Balanced Scorecard

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AUTORES
13286 - Natércia Oliveira
13310 - Mário Mineiro

Junho 2010
 ESCOLA SUPERIOR DE TECNOLOGIA DE ABRANTES
INSTITUTO POLITÉCNICO DE TOMAR

Tecnologias de Informação e Comunicação

Balanced Scorecard
Gestão de Desempenho da
Escola Superior de Tecnologia de Abrantes

AUTORES
13286 - Natércia Oliveira 13310 - Mário Mineiro
natercialuzia@hotmail.com mineiro.mario@gmail.com

DOCENTES
Cláudia Sofia – ESTA/IPT

Mário Macedo - ESTA/IPT

SUMÁRIO
A gestão de desempenho de qualquer organização e no caso particular de um estabelecimento
de ensino público, é por si só um grande desafio. O Balanced Scorecard surge como a
ferramenta adequada enquanto os modelos tradicionais de gestão e os sistemas de
informação para a gestão não permitem responder a esse desafio, dado que apresentam
várias limitações e insuficiências.

Junho 2010
 Balanced Scorecard – Gestão de Desempenho da ESTA

RESUMO

Ao longo das últimas décadas, técnicas de gestão têm evoluído para atender às
necessidades emergentes de accionistas, executivos e da comunidade. Actualmente as
organizações enfrentam desafios e obstáculos globais, consequência da crescente
concorrência em todos os sectores da economia mundial. O sector do ensino superior público
não escapa aos mesmos desafios e torna-se necessário a utilização de estratégias, para que
cada estabelecimento de ensino possa oferecer alguma vantagem competitiva frente aos seus
concorrentes.
A gestão de desempenho de qualquer organização e no caso particular de um
estabelecimento de ensino público, é por si só um grande desafio. Os modelos tradicionais de
gestão e os sistemas de informação para a gestão não permitem responder a esse desafio,
dado que apresentam várias limitações e insuficiências.
O Balanced Scorecard pode então ser um instrumento de gestão estratégica
imprescindível. A formulação dos objectivos, das iniciativas estratégicas, das metas e dos
indicadores, pelas quatro perspectivas e considerando as relações causa-efeito entre elas,
permite uma gestão mais adequada à nova realidade.
A utilização do Balanced Scorecard é já uma realidade em várias organizações da
administração pública de todo o mundo. Algumas, consideram que este instrumento permite
melhorar o planeamento estratégico e consequentemente cumprir a missão.
O sector de ensino superior publico e suas instituições de ensino, que regra geral
possuem uma fraca cultura de gestão estratégica, têm da mesma forma que as organizações
privadas, a possibilidade de, através da utilização do Balanced Scorecard, melhorar o seu
desempenho. Desta forma, e considerando que, nestas instituições não é normal a sua
utilização, verifica-se a necessidade de desenvolver um modelo, com as necessárias
adaptações, que permita a comunicação, clarificação e gestão da estratégia.

Palavras Chave (Tema): Balanced Scorecard. BSC, Escola Superior de Tecnologia de

Abrantes, ESTA, Tecnologias de Informação, Estratégia, Ensino Superior, Educação

3
 Balanced Scorecard – Gestão de Desempenho da ESTA

ÍNDICE
Lista de Ilustrações .......................................................................................................................... 5
Lista de Siglas e Abreviaturas ...................................................................................................... 5

Introdução .......................................................................................................................................... 6

Balanced Scorecard ......................................................................................................................... 7

Definição ........................................................................................................................................................ 7
Estratégia ....................................................................................................................................................... 8
Indicadores Chave de Desempenho .................................................................................................... 9
Metas .......................................................................................................................................................... 9
Características dos KPI ..................................................................................................................... 10
Implementação de um BSC no Sector Público .............................................................................. 12
Alterações ao Modelo Original ...................................................................................................... 12
Dificuldades no desenvolvimento de um BSC ......................................................................... 14

Gestão de Desempenho na ESTA .............................................................................................. 15

Descrição da ESTA: ................................................................................................................................. 15
Missão institucional da ESTA .............................................................................................................. 16
Estrutura organizativa .......................................................................................................................... 17
Planeamento estratégico na ESTA .................................................................................................... 17
Missão e Visão Estratégica .............................................................................................................. 17
Metodologia do BSC para a ESTA ...................................................................................................... 19
Perspectiva Social ............................................................................................................................... 21
Sistema de indicadores de desempenho da gestão proposto:........................................... 22
Limitações do Trabalho e Estudo ...................................................................................................... 25
Análise de Amostra de Dados ............................................................................................................. 25
Tratamentos dos dados .................................................................................................................... 25

Conclusões ....................................................................................................................................... 27

Bibliografia ...................................................................................................................................... 28

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 Balanced Scorecard – Gestão de Desempenho da ESTA

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Esquema 1 - Factores de apoio hierárquicos ao Balanced Scorecard na organização ......... 9

Esquema 2 - Balanced Scorecard para organizações Publicas (Niven 2003) ....................... 13
Esquema 3 - Direcções estratégicas - Adaptado (Ribeiro, 2005) ............................................. 17
Esquema 4 - - Possível visão da ESTA - Relações causa-efeito (adaptado) ........................... 18
Esquema 5 – Modelo de Balanced Scorecard para a ESTA (adaptado Niven 2003) .......... 20

Figura 1- Abstrato KPI's............................................................................................................................. 11

Gráfico 1 – Histograma da Nota de Ingresso (fonte: Statistica 9) ............................................. 26

Gráfico 2 - Histograma de Idade (Fonte: Statistica 9) .................................................................... 26
Gráfico 3 - Histograma de Cursos (Fonte Statistica 9) ................................................................... 26

Tabela 1 - Indicadores utilizados na avaliação de desempenho ................................................ 22

Tabela 2 - Indicadores propostos na avaliação de desempenho ............................................... 23
Tabela 3 - Relações entre os indicadores propostos e respectivas perspectivas ................ 24

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

BSC Balanced Scorecard

CET Cursos de Especialização Tecnológica
CMA Câmara Municipal de Abrantes
ESTA Escola Superior de Tecnologia de Abrantes
IPT Instituto Politécnico de Tomar
KPI Key Performance Indicators / Indicadores Chave de Desempenho
ROI Return On Investiment
RH Recursos Humanos
TIC Tecnologias de Informação e comunicação

5
 Balanced Scorecard – Gestão de Desempenho da ESTA

INTRODUÇÃO

A educação fornecida pelas instituições de ensino superior públicas, é um serviço “caro”

em relação à receita da maior parte das famílias portuguesas. No entanto, apesar da
dificuldade financeira das famílias, em Portugal continua a ocorrer a degradação das
instituições públicas, que se reflecte no aumento dos candidatos para a educação privada
como opção de ensino de qualidade.
A escola pública tem que se aperfeiçoar para que possa concorrer com as escolas
privadas. Apesar desse aperfeiçoamento se verificar em algumas instituições de ensino, outras
como o caso da Escola Superior de Tecnologia de Abrantes (ESTA), tardam em aperceber-se
da necessidade de marcar o seu lugar no ensino de qualidade.
Em Portugal existem em 2010 cerca de 160 instituições de ensino superior
(universitário e politécnico)1. Quais a instituições que irão sobreviver? Muitos
estabelecimentos terão que fechar ou fundir-se a outros. Será necessário agregar valor ao
cliente, ou seja, aperfeiçoar a sua gestão estratégica, de inovações, de processos, do potencial
humano, da produtividade, da qualidade.
Neste contexto e no âmbito da disciplina de Balanced Scorecard (BSC) do curso de
Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC) da Escola Superior de Tecnologia de
Abrantes (ESTA), pretende-se com este trabalho, a formulação geral de um modelo de BSC
com o objectivo da gestão de desempenho da ESTA e determinação dos respectivos
indicadores de desempenho. Neste trabalho, é dada importância à questão da medição do
desempenho na ESTA. Para tanto, após uma revisão de literatura, é feita uma breve exposição
teórica frente às mudanças de gestão que aqui são propostas e de seguida uma proposta de
modelo de Balanced Scorecard pois verificou-se, quer pelo conhecimento restrito como alunos
da ESTA e através da análise de resultados de estudo empírico, que existe uma fraca cultura
estratégica. Podemos arriscar que, a maioria das estratégias definidas pela ESTA nunca
chegam a implementar-se. Algumas das razões encontradas para este insucesso são:
 Falta de comunicação por toda a escola;
 Não há envolvimento dedicado dos colaboradores com os objectivos da escola;
 Falta de alinhamento dos objectivos globais com os objectivos dos departamentos e
dos funcionários;
 Falta de alinhamento com os objectivos a longo prazo;
 Inexistência de indicadores para controlo dos factores críticos,

