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Gestão de Recursos Humanos

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Gestão de Recursos Humanos

Apontamentos de: GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS E-mail: raposo.alves@netvisao.pt Data: 12/06/06 Livro: Chiavenato, Idalberto 2000 Nota: Estes apontamentos foram concebidos pela aluna Paula Martins

Este documento é um texto de apoio gentilmente disponibilizado pelo seu autor, para que possa auxiliar ao estudo dos colegas. O autor não pode de forma alguma ser responsabilizado por eventuais erros ou lacunas existentes. Este documento não pretende substituir o estudo dos manuais adoptados para a disciplina em questão. A Universidade Aberta não tem quaisquer responsabilidades no conteúdo, criação e distribuição deste documento, não sendo possível imputar-lhe quaisquer responsabilidades. Copyright: O conteúdo deste documento é propriedade do seu autor, não podendo ser publicado e distribuído fora do site da Associação Académica da Universidade Aberta sem o seu consentimento prévio, expresso por escrito.

APONTAMENTOS
I. A INTERACÇÃO ENTRE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES
As organizações dependem de pessoas para as dirigir, controlar e dinamizar na sua actividade, das pessoas depende o sucesso e continuidade das organizações. (planeamento, direcção, controlo, organização) ARH encara as pessoas de dois modos distintos: - Como pessoas: dotadas de personalidade, motivações, ambições, valores, objectivos pessoais tratamento individual e personalizado; - Como recursos: dotadas de aptidões, conhecimentos, experiência, perspicácia - tratamento padrão, igual para todos.

2. As Pessoas

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Variabilidade humana
Cada pessoa é um fenómeno multidimensional sujeito às influências de uma enormidade de variáveis (Chiavenato, 1991). (cada pessoa interage com os mais diversos grupos: família, escola, politica, clube, religião, profissional; tornando-se assim influenciável por cada um destes; perante este fenómeno multidimensional e complexo a organização deixa de ter ferramentas adequadas para compreender todos os seus membros na sua plena totalidade - aspirações, atitudes, valores, motivações, aptidões).

Factores internos Personalidade
A pessoa na organização

Factores externos Ambiente organizacional Regras e regulamento Cultura
Comportamento da pessoa dentro da organização

Aprendizagem Motivação Percepção Valores

Políticas Métodos e processos Recompensas e punições Grau de confiança

.2

Cognição humana
Cognição é a maneira pela qual uma pessoa se percebe e interpreta a si própria ou ao seu meio externo. (opinião pública/crenças) Compreensão da cognição humana: Teoria de campo de Lewin Explica porque razão pessoas, objectos e situações podem ser vistos e interpretados de forma diferente por cada indivíduo. Defende que o comportamento humano depende de dois factores fundamentais:

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1. O comportamento é fruto da totalidade dos acontecimentos ocorridos em determinada situação, 2. O conjunto de todos os acontecimentos apresenta características de um campo dinâmico de forças no qual os acontecimentos influenciam e são influenciados por outros, formando o campo psicológico ou espaço de vida onde cada acto do individuo ocorre (conjunto de todas as percepções do individuo, que ajusta a forma do individuo encarar e perceber as coisas e de agir). Dentro do campo psicológico os acontecimentos podem assumir determinado valor (valência): Positiva - quando as pessoas, objectos ou situações podem ou poderão vir a satisfazer as necessidades presentes dos indivíduos (sentimento de atracção); Negativa - quando as pessoas, objectos ou situações podem ou poderão vir a causar danos ou prejuízos aos indivíduos (sentimento de repulsa ou fuga) Modelo de comportamento humano → C= f(P,M) → o comportamento humano é o resultado entre a interacção da pessoa (P) e do seu meio ambiente (M). Teoria da dissonância cognitiva de Festinger Conceito fundamental: cada individuo procura estabelecer um estado de consonância (harmonia) entre comportamento e atitudes ou entre cognições; estamos perante uma situação de dissonância cognitiva quando o sujeito experimenta duas crenças ou cognições opostas e incompatíveis ou quando surge o conflito entre uma atitude e um comportamento. Relações dos elementos cognitivos: Relação dissonante - 2 cognições em relação dissonante (ex: acreditar que fumar é nocivo mas fazê-lo) Relação consonante - 2 cognições em relação concordante (ex: acreditar que fumar é nocivo e deixar de fazê-lo) Relação irrelevante - 2 cognições sem importância (ex: acreditar que fumar é nocivo e gostar de passear) Atitudes de modo a evitar o conflito intimo gerado pela dissonância cognitiva: Mudar as cognições pessoais de modo a sintonizá-las com a realidade externa (mudança de comportamento) Mudar a realidade externa de modo a sintonizá-las com as cognições pessoais (mantém as cognições pessoais, tenta modificar o que o rodeia Impossibilidade de mudança de qualquer uma das realidades, perante esta situação o individuo passa a viver sob o conflito intimo da relação dissonante

Conclusão: através da conclui-se que as pessoas não se comportam em relação à realidade propriamente dita mas sim de acordo com a forma como a visualizam e interpretam. .3 Complexa natureza do homem
A partir da teoria de campo de Lewis e da teoria da dissonância cognitiva de Festinger surgem 3 abordagens ao estudo do comportamento das pessoas: 1. O homem como um ser transaccional (interage com o ambiente, promove mudanças, antecipa-se); 2. O homem com um comportamento dirigido para um objectivo (tem um objectivo e aplica esforço para o atingir); 3. O homem como modelo de um sistema aberto (é dirigido para objectivos, activamente envolvido em transacções com o ambiente na persecução dos seus objectivos, o que exige que o Homem desenvolva capacidades mentais de procedimento - pensar, decidir, etc.)

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Motivação humana (factor interno que influencia o comportamento das pessoas)
As pessoas entre si são diferentes, no entanto o processo dinamizador do comportamento é semelhante, tendo 3 premissas que explicam o comportamento humano:

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abrigo. surgem quando as necessidades primárias estão satisfeitas. tensão emocional. O comportamento é orientado para objectivos (tem sempre associado um desejo. estão relacionadas com a protecção de vários perigos. o indivíduo já nasce com um conjunto de necessidades que tem de ser satisfeitas ciclicamente (fome. repercussões cardíacas ou digestivas) ou compensada (transferida para outra pessoa.. apatia. quando as necessidades sociais são frustradas os indivíduos tornam-se resistentes. hostis. consideradas básicas. fraqueza. descontentamento. a b r i g o . poder. auto-confiança. se o comportamento for eficaz. reputação. auto-estima. situação ou objecto) Teorias motivacionais: Hierarquia das necessidades de Maslow (partem do principio que os motivos do comportamento humano residem no próprio individuo) Necessidades Características Necessidades de 1º nível. estão relacionadas com o modo como a pessoa se vê. prestigio. das pessoas se não estão satisfeitas Necessidades de 2º nível. físico ou abstracto Amizade. antagónicos. O comportamento é causado (estímulos internos/externos) 2. é um tipo de necessidade insaciável Exemplos Alimentação. desconforto.1. tem a ver com a vida do indivíduo junto dos outros. inexistência de perigo real ou imaginário. o que acaba por conduzir á inadaptação social e á solidão. que provoca um estado de desequilíbrio. aceitação. indiferença ou via fisiológica tensão nervosa. dependência. surgem quando as necessidades fisiológicas estão satisfeitas Necessidades de 3º nível. participação Sociais Secundárias Estima Status. dizem respeito ao desenvolvimento de cada um enquanto ser humano e no desejo de ser mais do que já é. Necessidades de 4º nível. reconhecimento. estão no topo da hierarquia. consideração Autonomia. a partir de certa idade 4 . tensão e insatisfação do organismo. a necessidade será satisfeita e a tensão descarregada. insónia. independência. exigem sat. reprodução Primárias Fisiológicas Primárias De segurança Protecção. O comportamento é motivado (tem uma finalidade. realização do p r ó p r i o potencial Auto-realizaçã o Aspectos gerais da Teoria de Maslow: uma necessidade satisfeita não é motivadora de comportamento. é dirigido para um objectivo) 3. a satisfação destas conduz ao prestigio. necessidade ou impulso) Estímulo Necessidade (desejo) Tensão Comportamento OBJECTIVO Modelo básico de motivação Ciclo motivacional: começa com o surgir de uma necessidade (força impulsionadora de comportamento). amor. utilidade e a frustração ao sentimento de inferioridade. caso contrário a necessidade poderá ser frustrada (como a tensão não é descarregada procura outras vias de saída por meio indirecto: por via psicológica agressividade. domina a direcção do comport. rápida de forma a garantir a sobrevivência do indiv. a u t o -c o n t ro l o . desamparo Necessidades de 5º nível. ciclo actividade-sono). são as mais elevadas. capacidade. repouso. sede.

surgem as preocupações com as necessidades de segurança (protecção. seja através do reconhecimento da pirâmide das necessidades (Maslow) ou através da aplicação de factores motivacionais e do enriquecimento do cargo (Herzberg). oportunidades existentes. relação entre direcção e empregados. o nível de motivação é contingencial porque existem duas forças a actuar numa situação de trabalho: as diferenças individuais e a forma de operacionalizá-las. privação). Herzberg concluiu que os factores que são responsáveis pela satisfação e pela insatisfação são totalmente distintos e autónomos uns dos outros. promoção ou aceitação do grupo) Valência . segurança no cargo. mas quando não satisfeitos provocam insatisfação. estabelecimento de objectivos e avaliação relacionada com eles. assim quando um individuo tem um comportamento para alcançar um objectivo intermediário (ex: produtividade elevada) está a fazer uso de um meio para atingir um determinado resultado final (ex: dinheiro. para uma maior motivação Herzberg propõe o enriquecimento de tarefas). Objectivos individuais do individuo (dinheiro. as necessidades mais baixas requerem um ciclo motivacional rápido (comer. ás tarefas e aos deveres. produzem efeito duradouro de satisfação e de aumento de produtividade acima dos níveis normais (factores satisfacientes). dormir) e as mais elevadas um ciclo motivacional extremamente longo.valor associado aos resultados finais Instrumentalidade . ambiente. promoção. reconhecimento → expectativas) 2. simplificação do cargo (pelo ocupante) ou enriquecimento do cargo (horizontal ou verticalmente). benefícios fiscais. ilustrada por 3 pontos fundamentais que motivam o indivíduo a produzir: 1. dos colegas e do contexto geral (factores higiénicos) Referem-se ao conteúdo do cargo. ou seja. uso pleno das habilidades pessoais. constituem o contexto do cargo. uma necessidade só surge quando as do nível anterior estão minimamente satisfeitas. supervisão recebida. liberdade de decidir como executar o trabalho. salário. Teoria dos dois factores de Herzberg (teoria alicerçada no ambiente externo e no trabalho do individuo. politicas da empresa. a partir do momento em que o individuo controla as necessidades primárias. Factores Características Têm a ver com as condições que rodeiam a pessoa enquanto trabalha (condições físicas. a insatisfação no cargo é função do ambiente. Relação percebida entre produtividade e o alcance dos objectivos pessoais → recompensas 3. Estes factores não influenciam poderosamente o comportamento. surgem as secundárias. supervisão. A satisfação no cargo é função do conteúdo ou actividades motivadoras e estimulantes Higiénicos Motivacionais Modelo contingencial de motivação de Vroom Segundo as duas teorias anteriores existe um modo melhor (the best way) de motivar as pessoas. Segundo Vroom cada pessoa reage de forma diferente a determinada situação. benefícios sociais. ou seja. este reconhece essas diferenças e restringe a sua teoria à “motivação para produzir”.valor percebido entre resultados intermediários e resultados finais A teoria de Vroom chama-se Modelo Contingencial de motivação porque enfatiza diferenças entre pessoas e cargos. aceitação social. Capacidade percebida de influenciar o seu nível de produtividade (relação entre expectativas e recompensas → resultados) Vroom propõe um modelo de expectação de motivação que se baseia em objectivos intermédios (meios) que conduzem a um objectivo final. 5 . apoio do supervisor. incluem delegação de responsabilidade. sem qualquer tipo de relação de causalidade. regulamentos internos.

