas.

El estudio debe incluir los métodos del contratista en lo que se refiere a


estimaciones, toma de tiempo, cargo, relaciones con los trabajadores, seguro y a
veces otros aspectos.

Estimación: La estimación de los costos es generalmente la base para


aprobar o desaprobar los proyectos propuestos. Cuando un contratista va a
encargarse de un trabajo que se va a ejecutar sobre base de administración, es
importante que este método de estimación sea realista y exacto. Las estimaciones
detalladas se basan en estimaciones cuantitativas de las tareas que se consideran.

Registro de tiempo: Los métodos de registrar el tiempo del contratista son


importantes, porque los cargos van a basarse en estos registros, sobre cualquier tarea
que se maneje en forma de contrato de administración. Cada contratista debe tener
66
una oficina adecuada y fuerzas de campo para registrar con exactitud el tiempo y
materiales usados en todas las operaciones que se desarrollan.

Cargos: Los cargos hechos por un contratista, generalmente deben estar


estandarizados y ser iguales a los de otras contratistas en el área. Si un contratista se
compromete sobre la base de administración, es bueno conocer las tasas de mano de
obra por hora de las diferentes cuadrillas, renta del equipo, seguro, gastos indirectos y
honorarios de cada contratista. Para otras formas de contratos, lo que se usa es la
oferta de concurso (Licitación).

Relaciones labores: Antes de emplear al contratista, se debe hacer un estudio


completo de los contratos de la planta con su propia fuerza laboral y con el contrato
del sindicato al que está afiliado el contratista. Cuando se usa un contratista, es de
vital importancia definir su alcance de trabajo en forma tan clara que sepa dónde
detenerse. Esto también ayuda a prevenir muchas disputas.

Seguro: Los contratistas deben asegurarse o desear tener un seguro amplio


para proteger al propietario mientras están empleados en una planta. Los tipos de
seguro y las cantidades aseguradas están influidas por el trabajo, por su localización y
por las leyes estatales bajo las que se ejecuta el trabajo.

Antes de emplear a cualquier contratista deben mostrarse los certificados de


seguro para ser aprobados por el propietario.

Selección de contratistas.

Una vez que se ha obtenido toda la in formación sobre contratistas potenciales,


se debe hacer un análisis final y comparación de las calificaciones totales, teniendo en
mente las calificaciones mínimas necesarias para el trabajo considerado.

Para satisfacer estos requerimientos mínimos un contratista debe:

• Estar disponible para el trabajo.

• Tener una cantidad suficiente de equipo disponible y apropiado.

• Tener experiencia previa en la realización de un contrato semejante,


aproximadamente de la misma magnitud.

• Tener un historial limpio de trabajos terminados exitosamente.

• Tener una organización efectiva, con una buena reputación basa en


carácter y cumplimiento, en relación con trabajos anteriores

67
• Tener estabilidad financiera.

Enlistar a los contratistas, sus capacidades y equipo disponible sumamente


importante para que el ingeniero de la planta tenga una referencia futura; esto es
específicamente válido cuando surgen emergencias. Si se considera cualquier trabajo
que puede entregar a varios contratistas, los calificados deben enlistarse en un rol
prospectos preferentes en que se señalen las capacidades de cada contratista. Se
debe invitar por lo menos a tres contratistas, para que actúen en forma competitiva
cuando se programa tal trabajo.

Tipos de trabajo.

El trabajo desarrollado por los contratistas puede realizarse por tres tipos
generales de contratos: de suma total, de precio unitario y de administración. La forma
de contrato usada depende del tipo de trabajo, de la flexibilidad requerida por un
trabajo y de la ventaja que tiene uno sobre el otro, en una situación determinada con
respecto al propietario.

Contratos generales vs separados.