Para cumprimento dos objectivos deste trabalho, pretendemos identificar os objectivos

estratégicos e os indicadores para as diferentes perspectivas (cliente, social, processos
internos, aprendizagem e crescimento e responsabilidade financeira e orçamental),
considerando as relações de causa-efeito entre elas. Apresentam-se também as acções
estratégicas, que permitirão cumprir a sua missão. O modelo criado, com as cinco
perspectivas, centra a gestão estratégica da instituição no aluno (cliente), relega para segundo
plano a perspectiva de responsabilidade financeira e orçamental e destaca o seu impacto
social. Por fim apresentamos uma pequena análise sobre uma amostra de dados distribuída
pela docência da disciplina de Balance Scorecard. .

1 Dados obtidos em www.acessoensinosuperior.pt (Junho 2010)

6
 Balanced Scorecard – Gestão de Desempenho da ESTA

BALANCED SCORECARD

DEFINIÇÃO
Robert S. Kaplan2 (1990) define o Balanced Scorecard como “um modelo conceitual que
traduz a visão de uma organização num conjunto de indicadores de desempenho distribuídos
em quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos e da aprendizagem e
crescimento”. Dito de outra forma, “é uma ferramenta que tem a capacidade de comunicar a
visão e a estratégia por meio de indicadores de desempenho originários de objectivos
estratégicos previamente definidos” (Silva, 2010)
A abordagem do Balanced Scorecard foi proposta por Kaplan e David Norton3, através de
um artigo publicado na Harvard Business Review em 1992. Apesar de recente, o método tem
vindo a ser utilizado por grandes organizações por todo o mundo e já desperta interesse nas
organizações de menor porte. O sucesso da abordagem deve-se, entre outros factores, à sua
simplicidade e forte capacidade de estabelecer a correlação entre a visão da organização e as
acções do dia-a-dia, que invariavelmente tem um grande impacto nessa visão e que, uma vez
geridas e “medidas”, podem somar os resultados necessários para a realização da visão.
Segundo Kaplan, as medidas financeiras do desempenho passado são complementadas
com as medidas dos vectores que impulsionam o desempenho futuro. Os objetivos e medidas
do Balanced Scorecard derivam da visão e estratégia da empresa e focam-se no desempenho
organizacional sob quatro perspectivas, as quais formam a sua estrutura: financeira; do
cliente; dos processos internos; de aprendizagem e crescimento. Assim, os gestores passam a
ter um instrumento para avaliar até que ponto as suas unidades de negócios geram valor para
os clientes actuais e futuros e como devem aperfeiçoar as capacidades internas e os
investimentos necessários em pessoal, sistemas e procedimentos com vista a melhorar o
desempenho futuro.
Durante o processo de planeamento, as organizações estabelecem objectivos
estratégicos que não são de natureza meramente financeira, como satisfação de clientes, ciclo
de desenvolvimento de produtos, grau de inovação, etc. Esse é um dos factos que justifica a
necessidade de se adoptar modelos de avaliação que contemplem os aspectos “não-
financeiros”. Mesmo assim, não se podem estabelecer mecanismos que indiquem apenas o
que está a acontecer, quando, como, quais os impactos sob o ponto de vista económico-
financeiro e da imagem da organização... É preciso identificar e compreender as causas da
ocorrência dos factos. Isoladamente, as medidas financeiras são inadequadas para orientar e
avaliar a trajectória organizacional em ambientes competitivos. Na economia da informação
os activos intangíveis tais como a lealdade dos clientes são igualmente ou talvez até mais
importantes do que os recursos tangíveis.
No caso particular do ensino e da ESTA, temos duas divisões de gestão, muitas vezes
divergentes: a gestão administrativa que se foca principalmente em medidas financeiras
agregadas, e que naturalmente presta menos atenção a medidas “não financeiras”; e a gestão
pedagógica que utiliza exclusivamente medidas não financeiras e raramente recebe
informações sobre as consequências financeiras das suas atitudes.

2 http://www.people.hbs.edu/rkaplan/
3 http://en.wikipedia.org/wiki/Robert_S._Kaplan

7
 Balanced Scorecard – Gestão de Desempenho da ESTA

Neste trabalho, é tratado o estudo de novos indicadores de desempenho (KPI) da ESTA.

Sugere-se a incorporação de novas ideias a fim de melhorar o actual sistema utilizado pelas
gestões administrativa e pedagógica.

ESTRATÉGIA
Não se podem apenas mudar as bases da mensuração do desempenho dos indicadores
financeiros de hoje para algo mais completo (Eccles & Kzurus, 2010). O tema em questão é
uma nova filosofia de avaliação do desempenho que aborda a tarefa como um processo em
constante evolução. Da maneira como o desencadeamento da revolução exigirá esforços
especiais, o mesmo se aplica à preservação do ímpeto inicial para o usufruto das recompensas
nos anos seguintes.
Os gestores determinam fronteiras estratégicas que vão além das metas estabelecidas
no planeamento estratégico da organização, portanto, não basta apenas que os funcionários
alcancem a missão, devem também superá-la. Em algumas organizações os gestores recorrem
a uma lista de verificação detalhada, que identifica as oportunidades de negócios proibidas,
abrangendo toda a base estratégica: finanças, crescimento, posição competitiva, produtos, e
posição de mercado sustentável.
Segundo Robert G. Eccles4, a maioria dos gestores compreendem a necessidade de impor
códigos de conduta aos funcionários, a fim de prevenir potenciais perdas de activos ou o
comprometimento da reputação da empresa. Entretanto, poucos gestores compreendem a
importância de delimitar fronteiras estratégicas para proteger os funcionários contra o
desperdício do activo mais valioso da organização: a energia e o foco imprescindíveis à
implementação da estratégia.
A conexão da estratégia aos indicadores de desempenho é uma ideia poderosa, mas o
verdadeiro desafio para os gestores é assegurar-se que os funcionários sejam avaliados pelos
factores de desempenho que efectivamente importam para a estratégia. A fim de não ofender
qualquer departamento ou parte interessada dentro da organização, compilam longas listas
de variáveis críticas para o
desempenho, como a Missão
produtividade no Valores
processamento da informação, Principios
satisfação dos funcionários e guia
Visão
crescimento da receita, mas Imagem do futuro
não diferenciam o meramente ideal
conveniente do efectivamente Estratégia
crucial para o sucesso da O plano para o sucesso
Mapa da Estratégia
organização.
Apresentação gráfica dos objectivos
chave
O Balanced Scorecard traduz a Balaced Scorecard
Missão, os Valores, a Visão e a Medidas de Desempenho, alvos e iniciativas
Estratégia como um todo. Medidas Escaláveis
Medidas de performance para todos os sectores da estrutura da
ESTA/Objectivos individuais em alinhamento com os gerais
Sistema de Gestão Estratégica (SMS)
Ligação do Balanced Scorecard aos processos

4 http://drfd.hbs.edu/fit/public/facultyInfo.do?facInfo=bio&facEmId=reccles

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 Balanced Scorecard – Gestão de Desempenho da ESTA