Atkinson desenvolveu um modelo para estudar o comportamento motivacional que leva em conta as determinantes ambientais da motivação. receber Instrumentalidade Resultados finais (probab. O modelo baseia-se nas seguintes premissas: Os indivíduos têm motivos e necessidades básicas que representam comportamentos potenciais e somente influenciam o comportamento quando provocados.Esforço Res. está relacionado com o grau de motivação dos seus colaboradores. Final X Res. Interm. etc. Clima organizacional – ambiente interno existente entre os membros da organização. em casos extremos. A Desempenho Res. de estima e de auto-realização. B Res. podendo.. desinteresse. o clima organizacional traduz-se em relações de satisfação. seja por frustração ou barreiras à satisfação das necessidades. colaboração. etc. percebida do esforço levar a de em troca de um desemp. piquetes.). certamente serão mais eficientes no desempenho. C Res. percebida Segundo dos result. de segurança. animação. o clima organizacional caracteriza-se por estados de depressão. se as pessoas perceberem e acreditarem que o seu desempenho é possível e necessário para a obtenção de mais dinheiro. Final Y Teoria expectação de Lawler IIIR Expectativa daE D Expectativa D (probab. pode motivar desempenho e outros tipos de comportamento (companheirismo e dedicação à organização). sociais . Quando há elevada motivação. chegar a estados de agressividade e tumulto. A politica de remunerações está ligada ás politicas governamentais (aumentos para fazer face á inflação). Interm. interm. apatia. percebida (probab. A provocação ou não desses motivos depende da situação ou do ambiente percebido. bem desemp. Preconceito gerado pela antiga teoria das relações humanas que associa ao dinheiro a ideia de algo vil e sórdido. greves. O dinheiro é um meio de satisfação das necessidades fisiológicas. etc. Avaliações de desempenho não produzem efeitos salariais (não ocorrem recompensas pelo excelente desempenho).. Quando há baixa motivação. Crença que o $ satisfará Necessidades MOTIVAÇÃO PARA DESEMPENHAR + Crença que a obtenção de = Relação não consistente dinheiro desempenho deve-se: Espaço temporal entre desempenho e incentivo salarial. Lawler o dinheiro levarem a result. 6 . típicos de situações em que os membros se defrontam abertamente com a organização (ex. Interm.

Feedback (retroacção) . Receptor . Elementos do processo de comunicação Emissor . o meio de comunicação da mensagem que pode revestir múltiplas formas: ar. Descodificação . .Corresponde à forma como é percepcionada a mensagem. exprime-se através de símbolos. símbolos. figuras.transferência de informação e significado de uma pessoa para outra pessoa. a origem da informação que tem um objectivo concreto para ser comunicado e que toma a designação de mensagem. e a mudança de um resultará na mudança do outro. Mensagem .Reflecte o objectivo do emissor. o código deverá ser correctamente interpretado. sinais.5 Comunicação Comunicação . sons. Internet. etc. A significação atribuída pelo emissor deve ser equivalente à do receptor para que não hajam ruídos na interpretação. valores Conceitos preliminares: Dado: registo de determinado dado ou ocorrência Informação: conjunto de dados com determinado significado (envolve redução de incerteza) Comunicação: partilha da informação com alguém que a receba e compreenda.. Mudanças no ambiente percebido resultarão em mudanças no padrão da motivação. cruzadas. ideias. Portanto. rádio. factos. Canal .Corresponde à forma física da mensagem que pode ser constituída por: palavra oral. interferências Ruído = perturbação do sistema Interferência = perturbação externa vinda do ambiente humana // Canal: telefone humano linhas interna 7 . O padrão da motivação provoca determinado comportamento. etc. gestos. isto é. Modelo Simplificado do processo de comunicação Ex: chamada telefónica // Fonte: voz // Transmissor: telefone fios // Receptor: outro // Destino: ouvido // Ruído: estática. facilmente entendível e merecer credibilidade. desenhos. é um modo de relacionamento entre as pessoas: através da partilha de pensamentos. media. escrita. ruídos.É a pessoa ou o público-alvo a quem se destina a mensagem.É a fonte.Equivale à possibilidade de se poder observar e analisar a reacção do receptor. A mensagem deverá ser compreensível.As propriedades particulares do ambiente servem para estimular ou provocar motivos.Constitui o veículo. Uma espécie de motivação é dirigida para a satisfação de uma espécie de necessidade. intranet. correio. Codificação . permite identificar e avaliar se os processos utilizados na comunicação são os mais correctos. fio telefónico.

neste caso cada individuo procura manter a sua identidade e bem estar psicológicos. motivação de trabalho. Pessoais Físicas Limitações pessoais. percepção e comunicação Percepção social . motivações Espaço físico. é influenciada por: Estereótipos (distorções na percepção das pessoas) Generalizações (a impressão geral . etc. distorcendo ou perdendo parte dela Barreiras Semânticas Omissão Distorção Outras barreiras Sobrecarga . etc. interferências físicas. sentimentos pessoais. deturpação. isto é. motivação. descodificação de gestos.Existe relação entre cognição. O comportamento humano apresenta algumas características: O homem é pró-activo (orienta o seu comportamento no sentido de alcançar os seus objectivos pessoais) O homem é social (o viver em sociedade leva ao envolvimento do homem com outras pessoas e grupos.interferências de diversas variáveis no circuito da comunicação que o afectam profundamente fazendo com que a mensagem enviada seja diferente da mensagem recebida. translação de linguagem.favorável ou desfavorável . objectivos pessoais. em contrapartida a capacidade mental e física são limitadas) . é através destes relacionamentos que o homem procura inquirir informação acerca de si mesmo e do ambiente pelo qual é rodeado) O homem tem diferentes necessidades (o homem é influenciado por uma grande diversidade de factores e por um conjunto de necessidades com diferentes valências e quantidades).. preocupações. ocorrências locais Interpretação de palavras. modificação Excesso de volume de comunicação. o que hoje é uma necessidade amanhã pode já não o ser ou sê-lo numa superior ou inferior) O homem percebe e avalia (todo o tipo de situações em relação a experiências passadas em função do seu conjunto de necessidades e valores) O homem pensa e escolhe (uma vez que o comportamento é propositado o homem é que escolhe a forma como lidar com os estímulos de forma a realizar os seus objectivos pessoais) O homem tem capacidade limitada de resposta (a capacidade de resposta é função das aptidões e da aprendizagem. falhas mecânicas. isto é. distancia. portadoras de características de personalidade. significado dos símbolos. como portadoras de habilidades. hábitos de ouvir. deixa o destinatário sem capacidade para processar. emoções. significado dos sinais. expectativas.7 Conceito de homem complexo Anos 1900 Concepção Homem económco Teoria Administração cientifica Motivação básica Recompensas salariais e financeira 8 . sentido das lembranças Dados omitidos. comunicabilidade. capacidades. cancelados. ruídos ambientais.meio pelo qual a pessoa forma opinião acerca de outra com o intuito de compreende-la (percebedor // percebido // situação). nunca se deve esquecer que as pessoas são pessoas. histórias particulares.influencia o julgamento e avaliação dos outros Projecção (o individuo atribuir aos outros características suas que rejeita inconscientemente) Defesa perceptual (o observador distorce os dados tal como elimina a inconstância → dissonância cognitiva) Barreiras à comunicação .6 Comportamento humano nas organizações Embora se possa visualizar as pessoas como recursos. conhecimentos. cortados Alteração.

as motivações do ser humano em relação a organizações diferentes podem divergir. cognições e valores) mas também variável devido á disposição hierárquica das motivações.8 Homo digitalis Homem digital . percepções. 3. segurança. aquele que se apoia e comunica através das Tecnologias de Informação. capacidades e natureza que realiza.1930 1950 finais 50 1970 Homem social Homem organizacional Homem administrativo Homem complexo Relações humanas Estruturalista Comportamental Contingência Recompensas simbólicas Recompensas sociais Processo de busca de satisfatórias Microssistema e complexo sociais e salariais e decisão e soluções individual O conceito de homem complexo é baseado nas seguintes justificativas: o homem é complexo (composto por várias. o homem assimila as suas motivações através das suas experiências organizativas. a forma como o homem responde ás diversas estratégias depende das suas motivações.é o homem da Era da informação. status) e em troca o empregado trabalha e desempenha as suas funções 9 . . As Pessoas e as Organizações Objectivos organizacionais e objectivos individuais das pessoas Segundo Barnard o indivíduo é: q q Eficaz quando atinge os objectivos organizacionais por meio da sua participação Eficiente quando satisfaz as suas necessidades individuais mediante a sua participação para sobreviver dentro do sistema 1 Reciprocidade entre indivíduos e organização Reciprocidade .processo psicológico entre organização/individuo em que a empresa realiza um conjunto de acções para/pelo empregado (remuneração. nesta Era nasce um novo conceito de funcionário. o homem relaciona-se de forma produtiva com a organização na base de muitos tipos de motivações. de cliente e de negócio a nível digital. apoiados na Internet.

politica salarial. elogios à organização. descrição e avaliação dos cargos. medicina e enfermagem. dedicação. porque esperam que a sua participação satisfaça algumas necessidades pessoais. estão dispostas a incorrer em certos custos ou fazer certos investimentos e esforços. horário.). segurança. benefícios sociais. etc. remuneração) e o contrato psicológico (expectativa que tanto a organização como o individuo esperar realizar e ganhar com o novo relacionamento. A organização será solvente e continuará a existir somente enquanto as contribuições forem suficientes para proporcionar incentivos em quantidade bastante para induzirem à prestação de contribuições.Contrato psicológico . sendo necessário que conheça os motivos que levam os indivíduos a cooperar. higiene e segurança.4) II. formação. relações com sindicatos. Direito do Trabalho.). as contribuições constituem a fonte na qual a organização se supre e se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes. legislação trabalhista. 4 Clima organizacional (contemplado no ponto 2. salários e benefícios. elogios. … Abordagem extroversiva (aspectos externos) Pesquisa mercado trabalho.apresenta dois aspectos fundamentais: o contrato formal (escrito. recrutamento e selecção. esforço. 1 O SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS Carácter multivariado da ARH 4. contendo toda a informação em relação ao cargo. absentismo. transporte de pessoal. entrevistas. relações com entidades de formação profissional. cada participante recebe incentivos em troca dos quais faz contribuições à organização. o colaborador manterá a participação enquanto os incentivos forem ≥ às contribuições. Engenharia de Sistemas) e uma multiplicidade diversa de campos de conhecimento (aplicação e interpretação de testes psicotécnicos. Do conceito de incentivos e contribuições decorre o conceito de equilíbrio organizacional: uma organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados. Os indivíduos estão dispostos a cooperar sempre que as suas actividades dentro da organização contribuam directamente para os seus próprios objectivos pessoais. Contribuições: “pagamentos” que cada colaborador efectua à organização a que está ligado (trabalho. lazer. Daí decorrem os conceitos de incentivos e de contribuições: Incentivos: “pagamentos” feitos pela organização aos seus colaboradores (salários. avaliação desempenho. é um elemento influenciador do comportamento) 2 Relações de intercambio As pessoas formam uma organização. assiduidade. pois esperam que a satisfação das suas necessidades pessoais sejam maiores do que os custos avaliando as satisfações esperadas através dos seus sistemas de valores.Abordagens Abordagem introspectiva (aspectos internos) Análise. esmero. 10 . …) ARH . etc. nutrição e alimentação. prémios. 3 Conceito de incentivos e contribuições A organização é um sistema cooperativo racional. auditoria. A Administração de Recursos Humanos Deve-se ao facto da ARH ser uma área que envolve um conjunto de vários conceitos de diversas áreas de estudo (Psicologia. plano benefícios sociais. plano carreiras. oportunidade de crescimento. Para obter essas satisfações. interpretação das leis trabalhistas.

