Ezequiel Ander-Egg Maria Jose Aguilar Idafiez

COMO ELABORAR UM PROJECTO

Guia para desenhar projectos sociais e culturais

TRADUC;Ao:

MARIA FILOMENA VIEGAS DE SOUSA HENRIQUES

REVISAo TECNICA:

da responsabilidade do CPIHTS

16" edicao

2" edi<;ao em Ifngua portuguesa 1" edi<;ao portuguesa

~ Centro portu9ue,.de lnvesuqecao ~ em Hist6ria B Trabalho Social

Lisboa - Portugal

Guia para a elaboracac de projectos

1. Denorninacao do projecto

2. Natureza do projecto

3. Especificacao operacional das adividades e tarefas a realizer

4. Metodos e tecnicas a utilizar

5. Determtnacao dos prazos ou calendario de actlvidades

6. Determinacao dos recursos necessaries

7. Calculo dos custos de execucao e elaboracao do orcamento

8. Estrutura organizativa e de gestao do projecto

9. lndicadores de ava!iac;ao do projecto

10. Factores extern os condicionantes ou pre-requisites para alcancar as efeitos e impacte do projecto

~"

a guia que apresentamos neste paraqrafo serve fundamentalmente para 0 desenho de projectos, ou melher dito, para eJaborar 0 documento que contenha um projecto,

Este esquema deve utilizar-se e apllcar-se com flexibilidade e criatividade, adaptando-o as exigencias de cada caso concreto. 0 que aqui oferecemos e uma serie de regras basicas que podem orientar a elaboracao e desenho dos projectos, tendo em conta os requisites a cumprir para que estejam bern formulados.

Denominacao do projecto

Isto faz-se indicando, de uma maneira sintetica e mediante urn titulo, aquilo que se quer realizar (criacao de um centro social, de urn service de ajuda ao domidlio, de urn atelier de artesanato, etc.). 0 seu prop6sito e identificar 0 projecto e indicar 0 quadro institucional a partir do qua! se realizara, de uma forma muito breve.

Alern disso, na denominacao devera fazer-se referenda a instituicao, agenda ou organismo responsavel pela execucao do projecto. E para aqueles casos em que 0 que executa nao e 0 mesmo que 0 que promove, tera de se indicar tambcm 0 organismo promotor.

Se fizer parte de um programa mais arnplo (conjunto de projectos integrados), sera necessario fazer refarencia a este.

Digamos que 0 objectivo principal da dcnominacao e 0 de caracterizar, em poucas palavras, 0 que se quer fazer com 0 projecto e indicar a organismo executor e promotor do mesmo.

Nao se deve confundir 0 titulo do projecto com 0 en unciado de urn problema (por exemplo: 'Falta de participacao dos jovens"), 118m considerar 0 titulo como equivalente a solucao do problema (por exernplo: "Projecto de desenvolvimento integral de [ovens"). E necessario evitar estes enos bastante frequentes para poder continuar a desenvolver adequadamente o desenho do projecto. Uma rna denominacao pode conduzir-nos a urna forrnulacao imprecisa ou muito ampla de objectivos, a falta de concretizacao das actividades, etc.

Natureza do projecto

Na fundarnentacao do projecto tern que se apresentar os criterios (argurnentacao 16gical e as raz6es que [ustifiearn a realizacao do mesmo.

Para explicar a natureza de urn projecto - conjunto de dados que constituem a essencia do mesrno -, e necessario desenvolver uma serie de questoes que sirvam para descrever e justificar 0 projecto. As que indicarnos a seguir podem ajudar nesta tarefa:

E muito importante destacar, para ter em conta no momento de elaborar esta parte do projecto, que a fundamenta~ao deve cumprir dois requisitos para que seja eompleta e correcta:

• tem que se explicar a prioridade e urgencia do problema para 0 qual se procura uma solucao;

• tern que se justificar porque e que 0 projecto formulado e a proposta de solucao mais adequada ou viavel para resolver esse problema.