Si para una tarea bajo estudio se requiere de todas las cuadrillas para
terminarla con éxito, se debe considerar si se va a retener a un solo contratista como
contratista general y que él administre, en calidad de subcontratos, el trabajo de los
técnicos que no es realizado por su fuerza de trabajo propia, o si se va a controlar el
trabajo de varios técnicos en forma separada. La forma en que se va a llevar a
cabo la tarea depende del tamaño, de la complejidad y de las habilidades de los
representantes del ingeniero de la planta. Si se deja una obra a un contratista
general para que administre todos los técnicos que no son suyos propios por
subcontratos, el contratista general se responsabiliza de la administración y
coordinación total de los subcontratistas. Aunque ciertamente el costo de una tarea
que se realiza en esa forma es mayor, debido a los honorarios del contratista general
por administrar los subcontratos, en algunas tareas grandes este arreglo puede ser
deseable. Un factor compensante es que el contratista general permite normalmente
que las partes de trabajo que no sean ejecutadas por su fuerza laboral propia queden
en manos de subcontratistas que él conozca.

68
Como resultado, cada subcontratista se encuentra más posibilitado para
integrar mejor su fuerza de trabajo con la de otros subcontratistas, mejorando con ello
la realización y calidad de la obra.

Si se deja que los diferentes trabajos se realicen o ejecuten por contratistas


diferentes, la carga de la administración y coordinación de la obra corresponderá por
entero a los representantes del ingeniero de la planta. En tareas relativamente
pequeñas se puede hacer esto y se puede obtener un ahorro igual a la cantidad de los
honorarios que se le pagarían a un contratista general. Sin embargo, en trabajos más
grandes se pueden encontrar dificultades, a menos que el grupo de ingeniería esté
bien organizado. Se pueden realizar muchos trabajos ventajosamente por medio de
una combinación de los métodos descritos. Por ejemplo, algunas partes de un contrato
grande, como es el aspecto arquitectónico, pueden manejarse por un contratista,
mientras que todas las tareas especializadas, como la excavación, el apilamiento y los
trabajos mecánicos, pueden ser manejados por subcontratistas responsables de esos
aspectos.

Control de contratistas.

Antes de emplear a un contratista se debe adoptar un procedimiento


administrativo para manejar todos los documentos que son parte de un procedimiento
contractual. Aspectos como correspondencia, especificaciones, boletines, cambio de
órdenes, facturas, pagos, requisiciones y contratos, juegan un papel importante en la
ejecución de una tarea contratada. Se deben arreglar procedimientos para que estos
documentos puedan seguir un flujo a través de los canales prescritos, para recibir el
tratamiento y aprobación adecuados por parte del personal de la administración de
nivel superior.

El representante del ingeniero de la planta tiene una parte vital en el control del
contratista. El puede empezar examinando los planos de ingeniería en lo que se
refiere a terminación o corrección, y luego integrarlos con las especificaciones que
sean necesarias para definir el alcance del trabajo.

Si el trabajo se va a manejar por concurso, él puede preparar suficientes copias


de especificaciones y planos, reunir a los concurrentes, visitar con ellos la obra, y
recibir y tabular proposiciones para que sean aprobadas por el ingeniero de la planta y
por la administración de nivel superior. Cuando se inicia el trabajo, él de nuevo puede
actuar como el ingeniero encargado de la obra, interpretando planos y
especificaciones cuando sea necesario y dirigiendo y coordinando las actividades del
69
contratista con las operaciones de la planta y los asesores de ingeniería de la planta.
En estrecho contacto con la obra, puede determinar los cambios necesarios en el
trabajo que no han sido cubiertos por el contratista y hacer recomendaciones rápidas
para aprobar cambios de órdenes antes que el trabajo del contratista se interrumpa
debido al cambio que se necesita. Una de las ventajas más importantes que se
obtienen con el uso de un representante de campo, es asegurar la calidad de mano de
obra por parte del contratista.

Como este funcionario está tan estrechamente involucrado con la obra, es


natural esperar que él intervenga en el examen y aprobación de las facturas del
contratista y en los documentos adicionales, como hojas diarias de tiempo,
comprobantes de materiales remitidos por les abastecedores y documentos
referentes a la renta del equipo. Estos documentos, que apoyan las facturas del
contratista, pueden requerirse únicamente cuando se usa un tipo de contrato de
administración.