Esquema 1 - Factores de apoio hierárquicos ao BSC na organização

INDICADORES CHAVE DE DESEMPENHO

Os sistemas de gestão do desempenho organizacional baseiam-se em indicadores
financeiros e contáveis, já que o paradigma de valor estava directamente associado aos
activos tangíveis, tais como máquinas, equipamentos e edifícios. Desde então, o referencial foi
mudando e o valor de uma organização passou a ser baseado em grande parte nos activos
intangíveis, como a capacidade de inovar, valor da marca, aptidão para implementar a
estratégia, dentre outros.
Assim, a pergunta feita aos gestores era: Como gerir uma organização que tem grande
parte do seu valor baseado em activos intangíveis com sistemas de mensuração que
capturavam somente o valor tangível?
Na tentativa de responder a esta e outras perguntas, o Balanced Scorecard é um método
aplicado nas organizações para a escolha constante de Indicadores Chave de Desempenho
(KPI) que apontam para resultados e apoiam diagnósticos), a comparação dos indicadores
pode apontar o caminho para a conclusão de objectivos estratégicos de uma empresa ou
organização.
Indicadores de desempenho estratégico, no seu mais alto nível de definição, são aqueles
escolhidos pela direcção para medir o desempenho da estratégia e do alcance dos objectivos
estratégicos. È a partir dos indicadores que a organização verifica se a estratégia escolhida
está a alcançar os resultados esperados ou se é preciso fazer ajustes para atingir as metas, os
objectivos e visão de futuro. Portanto, indicadores de desempenho estão directamente
vinculados aos objectivos estratégicos.
Outro conceito fundamental utilizado no BSC é a definição em relação ao tipo de
indicador de desempenho utilizado, diferenciando em: indicadores de resultado e indicadores
de esforço. Enquanto indicadores de resultado são aqueles que, por si só, medem o alcance
dos objectivos estratégicos de forma directa, os indicadores de esforço medem os esforços da
organização para conseguir alcançar os objectivos ao qual estão vinculados.
Assim, definir os KPI’s é uma tarefa dos executivos e das suas equipas, e estes apontarão
resultados, bem como apoiarão diagnósticos.
Não é só importante ter variáveis controladas, mas também que essas variáveis de
discriminação sejam realmente importantes para o controlo. Quanto mais preciso e objectivo
for o KPI, mais fácil será a conquista da excelência operacional em todas as unidades de
negócio envolvidas. Se os indicadores apresentarem falhas, a utilização dos sistemas de
suporte de decisão ficará prejudicada. O que não pode ser medido adequadamente não pode
ser melhorado com eficiência. O segredo da selecção correcta de KPI’s, é que deve ser um
conjunto de indicadores dinâmicos, escaláveis e automáticos, e finalmente acessíveis sempre
que deles se necessite. O conceito adequado deve atender a esses requisitos.

METAS
As metas representam o valor do indicador no futuro, ou seja, a expectativa de
desempenho esperada para um determinado indicador. No BSC as metas de logo prazo

9
 Balanced Scorecard – Gestão de Desempenho da ESTA

definem o desempenho esperado para um determinado indicador no mesmo horizonte de

tempo da estratégia.

CARACTERÍSTICAS DOS KPI

Para que um KPI efectivamente funcione, torna-se necessário que os modelos utilizados
para quantificar os indicadores numéricos sejam amplos, sistémicos e correlacionados.

Existem algumas características que são obrigatórias na selecção de KPI’s, são elas:
 O valor do KPI deve ser estratégico Quaisquer medições realizadas através
indicadores pontuais, devem estar conectados com os valores identificados no
planeamento estratégico da empresa realizado pela alta administração.
 O KPI deve ser sistémico Um KPI nunca pode ser visto isoladamente e sim
integrado ao conjunto de KPI’s da empresa, bem como integrado a outras áreas
da empresa. Da mesma forma, o conjunto de indicadores métricos de um KPI
deve estar convergente com o vector de valor do KPI.
 Os valores de desempenho devem ser desdobrados As metas dos valores
desejados pela alta administração da empresa e suas respectivas métricas de
desempenho, deve ser repartido entre as partes intervenientes de cada processo.
 Deve Ter um Modelo Robusto Os modelos utilizados em um KPI devem ser
robustos para proporcionar resultados coerentes e verdadeiros. Deve se tomar o
cuidado para que o modelo não seja muito complexo, pois isto dificultaria a sua
aplicação.
 O modelo deve ser de fácil assimilação e obtenção O modelo utilizado nos
indicadores de um KPI deve ser simples o suficiente para que todos os
responsáveis pelo seu desempenho possam compreende-lo. Além disso, precisa
ser obtido de forma fácil, preferencialmente através de sistemas computacionais.
 O KPI pressupõe responsabilidade, mas também autoridade Os elementos
que são responsabilizados pelo desempenho de KPI’s e as suas várias métricas
indicadoras, devem também possuir autoridade para a gestão das melhorias.
 Deve propiciar uma recompensa Os gestores de cada parte responsável por um
indicador métrico devem ser recompensados pelo seu desempenho individual e
também pelo desempenho colectivo (inclusive do KPI).

Assim, através da utilização dos KPI’s obtém-se a demonstração visual do progresso

realizado relativamente a um determinado objectivo. Através de uma correcta implementação
dos KPI’s (Key Performance Indicators,) ou Indicadores Chave de Desempenho é possível
controlar a actividade de negócio de uma
organização.
Os indicadores chave de desempenho
devem ser utilizados como uma ferramenta
de gestão de desempenho fornecendo a
todos na organização uma imagem clara do
que é importante, e do que é necessário para

10
 Balanced Scorecard – Gestão de Desempenho da ESTA

“o fazer acontecer”. Os KPI são importantes para equipas, gestores e empresas pois permitem
avaliar rapidamente o progresso efectuado relativamente a objectivos concretos, conduzindo
assim a uma gestão eficaz e positiva.

Figura 1- Abstrato KPI's

(fonte: bpmfundamentals.wordpress.com )

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 Balanced Scorecard – Gestão de Desempenho da ESTA

IMPLEMENTAÇÃO DE UM BSC NO SECTOR PÚBLICO

O Balanced Scorecard pode funcionar como uma ferramenta, muito eficaz, que permite
assegurar a compreensão do papel da estratégia nas organizações públicas, favorece a
introdução de uma perspectiva estratégica e ainda permite a utilização de indicadores
estratégicos que acompanham o desempenho dos activos tangíveis e mais em especial dos
intangíveis. Este facto permite relacionar os objectivos de curto e longo prazo e vinculá-los
com a duração dos mandatos políticos.
O Balanced Scorecard funciona como um instrumento de planificação, permitindo a
definição da estratégia e dos objectivos, de comunicação e de motivação aos vários membros
da organização, pode também contribuir para a melhoria da eficácia, da eficiência e da
qualidade da instituição publica e potencia a razão principal da sua existência (servir os
clientes e não apenas controlar os gastos orçamentais) e permite ainda a comunicação, aos
funcionários, dos resultados e dos indutores de actuação que permitirão alcançar os
objectivos estratégicos.

ALTERAÇÕES AO MODELO ORIGINAL

A relevância das perspectivas depende do tipo de organização. Assim, as perspectivas
poderão ser diferentes caso se trate de uma empresa com fins lucrativos ou de um organismo
público. Também que as relações causais entre os vários indicadores do Balanced Scorecard
bem como o peso relativo de cada perspectiva será diferente, caso se trate de uma
organização pública ou privada.
Segundo Niven5 um aspecto a considerar na implementação do Balanced Scorecard à
Administração Pública, será o facto de ele estar dominado pela noção de que o equilíbrio entre
as diferentes perspectivas e indicadores deve promover a rentabilidade de longo prazo
(Niven, 2003). Outros autores defendem que em vez da perspectiva financeira, os organismos
públicos deveriam descrever os resultados do seu trabalho ou da sua actividade em termos
mais amplos, isto é considerando um modelo de input-output. Esta visão tem como base o facto
de uma instituição pública ter de se preocupar essencialmente com os benefícios sociais e não
excessivamente com os proveitos financeiros.
Nestas circunstâncias, o êxito das organizações públicas deverá ser medido em termos
de efectividade e eficiência para satisfazer as necessidades dos cidadãos. Do mesmo modo,
Niven (2003) defende que o êxito do sector público não pode ser medido pelos resultados
financeiros, mas sim pela satisfação das necessidades sociais. Acrescenta-se que se deve
insistir na perspectiva do cliente-cidadão, dado que a missão das organizações públicas é
satisfazer as necessidades dos cidadãos e por isso perspectiva do cliente deve estar no topo do
mapa estratégico.
Assim, o Balanced Scorecard para o sector público deve dar uma maior relevância à
perspectiva dos clientes e menos à perspectiva financeira. Deste modo, os resultados
financeiros deixam de ser o objectivo principal da organização, e passam a ser uma restrição
que terá de ser optimizada. Os resultados financeiros são úteis, mas mais importante será
optimizar os serviços para os cidadãos. Por outro lado a perspectiva do cliente deve incluir
um conhecimento do meio envolvente e das relações (Fornecedores, associações, clientes,
etc…) pois a instituição não deve só preocupar-se com os clientes mas sim com toda a
comunidade envolvente. Pois algumas das suas decisões afectam toda a comunidade e não
apenas os utilizadores directos dos serviços.