politicas e directrizes vigentes. formação. 2 Carácter contingencial da ARH A ARH depende da situação organizacional (ambiente. receber solicitações. é ele quem decide. esclarecimentos. Função de staff . Autoridade ARH Centralizada Vantagens Desvantag ens Proporcionalidade de funcionamento e uniformidade de critérios na aplicação das técnicas em locais diferentes Vinculação e comunicação feita à distancia (contribui para uma tomada de decisão sem consciência dos problemas locais) Descentralizada Rapidez e adequação na resolução de problemas locais uma vez que são reportados directamente ao responsável da fábrica (assessoria e consultoria a direcção de RH) Heterogeneidade e diferenciação de critérios (ajustados ás necessidades locais) Nota: o carácter multivariado e contingencial da ARH deve-se ao facto de tanto as organizações como as pessoas serem diferentes entre si e a ARH ter de se defrontar com essas diferenças e tentar harmoniza-las tanto quanto possível. plano de carreiras. orientações. avaliações de desempenho. age. 4 A ARH como um processo Processo Provisão Aplicação O que fará? Objectivo Quem irá trabalhar? Actividades envolvidas Pesquisa de mercado de RH Recrutamento Selecção Integração Desenho de cargos 11 . integração. tecnologia empregue. concepção organizacional do Homem e da sua natureza. plano benefícios sociais. no sentido de decidir admissões. transferências. análise e avaliação de cargos). transmitir os objectivos da organização e o que é esperado dos subordinados. “A ARH não é um fim mas sim um meio de alcançar eficiência (modo como se executa determinada tarefa) e eficácia (quais os resultados alcançados) através das pessoas. higiene e segurança e Planos genéricos: Planeamento de RH. dar ordens. avaliação classificação de cargos. filosofia administrativa. formação. supervisionar. orientações . desenvolvimento de pessoal Aplicadas indirectamente Cargos ocupados: Análise e descrição do cargo. entrevista. administração de salários. comanda. banco de dados.Técnicas Aplicadas directamente Recrutamento.existe para facultar ás chefias assessoria e consultoria no aconselhamento de procedimentos. 3 A ARH como responsabilidade de linha e função de staff Responsabilidade de linha . normas e formas de administrar os seus subordinados com o intuito de harmonizar a actuação das várias chefias. selecção. disciplina.ARH . além deste aspecto o órgão de staff também deve prestar serviços especializados (recrutamento. informações. selecção. mérito.responsabilidade de cada chefe dentro da sua área de actuação. avaliação desempenho. permitindo um conjunto de condições favoráveis para que estas alcancem os seus objectivos individuais. formação. a ARH tem de se reger por um conjunto de regras altamente flexíveis e adaptáveis de modo a fazer face em tempo útil à dinâmica de desenvolvimento do presente. expectativas.

relacionamento de bom nível com sindicatos e representações de pessoal. 6 Objectivos da ARH Criar. critérios de remuneração indirecta (benefícios sociais mais adequados ás necessidades existentes dentro da organização). programação de preparação e reciclagem de pessoal para o desempenho das suas tarefas. motivação e satisfação para o alcance dos objectivos organizacionais Criar. critérios relativos a higiene e segurança. controla…) ARH lida com recursos vivos muito complexos.regras estabelecidas com o intuito de governar funções e de assegurar que estas são desempenhadas de acordo com os objectivos estabelecidos Politicas de recursos humanos . como manter equipas de trabalho motivadas. diversificados e variáveis ARH é uma função de linha e uma função de staff ARH preocupa-se com a eficiência e a eficácia (tendo em conta o comportamento complexo e variável dos participantes) ARH tem um poder e controlo muito reduzido sobre as condições e ambientes em que actua 12 . desenvolvimento e satisfação das pessoas. critérios de avaliação da qualidade e adequação de RH através da avaliação de desempenho. participativas e produtivas. critérios de desenvolvimento a m/l prazo (realização do potencial humano).Descrição e análise de cargos Como manter as pessoas a trabalhar? Avaliação desempenho Remuneração e compensação Benefícios e serviços sociais Higiene e segurança do trabalho Relações sindicais Formação Desenvolvimento organizacional Bancos dados/Sistemas de informação Controles/frequência/produtividade/balanço social Manutenção Desenvolviment o Monitorização Como preparar e desenvolver pessoas? Como saber o que são e o que fazem as pessoas? 5 Politicas de recursos humanos Politicas . Politica de Manutenção de RH: critérios de remuneração directa (avaliação do cargo salário em vigor). necessidades. Politica de Desenvolvimento de RH: diagnostico. incluindo o alcance de objectivos individuais Alcançar eficiência e eficácia através das pessoas 7 Dificuldades básicas da ARH ARH é um meio não um fim (é uma função de assessoria. presta serviços especializados. colocação.modo como a organização pretende lidar com os seus membros de modo a atingir os objectivos organizacionais e permitir a obtenção dos objectivos individuais Aspectos principais: Politica de Provisão de RH: onde recrutar (fontes de recrutamento internas ou externas). Politica de Aplicação de RH: como determinar requisitos básicos (intelectuais/físicos) para o desempenho das funções. criação de condições que promovam o sucesso e desenvolvimento organizacional através da mudança de comportamentos. Politica de Monitorização de RH: como manter um banco de dados capaz de fornecer informação qualitativa e quantitativa do pessoal que integra a organização. manter e desenvolver um conjunto de condições organizacionais de aplicação. recomenda. como recrutar (técnicas de recrutamento). manter e desenvolver um conjunto de pessoas com habilitações. critérios de auditoria (fiscalização permanente da aplicação e adequação das politicas e procedimentos relacionados com os recursos humanos). transferência interna de recursos. critérios de planeamento.

provocando distorções na política salarial das organizações. campanhas publicitárias. financiamento. pequena. O SUBISTEMA DE PROVISÃO DE RECURSOS HUMANOS Introdução Ambiente organizacional O ambiente recebe: Dados e informações para tomada de decisões (mercado. bancos) Tamanho (microempresa. pagamento de juros. área de actividade e o tipo de tarefa e atribuição ARH não lida directamente com fontes de receita. em determinada época. aumentando o absentismo. recursos materiais. para atrair candidatos e reter o pessoal existente. pode ser segmentado: Sectores de actividade (empresas metalúrgicas. nem padronizável III. cargos. cheia de improbabilidades. Ênfase no recrutamento interno – como meio de fixação – e dinamização de planos de carreiras. taxas. receita de facturamento) Entrada de recursos humanos Restrições impostas pelo ambiente (legislação. logo é encarada como um centro de custo e não como um centro de lucro Nunca se consegue saber se a ARH está a fazer um bom trabalho. média.conjunto de oportunidades de emprego oferecidas pelas organizações em determinado lugar. Influencias para os candidatos Excesso de vagas e de oportunidades de emprego. dimensão de tempo. Elevados investimentos em benefícios sociais. apresenta 3 conceitos importantes: dimensão de espaço. Escolhem e seleccionam organizações que lhes ofereçam melhores oportunidades.Os padrões de desempenho e qualidade dos RH são complexos e diferenciados variando com o nível hierárquico. bonificações. resultando. promoção. dimensão de oferta e procura. fornecedores. Mercad Mercado de trabalho o de trabalho Provisão de RH ( o u Mercado de RH mercado d e empreg o) . plásticos. equipamentos. fumos.“espaço económico” onde se realizam trocas de bens oferecidos por produtores e procurados pelos compradores (esta oferta e procura concorre para o estabelecimento do preço). poluição sob a forma de gases. distribuição de dividendos. Coimbra) Emprego . tornando-se mais indisciplinadas. máquinas) Entrada de recursos financeiros (empréstimos.há acentuada disponibilidade de emprego e escassez de candidatos para preencher as vagas Consequências para organização Elevados investimentos em recrutamento. Elevados investimentos em formação para compensar a inadequação dos candidatos. detritos) Resultados da aplicação especifica de recursos financeiros (lucros. limitações legais de preços) O ambiente retorna: Resultados das suas operações (produtos/serviços) Resíduos da sua actividade (refugos de matéria prima. 13 . taxas bancárias) Resultados específicos da aplicação de recursos de mercado (vendas. grande) Regiões (Lisboa. mesmo assim. uma vez que esta é uma área muito sensível. logo não controlável. aumentando a rotatividade de pessoal.situação em que a pessoa trabalha a troco de uma remuneração (conjunto de empregos = mercado de trabalho) Desemprego . salários e benefícios sociais. distribuição dos produtos aos clientes) Quantidade de recursos humanos que se desligam do ambiente Mercado . faltam e atrasam-se. clientes. restauração. impostos.parcela da força de trabalho disponível que se encontra sem emprego O MERCADO DE TRABALHO FUNCIONA EM TERMOS DA OFERTA E DA PROCURA Oferta > Procura . imagem organização. máquinas e equipamentos obsoletos. Ofertas salariais mais estimulantes. Porto. As pessoas se predispõem a sair das organizações para tentar melhores oportunidades. tecnologia empregue. As pessoas sentem-se donas da situação e passam a fazer reivindicações. conjuntura económica) Materiais necessários ao prosseguimento da sua actividade (matérias primas. Critérios de selecção mais flexíveis e menos rigorosos. em volume de candidatos insuficiente ou abaixo do padrão de qualidade desejado.

em determinado lugar e em determinada época. Assim. A rotatividade de pessoal pode ser orientada no sentido de inflacionar o sistema com novos recursos (entradas>saídas) para incentivar as operações e para ampliar os resultados ou. Ofertas salariais mais baixas. Baixos investimentos em formação. Num mercado de trabalho competitivo e em regime de oferta intensa.O cálculo do índice de rotatividade baseia-se no volume de entradas e saídas de pessoal em relação aos RH disponíveis em certa área. a rotatividade escapa ao controlo da organização. procuram não faltar nem se atrasar.ºs civis. Esta rotação é expressa através da relação percentual entre admissões e despedimentos em relação ao número médio de participantes da organização em determinado período de tempo. como meio de melhorar o potencial humano.equilíbrio entre os volumes de ofertas de emprego e de candidatos. As pessoas procuram fixar-se nas organizações As pessoas passam a não criar atritos nas organizações. Índice de Rotatividade . Oferta < Procura . Rotatividade de Pessoal . Ao segmento de operários não qualificados dá-se o nome de mão-de-obra. Algumas vezes. o mercado de RH é constituído por candidatos reais e potenciais em relação a determinadas oportunidades de emprego: são candidatos reais quando procuram alguma oportunidade. médicos. tornam-se mais disciplinadas. Os RH tornam-se um recurso fácil e abundante. É definido pela parcela da população que tem condições de trabalhar e/ou está trabalhando. têm condições de preenchê-las satisfatoriamente.há escassez de ofertas de emprego e excesso de candidatos. Mercado de RH . no sentido de esvaziar o sistema (saídas>entradas) para diminuir as operações reduzindo os resultados. quando os despedimentos efectuados por iniciativa dos empregados aumentam de volume. Os candidatos passam a concorrer entre si. Ambos são sistemas em interacção constante. Índice de Rotatividade de Pessoal para efeitos de planeamento = 14 . apresentando propostas de salários baixas e candidatando-se a cargos inferiores às suas qualificações. e ter um carácter preditivo. Os RH transformam-se num recurso difícil e escasso. embora não estejam à procura de uma oportunidade. Em tese. pois não há necessidade de mecanismos de fixação de pessoal. Baixíssimos investimentos em benefícios sociais. o mercado de RH funciona como um espelho do mercado de trabalho: quanto um está em oferta o outro está em procura e vice-versa. o mercado de RH pode ser segmentado por grau de especialização (Eng. operários qualificados. 1. com a organização a aproveitar candidatos com experiência. Por ser vasto e complexo. isto é.O intercâmbio de pessoas entre a organização e o ambiente é definido pelo volume de pessoas que entram e saem da organização. ocorre geralmente. Oferta = Procura . não merecendo cuidados especiais.é constituído pelo conjunto de indivíduos aptos ao trabalho. Ênfase no recrutamento externo. desenvolver diagnósticos ou promover previdências. um aumento na rotatividade. Consequências para organização Baixos investimentos em recrutamento. independentemente de estarem empregados e são candidatos potenciais quando. pelo conjunto de pessoas empregadas (mercado de RH aplicado) ou desempregadas (mercado de RH disponível). substituindo empregados por candidatos com melhor qualificação. merecendo cuidados especiais.Forte concorrência entre as organizações. etc. Influencias para os candidatos Escassez de vagas e de oportunidades de emprego. dentro de um certo período e em termos percentuais. Critérios de selecção rígidos e rigorosos para aproveitar a abundância de candidatos. Quase sempre. Não há competição entre as organizações quanto ao mercado de RH. a rotatividade é expressa em índices mensais ou anuais para permitir comparações.) ou por regiões.