Después de la terminación de la obra y antes del pago final, se debe hacer una
última inspección para proceder a la aceptación en presencia del contratista, para
asegurar la satisfacción y corrección de detalles pequeños en el trabajo, en caso de
que se requiera. Un contratista que sabe que se va a llevar a cabo dicha inspección,
se asegurará de que se realice un buen trabajo por su personal, para evitar costos
indebidos después de la terminación de la obra.

Garantías y multas.

Siempre que sea posible se deben establecer garantías en las


especificaciones, para cubrir fallas en las instalaciones originadas por mano de obra
defectuosa o por materiales incorrectos proporcionados por el contratista. El periodo
garantizado varía con los materiales usados. Por ejemplo, los techos pueden ga-
rantizarse por un período de diez a veinte años después de su terminación, el trabajo
mecánico y de estructuras de acero puede garantizarse por un año, y otras fases
como aspectos arquitectónicos pueden no incluir garantía. Sin embargo, cuando
resulta aplicable, es aconsejable que un contratista firme un contrato de garantía para
salvaguardar al propietario.

Las multas pueden usarse bajo ciertas condiciones. Si la consideración del


tiempo es lo crítico para terminar una instalación en una fecha precisa y desde el
punto de vista financiero le costará al propietario, se puede usar una multa a
discreción del propietario para protegerlo y dar un incentivo adicional al contratista
70
para terminar el trabajo de acuerdo con lo programado. Sin embargo, el uso de una
multa puede llevar a la realización de un trabajo malo o defectuoso, para asegurar la
terminación de acuerdo con lo programado. En general, si se emplea un contratista
respetable, no se necesitan las multas.

EJEMPLO:

ACUERDO DE CONTRATISTA INDEPENDIENTE

1. Se celebra el presente contrato a los [ ] días del mes de [ ] de


200[ ], entre [nombre de la empresa] (“la empresa”) y [nombre del
prestador de servicios] (“el contratista”).

2. Contratista independiente. Conforme a los términos y condiciones del


presente contrato, la empresa contrata al contratista en calidad de
contratista independiente a fin de que preste los servicios que se
estipulan en el presente contrato, y el contratista acepta prestar dichos
servicios.

3. Obligaciones, plazo y remuneración. Las obligaciones, el plazo de


contratación, la remuneración y las disposiciones de pago se estipularán
en el presupuesto previamente suministrado a la empresa por el
contratista, que se adjunta al presente como Anexo A y que se podrá
modificar oportunamente o complementar con presupuestos posteriores
relativos a los servicios que prestará el contratista que sean aceptados
por la empresa, los que se incorporan conjuntamente al presente a
modo de referencia.

4. Gastos. Mientras se encuentre vigente el plazo del presente contrato, el


contratista facturará a la empresa y ésta le reembolsará todo gasto en
efectivo razonable autorizado que se haya realizado en conexión con el
cumplimiento de las obligaciones que emanan del presente. No
obstante lo anterior, no se reembolsarán los gastos correspondientes al

71
tiempo que le haya insumido al consultor el transporte hasta las
instalaciones de la empresa.

5. Informes escritos. La empresa podrá requerir que el consultor le


proporcione planes de proyecto, informes de avance y un informe final
de resultados en forma mensual. Al concluir el proyecto, se deberá
realizar un informe final de resultados, que deberá presentarse ante la
empresa en la forma de un informe escrito de carácter confidencial. El
informe de resultados deberá observar el formato y contener la
información necesaria de acuerdo con la solicitud razonable de la
empresa.

6. Invenciones. Toda invención, descubrimiento, desarrollo e innovación


concebidos por el contratista durante su contratación en relación con las
obligaciones que emanan del presente contrato son propiedad exclusiva
de la empresa y el contratista por el presente cede a la empresa todo
derecho, propiedad e interés sobre los mismos. Por el presente, se
otorga a la empresa la licencia de uso en sus operaciones, por tiempo
ilimitado, de toda invención, descubrimiento, desarrollo e innovación
concebidos por el contratista con anterioridad al plazo del presente
contrato y utilizados en la prestación de servicios a la empresa. Esta
licencia es de carácter no exclusivo y la empresa podrá cederla a una
subsidiaria totalmente controlada sin que sea necesaria la autorización
escrita del contratista.