5 http://www.paulniven.com

12
 Balanced Scorecard – Gestão de Desempenho da ESTA

Quanto ao futuro, devemos referir-nos à perspectiva de aprendizagem e crescimento,

dado que será neste sector que se encontram as bases para as operações do futuro.
Tendo em consideração a missão da ESTA, o Balanced Scorecard deve elevar o papel do
cliente e reduzir o peso dos indicadores financeiros. Daí que o Balanced Scorecard deve sofrer
algumas alterações na sua estrutura básica, conforme o modelo que se segue.

MISSÃO

Cliente
Quem definimos como
nosso cliente?
Como criamos valor para
o nosso cliente?

Financeira Processos Internos

Como acrescentamos Para satisfazer os clientes
valor para o cliente Visão e respeitando as restrições
mesmo controlando os Estratégia orçamentais, em que
custos processos nos devemos
destacar?

Aprendizagem e
Crescimento dos
empregados
Como devemos crescer e
mudar, satisfazendo as
necessidades da
instituição e das pessoas

Esquema 2 - Balanced Scorecard para organizações Publicas (Niven 2003)

Este modelo reflecte a primeira tentativa de desenvolver um sistema de mensuração de

desempenho que foca atenção nos objectivos da organização, coordenação da tomada de
decisão individual e provisão de uma base para o aprendizado da organização. O BSC
balanceia a mensuração de desempenho considerando tanto os resultados e as causas do
desempenho nos objectivos da instituição pública. Para estar balanceado, o sistema de
mensuração de desempenho deve monitorizar tanto o desempenho quanto o que a direcção
da instituição acredita que sejam os vectores deste desempenho. Isto é a profundidade
requerida de estar balanceada. Além disso o sistema deve medir os aspectos mais críticos ou
diferenciadores do desempenho. Estes aspectos dão à instituição as habilidades em atingir
seus objectivos.
Um foco nos processos de negócio está também no coração do BSC, que é um conjunto
de indicadores, financeiros e não financeiros, para mensuração de desempenho, que garantam
o atingir dos planos estratégicos da instituição.
Neste modelo, a direcção da instituição é requerida a discutir, considerar e concordar as
principais medidas de desempenho em cada uma das perspectivas. Não existem conjuntos de
medidas pré determinadas que se encaixam em todas as situações de “negócio”. Cada
instituição deve decidir o que é importante para se medir em relação a sua visão e estratégia.

13
 Balanced Scorecard – Gestão de Desempenho da ESTA

DIFICULDADES NO DESENVOLVIMENTO DE UM BSC

A aplicação desta ferramenta exige rigor e disciplina em qualquer estrutura
organizativa. No entanto, Niven (2003) menciona que o sector público apresenta alguns
desafios muito peculiares. Assim, verificam-se algumas dificuldades na implementação desta
ferramenta no sector público, de entre as quais se destacam:
Dificuldade de medir os resultados finais, pois podem demorar anos a ser alcançados;
Ideia de que os resultados serão usados para punir;
Definição da missão;
Dificuldade, por parte dos cidadãos, em entender os resultados negativos;
Legislaturas curtas que interferem na implementação de novos sistemas;
Cultura que não confia nas soluções empresariais;
Menor competitividade o que dificulta a introdução de alterações;
Limitações técnicas;
Qualificação dos recursos humanos;
Desenvolvimento de indicadores inovadores;
Restrições orçamentais.

Niven (2003) apresenta algumas ideias para superar as dificuldades apresentadas. Neste
sentido, refere que para ultrapassar a dificuldade de medir os resultados finais, o Balanced
Scorecard permite o estabelecimento de relações causa-efeito, o que possibilitará prever o
resultado de longo prazo. Isto é, o Balanced Scorecard terá uma maior importância nas
organizações com perspectivas de longo prazo, como é o caso das instituições públicas, em
que os resultados não são visíveis de forma imediata através de proveitos de curto prazo.
A falta de uma cultura estratégica faz com que muitas instituições públicas tenham
dificuldade em definir a sua missão.
Uma das dificuldades para a implementação do Balanced Scorecard nas organizações do
sector público se relaciona com a definição da estratégia. É difícil encontrar instituições
públicas que tenham uma estratégia relacionada com a liderança dos seus produtos ou
serviços e com o relacionamento com o cliente.
Verifica-se então a necessidade da definição da missão e das estratégias, o que permite
posteriormente definir indicadores que avaliem a actuação da organização.
A vertente política das legislaturas dificulta também a implementação do Balanced
Scorecard, dado que os responsáveis eleitos desconhecem o tempo que vão ficar no cargo.
Niven (2003) assinala que pode também ser politicamente conveniente evitar a clarificação,
permitida pelo Balanced Scorecard. Este facto relaciona-se, por vezes, com a impossibilidade
de cumprimento de algumas promessas eleitorais.
Neste caso, terá de se apostar na educação e formação dos responsáveis, evidenciando
as vantagens da utilização desta ferramenta, quer para a sua legislatura quer para futuras.
Quanto à dificuldade originada pelas limitações técnicas e formação de pessoal, são por
vezes difíceis de ultrapassar, dadas as frequentes restrições orçamentais. No entanto, verifica-
se a necessidade de as instituições públicas investirem nestes recursos, pois a utilização do
Balanced Scorecard irá permitir uma melhoria dos processos internos e a qualificação dos
recursos humanos.
Também, um dos obstáculos para a implementação do Balanced Scorecard relaciona-se
com a existência de objectivos de carácter económico, regra geral mal definidos e
comunicados erradamente aos membros da organização.

14
 Balanced Scorecard – Gestão de Desempenho da ESTA

GESTÃO DE DESEMPENHO NA ESTA

O modelo de Balanced Scorecard descrito neste trabalho, resulta da intenção de não só

cumprir com a satisfação do enunciado proposto na disciplina de Balaced Scorecard e que é,
com base numa amostragem de dados entregues identificar quais os indicadores, mas
também completar o pedido como a concepção de um modelo de BSC que permita avaliar a
gestão de custos e gestão de desempenho da ESTA?
A unidade de análise será o processo educativo da ESTA.
A ESTA apresenta as seguintes características: currículos desarticulados, perda de
alunos após inscrição; resultado líquido em queda; perda de investimento, consciência de
“crise”; comprometimento da direcção e dos funcionários com o aperfeiçoamento do actual
sistema de gestão; inexistência de um sistema suficiente de medição de desempenho, falta de
plano estratégico e por isso a falta de uma visão estratégica formal da ESTA.
A análise tem em conta o atendimento das características descritas acima e sua
relevância teórica, ou seja, a sua contribuição para o desenvolvimento do assunto e sugestões
de melhorias.