reflecte um estado de fluidez e entropia da organização. alterando o volume de RH disponíveis. Não há um número que o defina. Quando se trata de avaliar a rotatividade por departamentos tomados como subsistemas de um sistema maior. denota um estado de esclerosamento da organização. mas uma situação específica para cada organização em função dos seus problemas e da situação externa do mercado. Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e suas causas. cada subsistema deve ter um cálculo próprio de índice de rotatividade através da equação: Índice de Rotatividade de Pessoal = R= recebimento de pessoal por transferência de outros subsistemas T= transferências de pessoal para outros subsistemas Diagnóstico das Causas de Rotatividade A rotatividade não é uma causa mas um efeito. cada organização teria uma rotatividade ideal quando permitisse a potenciação máxima da qualidade dos RH. moral do pessoal Politica de recrutamento e selecção Critérios e programas de treinamento Politica disciplinar Critérios de avaliação de desempenho Fenómenos internos 15 . por ser parcial pode mascarar os resultados. considera-se apenas os despedimentos por iniciativa dos colaboradores: Índice de rotatividade de pessoal = D= demissões espontâneas a serem substituídas N1+ N2…Nn= somatório em cada mês a=nº de messes do período Um índice de rotatividade equivalente a zero não ocorre na prática nem é desejável. não se consideram as admissões. por não considerar as admissões. Fenómenos externos Situação de oferta e procura de RH no mercado Conjuntura económica Oportunidades de emprego no mercado de trabalho Política salarial Oportunidades de crescimento de carreira Formação Condições físicas ambientais Relacionamento humano Tipo de supervisão. somente os despedimentos quer sejam por iniciativa do colaborador ou da organização: Índice de rotatividade de pessoal = Esta equação. O índice de rotatividade é aquele que permite à organização reter o pessoal de qualidade. Quando se trata de analisar as perdas de pessoal para verificar os motivos que levaram as pessoas a deixar a organização. 3. 4. Um índice de rotatividade elevado também não é desejável. Assim. / por 2) 2. substituindo pessoas que apresentam distorções de desempenho difíceis de ser corrigidas. a consequência de certos fenómenos localizados interna ou externamente à organização. que não consegue fixar e assimilar adequadamente os seus RH. que é a organização. sem afectar a quantidade de recursos disponíveis. que condicionam a atitude e o comportamento do pessoal.A= Admissões D= Despedimentos EM= Efectivo Médio (obtido pela soma dos efectivos no início e final do período.

opinião sobre a empresa. elevação do custo unitário de produção. acréscimo de acidentes. as que o empregado despedido transmite aos colegas. etc. ela promove uma atitude do pessoal que predispõe à sua saída da organização. custo do tempo do supervisor aplicado na ambientação do novo colaborador. os custos primários constituem a soma dos custos de admissão e despedimento Custos secundários Reflexos na produção (perdas na produção. a entrevista de despedimento abrange os seguintes aspectos (opiniões): motivo básico de despedimento (iniciativa da empresa ou do empregado). reflexo na imagem do produto de colaboradores inexperientes) Os custos terciários relacionam-se com os efeitos colaterais da rotação que se fazem sentir a médio/longo prazo. produção inferior durante o período de adaptação do novo empregado. horário.salários. manutenção do órgão de recrutamento e selecção salários. as dos fornecedores e clientes e a moral das chefias) Custo extra-laboral (despesas em horas extra: tempo adicional de produção. proporcional taxas de seguro. formulários. Estes aspectos são resumidos num formulário que regista. custo de antecipações relativas a férias e 13ª mês em proporção.todos estes custos são o reflexo da adaptação do novo colaboração) Os custos secundários envolvem aspectos difíceis de avaliar numericamente e outros intangíveis. utilidades. registos. gastos de manutenção do órgão de serviços médicos . as informações e respostas. Absentismo 16 . anotações. expediente. relacionamento humano. etc. de características predominantemente qualitativas. Entre os fenómenos internos responsáveis pelos despedimentos estão praticamente todos os itens que fazem parte de uma política de RH. honorários de empresas de recrutamento. material de escritório. A entrevista de despedimento constitui um dos principais meios de controlar e medir resultados da política de RH desenvolvida pela organização. Um dos melhores indícios de uma boa política de RH é a permanência do pessoal na organização. moral e atitude dos colegas de trabalho e oportunidades que se encontram no mercado de trabalho.Grau de flexibilidade das politicas da organização As informações a respeito destes fenómenos são obtidas por meio de entrevistas de despedimentos feitas com pessoas que se retiram para diagnosticar as falhas e corrigir as causas que estão a provocar o êxodo do pessoal. custo adicional de manutenção. Custos terciários Custo extra-investimento (aum.) Reflexos na atitude (imagem e atitudes do novo colega. chefias e condições físicas de trabalho. horas extras. o seu cargo. insegurança do novo colaborador. custos das entrevistas de desligamento. etc. São custos apenas estimáveis. tempo adicional do supervisor aplicado na integração e formação do novo colaborador. horas extras) Custos de registo e manutenção (despesas manutenção do órgão de registo e documentação de pessoal salários. encargos sociais. As informações recolhidas permitem uma análise situacional da organização e do seu ambiente. Costuma ser o principal meio de determinar e diagnosticar as causas de rotatividade. principalmente quando acompanhada da participação e dedicação das pessoas. salários etc. salário. Quando esta é inadequada.) Custos de Integração (despesas com o órgão de formação. depreciação do equipamento. benefícios sociais. planeamento. custo adicional de lubrificação e combustível. folhetos de recrutamento. anúncios em jornais. manutenção e reparos. Em suma. a nível confidencial. indemnizações.) Em resumo. processamento de dados. Determinação do Custo da Rotatividade (determinação do nível de rotatividade uma organização pode suportar) Um dos problemas com que o executivo de RH se defronta numa economia competitiva é saber até quanto vale a pena o custo da rotatividade de pessoal envolve: Custos primários Custo de recrutamento e selecção (emissão e processamento da requisição do empregado. acréscimo de erros na produção . etc.) Custo extra-operacional (custo adicional de energia. alugueis pagos. gastos com testes de selecção e avaliação de candidatos.) Custos de Despedimento despesas manutenção do órgão de registo e documentação de pessoal. etc.) Perdas nos negócios (ex. encargos sociais. …) abertura de conta bancária. podendo determinar novas acções e estratégias a implementarem.

conjunto de técnicas que visam atrair candidatos adequados qualitativamente. atrasos por motivos justificados ou não justificados. Entre as principais causas do absentismo estão: doença efectivamente comprovada. Índice de absentismo = Todavia. A escolha do índice mais adequado depende da finalidade com que se pretenda utilizá-lo. maternidade. substituindo dias por horas através da seguinte formula: Índice de absentismo = Na computação do índice de absentismo sugerimos duas abordagens complementares: O índice de absentismo do pessoal em actividade. são necessários dois tipos de pesquisa: a pesquisa externa e a pesquisa interna. atrasos involuntários. incluindo atrasos e meias faltas. no empobrecimento das tarefas. Esta fase permite à ARH elevar o rendimento do processo de recrutamento. para ser eficaz. E como ficam as ausências de ½ dia (s) e os atrasos? Muitas organizações procuram refinar o calculo do absentismo. O índice de absentismo relativo ao pessoal afastado por períodos prolongados: férias. na falta de motivação e estímulo. faltas voluntárias por motivos pessoais. com capacidade para ocupar cargos disponíveis dentro da organização e assim contribuir para a consecução dos seus objectivos. mas relacionados com: faltas por motivos médicos justificadas/não justificadas. a função do recrutamento é Uma das fases mais importantes do recrutamento é a identificação. Trata-se de um sistema de informação através do qual a organização oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que visa preencher. a equação acima somente leva em conta os homens/dias de ausência em relação aos homens/dias de trabalho. 5. Para melhor identificar as fontes de recrutamento. Se se pretende utilizar o índice de absentismo apenas para planeamento de RH. Se o índice foi de 5% no mês. o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de selecção. considerando-se apenas as faltas e os atrasos transformados em horas. Se a organização pretende 100% dos homens/horas de trabalho. 17 . mas na organização. afastamentos por doença. doença não comprovada. problemas financeiros.Refere-se a ausências em momentos em que os colaboradores deveriam estar a trabalhar normalmente. Recrutamento de Pessoas Recrutamento . precisa de um adicional de 5% de pessoal para compensar o absentismo no período. supervisão precária. reduzir os custos potenciais de recrutamento. na supervisão deficiente. significa que apenas 95% da força de trabalho foi aplicada no período. deixou de ser aplicado em dado período. politicas inadequadas. razões de carácter familiar. selecção e manutenção das fontes que podem ser utilizadas adequadamente como mananciais de candidatos que apresentam probabilidades de atender aos requisitos preestabelecidos pela organização. apesar de existente na organização. na precária integração dos novos colaboradores e nos impactes psicológicos de uma direcção deficiente. nas condições de trabalho. E o custo adicional de 5% de excedentes podia ser produtivamente utilizado na remoção dos custos do absentismo. problemas de transporte. Cálculo do Índice de Absentismo O índice de absentismo deve reflectir a percentagem de tempo não trabalhado em decorrência das ausências em relação ao volume de actividade esperada ou planeada. licenças. Nem sempre as causas estão no empregado. diminuir o tempo do seu processamento. acidentes de trabalho. baixa motivação. ele deverá acusar a percentagem da força de trabalho que.

correlacionando-os com a projecção dos níveis históricos e futuros do factor estratégico correspondente. plano de expansão. mudanças tecnológicas.1 Pesquisa interna Pesquisa Interna: corresponde a uma pesquisa sobre as necessidades da organização em relação a recursos humanos e quais as políticas que a organização pretende adoptar em relação ao seu pessoal. O planeamento de RH deve ter em conta quatro factores ou variáveis: volume de produção. Trata-se de antecipar qual a força de trabalho e talentos necessários para a realização de acção organizacional futura. sem planos de expansão. etc. Este modelo também pode ser usado para predizer as consequências de outras contingências. tecnologia. a curto prazo. O Método de planeamento da Standart Oil. existem modelos que exigem a sua participação. Alguns são genéricos e abrangem toda a organização. Modelo baseado em segmentos de cargos: este modelo está mais voltado para o nível operacional da organização. A pesquisa interna. preferem calcular as suas necessidades totais de RH com base em projecções relacionadas apenas com certos segmentos (ou famílias) de cargos da sua força de trabalho. Modelo baseado na procura do produto: as necessidades de Rh são dependentes da procura estimada do produto. geralmente. as informações para a montagem deste sistema provem do sistema de informação gerencial. A relação entre as duas variáveis – n. É uma técnica de planeamento utilizada em muitas grandes empresas americanas. organização do recrutamento e delegação de autoridade e responsabilidade apropriadas a essa função. Outras empresas. consiste em: a) Seleccionar um “factor estratégico” para cada área funcional da empresa cujas variações afectam proporcionalmente as necessidades de RH (ex. Trata-se de um modelo vegetativo. condições de oferta e procura e planeamento de carreiras. capacidade de produção. Modelo Integrado: é o modelo mais amplo e compreensivo. como a política de promoções ou a diminuição do recrutamento ou da rotatividade de pessoal. Modelo baseado no fluxo de pessoal: procura caracterizar o fluxo das pessoas para dentro. Embora nem sempre o planeamento de RH da organização seja feito pelo órgão de GRH. das necessidades de RH da organização. através e para fora da organização. c) Determinar os níveis históricos de RH por área funcional. acompanhando as entradas e saídas e.º de pessoas/volume de procura de produto – é influenciada por variações na produtividade. admite reciclagens. nível de vendas. como a IBM. É ainda útil para a análise do planeamento de carreiras. adequado para organizações estáveis. 18 . Modelo de substituição de pontos-chave: constituem uma representação visual de uma possível vaga futura na organização. expansão. envolve: elaboração das directrizes de recrutamento. Através do modelo integrado. d) Projectar os níveis futuros. b) Determinar os níveis históricos e futuros apresentados em cada factor estratégico. as substituições são feitas com base no status dos vários candidatos internos: desempenho actual e promobilidade. utilização de meios e técnicas para atrair as fontes de recursos humanos.). enquanto outros são específicos para determinados sectores da organização. o planeamento de RH deve considerar a mutável composição da força de trabalho da organização. Modelos de planeamento de RH O planeamento de RH é o processo de decisão a respeito dos RH necessários para atingir os objectivos organizacionais dentro de determinados períodos de tempo. listagem dos requisitos necessários à força de trabalho. isto é. por exemplo. A verificação histórica e o acompanhamento desse fluxo permitem uma predição. e disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e oferta de recursos humanos na organização. avaliação do programa de recrutamento. por ser ciclíco.