7. Confidencialidad. El contratista comprende que conocerá y tendrá


acceso, mientras esté vigente el presente, a diversos secretos
comerciales, invenciones, innovaciones, procesos, información,
registros y especificaciones que son propiedad de la empresa, o de los
que la empresa posee la licencia y/o que son utilizados en conexión con
la operación de sus negocios, incluyendo, entre otros, los procesos
comerciales y relativos a productos, los métodos, la cartera de clientes,
las cuentas y procedimientos de la empresa. El contratista acuerda no
divulgar ninguno de los anteriores, en forma directa o indirecta, o
usarlos en modo alguno, ya sea durante la vigencia del presente
72
contrato o posteriormente, salvo conforme sea necesario en el curso de
la prestación de servicios a la empresa. Todos los archivos, registros,
documentos, bosquejos, especificaciones, información, cartas, notas,
listados de medios, ilustraciones o diseños originales, libros o elementos
similares que estén vinculados a la actividad de la empresa, ya sea que
fueran preparados por el contratista o sean de su propiedad de otra
manera, serán propiedad exclusiva de la empresa. El contratista no
conservará copia alguna de los mismos sin el previo consentimiento de
la empresa, otorgado por escrito. Al producirse la resolución del
presente contrato, o una terminación previa, o en cualquier momento en
que la empresa así lo solicite, el contratista deberá entregar en forma
inmediata a la empresa todos los archivos, registros, documentos,
especificaciones, información y demás elementos que se encuentren en
su poder. Asimismo, el contratista acuerda no divulgar su carácter de
contratista independiente o los términos del presente contrato a persona
alguna, sin contar previamente con el consentimiento escrito de la
empresa y preservará en todo momento la naturaleza confidencial de su
vinculación con la empresa y de los servicios prestados conforme al
presente.

8. Conflictos de interés; disposición de no contratar. El contratista


manifiesta que no tiene impedimentos para celebrar el presente contrato
y que esta contratación no infringe los términos de ningún contrato que
pudiera haber celebrado con un tercero. Asimismo, el contratista no
utilizará en la prestación de sus servicios ninguna invención,
descubrimiento, desarrollo, mejora, innovación o secreto comercial que
no sea de su propiedad. Durante el plazo del presente contrato, el
contratista dedicará al cumplimiento de las obligaciones que emanan del
presente la cantidad de tiempo productivo, la energía y las habilidades
que sean necesarios para desempeñar las tareas solicitadas de manera
ordenada y productiva. El contratista posee la libertad expresa de
prestar servicios a terceros mientras presta servicios a la empresa.
Durante un período de seis meses posteriores a cualquier terminación,
el contratista no podrá contratar, solicitar o alentar a abandonar la
empresa a ningún empleado, consultor o contratista de la empresa, ya
sea en forma directa o indirecta. Del mismo modo, no podrá contratar a

73
ningún empleado, consultor o contratista que se haya desvinculado de
la empresa por un período de un año de finalizada dicha vinculación.

9. Medidas cautelares. Las partes del presente comprenden que los


servicios que prestará el contratista y los derechos y privilegios
otorgados a la empresa conforme al presente son de naturaleza
especial, única y singular, lo que les aporta un valor extraordinario cuya
pérdida no podría resarcirse en forma razonable o adecuada a través de
daños y perjuicios en ninguna acción legal y que la violación de
cualquiera de las disposiciones del presente contrato por parte del
contratista podría ocasionar un daño irreparable a la empresa. El
contratista acuerda expresamente que la empresa tendrá derecho a
recurrir a medidas cautelares y otro tipo de recursos compensatorios en
caso de que el contratista no cumpla alguna de las disposiciones del
presente contrato, o para impedir que esto suceda. No obstante, la
utilización de dicho recurso compensatorio no deberá interpretarse en
modo alguno como una renuncia a otros derechos o recursos que
pueda tener la empresa, ya sea relativos a daños y perjuicios o de otro
tipo. Se interpretará que los diversos derechos y recursos de los que
goza la empresa conforme al presente contrato o a otras fuentes son de
naturaleza acumulativa y que ninguno de ellos significará la exclusión
del otro o de cualquier otro derecho o recurso contemplado por el
derecho.