DESCRIÇÃO DA ESTA:
A Escola Superior de Tecnologia de Abrantes (ESTA) foi inaugurada a 6 de Outubro de
1999, fruto de uma parceria entre o Instituto Politécnico de Tomar (IPT) e a Câmara
Municipal de Abrantes (CMA) e actualmente, oferece os serviços6 de ensino de licenciaturas,
Mestrados, Pós-Graduações e Cursos de Especialização Tecnológica (CET).
A ESTA preocupa-se com o seu desempenho financeiro e pedagógico de maneira
dissociada. Não existe um sistema integrado de informações. No entanto, existem vastas
quantidades de dados, pedagógicos e administrativos, recolhidos de forma sistematizada.
A actividade de educação obtém seus resultados efectivos a longo prazo. Logo o
envolvimento dos professores é visto com suma importância para o sucesso. Esta
preocupação vem ao encontro da teoria de Kaplan, o qual afirma: “É importante que os
executivos entendam que não serão superados pelos concorrentes se mudarem e se
aperfeiçoarem contínua e mais rapidamente do que eles. Mas convém que se dêem conta que a
fonte de crescimento e aprendizagem são os funcionários da empresa – somente graças a ele é
possível continuar a melhorar as operações”.
A ESTA, actualmente, é financeira e economicamente viável. A consciência de crise
encontra-se presente na Direcção e entre os funcionários. Porém, a ESTA possui: tradição e
algum prestígio na sociedade local, funcionários interessados com a sobrevivência da escola,
infra-estrutura e proposta pedagógica actualizadas e consolidadas.
Através da recolha de uma série de dados informais, obtêm-se concordância unânime
quanto à necessidade de aperfeiçoamento do actual sistema de gestão.
A ESTA não possui um sistema completo e integrado de avaliação de desempenhos
implementado e nenhum sistema de custos nem de orçamentos. Não possui ainda estatutos e
regulamento publicados, assim como carece de um plano estratégico como já referido
anteriormente.
.

6 Fonte: www.portal.esta.ipt (Junho 2010)

15
 Balanced Scorecard – Gestão de Desempenho da ESTA

MISSÃO INSTITUCIONAL DA ESTA

A ESTA foi criada pelo decreto-lei 264/99 de 14 de Julho e as suas actividades lectivas
tiveram início no ano lectivo de 1999/2000, com duas Licenciaturas Bi-etápicas.
Actualmente fornece 5 licenciaturas, 1 mestrado, 1 pós-graduação e continuidade de
ensino a 5 Cursos de Especialização Tecnológica.
A ESTA não possui estatutos e regulamento aprovados.
A ESTA lecciona actualmente nove cursos, sete da área da tecnologia e dois na área de
gestão e administração. Todos os cursos leccionados são licenciaturas bietápicas.
Na área de gestão: Contabilidade e Administração e Gestão de Empresas.
Na área da engenharia são leccionados: Engenharia Civil, Engenharia Electrotécnica,
Engenharia Informática, Engenharia Mecânica, Engenharia Química, Gestão e Engenharia
Industrial e Informática de Gestão.
A ESTA têm alunos repartidos pelos diferentes cursos:
Licenciaturas
 Comunicação Social;
 Design e Desenvolvimento de Produtos;
 Engenharia Mecânica;
 Tecnologias de Informação e Comunicação;
 Vídeo e Cinema Documental.
Mestrados
 Manutenção Técnica de Edifícios; (novo)
Pós-Graduações
 Gestão de Informação para a Saúde.
Curso de Especialização Tecnológica (CET)
 Desenvolvimento de Produtos Multimédia;
 Desenvolvimento de Produtos Multimédia (Lisboa);
 Desenvolvimento de Produtos Multimédia (Torres Novas);
 Fabricação Automática;
 Instalação e Manutenção de Redes e Sistemas Informáticos;
 Instalação e Manutenção de Redes e Sistemas Informáticos (Lisboa);
 Instalação e Manutenção de Redes e Sistemas Informáticos (Torres Novas);
 Projecto de Construções Mecânicas;
 Tecnologias e Programação de Sistemas de Informação;
 Tecnologias e Programação de Sistemas de Informação (Lisboa);
 Tecnologias e Programação de Sistemas de Informação (Torres Novas).

Para a realização dos seus objectivos, a ESTA tem desenvolvido para além dos cursos,
outras actividades de grande importância. Neste sentido e no âmbito do processo
complementar de formação, a ESTA tem disponibilizado alguns cursos de curta duração,
sendo responsável local pela criação de competências e saberes em áreas de reconhecido
interesse sócio-económico, como é exemplo o CLIPT – Centro de Línguas do IPT:
No âmbito das actividades extra-curriculares, a ESTA tem organizado anualmente
sessões plenárias de carácter técnico e científico, acompanhadas por exposições temáticas,
abertas à sociedade civil.
Com o intuito de aproximar a instituição à comunidade, são ainda desenvolvidos vários
projectos.
Para a promoção do desenvolvimento da região em que se insere, a ESTA, para além dos
projectos de cooperação apresentados anteriormente, presta a toda a região, serviços no

16
 Balanced Scorecard – Gestão de Desempenho da ESTA

âmbito das suas áreas de investigação. Assim alguns dos seus laboratórios têm uma actividade
constante com o tecido empresarial da região, especialmente nas áreas de engenharia
mecânica.
No âmbito da investigação científica, os docentes da ESTA participam em projectos de
investigação e desenvolvimento, cooperando com a comunidade.

ESTRUTURA ORGANIZATIVA
A ESTA tem quatro órgãos fundamentais que são a Direcção, o Conselho Científico, o
Conselho Pedagógico e o Conselho Consultivo exercendo, cada um deles, as competências que
lhes estão atribuídas pelos estatutos do IPT. Para a consecução dos objectivos de cada órgão
existem vários serviços.
O fundamental da estrutura organizativa da ESTA assenta numa matriz onde os 5 Cursos
de Licenciatura, utilizam recursos dos departamentos, conforme as suas necessidades

PLANEAMENTO ESTRATÉGICO NA ESTA

A ESTA é uma instituição de ensino, que carece de um plano estratégico publicado, o que
revela a falta de preocupação com a implementação de uma cultura estratégica. Nesse plano
deveriam constar as principais orientações estratégicas, factores críticos de sucesso e
medidas a adoptar.

MISSÃO E VISÃO ESTRATÉGICA

A missão da ESTA apesar de não estar publicada em estatutos próprios, deverá incluir a
formação de profissionais altamente qualificados, a criação, difusão e transmissão da cultura,
da ciência e da tecnologia e a promoção do desenvolvimento da região em que se insere.

As instituições de ensino superior, como é o caso da ESTA devem abandonar o conceito

tradicional de missão, exclusivamente
relacionada com aspectos
educativos/formativos, para passarem a
reger-se por uma filosofia mais abrangente. Qualidade

Assim, deve estar sustentada numa

visão estratégica da sua actuação enquanto
sistemas dinâmicos, e com responsabilidades
acrescidas ao nível do meio envolvente, onde Visão
surgem as principais oportunidades de
Notoriedade Competitividade
Estratégica
emprego dos seus formandos.
Tendo por base o anteriormente
descrito, a visão deverá assentar em quatro
direcções fundamentais, traduzidas na figura
ao lado. Utilidade

Esquema 3 - Direcções estratégicas - Adaptado (Ribeiro, 2005)

17
 Balanced Scorecard – Gestão de Desempenho da ESTA

1. Qualidade
A qualidade deve traduzir-se no reconhecimento, pelo mercado de trabalho, de
uma série de competências científicas e profissionais dos diplomados. Este
reconhecimento apenas será possível com a implementação de uma cultura de
qualidade quer nos recursos humanos e físicos quer nos processos. Neste sentido, será
fundamental conseguir uma elevada competência dos recursos humanos,
nomeadamente o corpo docente, e dos meios logísticos disponibilizados, sobretudo no
que se refere à realização de trabalhos experimentais.

2. Competitividade
A competitividade de uma instituição de ensino superior deverá ser analisada,
no actual contexto, tendo por base duas variantes: a competitividade a montante do
processo formativo, que expõe a escola na captação de melhor “matéria-prima”, à saída
do ensino secundário, o que certamente dará maiores garantias de sucesso; a
competitividade a jusante do processo formativo, que reclama uma maior interacção
da escola com o tecido empresarial no sentido de aumentar o índice de
empregabilidade dos seus formados. A competitividade a montante é extremamente
importante nos dias de hoje, dada a grande oferta de cursos e a escassez, cada vez
maior, de alunos. No entanto, não existe um controlo directo da qualidade dos alunos
candidatos. A vertente qualidade está intimamente relacionada com a competitividade,
pois se for garantida uma série de competências científicas e profissionais dos
diplomados, mais fácil será a inserção dos mesmos na vida profissional.