19 . Aproveita os investimentos da empresa em formação do pessoal. Para compensar a rotatividade e o absentismo (se não puderem ser evitados) a organização precisará de 5% a mais de pessoas para manter a sua força de trabalho a 100%. Vantagens do Recrutamento Interno: É mais económico para a empresa. programas de desenvolvimento de pessoal e planos de carreira. procurando melhores cargos. caso contrário deve recrutá-los através das técnicas de recrutamento mais indicadas para o caso. Desenvolve um sadio espírito de competição entre o pessoal. candidatos procurando salários melhores. a organização só poderá contar com 95% do seu efectivo.. Este meio de recrutamento pode envolver: transferência de pessoal.Um aspecto importante no planeamento de RH – principalmente nos modelos baseados no fluxo de pessoal e no integrado – é que nem sempre a organização conta com 100% do seu efectivo. Apresenta maior índice de validade e de segurança. pois o candidato já é conhecido. 3 Processo de recrutamento O início do processo depende da decisão da área funcional. por ex: se o índice de rotação de pessoal for de 3% e o de absentismo for de 2%.. o órgão de recrutamento verifica se existe algum candidato adequado disponível nos arquivos . Ao ser requisitado um empregado. rotatividade de pessoal e absentismo. 4 Meios de recrutamento Recrutamento interno Acontece quando. É mais rápido. sem a devida tomada de decisão por parte do órgão que possui a vaga a ser preenchida. promoções de pessoal. a empresa procura preenchê-la através do reajuste dos seus empregados. Se a organização não considerar a rotatividade e o absentismo do seu pessoal. O órgão de recrutamento não tem autoridade de efectuar qualquer actividade nesse sentido. etc. É uma fonte poderosa de motivação para os empregados. O mercado de recursos humanos deve ser segmentado de acordo com os interesses da organização (ex: candidatos desempregados. De um modo geral o planeamento depende de: necessidades da organização quando aos seus RH. situação do mercado de RH. procurando melhores benefícios. 2 Pesquisa externa Pesquisa Externa: corresponde a uma pesquisa do mercado de recursos humanos no sentido de segmentá-lo para facilitar a sua análise. O recrutamento interno exige uma intensa e contínua coordenação e integração do órgão de recrutamento com os demais órgãos da empresa. havendo determinada vaga. dependendo da possibilidade do empregado ser transferido ou promovido de imediato. o planeamento de RH sairá “gorado”. pois evita despesas com anúncios em jornais ou honorários a empresas de recrutamento. que podem ser promovidos (movimentação vertical) ou transferidos (movimentação horizontal) ou ainda transferidos e promovidos (movimentação diagonal). transferências com promoções de pessoal.

podem passar a tentar ocupar os cargos inferiores com pessoal de potencial limitado. candidatos externos. no mínimo igualar-se. Se a organização realmente não oferecer oportunidades de crescimento. É mais caro e exige despesas imediatas com anúncios e honorários a empresas de recrutamento. etc. havendo determinada vaga. apresentação de candidatos por parte de funcionários da empresa. em algum ponto da organização surge sempre uma posição a ser preenchida através do recrutamento externo. Recrutamento misto Quando se faz o recrutamento interno. a menos que seja cancelada. Quando administrado incorrectamente pode levar à situação denominada por “princípio de Peter”. Quando monopoliza as vagas e oportunidades dentro da empresa. poderão ultrapassá-los. a organização procura preenchê-la com pessoas estranhas. Incide sobre candidatos reais ou potenciais. etc. Em face das vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo. ao antigo ocupante do cargo. (a apatia. Quando se trata de chefes que. Geralmente afecta a política salarial da empresa. O recrutamento misto pode ser adoptado em três alternativas diferentes: Inicialmente recrutamento externo. elevam-nos sempre à posição onde demonstram o máximo da sua incompetência. com consequências diversas.Desvantagens do Recrutamento Interno: Exige que os empregados tenham potencial de desenvolvimento para poderem ser promovidos. os empregados podem perceber o recrutamento externo como uma política desleal. Desvantagens do Recrutamento Externo: É. aquele que aborda tantas fontes internas como externas de recursos humanos. disponíveis ou aplicados noutras organizações e pode envolver uma ou mais das seguintes técnicas de recrutamento: arquivos de candidatos. anúncios em jornais. ao promoverem incessantemente os seus empregados. ou seja. É menos seguro do que o interno. As técnicas de recrutamento são os métodos através dos quais a organização aborda e divulga a existência de uma oportunidade de trabalho junto às fontes de recursos humanos mais adequadas. Não pode ser feito em termos globais dentro da organização. a curto prazo. Renova e enriquece os recursos humanos da organização. atraídos pelas técnicas de recrutamento. Vantagens do Recrutamento Externo: Traz “sangue novo” e novas experiências para a organização. pois os candidatos são desconhecidos. corre-se o risco de frustrar os empregados. seguido de recrutamento interno. agências de recrutamento. a fim de evitar futura concorrência. ou então passar a “sufocar” o desempenho e as aspirações dos subordinados quando notam que. contactos com Universidades/Escolas. geralmente. quando a política é a de admitir pessoal com gabarito igual ou melhor do que o já existente na empresa. o desligamento da organização). ou seja. Recrutamento externo Acontece quando. mais demorado do que o recrutamento interno. Pode gerar conflitos de interesses. caso aquele não apresente resultados desejáveis. só pode ser efectuado à medida que o candidato interno a uma substituição tenha efectivamente condições de. no futuro. o desinteresse. uma solução afigura-se preferível: o recrutamento misto. São também denominadas veículos de recrutamento por serem fundamentalmente meios de comunicação. Aproveita investimentos em preparação e desenvolvimento de pessoal efectuados por outras empresas ou pelos próprios candidatos. durante longo tempo não tiveram qualquer ascensão dentro da organização ou que não têm potencial de desenvolvimento. A empresa está mais interessada na entrada de 20 .

lança mão do seu próprio pessoal. seguido de recrutamento externo. uma vez que as pessoas são diferentes entre si e para que as condições anteriores se verifiquem deve a selecção projectar duas variáveis (tempos de aprendizagem e modo de execução) de modo a situá-las no futuro. Existência de modelos de selecção que permitam tomadas de decisão de mais elevado nível em relação ao candidato adequado para a vaga a preencher. visa a adequação do homem ao cargo e a eficiência e eficácia do homem no cargo. consiste em escolher entre o conjunto de candidatos recrutados aqueles com as qualidades mais adequadas para o desempenho do cargo ► “escolher o homem certo para o lugar certo”. A empresa dá prioridade aos seus empregados na disputa das oportunidades existentes. Requisitos dos programas de classificação: Técnicas de selecção capazes de fornecer modos de tratamento da informação de forma a permitir comparações dos vários candidatos em relação aos vários cargos. Selecção como processo de comparação – a selecção é um processo de comparação entre: (x) especificações do cargo – fornecida pela descrição e análise do cargo. 2 Colheita de informações sobre o cargo Descrição e análise do cargo – tanto a nível de conteúdo (aspecto intrínseco) como de características e particularidades que o ocupante deve possuir (aspecto extrínseco). não comporta rejeição Modelo de selecção – vários candidatos/1vaga. Selecção de Pessoal 1 Conceito de selecção de pessoas Selecção – é a fase posterior ao recrutamento (atrair os candidatos que preencham os requisitos do cargo a ser preenchido).recursos humanos do que na sua transformação. Bases para a selecção de pessoas 21 . Recrutamento externo e interno. paralelamente.verificação das características pretendidas e indicados pelo chefe directo na requisição. (y) características do candidato (é obtida pelas técnicas da selecção). seja através de inputs ou através de transformação de recursos humanos. assim a selecção é responsabilidade de linha (cada chefe) e função de staff (prestação de serviço pelo órgão especializado) Modelos de selecção de pessoal: Modelo de colocação – 1 vaga /1candidato. Caso haja igualdade entre os candidatos a empresa deve dar preferência aos candidatos internos para o preenchimento do lugar. o candidato rejeitado para uma determinada vaga ainda tem possibilidade de se candidatar a outras. Esta comparação é feita por um órgão do staff especializado em controlar a qualidade X > Y – o candidato não atinge o que se pretende X = Y – o candidato reúne as condições ideais X < Y – o candidato reúne qualificações a mais (superdotado) ► desadequado para o cargo Selecção como processo de decisão – a decisão de aceitar ou rejeitar candidatos é sempre da responsabilidade do órgão requisitante. Não havendo candidatos à altura parte para o recrutamento externo. Inicialmente recrutamento interno. caso não apresente resultados desejáveis. Não encontrando candidatos externos à altura. cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo a preencher Modelo de classificação – vários candidatos para cada vaga/várias vagas para cada candidato. 6. Aplicação técnica dos incidentes técnicos – apontamentos criteriosos dos chefes directos que reflectem factos e comportamentos que influenciaram positivamente (características desejáveis) ou negativamente (características indesejáveis) o desempenho Requisição de empregado . É o caso em que a empresa está mais preocupada com o preenchimento da vaga existente.

apesar da subjectividade do processo (dois ou mais entrevistadores geralmente não concordam na avaliação de um mesmo candidato). a capacidade verbal e de expressão do candidato e do entrevistador. Ambiente. Físico – o local da entrevista deve ser privado e confortável. Destino – a quem se pretende transmitir a mensagem.Análise do cargo no mercado . Trata-se da etapa fundamental do processo.previsão aproximada do conteúdo do cargo.caso não exista o cargo na empresa nem dados anteriores. Instrumento de decifração – os receptores da informação podem interpretar as mensagens de modo diferente. para o candidato o destino é o entrevistador e vice-versa. Canal – há pelo menos dois – palavras faladas e gestos. Hipótese de trabalho . o maior número possível de informações sobre o candidato. As entrevistas de selecção deve ter algum tipo de preparação. gestos ou expressões. A entrevista é provavelmente o método mais usado em selecção. o método de os atingir. Escolha das técnicas de selecção 3 Entrevista de selecção A entrevista é um sistema de comunicação ligado a outros sistemas. conteúdo e características do ocupante. em que se obtém a informação desejada por ambos os intervenientes: entrevistador e candidato. Processamento. relaciona-se com a maneira pela qual a informação é codificada para ser transmitida. Psicológico – o clima da entrevista deve ser ameno e cordial. Transmissor – o instrumento de codificação que transforma a mensagem em palavras. Etapas da Entrevista de Selecção Preparação. requisitos. O seu grau de preparação pode variar mas deve ser o suficiente para determinar: os objectivos específicos da entrevista. não devem ser improvisadas. em função de cinco elementos fundamentais: Fonte – o candidato – neste elemento tem origem a mensagem. há que verificar em empresas da mesma natureza cargos que possam ser comparáveis. requisitos e características do ocupante (transpostas para uma ficha de especificações ou profissiográfica). Uma entrevista envolve obrigatoriamente duas pessoas que iniciam um processo de 22 .