10. Fusión. La fusión o consolidación de la empresa con otra entidad no


implicará la terminación del presente contrato.

11. Terminación. La empresa podrá terminar el presente contrato en


cualquier momento, previa notificación escrita al contratista, con 10
días hábiles de antelación. Asimismo, en caso de que el contratista
sea culpable de algún delito o contravención, o de que no cumpla o se
niegue a cumplir las políticas escritas o las indicaciones razonables de
la empresa, incurra en una seria mala conducta en relación con la
prestación de sus servicios o en la violación material de las
disposiciones del presente contrato, la empresa podrá en cualquier
74
momento terminar la vinculación con el contratista en forma inmediata
y sin necesidad de notificación escrita previa.

12. Contratista independiente. El presente contrato no convierte al


contratista en un empleado, socio, representante o socio transitorio de
la empresa para propósito alguno. El contratista es un contratista
independiente y conservará este estado en su vinculación con la
empresa. La empresa no será responsable de la retención impositiva
sobre la remuneración percibida por el contratista conforme al
presente. El contratista no tendrá, por el presente o de otro modo,
derecho a reclamo alguno ante la empresa respecto de vacaciones
pagadas, licencia por enfermedad, beneficios de jubilación, seguro
social, resarcimiento laboral, beneficios médicos o por discapacidad,
beneficios de seguro de desempleo o beneficios para los empleados
de cualquier tipo.

13. Seguro. El contratista deberá poseer seguro de responsabilidad civil


(incluyendo seguro contra mala praxis, de ser necesario) respecto de
todo servicio que preste a la empresa.

14. Sucesores a título universal y particular. Todas las disposiciones del


presente contrato serán vinculantes y beneficiarán a las partes y a sus
herederos, de existir, y a sus sucesores a título universal y particular.

15. Ley aplicable. La legislación del estado de [ ] regirá la validez del


presente contrato, la interpretación de sus términos y la interpretación
de los derechos y obligaciones de las partes.

16. Arbitraje. Toda disputa que surja de los términos del presente contrato
o de su interpretación será resuelta en [ ], conforme lo estipula el
reglamento de la Asociación de Arbitraje de los Estados Unidos, y la
decisión al respecto podrá registrarse en el tribunal competente.

75
17. Títulos. Los títulos de cada sección no se deben considerar parte del
presente contrato y no deberán interpretarse como una descripción
exacta del contenido de dicha sección.

18. Renuncia. La renuncia de alguna de las partes respecto del


incumplimiento de alguna de las disposiciones del presente contrato
no deberá interpretarse como una renuncia a ningún otro derecho.

19. Cesión. El contratista no deberá ceder ninguno de los derechos


emanados del presente contrato o delegar el cumplimiento de las
obligaciones contempladas sin el consentimiento previo de la
empresa, otorgado por escrito.

20. Notificaciones. Toda notificación, exigencia o comunicación que deba


cursarse en virtud del presente contrato se cursará por escrito y se
considerará cursada cuando se la haya entregado en persona,
enviado por correo certificado o por correo de envío registrado de los
Estados Unidos, con franqueo postal pagado, y con confirmación de
recibo por correo. En caso de que la notificación o comunicación sea
entregada personalmente, se considerará que la notificación fue
cursada en el momento de dicha entrega. En caso de que la
notificación, demanda o comunicación sea enviada por correo, se
considerará cursada después de cinco días de ser depositada en el
correo de los Estados Unidos, dirigida a la parte destinataria de dicha
notificación, demanda o comunicación de la manera que se detalla a
continuación:

En caso de estar dirigida al contratista:

[Nombre]

[Dirección]

[Ciudad, estado, código postal]

En caso de estar dirigida a la empresa:

[Nombre]
76
[Dirección]

[Ciudad, estado, código postal]

Cualquiera de las partes podrá modificar su dirección para recibir


notificaciones a través de una notificación por escrito, cursada en la
forma mencionada arriba.