3. Utilidade
A utilidade relaciona-se Maior número Maior número
Notoriedade
com a necessidade da existência de mestres de doutores
de um estreito relacionamento
entre a escola e a comunidade
envolvente. No cerne desta Cedência de
conhecimento
vertente estão a prestação de Utilidade e tecnologia
serviços, o desenvolvimento de Prestação de Desenvolvimento
serviços de projectos
projectos, a cedência de
conhecimento e tecnologia. O
elevado grau tecnológico e
Conseguir um
científico, potencia a prestação Competitividade
Cativar alunos
com qualidade
elevado grau de
empregabilidade
de serviços que o mercado por
si só não consegue assegurar.
Assim, será fundamental que a
sociedade, se aperceba, no dia-
Competências cientificas e
a-dia, da importância dos Qualidade profissionais dos
Qualidade dos recursos e
dos processos
serviços e projectos diplomados

desenvolvidos.
Esquema 4 - - Possível visão da ESTA - Relações causa-efeito (adaptado)
4. Notoriedade
A notoriedade confunde-se com a imagem de marca da ESTA e reclama para si a
demonstração da componente científica do corpo docente, que se traduz na obtenção
de graus académicos, nomeadamente mestrados e doutoramentos. A estratégia da
ESTA não foi pensada e desenvolvida tendo por base o Balanced Scorecard, pelo que,
considerando as direcções essenciais em que se fundamenta a missão da ESTA,
apresentam-se na figura seguinte as relações de causa-efeito entre eles.

18
 Balanced Scorecard – Gestão de Desempenho da ESTA

METODOLOGIA DO BSC PARA A ESTA

A ESTA apresenta preocupações ao nível do planeamento estratégico, no entanto,
verifica-se a necessidade de criar um modelo que permita o planeamento, a comunicação e a
gestão dos factores estratégicos fundamentais.
Tendo por base a revisão bibliográfica efectuada, desenvolveu-se o Balanced Scorecard
para a ESTA. O modelo que se apresenta, apenas faz sentido, tendo em consideração a
autonomia, a vários níveis, da ESTA.
O Balanced Scorecard para a ESTA, deve permitir uma clarificação e comunicação da
estratégia. Este factor é fundamental pois, verifica-se que existe alguma falta de clarificação e
de comunicação, que se traduz fundamentalmente num desconhecimento das orientações
estratégicas. Deverá permitir também que os vários órgãos, sejam mais sensibilizados para as
questões estratégicas, e que por isso possam assegurar uma gestão credível da estratégia.
Assim, o Balanced Scorecard pode funcionar, na ESTA, como uma ferramenta que ajuda a
traduzir a visão e a estratégia num conjunto de medidas de desempenho e deverá ser utilizado
como um sistema de gestão estratégica, que permite não só clarificar e comunicar a estratégia
como também geri-la.
Kaplan e Norton (1997), entre outros, apresentam metodologias de implementação, no
entanto referem que podem ser influenciadas por vários factores, tais como, estrutura,
complexidade, formação, sector, etc.. Os vários autores que apresentam processos de
construção do Balanced Scorecard referem que a metodologia utilizada em organizações
privadas, pode também ser utilizada na administração pública, com as devidas adaptações.
Assim, apresentamos a seguinte metodologia sem nenhuma explicação exaustiva de
cada fase, pois não faz parte do exigido para este trabalho. No entanto pensamos que será um
bom tema de um trabalho mais elaborado e completo sobre um modelo a implementar na
ESTA. A metodologia apresentada é a mesma proposta por diversos autores com a introdução
de alguns ajustes específicos como é o caso da introdução da perspectiva social.
A metodologia que apresentamos assenta nas seguintes fases (Ribeiro, 2005):

Fase 1 - Criar uma referência organizativa;

 Determinação da estrutura do BSC
 Definição dos participantes na organização do projecto
 Organização do desenvolvimento do projecto
 Garantir a informação, a comunicação e a participação
 Uniformização e comunicação dos métodos e dos conteúdos
 Definição dos factores críticos de sucesso para o projecto

Fase 2 - Definir os princípios estratégicos;

 Confirmação da missão
 Visão e orientações estratégicas

Fase 3 - Desenvolver o Balanced Scorecard;

 Definição das perspectivas
 Considerações gerais
 Perspectiva da responsabilidade financeira e orçamental
 Perspectiva do cliente
 Perspectiva social
 Perspectiva dos processos internos
 Perspectiva de aprendizagem e crescimento

19
 Balanced Scorecard – Gestão de Desempenho da ESTA

 Definição de objectivos estratégicos

 . Perspectiva da responsabilidade financeira e orçamental
 . Perspectiva do cliente
 . Perspectiva social
 . Perspectiva dos processos internos
 . Perspectiva de aprendizagem e crescimento

 Definição das relações de causa-efeito

 Desenvolvimento dos indicadores
 Especificação das acções estratégicas

Fase 4 – Gerir a implementação;

Fase 5 - Garantir uma aplicação contínua do Balanced Scorecard.

Na sua essência, esta metodologia é semelhante à apresentada na página 12 deste

trabalho, com a introdução como já foi referido pela perspectiva social e adaptado ao conceito
de estabelecimento de ensino superior público originando o processo de implementação do
Balanced Scorecard na ESTA.

MISSÃO

Cliente/Aluno
Como criar valor para o
Aluno?

Financeira e Social
Orçamental Como criar valor para a
Como acrescentar valor Visão e sociedade?
para o aluno e sociedade Estratégia
mesmo controlando os
custos e apresentando
bons resultados
financeiros

Aprendizagem e Processos Internos

Crescimento Para satisfazer os
Em que podemos alunos e a sociedade
melhorar nos recursos respeitando as
humanos e de informação restrições orçamentais,
para satisfazer o aluno e a em que processos se
sociedade? deve destacar

Esquema 5 – Modelo de Balanced Scorecard para a ESTA (adaptado Niven 2003)

20
 Balanced Scorecard – Gestão de Desempenho da ESTA

PERSPECTIVA SOCIAL
Uma das alterações ao modelo original é a introdução da perspectiva Social e
respectivos indicadores. Estes indicadores até pouco tempo atrás eram considerados tabus,
pois tinha-se a ideia que a responsabilidade social nas organizações objectivava apenas o
retorno financeiro que este tipo de investimento traria, e não a geração de uma
consciencialização da sociedade.
Uma dificuldade encontrada nestes indicadores é de que eles não possuem um resultado
de curto e médio prazos, somente se pode observar a consequência do capital investido a
longo prazo. Outro ponto desfavorável é um altíssimo grau de incerteza, já que não se tem
como analisar se os efeitos serão positivos e quais serão os impactos que terão na
comunidade de forma geral.
Numa instituição de ensino superior público, e tendo em consideração a sua missão e os
compromissos sociais, a relação lucro-receita-custo deve ser expressa por reconhecimento-
resultado-esforço. Neste sentido, se uma instituição de ensino superior público atingir os seus
objectivos, será reconhecida pela sociedade. Logicamente que esse reconhecimento depende
dos seus resultados, estando estes directamente relacionados com o esforço e energia
dispendida.
Desta forma, o resultado de uma instituição de ensino superior público deverá ser
entendido como a soma do resultado social com o desempenho financeiro.

“… o retorno que a sociedade obtém da instituição, através do desenvolvimento dos seus

programas e projectos, ou seja, a universidade sustentada pelo ensino, pesquisa, extensão e
prestação de serviços eleva o nível cultural da sociedade, produz, sistematiza e socializa o
conhecimento, fazendo com que as pessoas habilitadas, obtenham melhores retornos dos seus
conhecimentos e, consequentemente, melhore a qualidade de vida da população do seu meio.”
(Müller, 2001).