organização rápida. oferecem um julgamento subjectivo. Se utilizou uma folha de avaliação. travar conhecimento com o candidato. através do estudo. também. abrangem grande área de conhecimentos e exigem respostas breves e precisas. Avaliação do Candidato. O entrevistador caminha dentro da extensão de assuntos sem se preocupar com a sequência.) Quanto à área de conhecimentos abrangidos. que lhe permitam elaborar novas perguntas. Provas Objectivas – possuem maior número de questões. inicialmente numa entrevista. Desvantagens: organização demorada. podem ser gerais ou específicas. O entrevistador deve fazer algum sinal claro para demonstrar o fim da entrevista. Terminada a entrevista. o entrevistador deve imediatamente empreender a tarefa de avaliar o candidato enquanto os detalhes estão frescos na sua memória. quando o entrevistador segue um roteiro previamente estabelecido. etc. prova de dactilografia. Por outro lado. faz perguntas ao candidato e regista no formulário. Inteligência normal. desenho. em prestar ao candidato informações sobre a organização a que concorre.relacionamento interpessoal.Este tipo de questão apresenta duas alternativas de resposta e portanto 50% de probabilidade de acertar ao acaso. escritas. apreciam a capacidade de organização de ideias. da prática ou do exercício. mas com o nível de profundidade que a entrevista pode permitir. O que se espera de um bom entrevistador é a habilidade de colocar os entrevistados à vontade e obter as informações desejadas. correcção feita apenas por especialistas. quando não há um roteiro pré-estabelecido. O entrevistado deve receber algum tipo de informação quanto à sua acção futura. Desvantagens: correcção difícil. Itens para Construção de Testes Alternativas Simples (certo ou errado) . não medem profundidade. Na entrevista podemos distinguir dois aspectos bastante significativos: conteúdo da entrevista (aspecto material . Se não tomou nota. a entrevista livre é criticada pela sua consistência relativamente baixa. deve ser verificada e completada. deve também prestar as informações que o candidato necessita para tomar decisões. 23 . ausência de fortes preconceitos e coragem para autocorrecção são condições indispensáveis a um entrevistador. se ele foi rejeitado ou aceite no final da entrevista. graduação mais rápida. A entrevista é livre ou não dirigida quando segue o curso das perguntas-respostas-perguntas. Quanto à sua aplicação. permitem o acerto ao acaso. revisões difíceis dos resultados.conjunto de informações que o candidato fornece a seu respeito) e comportamento do candidato (aspecto formal – reacções à situação). que serve como lista de verificação (check-list). aferição fácil e rápida dos resultados. Uma parte importante da entrevista consistirá. não ficariam de lado.abrangem poucos itens e exigem respostas longas. comparações mais simples. Certas decisões devem ser tomadas em relação ao candidato. À medida que observa a proposta de emprego. Vantagens: cobrem maior área de conhecimentos. podem ser: orais. Quando as provas são escritas a sua forma pode ser: Provas Subjectivas ou Tradicionais . Provas Mistas – uma parte mais objectiva e outra com perguntas dissertivas. Encerramento. Vantagens: cobrem intensamente uma área menor de conhecimento. A entrevista é padronizada ou dirigida. 4 Provas ou testes de conhecimentos ou de capacidade Visam avaliar o grau de noções. e assim por diante. A entrevista dirigida é criticada por alguns que afirmam restringir e limitar bastante a margem de actuação do entrevistador. pois o entrevistador pode esquecer ou omitir muitos aspectos que. revelam requisitos difíceis de ser apreciados. de realização (execução de um trabalho. de modo que se possa saber alguma coisa a respeito da sua vida e da sua carreira profissional. deve então registar imediatamente os detalhes. conhecimentos e habilidades adquiridas. da mesma forma que o entrevistador obtém as informações que deseja. a fim de estudar as suas respostas e reacções comportamentais (retroacção). Procura-se. se constassem de uma lista de verificações. julgamento objectivo. subjectiva e demorada. O entrevistador provoca estimula o candidato.

adquirida a partir do desenvolvimento de uma aptidão por meio de treino ou da prática. existe sem exercício. Factor N (Numérico) – directamente relacionado com a rapidez e exactidão em cálculos aritmétricos simples. etc. testes em que se escrevem palavras que começam com a mesma letra. São genéricos quando revelam os traços gerais de personalidade numa síntese global e são também chamados psicodiagnósticos. real. Também se chama teste de aptidão verbal e envolve relações e raciocínio verbais. aos quais denominou Testes de Habilidades Primárias. analogias verbais. sem treino ou aprendizado. Factor P (Rapidez Perceptual) – habilidade para perceber detalhes visuais ou reconhecer similaridades e diferenças. porque permitem grande variação e se adaptam a quase todos os tipos de conhecimento. possibilita o encaminhamento futuro para determinado cargo. vocabulário. etc. Aptidão é a potencialidade ou predisposição da pessoa em aprender determinada habilidade ou comportamento. refere-se à habilidade actual do indivíduo. cada um responsável por uma determinada aptidão. Thurstone acrescentou um Factor Geral (Factor G) ou Inteligência Geral. São específicos quando 24 . Factor R (Raciocínio) Além destes sete factores específicos. Capacidade é a habilidade actual da pessoa em determinada actividade ou comportamento. enquanto o teste de conhecimento oferece um diagnóstico actual das habilidades do candidato. atenção concentrada ou percepção de detalhes. é avaliada mediante a verificação do rendimento no trabalho. Testes Psicométricos O teste psicométrico é uma medida objectiva e estandardizada de amostra do comportamento. é a predisposição geral ou específica para aperfeiçoar-se por meio do trabalho. é formada por um número relativamente pequeno de factores. Escolha Múltipla – Devem ser usados para apresentar problemas que envolvam raciocínio. surge depois de treino ou aprendizado. Testes de Personalidade Visam analisar os diversos traços determinados pelo carácter (traços adquiridos) e pelo temperamento (traços inatos). Permitem verificar a capacidade do candidato de organizar e apresentar os conhecimentos na sua própria linguagem. Conjugação de Pares (associações) – Serve para medir a capacidade do candidato de reconhecer e associar noções e conhecimentos com outros relacionados. um teste de aptidão oferece um prognóstico do seu potencial. Assim. é avaliada por meio de comparações. com o exercício ou treino torna-se capacidade. é estado latente e potencial do comportamento. é o grau de perfeição adquirido no trabalho. Factor W (Fluência de Palavras) – encontrado em testes de anagramas. do comportamento. Factor V (Compreensão Verbal) – principal factor encontrado em testes que envolve leitura. Factor S (Relações Espaciais) – habilidade para visualizar relações espaciais em duas e três dimensões. com base no conhecimento adquirido. aptidões. Testes de Habilidades Primárias de Thurstone A estrutura mental. permite prognosticar o futuro do candidato na profissão. interesses ou características do comportamento humano e envolve a determinação do “quanto”. É a fluência verbal ou extensão de vocabulário. Geralmente refere-se a capacidades. é estado actual. Ordenação – Consiste em pedir ao candidato que ordene. é o resultado da aptidão depois de exercitada. possibilita a colocação imediata em determinado cargo. Thurstone definiu sete factores e organizou uma série de testes para medi-los. é também chamado de aptidão burocrática. A aptidão é inata e pode ser definida através das seguintes características: predisposição natural para determinado trabalho ou tarefa. frases desordenadas. A capacidade é adquirida e define-se pelas seguintes características: habilidade para realizar determinado trabalho ou tarefa. uma série de factos.Preenchimento de Lacunas – Particularmente indicado para verificação de retenção de conhecimentos que devem ser memorizados com exactidão. segundo esta teoria. Evocação (perguntas) – Estas não são questões rígidas. rimas.

menores investimentos e esforços em treinamento. Entre as principais alternativas utilizadas. maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacidade do pessoal. maior estabilidade do pessoal e consequente redução da rotação de pessoal (turnover). O psicodrama revelou-se um campo potencialmente interessante para a selecção de recursos humanos. estão os seguintes sistemas: Selecção de Estágio Único: as decisões são baseadas nos resultados de um único teste ou uma nota composta que abrange os vários testes usados. em termos utilitários. qualidade por fonte. queria passar do tratamento individual e isolado para o tratamento em grupos. Exemplos de avaliação do rendimento do subsistema de recrutamento e selecção: custo das operações de recrutamento e selecção. O ideal seria criar subsistemas de controle automático (retroacção). custo por admissão. devem ser feitas correcções e ajustamentos ao seu funcionamento. estabelece vínculos que lhe são habituais ou tenta estabelecer novos vínculos. através da escolha sistemática dos melhores candidatos. O candidato é submetido a uma situação de dramatização de algum acontecimento relacionado com o futuro papel que desempenhará na empresa. cada pessoa põe em acção os papéis mais característicos sob forma de comportamento. Técnicas de Simulação Quando o médico romeno Jacob Moreno lançou as bases do psicodrama. ao lado de um incremento da produtividade. o mais próximo possível do real. custo por admissão por fonte de recrutamento. defendida por Moreno. Apesar do seu aparente custo operacional. o que permite ao responsável pela decisão continuar testando. Alguns indicadores podem proporcionar uma avaliação dos resultados da selecção: adequação do homem ao cargo e decorrente satisfação do pessoal com o emprego. Uma das formas de avaliar o funcionamento do processo de selecção é a utilização do quociente de selecção: 25 . Selecção Sequencial de Dois Estágios: o seu objectivo é melhorar a eficiência do programa de selecção. nível motivacional. frustrações. O psicodrama assenta na Teoria Geral dos Papéis. esforços e tempo. melhoria do nível das relações humanas. Ao actuar na dramatização. no momento presente. totais de admissões por fote de recrutamento. Os métodos sequenciais são altamente recomendados. 6 Nova responsabilidade de linha Avaliação e Controle dos Resultados Todo o sistema tem um ou vários objectivos a alcançar. pela maior facilidade em aprender as tarefas do cargo. Na selecção sequencial de dois estágios exige-se uma decisão final após o segundo estágio. A dramatização tem por objectivo reconstituir. tomadas com base em três técnicas de selecção A estratégia de selecção sequencial é sempre superior. benefícios por fonte e eficiência da fonte. Se os resultados de um sistema não são satisfatórios. fornecendo uma expectativa mais realista acerca do seu comportamento no futuro cargo. como equilíbrio emocional. em cima de um palco. rapidez do novo empregado em ajustar-se e integrar-se nas suas funções. ansiedade. melhoria do potencial humano. como é dos que exigem exames individuais ou equipamento adicional para aplicação. interesses. O sistema é eficaz à medida que alcança esses objectivos e é eficiente quando o faz com um mínimo de recursos. O próprio candidato pode verificar a sua adequação ou não ao cargo pretendido pela simulação de uma situação que futuramente terá de enfrentar. pela elevação do moral. etc. 5 Processo de selecção O passo seguinte é o de determinar as técnicas de selecção que deverão ser aplicadas. que também foi o criador da Sociometria. agressividade. os resultados da selecção trazem uma sensível economia às empresas. Selecção Sequencial de Três Estágios: é um processo que envolve uma sequência de três decisões. à selecção de estágio único.pesquisam determinados traços ou aspectos da personalidade. age no aqui-e-agora permitindo diagnosticar o próprio esquema de comportamento. do método exclusivamente verbal para o método de acção. o acontecimento que se pretende estudar e analisar. principalmente quando as despesas com testes são elevadas. totais de admissões.