21. Modificaciones o enmiendas. No se considerará válida ninguna


modificación, alteración o enmienda al presente contrato, salvo
estipulación escrita firmada por las partes.

22. Totalidad. El presente documento y sus anexos adjuntos constituyen la


totalidad del contrato y acuerdo entre las partes y termina y cancela
todo acuerdo, contrato o entendimiento anterior, dejándolos sin efecto.

23. Imposibilidad de cumplimiento. En caso de que se considere que


alguna disposición, o parte de la misma, no es válida o no se puede
cumplir, esto no afectará la validez y vigencia del resto del contrato.

EN FE DE LO CUAL, las partes que suscriben otorgan el presente contrato en


la fecha indicada anteriormente. Las partes acuerdan que las firmas suministradas por
fax tendrán la misma validez que las originales.

[Nombre de la empresa]

Por:______________________

Su: [cargo o puesto]

[Nombre del contratista]

Por:______________________

Su: [cargo o puesto]

77
Obligaciones, Plazos y Remuneración

OBLIGACIONES: El contratista deberá [describir las tareas a desempeñar o los


servicios a prestar].

Responderá directamente ante [nombre] y ante cualquier otra parte designada


a tal efecto por [nombre] en conexión con el cumplimiento de las obligaciones
emanadas en virtud del presente contrato. Asimismo, desempeñará cualquier otra
tarea que acepte a solicitud razonable de la empresa.

PLAZO: La contratación comenzará con la celebración del presente contrato y


permanecerá vigente hasta el [fecha] o con anterioridad a dicha fecha, cuando se
completen las obligaciones del contratista en virtud del presente contrato.

A partir de ese momento, el contrato sólo podrá extenderse por acuerdo mutuo
entre las partes, salvo terminación anticipada en virtud del presente contrato

REMUNERACIÓN: (Elija A o B)

A. A modo de remuneración total por los servicios prestados en virtud del


presente, la empresa pagará los servicios del contratista a una tarifa por hora de
[monto en dólares]; el pago total no deberá superar un monto de [monto en dólares]
sin autorización previa por escrito, otorgada por un representante de la empresa.
Dicha remuneración será pagadera en un plazo de 30 días a contar a partir de la
recepción de la factura mensual del contratista en concepto de servicios prestados,
acompañada de la documentación correspondiente.

B. A modo de remuneración total por los servicios prestados en virtud del


presente contrato, la empresa pagará al contratista la suma de [monto en dólares],
pagaderos [fecha y condiciones de pago].

78
3. CONTROL DE LA GESTION DE MANTENIMIENTO

3.1. Definición

Es un proceso que consiste en asegurar que las actividades reales se ajusten a


las actividades planificadas. Permite mantener a la organización o sistema en buen
camino.

La función administrativa del control se encarga de inspeccionar, evaluar y


corregir el trabajo de los subordinados, para con esto asegurar que los planes y metas
trazadas de la organización se están llevando a cabo.

Fig. Control del mantenimiento

3.2. Importancia

• Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se


alcancen planes exitosamente.

• Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar


desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.

• Localiza a los lectores responsables de la administración, desde el momento


en que se establecen medidas correctivas.
• Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los
planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeación.

• Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.

• Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración


y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos
de la empresa.

3.3. Características de un sistema de control eficiente

• Adecuarse a los planes/puestos y ser comparativos.

• Plantearse según cada administrador y su personalidad.

• Señalar las excepciones y los puntos críticos.

• Ser objetivos e independientes.

• Ser flexibles.

• Ser económicos.

• Ser oportunos.

• Ser frecuentes.