O resultado será representado por uma função da estratégia e das acções, que por sua
vez dependem do pessoal, do ambiente de trabalho e aprendizagem, dos processos
sistematizados e dos clientes.
Se uma instituição de ensino superior público apresentar um bom resultado social,
poderá ter mais alunos, mais projectos e maior reconhecimento da comunidade. Estes
factores proporcionarão mais recursos, originados por mais projectos e parcerias e maior
reconhecimento do Estado, o que origina um maior financiamento de projectos, do ensino e de
actividades de extensão.
A diferenciação das instituições de ensino superior, com vista à sobrevivência, pode
passar pelo fortalecimento de relações e parcerias, que permita o reforço de imagem
institucional, através de acções sociais e da sua presença no meio.
Em suma, a inclusão da perspectiva social no Balanced Scorecard justifica-se para as
instituições de ensino superior público, na medida em que estas devem ter como objectivos a
elevação do nível cultural, a contribuição para o desenvolvimento económico e a melhoria da
qualidade de vida da população.

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 Balanced Scorecard – Gestão de Desempenho da ESTA

SISTEMA DE INDICADORES DE DESEMPENHO DA GESTÃO PROPOSTO:

Em primeiro lugar, é preciso verificar os indicadores normalmente utilizados pela
gestão escolar. O actual sistema de indicadores de desempenho é realizado basicamente sobre
dois tipos de indicadores:
Pedagógicos clássicos: aprovação e reprovação. Avaliação anual das metas operacionais
(conteúdos ministrados) com os respectivos ajustes;
Económicos e financeiros: obtidos da demonstração contabilística (Balanço e
Demonstração de Resultados);
Estes indicadores podem ser vistos na tabela seguinte:

Tabela 1 - Indicadores utilizados na avaliação de desempenho

Indicadores Definição Fórmula
Avalia o número de alunos aprovados – a Total de alunos aprovados
Aprovação
cada período semestral e anualmente Total de alunos - matrícula final
Avalia os alunos da ESTA que obtiveram
Aprovação no curso Total de alunos aprovados no curso
sucesso em cada curso (Trianual)
Endividamento dos Avalia o valor do endividamento
Valor da receita das propinas não realizadas
alunos dos alunos da propina – trimestral
Valor da receita das mensalidades previstas
(Inadimplência)
Capacidade de uma empresa para
Activo circulante
Liquidez Corrente satisfazer suas obrigações na data de
Passivo Circulante
vencimento
Mede a percentagem de cada unidade
monetária de venda que restou, depois da Lucro Líquido
Margem Líquida
dedução de todas as despesas, inclusive Receitas
imposto de renda
Mede a eficiência global da administração
na geração de lucros com seus activos
Taxa de retorno
totais; também chamada de retorno sobre Lucro Líquido
sobre o activo total
o investimento (ROI7) – Retorno sobre o Activo Total
investimento. Quanto mais alta for esta
taxa melhor.
Mede o retorno obtido sobre o
Taxa de retorno investimento dos proprietários da
Lucro Líquido
sobre o património empresa. Geralmente quanto maior for
Património Líquido
Líquido essa taxa de retorno, melhor para os
proprietários da empresa.

É importante destacar que, embora estes índices existam, os mesmos não são utilizados
para fins de gestão na ESTA.

Verificados os indicadores utilizados anteriormente, são definidos, então, os indicadores

propostos no novo sistema de avaliação, conforme a tabela seguinte:

7 Return On Investimento: http://pt.wikipedia.org/wiki/Retorno_sobre_investimento

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 Balanced Scorecard – Gestão de Desempenho da ESTA

Tabela 2 - Indicadores propostos na avaliação de desempenho

Indicadores Definição Fórmula
Transferência de Avalia a saída de alunos da ESTA a cada período Total de alunos transferidos para outras escolas
alunos semestral e anualmente Total de alunos – matrícula final
Avalia a entrada de alunos na ESTA a cada Total de alunos transferidos de outras escolas
Captação de alunos
período lectivo e anualmente Total de alunos – matrícula final
Avalia os alunos dos cursos profissionalizantes
No de ex-alunos empregados (um ano após fim do curso)
Inserção no mercado que obtiveram colocação no mercado um ano
Total de alunos formados
após a conclusão do curso – anualmente
Avalia o número de pais, alunos e professores No de pais atendidos
atendidos pelo director e pelos departamentos Total de pais
Atendimento
específicos mensalmente No de alunos atendidos
pais/alunos/
Total de alunos
professores
No de professores atendidos
Total de professores
Avalia o número de reclamações internas e No de reclamações internas atendidas
externas devidamente formalizadas - Total de dias úteis mês
Reclamações
mensalmente No de reclamações externas atendidas
Total de dias úteis mês
Satisfação Interna dos Avalia a satisfação interna dos alunos – Nota obtida pelos grupos de foco de alunos
alunos semestralmente por meio de inquéritos. Nota total possível de ser obtida pelos grupos de foco
Participação no Através de senso Número de alunos da escola
mercado Total de alunos da rede de ensino superior público
Duração média do Avalia o período médio de permanência do
Σ (Data saída – data de entrada) dos alunos
relacionamento com aluno na escola.
Total de alunos
aluno
Infra-estrutura de TIC Avalia a melhoria das condições de estudo para Computadores adquiridos no ano
pedagógica os alunos. Total de alunos no ano
Crescimento do No de Avalia o crescimento do no de alunos matrícula No alunos MF actual – Nº alunos MF ano anterior
alunos final (MF) - anual Total de alunos MF ano anterior
Avalia quantas acções planejadas foram No de acções Realizadas
Acções Realizadas
realizadas - anual Total de Acções Previstas
Satisfação Interna dos Avalia a satisfação interna dos funcionários – Nota obtida no nível de satisfação interna actual
funcionários anualmente por meio de inquéritos. Nota obtida no nível de satisfação interna desejado
Crescimento da Avalia o crescimento da receita – anual Receita actual – receita do ano anterior
Receita Receita do ano anterior
Receita de novos Avalia a participação de novos cursos na receita Receita proveniente de novos cursos
cursos - anual Receita Total
Crescimento do nº de Indica a pesquisa realizada para
No de Alunos de novos cursos
alunos com novos desenvolvimento de novos serviços.
Total de alunos matriculados
cursos
Custos com o RH, custos com o ensino, e custos % Aumento com os custos de Pessoal (RH)
Totais % Aumento custos correntes
Estrutura de Custo
Custos de ensino/ Custos totais
Custos investigação/ custos totais
Avalia a margem de retorno económica – Receita Líquida – individamento dos alunos (propinas)
Sustentação
trimestral Despesas
Infra-estrutura de TIC Avalia a melhoria das condições de trabalho Computadores adquiridos no ano
administrativa dos funcionários Total de funcionários
Motivação dos Determina a participação dos funcionários na Número de sugestões
funcionários melhoria do desempenho da escola. Total de funcionários
Receitas por Avalia o quanto de receita gera cada Receita Líquida
funcionário funcionário - anual Total de funcionários
Permanência de Avalia o número médio do tempo de casa Σ( do tempo de permanência dos funcionários)
pessoal Total de funcionários
Formação Determina a média de despesas com formação Despesas de formação
Administrativa com cada funcionário. Total de funcionários
Determina a média de despesas com formação Despesas de formação
Formação Pedagógica
com cada docente. Total de docentes
Indicadores de retorno do desenvolvimento de Nº de projectos de Investigação e Nº de investigadores
projectos de investigação(DPI) Nº candidaturas a projectos de investigação
Projectos de
Nº alunos a participar em projectos de investigação
Investigação
Nº de projectos de investigação financiados por empresas
Receitas dos projectos de investigação
-Relações com organizações do meio Nº protocolos de cooperação
envolvente. Nº de parcerias com organizações para DPI
-Programas de inserção profissional. Nº de estágios profissionais e Curriculares
Relações Externas -Prestação de serviços que o mercado por si só Nº de Ofertas de empregos e Ofertas atendidas
não consegue assegurar Nº de alunos desempregados
Nº prestações de serviços e Nº Solicitações externas
Receitas dos serviços prestados

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 Balanced Scorecard – Gestão de Desempenho da ESTA

Definidos os novos indicadores, o próximo passo será a sua efectiva implementação.