O Empregado e o Gerente Dá-se a formulação de objectivos consensuais. 9. Em geral. enquanto cada chefe aplica e desenvolve o plano. Todavia. O Empregado Algumas organizações utilizam a auto-avaliação como método de avaliação de desempenho. manter e desenvolver um plano sistemático de avaliação do seu pessoal. as informações são obtidas com cada gerente e processadas de modo a darem 26 . 1 O SUBISTEMA DE APLICAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS Que é a avaliação de desempenho? Avaliação do Desempenho Não é mais que uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial de desempenho futuro. o quociente de selecção sofre alterações provocadas pela situação do mercado de oferta e procura de mão-de-obra. posteriormente ao seu superior. negociação com o gerente na obtenção de recursos e meios necessários ao alcance eficaz dos objectivos. os pontos de vista dos empregados dificilmente coincidem com os do seu superior. a avaliação de desempenho contribui assim para o desenvolvimento de uma politica de RH mais adequada ás necessidades da organização 2 Responsabilidade pela avaliação do desempenho O Supervisor Directo Na maior parte das vezes quem avalia o pessoal é o próprio chefe. avaliação dos empregados. desempenho. além de equilíbrio emocional e de capacidade para fazer a sua auto-avaliação destituída de subjectividade e distorções pessoais. dentro do seu círculo de acção. Todavia. o comprometimento pessoal em relação ao alcance de objectivos conjuntamente formulados. subjectivos e personalizados. retroacção intensiva e continua avaliação conjunta. À medida que o quociente de selecção diminui. monta e posteriormente acompanha e controla o sistema. mais aumentam a sua eficiência e selectividade. há a definição de objectivos e metas para cada participante. diagnosticando os seus pontos fortes e fracos. que projecta. avaliação de eficiência funcional. avaliação do mérito. de desaproveitamento de empregados com potencial. constante medição dos resultados obtidos e dos objectivos formulados. IV. para juntos analisarem os resultados. porque: existe a fixação de padrões individuais de comportamento profissional. de integração de novos empregados á organização ou ao cargo que ocupa. É pouco comum porque só deve ser utilizado quando o grupo de trabalho é composto por pessoas de bom nível cultural e de alto quociente intelectual. os chefes directos não possuem conhecimento especializado para poder projectar. constitui uma técnica de direcção fundamental para localizar problemas de supervisão pessoal. Órgão de Gestão de Pessoal Cabe a este órgão a responsabilidade da avaliação do desempenho de todas a s pessoas da organização. acertarem providências a serem tomadas e objectivos de desempenho a serem atingidos. de dissonâncias. relatórios de progresso. que melhor do que ninguém tem condições de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado. os objectivos do desempenho podem tornar-se demasiado pessoais e individuais. pode ser feita através de várias abordagens: avaliação de desempenho. a avaliação não pode ser da exclusiva responsabilidade do próprio indivíduo. Na auto-avaliação o próprio empregado preenche o questionário e submete-o. A Equipa de trabalho A própria equipa avalia o desempenho de cada um dos seus membro e programa providencias de modo a melhorá-los cada vez mais.O quociente de selecção (rácio de selecção) é o resultado da proporção entre o número de empregados admitidos e o número submetido às técnicas de selecção. Aqui entra a função staff do órgão de administração de RH.

incentivar o bom desempenho. coordenado e desenvolvido trás benefícios a curto. promover. Benefícios para o Subordinado: conhecer as regras do jogo e o desempenho que a empresa mais valoriza nos seus funcionários. dinamizar a política de recursos humanos. que vai do fraco ou insatisfatório até ao óptimo ou muito satisfatório. e cada elemento terá igual participação e responsabilidade nos julgamentos. auto-avaliar-se e auto-criticar-se. estágios. no sentido de fazê-los compreender a mecânica da avaliação e como o seu desempenho se está a desenvolver através do sistema de avaliação. semi-contínuas ou descontínuas. simples e objectiva.) e as que ele deverá tomar por conta própria. etc. Contudo. As escalas gráficas podem ser contínuas. Trabalha no genérico e não no particular. Benefícios para o Chefe: melhor avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados. permitir o tratamento dos recursos humanos como um recurso básico da organização e cuja produtividade pode ser desenvolvida indefinidamente. etc. do ponto de vista salarial. identificar os empregados que necessitam reciclagem ou aperfeiçoamento em determinadas áreas e seleccionar os empregados com condições de promoção ou transferência. Avalia o desempenho através de factores previamente definidos e graduados. requer uma multiplicidade de cuidados. estimular a produtividade. uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da organização. A comissão é composta por membros permanentes e transitórios. Objectivos intermédios: adequar o indivíduo ao cargo. comunicar com os subordinados. Benefícios para a Organização: avaliar o seu potencial humano a curto. conhecer as medidas que o chefe está tomando quanto à melhoria do seu desempenho (formação. É uma avaliação colectiva. treinar. 4 Benefícios da avaliação de desempenho Um programa de avaliação quando bem planeado. Terão o papel de trazer as informações a respeito dos avaliados e proceder ao julgamento e à avaliação. e aparentemente o mais simples. fornecer oportunidades de crescimento e condições de participação a todos os membros da organização. oferecendo oportunidades aos empregados. médio e longo prazo. Os primeiros procuram a homogeneidade das avaliações. médio e longo prazo e definir a contribuição de cada empregado. para evitar distorções. Os permanentes ou estáveis participam em todas as avaliações e o seu papel é manter o equilíbrio dos julgamentos e garantir a estabilidade do sistema. propor medidas e providências no sentido de melhorar o padrão de comportamento dos seus subordinados. 27 . já que superiores mais democráticos tendem a ser mais optimistas nas suas avaliações e os superiores mais exigentes tendem a ser mais pessimistas. 3 Objectivos da avaliação de desempenho (espécie de inspecção de qualidade) Objectivo básico: ser um instrumento. auto-aperfeiçoar o empregado. conhecer as expectativas do seu chefe a respeito do seu desempenho e seus pontos fortes e fracos do ponto de vista do chefe. a fim de neutralizar a subjectividade e o pre-julgamento do avaliador.origem a relatórios com providencias que serão coordenadas por este órgão. 5 Métodos tradicionais da avaliação de desempenho Método da Escala Gráfica É o mais utilizado e divulgado. estimar o potencial dos empregados. Utiliza um formulário de dupla entrada (as linhas horizontais representam os factores de avaliação e as colunas verticais os graus de variação daqueles factores. estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho. Cada factor é definido com uma descrição sumária. conjugando objectivos organizacionais e individuais. É dimensionado um desempenho naquele factor. dar feedback ao próprio avaliado. A Comissão de Avaliação de Desempenho É constituída por elementos pertencentes a diversos departamentos. Os membros transitórios ou provisórios participam exclusivamente nos julgamentos dos empregados directa ou indirectamente ligados à sua área de actuação. Objectivos fundamentais: permitir condições de medição do potencial humano no sentido de determinar a sua plena aplicação. melhorar as relações humanas entre chefes e subordinados.

é sujeito a distorções e interferências pessoais dos avaliadores. permite um planeamento de acção capaz de remover os obstáculos e proporcionar melhoria do desempenho. permite uma visão integrada e resumida dos factores de avaliação. Método das Frases Descritivas Ligeiramente diferente do método de escolha forçada por não exigir obrigatoriedade de escolha de frases. por meio de análise de factos e situações. Desvantagens: custo operacional elevado. plano de carreiras e demais áreas de actuação da Gestão de Recursos Humanos. mas também das habilidades. Vantagens: proporciona resultados mais confiáveis e isentos de influências subjectivas e pessoais. que presta ao supervisor uma assessoria e um treinamento de alto nível na avaliação do pessoal. além de um diagnóstico do desempenho do empregado. Desvantagens: elaboração e montagem complexa. Método dos Incidentes Críticos Baseia-se no facto de que no comportamento humano existem certas características extremas capazes de levar a resultados positivos (sucesso) ou negativos (fracasso). Método da Pesquisa de Campo Desenvolvido com base em entrevistas de um especialista em avaliação com o superior imediato. de ordem emocional e psicológica. pois elimina o efeito de halo. é o método mais completo de avaliação. mas exactamente com aquelas extremamente positivas ou negativas. Método de Comparação aos Pares Compara dois a dois empregados de cada vez. conforme elas se apliquem ou não ao desempenho do avaliado. a sua aplicação é simples e não exige preparo intenso ou sofisticado dos avaliadores. Essa interferência. necessita ser complementado com informações sobre necessidades de formação e potencial de desenvolvimento (por si só não as apresenta). Desvantagens: não permite muita flexibilidade ao avaliador. aquilo que é negativo deve ser corrigido e eliminado. O avaliador assinala simplesmente as frases com um Sim ou Não. necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para corrigir distorções. através das quais se verifica e avalia o desempenho dos seus subordinados. O método não se preocupa com características situadas dentro do campo da normalidade. permite uma ligação com formação. pode levar ao efeito de halo. as origens e os motivos de tal desempenho. a possibilidade de planear juntamente com o superior imediato o seu desenvolvimento no cargo e na organização. imparcial e objectiva de cada funcionário. levantando-se as causas.Vantagens: de fácil entendimento e aplicação. Método da Avaliação por Resultados 28 . proporciona pouco trabalho ao avaliador no registo da avaliação. O supervisor imediato observa e regista os factos excepcionalmente positivos e excepcionalmente negativos a respeito do desempenho dos seus subordinados. anotando-se na coluna da direita aquele que é considerado melhor quanto ao desempenho. permite uma avaliação profunda. Método da Auto-Avaliação O próprio empregado faz uma sincera análise do seu próprio desempenho. capacidades e conhecimentos exigidos. proporciona um relacionamento proveitoso com o especialista em avaliação. morosidade no processamento. permite ao supervisor uma profunda visualização não só do conteúdo dos cargos sob sua responsabilidade. exigindo um planeamento muito cuidadoso e demorado. Em cada bloco (composto de duas. quatro ou mais frases) o avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. Aquilo que é positivo deve ser melhor utilizado. Método da Escolha Forçada Consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Vantagens: quando precedido de análise da estrutura de cargos e de análise das aptidões. ou seja o avaliador pode considerar um empregado óptimo e por isso classifica-o como óptimo em todos os factores. É um método mais amplo que permite.