• Conducir a la acción correctiva.

3.4. Áreas de control

Control Contable: se refiere al análisis de los costos incurridos por la función


de mantenimiento. Entre sus características se encuentran:

• Rápido y flexible

• Permanente

• Comprensible

• Informativo

Control Operativo: se enfoca ejecutora del mantenimiento, con el propósito


de evaluar la asignación de trabajos y recursos. Entre sus objetivos están:
• Alertar sobre el volumen de órdenes de trabajo atrasadas o sobre su
ejecución fuera del horario normal de trabajo.

• Mantener equilibradas las cargas de trabajo.

• Mantener a los usuarios dentro de la asignación presupuestaria, según tipo


y cantidad de trabajos solicitados.

• Mantener el nivel de mantenimiento adecuado.

• Contribuir con la optimización de los recursos utilizados en la función de


mantenimiento.

Herramientas de control

• Índices de control.

• Diagramas y gráficos de control estadístico.

• Curvas de progreso físico.

• Redes de trabajo (PERT – CPM).

Índices de control

Planificación: Permiten medir la eficacia o el desempeño en el proceso de


planificación, así como también la carga de trabajo de mantenimiento.

Mano de Obra: Reflejan, la forma como es utilizado el personal de mantenimiento.

Costos: Permiten medir y controlar efectivamente los costos de mantenimiento.

Índices de planificación

• ODT totales planificadas / ODT totales recibidas.

• ODT totales ejecutadas / ODT totales programadas.

• ODT totales con prioridad 1 / ODT totales recibidas.

• HH estimadas de la ODTi / HH reales de la ODTi.

• HH reales de ODT prioridad 1 /HH reales de ODT totales.

Índices de mano de obra

• Personal de mantenimiento / Personal total de la empresa.

• Total planificadores / Personal total mantenimiento.

• HH trabajadas / HH disponibles.
• HH extraordinarias / HH disponibles.

• HH mantenimiento / HH producción.

Índices de costos

• Costo total de mantenimiento / Costos totales.

• Costo tiempo extraordinario / Costo tiempo ordinario.

• Costo mantenimiento por avería / Costo total mantenimiento.

• Costo mantenimiento preventivo / Costo total mantenimiento.

• Costo mantenimiento contratado/Costo mantenimiento propio.

• Costo total mano de obra mant. / Costo total mantenimiento.

• Costo total repuestos / Costo total mantenimiento.

Presupuesto de mantenimiento

Costos de mantenimiento

Parámetros de costos

• Repuestos

• Materiales

• Mano de obra

• Equipos y herramientas

Centros de costos

Son las áreas de la empresa que tienen manejo y control sobre el consumo de
recursos (material, mano de obra, etc.).

Elementos de costos

• Materiales directos

• Mano de obra directa

• Costos indirectos de fabricación

Fuentes de información para la elaboración de presupuestos


• Registros de costos

• Historial de vida de los equipos

• Programas de producción

• Tendencias en los costos de mano de obra y materiales

Recomendaciones para reducir las variaciones del presupuesto

• Verificar que la información contenida en los formatos sea correcta,


principalmente elementos, centros de costos y los montos respectivos.

• Velar por el adecuado manejo de la información, para evitar pérdidas.

• Utilizar técnicas que conduzcan al adecuado uso del presupuesto, por


ejemplo, gráficos de control estadístico.

• Acatar los procedimientos establecidos para la ejecución de los trabajos


y manejo de la información.

• Adiestrar al personal en la utilización de los procedimientos.

• Elaborar el presupuesto, basados en registros anteriores y en una


evaluación de las necesidades actuales de la planta.

Razones por las que se generan deficiencias en la asignación de costos a


los centros y elementos

• Falta de procedimientos para la ejecución y control de los trabajos de


mantenimiento.

• Estructura organizativa deficiente.

• División y subdivisión inapropiada de los centros de costos.

• Falta de planificación.

• Inexistencia o desactualización de un manual para la recolección y


manejo de información.

• Falta de adiestramiento del personal.