Procurou-se, neste trabalho, desenvolver um novo sistema de indicadores, para avaliação do
desempenho da ESTA. Os indicadores relacionam-se com as perspectivas propostas
(financeira, do cliente, dos processos internos, aprendizagem e crescimento e social). A
relação dos indicadores propostos com cada uma das perspectivas citadas anteriormente
pode ser exposta conforme a tabela seguinte.

Tabela 3 - Relações entre os indicadores propostos e respectivas perspectivas

Perspectivas

Aprendizage

crescimento
Financeira

Processos
internos
Clientes

Social
Indicadores Propostos

me
Aprovação   □
Transferência 
Aprovação por curso   □
Inserção no mercado  □ □
Acções realizadas 
Atendimento  O
Reclamações  O □
Satisfação interna - alunos 
Satisfação interna - funcionários 
Sustentações 
Receitas por funcionários O 
Crescimento da receita 
Crescimento do número de alunos  O
Receita de novos cursos O O  □
Lucro por serviço 
Endividamento  O
Liquidez corrente 
Margem líquida 
Taxa de retorno do activo 
Taxa de retorno do Património Líquido 
Crescimento do nº de alunos com novos cursos O  □
Motivação dos funcionários O 
Participação no mercado 
Duração média do relacionamento com aluno  O
Infra-estrutura de informática - pedagógica 
Infra-estrutura de informática - administrativa 
Permanência de pessoal 
Formação Administrativa O 
Formação Pedagógica  
Projectos de Investigação O O 
Relações Externas O O □ 
Legenda:
 forte impacto O médio impacto □ fraco impacto

Os indicadores propostos na tabela 2 representam um bom começo para a ESTA

amadurecer a ideia sobre a importância da avaliação do desempenho, tendo em conta a falta
de habilidade das pessoas. A avaliação deste modelo de indicadores proposto e o
desenvolvimento de acções de aperfeiçoamento fazem-se necessários, a fim de se obter uma
melhoria contínua sobre esse novo modelo de avaliação de desempenho da gestão escolar.
Essa etapa só poderá ocorrer com um estudo mais completo e mais objectivo relativo aos
dados da ESTA e na etapa final com o uso prolongado do modelo.

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 Balanced Scorecard – Gestão de Desempenho da ESTA

LIMITAÇÕES DO TRABALHO E ESTUDO

Este estudo sofre de algumas limitações que poderão suscitar algumas dúvidas e críticas.
Uma primeira limitação relaciona-se com a impossibilidade de acedermos a dados
objectivos e estatísticos da ESTA para melhor elaborar o conceito do modelo de BSC para a
ESTA. Outra limitação será a impossibilidade de testar o modelo no tempo, isto é, dado não
terem sido estabelecidos valores para os objectivos estratégicos, verifica-se uma
impossibilidade de avaliar se os mesmos foram atingidos. Não se consegue por isso também
avaliar se o Balanced Scorecard da ESTA cumpre os objectivos de clarificação e comunicação
da estratégia.
Assim, este trabalho reveste-se apenas de importância académica. A inexistência de um
projecto-piloto, tendo-se partido para a implementação do Balanced Scorecard a toda a
instituição, poderá ser outro aspecto limitador deste estudo.
Um estudo empírico deveria também ser aplicado ao meio envolvente (entidades
empregadoras, fornecedores, empresas, etc.), dada a importância atribuída à perspectiva
social. Esta limitação justifica-se pela necessidade de aprofundar o estudo dessa perspectiva, o
que permitiria elaborar, por si só, um estudo científico.

ANÁLISE DE AMOSTRA DE DADOS

Os dados par análise entregues pelo docente, concretiza-se num documento em Excel
2007 com 486 registos de alunos da ESTA caracterizados pelos seguintes atributos da
estrutura de dados:

Atributo Tipo Descrição

Aluno Texto Número não relacionado do Aluno
Cód. Post Texto Cód Postal do Aluno
Localidade Texto Localidade do Aluno
Desc. Tip. Ingr. Texto Tipo de ingresso
Cód. Curso Numero Código do Curso a onde está matriculado
Idade Numero Idade do Aluno
Nota Ingresso Decimal Nota de ingresso no formato 123,4
Prof. Pai Texto Profissão do Pai
Prof. Mãe Texto Profissão da Mãe
Data ingresso Data/Hora Data/Hora
Sexo Texto Masculino ou Feminino

TRATAMENTOS DOS DADOS

Para se poder fazer um uso consistente dos dados forneceidos foi necessário numa
primeira fase fazer um tratamento aos dados propostos:

 Continuação da numeração do atributo Aluno até A486, pois o ficheiro termina em

A462.
 Conversão do registo do atributo Data de Ingresso do tipo Data/Hora para data
devido a inexistência de hora em muitos registos e por isso gera inconsistência de
dados.
 Conversão dos registos do atributo Nota Ingresso para o formato ##,##, pois a
maioria dos registos está no formato ###,#.
 Análise de registos com dados nulos: 212 Registos sem nota de ingresso

25
 Balanced Scorecard – Gestão de Desempenho da ESTA

Com vista a obtenção de resultados que ilustrem os indicadores propostos pelo modelo
de BSC para ESTA, partimos da relação de alguns atributos com as variáveis necessárias a
alguns indicadores Por falta de dados não nos é possível ilustrar mais do que os indicadores a
seguir:
Indicadores Propostos Atributos / Variáveis
Transferência (de outras escolas) Desc. Tip. Ingr.
Receita de novos cursos Código de Curso x NºAlunos 1ºMatricula

No entanto os dados propostos permitem-nos chegar a alguns resultados que servem

para ilustrar indicadores tangíveis de desempenho da ESTA. Para o tratamento dos dados e
obtenção de resultados, fez-se uso da aplicação Statistica 98. Por não fazer parte do âmbito
deste trabalho a explicação de dados estatísticos, deixamos apenas a seguir alguns exemplos
dos resultados com uso a indicadores tangíveis:

Gráfico 1 – Histograma da Nota de Ingresso (fonte: Statistica 9)

Gráfico 2 - Histograma de Idade (Fonte: Statistica 9)

Gráfico 3 - Histograma de Cursos (Fonte Statistica 9)

8 http://www.statsoft.com/

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 Balanced Scorecard – Gestão de Desempenho da ESTA

CONCLUSÕES

A abordagem utilizada pela ESTA evidencia a distância existente entre a Área

Pedagógica e a Administrativa sendo ainda maior quando se trata entre a Direcção e os
Clientes/Alunos. Nesse sentido, reforça a necessidade da implementação de um sistema de
desempenho composto de indicadores de todas as áreas operacionais, financeiros e não-
financeiros.
O sistema proposto para gestão do desempenho contribui no sentido de integrar as
acções de todas as áreas assim como o entendimento de todo o desempenho da ESTA e não
apenas de áreas consideradas divergentes.
O sistema proposto de avaliação do desempenho sugere ser absorvido pelos
funcionários, a fim de despertar nos mesmos o senso de envolvimento e a visão sistémica da
ESTA, podendo assim servir de referência a outros estabelecimentos de ensino que procuram
pela mesma excelência da qualidade de seus processos e serviços oferecidos.

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 Balanced Scorecard – Gestão de Desempenho da ESTA

BIBLIOGRAFIA

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Strategy. New York: John Wiley & Sons.

Niven, P. R. (2003). Balanced Scorecard: Step-by-Step for Government and Nonprofit

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Dissertação de Mestrado em Contabilidade e Auditoria (p. 305). Bragança: Escola de Economia
e Gestão/UM.

Silva, C. S. (25 de Março de 2010). Balanced Scorecard - Curso TIC - Ano Lectivo
2009/2010 (ESTA). Abrantes, Santarém, Portugal.

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