processo de aquisição de conhecimentos e aptidões que visa o desenvolvimento harmónico do ser humano nos seus aspectos intelectual. Treinamento e desenvolvimento de pessoal 1 Conceitos e tipos de educação Educação . de modo a torná-la mais eficiente e capaz de assumir funções mais complexas.visa a preparação da pessoa para a vida profissional. tensões e incertezas que surgem no dia-a-dia. De nada adianta avaliar sem que o maior interessado – o próprio empregado – tome conhecimento dela. envolve aprendizagem que posteriormente se vai 29 . cultural. as empresas oferecem oportunidades e o impulso de aprender com a criação de centros virtuais de desenvolvimento de carreira nos quais se aprendem as técnicas para a candidatura a uma posição actual ou futura na organização. Algumas linhas mestras costumam ser respeitadas: resistir à tentação de avaliar todos pelo mesmo método. baseia-se numa comparação periódica entre os resultados esperados para cada funcionário e os resultados efectivamente alcançados. visa dotar a pessoa de conhecimentos para o exercício de uma profissão. cada pessoa em particular tem uma forma específica de assimilar e aplicar através do comportamento todo este conjunto de influências. sobre o seu desempenho. politica. comparando-os com os padrões de desempenho desejados. Educação profissional . dar a conhecer aqueles que se consideram como pontos fortes e fracos. discutir sobre providências e planos para melhor desenvolver e utilizar as aptidões do subordinado. é ministrada na própria empresa ou na escola) Desenvolvimento profissional (tem objectivos de médio prazo. Introdução O SUBISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS 14. ansiedades. Entrevista de avaliação do desempenho 7 Auto gestão da carreira Cada vez mais os funcionários assumem a responsabilidade total pelas suas próprias carreiras. abordar o sistema de avaliação como um sistema aberto e orientado para o desempenho fututo 6 A comunicação do resultado da avaliação ao subordinado é ponto fundamental de quase todos os sistemas de avaliação. é essa mesma infra-estrutura que garante o ensino contínuo e a constante reeducação. permitir vários tipos de retroacção ao indivíduo. moral e físico e a sua inserção na sociedade. Propósitos da entrevista de avaliação: dar ao subordinado condições de fazer melhor o seu trabalho. Permite identificar pontos fortes e fracos do funcionário.Ligado aos programas de Gestão por Objectivos. eliminar ou reduzir dissonâncias. visa preparar a pessoa com conhecimentos mais profundos. profissional. construir relações pessoais mais fortes entre superior e subordinado. pode ser institucionalizada ou não e ser dividida em tipos diversos: educação social. VI. moral. é composta por: Formação profissional (tem objectivos amplos e mediatos. através de uma comunicação clara e inequívoca do seu padrão de desempenho. Métodos Mistos Algumas organizações (complexas) optam por juntar métodos de avaliação. religiosa. nas quais ambos tenham oportunidade de falar francamente acerca do trabalho. é ministrada nas escolas ou em firmas especializadas em desenvolvimento) Treinamento (tem objectivos de curto prazo e visa dotar pessoa de conhecimentos essenciais para o exercício do cargo.

pessoal habilitado. organização e até novos conhecimentos) Desenvolvimento de aptidões (treinamento orientado para as tarefas e operações a serem executadas. programa de treinamento… Saídas (outputs) .operação de aprendizagem individual. maior apetência para as actividades de supervisão e gerência) 3 Ciclo de treinamento Treinamento → pode ser encarado como um modelo sistema aberto Entradas (inputs) . Avaliação dos custos envolvidos e dos benefícios esperados do treinamento Análise de diversos factores como : planos da força de trabalho. eficiência organizacional. é ministrada nas escolas ou em firmas especializadas em treinamento) 2 Treinamento Envolve 4 tipos de mudança de comportamento: Transmissão de informações (acerca da empresa. recursos organizacionais. regras. clima organizacional. As suas necessidades. procedimentos. e características pessoais exigidas para o cargo 4 Análise organizacional (sistema organizacional) Envolve: O estudo da empresa como um todo (missão. recursos. objectivos. sucesso. atitudes. Idade de cada empregado na classificação de cargos Nível de qualificação requerido 30 . o que se traduz num aumento de motivação. envolve a análise: Nº de empregados na classificação do cargo. maior motivação. eficácia organizacional… Retroacção . envolve aperfeiçoamento nas capacidades de execução) Desenvolvimento ou modificação de atitudes (normalmente mudança de atitudes negativas para atitudes mais favoráveis ao nível dos trabalhadores. Necessidades na classificação do cargo. informação… Processamento . produtos.formandos. politicas. supervisão dos sentimentos e reacções das pessoas) Desenvolvimento de conceitos (no sentido de aumentar o nível de conceptualismo de novas ideias e filosofias) Objectivos: Preparar o pessoal para o exercício do cargo Proporcionar continuidade no desenvolvimento pessoal Mudar atitudes (no sentido de criar um clima mais satisfatório. serviço.avaliação de procedimentos e resultados do treinamento Processo de treinamento envolve 4 etapas: Levantamento das necessidades de treinamento Programação de treinamento adequado ás necessidades Implementação e execução Avaliação de resultados Levantamento de necessidades de treinamento Sistema envolvido Informações Básicas Sistema organizacional Objectivos organizacionais e filosofia de treinamento Sistema de treinamento Análise da força de trabalho Análise dos Recursos Humanos Nível análise Análise Organizacional Análise de Operações e Tarefas Sistema de habilidades aquisição de Análise das habilidades. comport.reflectir nas tarefas inerentes ao cargo. sensibilização da gerência. determinação politica global de treinamento 5 Análise dos recursos humanos (sistema de treino) É a análise qualitativa e quantitativa dos recursos humanos existentes e os necessários para a execução das tarefas planeadas. capacidades. distribuição recursos).

etc. relatórios periódicos. observação. modificação do trabalho. a escolha da prescrição dos meios de tratamento para sanar as necessidades indicadas. atitudes. 10 Avaliação dos resultados do treino A avaliação deve considerar dois aspectos principais: determinar até que ponto a formação realmente produziu as modificações desejadas no comportamento dos empregados. qualidade do material apresentado. cooperação das chefias da empresa. O levantamento de necessidades deve fornecer as seguintes informações para que se possa traçar a programação: O que deve ser ensinado? Quem deve aprender? Quando deve ser ensinado? Onde deve ser ensinado? Como se deve ensinar? Quem deve ensinar? 9 Execução do treinamento Pressupõe sempre o binómio: formador/formando.) 8 Programação de treino Uma vez feito o diagnóstico. elevação do conhecimento das pessoas. aumento das habilidades. entrevistas com chefias. habilidades. etc. modernização de equipamentos. excesso de erros e desperdícios. aumento da eficiência individual dos empregados. erros na execução de ordens. serve para determinar os níveis de conhecimentos. faltas. número excessivo de queixas. facilidade nas mudanças e na inovação. 31 . exame dos empregados. licenças e férias. pouco interesse pelo trabalho. segue-se a terapia ou seja. faltas. A execução da formação dependerá dos seguintes factores: adequação do programa às necessidades da organização. Além destes meios existem alguns indicadores de necessidades de formação: Indicadores à Priori: eventos que. etc. se acontecerem. comportamentos e características de personalidade são requeridas para o desempenho nos cargos. redução do absentismo. aumento da eficiência. problemas de pessoal – relações deficientes entre o pessoal. falta de cooperação. A diferença entre os requisitos exigidos e as habilidades actuais do ocupante será a necessidade de treinamento. questionários. 7 Meios de levantamento de necessidades de treino Meios utilizados: Avaliação de desempenho. Tempo de treinamento para novos empregados Índices de absentismo Índice turnover Descrição cargo 6 Análise das operações e tarefas (sistema treino) È a análise feita a nível do cargo. Indicadores à Posteriori: problemas provocados por necessidades de formação não atendidas (problemas de produção – baixa produtividade. redução do número de empregados. avarias frequentes. análise de cargos. produção de novos produtos. mudança de processos de trabalho.. etc.Nível do conhecimento requerido Atitude de cada empregado em relação á empresa e ás tarefas Nível de desempenho qualitativo/quantitativo de cada empregado Níveis de conhecimentos dos empregados para outros trabalhos Potencialidades do recrutamento interno e externo Tempo de treinamento previsto para a mão de obra recrutável. qualidade e preparação dos formadores. entrevista de saída. A avaliação positiva ao nível organizacional implica um aumento de eficácia da organização: melhoria da imagem da empresa. qualidade dos formandos. Uma avaliação positiva ao nível dos recursos humanos deve proporcionar: redução da rotação de pessoal. levarão a necessidades de formação (expansão da empresa. etc. mudanças de atitudes e de comportamentos. reuniões interdepartamentais. melhoria do clima organizacional. tendo como fundamento os requisitos exigidos ao seu ocupante. melhor relacionamento empresa-empregados. Pressupõe uma relação de instrução/aprendizagem. comunicações deficientes. substituições de pessoal. demonstrar se os resultados da formação apresentam relação com a consecução das metas da empresa.

compartilhamento e utilização do conhecimento dentro da empresa. bancos dados.) Conhecimento de negócios globais (pessoas formadas e portadoras de um conjunto de habilidades. redução no tempo de treino. centros de aprendizagem. etc. capazes de fazer face ao ambiente competitivo global. A gestão do conhecimento refere-se á criação. este tipo de cursos e formação virtuais ajudam a capacitar e reciclar funcionários com custos baixíssimos. melhor qualidade dos produtos e serviços. quanto mais uma empresa domina o conhecimento maior é a sua vantagem competitiva. experiência. 12 Educação corporativa O conceito que predomina actualmente é que a aprendizagem deve ser continua e não um processo esporádico. Os principais desafios da gestão do conhecimento são: Criar uma infra-estrutura administrativa do conhecimento (redes. conexões e também trocando impressões com outras pessoas. daí a existência da gestão por competências . estações de trabalho. redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos. Em muitos casos a função tradicional de treinamento e desenvolvimento transforma-se em uma universidade corporativa em outros casos a própria empresa cria uma universidade corporativa (virtual ou não) com o intuito de enfrentar desafios e promover mudanças. universidades corporativas) 32 . através de comparações. análise de consequências. que procura substituir o tradicional levantamento de necessidades de treinamento por uma visão das necessidades de negócio e como as pessoas poderão aportar valor à empresa. o conceito de educação corporativa é um processo e não necessariamente um local. identificação. redução do índice de acidentes.Ao nível das tarefas e operações deve levar a: aumento da produtividade. o conhecimento das competências exigidas tanto na actividade actual como para actividades futuras. 13 Competências básicas São um conjunto de características pessoais essenciais para o desempenho da actividade e que diferenciam o desempenho das pessoas. demonstra determinadas qualidades requeridas na prossecução de determinadas missões. o segredo está em distribuir não em reter. Quando um funcionário possui um elevado perfil de competências. das Intranets e da evolução das tecnologias de informação. recuperação. XXI) Autogerenciamento da carreira (como as qualidades necessárias evoluem e mudam muito rapidamente as pessoas devem assegurar que possuem as qualificações requeridas. muitas universidades corporativas possuem centros virtuais de desenvolvimento de carreira para ajudar as pessoas a identificar as técnicas que precisam aprender) 14 Gestão do conhecimento O conhecimento está na mente das pessoas. em detrimento das aulas presenciais. as pessoas transformam informação em conhecimento. entre as novas exigências das empresas figuram: Aprender a aprender (motivação para aprender e contribuição construtiva) Comunicação e colaboração (uma vez que o individuo está cada vez mais inserido em equipas de trabalho) Raciocínio criativo e resolução de problemas (hoje espera-se que os funcionários ao detectarem os problemas consigam pensar e sugerir soluções de modo a melhorar e dinamizar o próprio sistema) Conhecimento tecnológico (dos equipamentos de informação de modo a conectar as pessoas que formam as equipas com o mundo. 11 Ensino à distância O ensino á distancia está a expandir-se cada vez mais devido á utilização da Internet. etc. no sentido de realizar tarefas mas também partilhar conhecimento. mutável e volátil Desenvolvimento da liderança (identificação e desenvolvimento de pessoas capazes de conduzir as organizações em pleno séc. integração.

A Programa aconselhado: Parte I – A INTERACÇÃO ENTRE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES 2 – As pessoas. 495 Págs 489 a 526 33 . 2000: “Recursos Humanos”. Idalberto. São Paulo. 73 3 – As pessoas e as organizações. 6ª Edição. 147 Págs 147 a 168 Parte III – SUBSISTEMA DE PROVISÃO DE RECURSOS HUMANOS Introdução. 197 6 – Selecção de pessoal Págs 169 a 257 Parte IV – SUBSISTEMA DE APLICAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 9 – Avaliação do desempenho. 323 Págs 323 a 358 Parte VI – SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS Introdução. 489 14 – Treinamento e desenvolvimento de pessoal. 169 5 – Recrutamento de pessoas.Construir uma cultura do conhecimento (promover o desenvolvimento e manutenção do conhecimento entre os vários departamentos da organização) Administrar resultados (para saber qual é a melhor forma de gerir o conhecimento que ajuda a fazer ou economizar dinheiro e documentar o impacto económico). Bibliografia: CHIAVENATO. 113 Págs 73 a 126 Parte II – O SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 4 – A administração de recursos humanos. Editora Atlas S.

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