• Deficiencias a nivel, de la organización del departamento de


mantenimiento.

Ventajas del registro de costos y tiempo


• Establecer tiempos estándares de ejecución de tareas repetitivas de
mantenimiento.

• Establecer costos estándares de ejecución de tareas repetitivas de


mantenimiento.

• Suministrar información para una mejor planificación y programación del


mantenimiento.

• Proyectar los costos de mantenimiento, tanto por equipo como por


centro de costos.

• Elaborar presupuestos acordes a las necesidades.

• Reducir los costos totales de mantenimiento.

• Detectar las desviaciones entre lo planificado y lo realizado.

3.5. Informes de Variaciones

El presupuesto es un plan de acción que fija normas económicas o me-tas para


que se base en ellas el departamento de mantenimiento durante el ejercicio
presupuestario. Pero para que el presupuesto pueda ser un instrumento de control
es preciso que el desempeño se compare con él y se haga una valoración. El
control mediante el presupuesto permite al Director Empresarial saber si el
desempeño se efectúa en forma satisfactoria o dar los pasos indispensables para
corregir cualquier problema, antes de que termine la vigencia del presupuesto. Los
informes de variaciones mensuales son el medio por el cual el controlador notifica
al ingeniero de fábrica de cualquier deficiencia en el desempeño. En estos
informes deberán hacerse constar tanto los sobregastos como los bajogastos, toda
variación deberá investigarse y ser explicada.

La dirección del mantenimiento entiende que hay una fluctuación normal en el


costo de las reparaciones y que es imposible una adhesión exacta a los gastos
mensuales pronosticados, excepto para maniobras en gran escala. La gerencia de
la compañía reconoce esto con frecuencia fijando límites, digamos el 5 al 10% en
más o en menos como razonables. Sin embargo, una variación de esta magnitud
siempre positiva o siempre negativa puede resultar en una variación acumulativa
de proporciones considerables en un largo período. Por esta razón, la variación
acumulativa deberá recibir tanta atención como los totales a corto plazo.
3.6. Centros de responsabilidad

Los centros de responsabilidad son unidades organizacionales a cargo de un


ejecutivo responsable, que goza de cierta autonomía, y al que se le asigna un conjunto
de objetivos y los recursos para lograrlos. El principal objetivo de los distintos CR en la
empresa es apoyar la implementación de la estrategia.

Toda organización puede considerarse como un conjunto ordenado y


jerárquicamente interrelacionado de centros de responsabilidad.

Dichos centros son la médula del sistema de control, la evaluación se realiza


en base al cumplimiento de los objetivos asignados a cada una de estas unidades
organizacionales.

Para que un centro de responsabilidad pueda ser considerado como tal, el


directivo responsable del cumplimiento de las funciones asignadas, tiene que haber
recibido la delegación de la autonomía para la toma de decisiones; si no existe
delegación de esta autonomía, lo que ocurre en las empresas organizadas de manera
fuertemente centralizada, no se puede hablar de centros de responsabilidad.

BIBLIOGRAFIA

• Molina, Jose. Mantenimiento y seguridad industrial. MARACAY, Venezuela.


http://www.monografias.com/trabajos15/mantenimiento-
industrial/mantenimiento-industrial.shtml

• Marcín Guzmán, Claudia Soledad y Romero García, Anwar Aram Propuesta de


un plan de mejora continua para una empresa de jardinería (2005 ). Cholula,
Puebla. http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/marcin_g_cs/

• C.A. METRO DE CARACAS. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL (2007)


http://www.metrodecaracas.com.ve/institucion/archivo/ORGANIGRAMA
%202007.pdf

• Prado, Raul R. Manual Gestion de Mantenimiento a la Medida (1996). Editoria


Pidra Santa. Guatemala.

• Carrillo Campos, Katherin. CENTRALIZACION vs. DESCENTRALIZACION


(2008). Universidad Católica Santo Toribio De Mogrovejo.
http://www.scribd.com/doc/2602908/centralizacion-y-descentralizacion-

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