A denominacao identifica 0 projecto, mas isto, obviamente, e insuficiente para ter uma ideia compieta acerca do que trata 0 projecto. Neste ponto, h6 que realizar uma descricao mais ampla do projecto, definindo e caracterizando a ideia central do que se pretende realizar. Na maioria dos casas, esta caracterizaC;ao ou descricao cleve ser feita contextualizando 0 projecto dentro do program a (caso faca parte de um prograrna].

Trata-se de arnpliar, nos seus aspectos essenciais, a informacae que proporciona a denominacao, Assim, a dascricao nao convent que seja excessivamente extensa, visto que ao longo do projecto se ira facilitando inforrnacao complementar de todos os seus aspectos. 0 que se pretende e que a pessoa que deseja conhecer 0 projecto possa ter, a partida, uma ideia exacta acerca do fundamental: tipo, categoria, ambito que abrange contexto em que se situa do ponto de vista da organizacao, etc.

Geralmente estes dois aspectos complementares mas distintos podem confundir-se. Muitas vezes justifica-se 0 projecto mas nao se fundamenta adequadamente com base num diagnostico de situacao, Outras vezes introduzem-se dados acerca do problema que se pretende resolver com 0 projecto, mas esquece-se de inc1uir uma avaliacao que justifique par que e que 0 projecto e a melhor que se pode fazer nessa situacao,

Para evitar estes e outros problemas, pode ajudar ter como referenda as seguintes pontes au questoes a explicitar na fundarnentacao do projecto:

• Qual e a natureza e urgencia do problema que se pretende resolver. As raz6es que podem dar lugar a um

projecto podem ser muito variadas: hit uma necessidade e nao existe urn service para satisfaze-la, 0 servico existente e insutkiente, quer-se melhorar a quaJidade da prestacao, etc, Definitivamente, trata-se de identificar e analisar 0 problema que se pretende solucionar, 0 essencial nesta parte da fundamentacao e explicitar par que se faz, destacando as principais aspectos crfticos e as problemas que pensam ser atacados, aliviados OLl resolvidos com a realizecao do projecto. Em muitas casas, tern que se identiftcar, tambern, os efeitos da nao intervencao.

• Natureza da estrategia para a acc;ao (se a houver).

Neste ponto hit que indicar a trajectoria seleccionada, para levar i;l. cabo as oct,:UI;:!S consideradas necessarias {::: suficienles com vista ao alcance dos objectives propostos.

• Que prioridade se daa solucao desse problema.

Nesta parte da fundarnantacao ha que considerar nao apenas as razoes tecnicas, tarnbern existem (e ate podem pradominer) as rezoes polfticas. Por isso, deve ficar clare que toda a fundamentacao se apoia em dois tipos de razoes e justificacoes, diredamente relacionadas com as crirerios para a deterrninacao de prioridades:

• Recursos intern 05 e externos afectados it solucao dos problema. Esta tarefa, que corresponds a fase de diagnosrico, deve ficar c1aramente expressa na fundarnentacao do projecto, pois permite a partir desta abordagem visualizar quais sao as prioridades da instituicao au de outras entidades no que respeita a solucao do problema. Alern disso, a existencia au nao de recursos para resolver um problema condiciona, em larga medida, as possibilidades de execucao e a viabilidade de urn projecto.

• Razoes polfticas, quando 0 projecto concretiza au rcaliza orientacoes politicas de urn plano geral ou de urn programa politico, Neste ponto convern fazer referenda a dccleracoes de poHticas, pianos existentes, programas ja aprovados, etc .

• Razoes tecnicas, nas quais se expressam as razoas objectivas (necessidades e problemas e dirnansao dos rnasmos) que dao !ugar 1:1 realizacao do projecto. Neste ponto tambern e conveniente fazer referenda as necessidades de exccucao do projecto e lndicar se este fez parte de urn programa mais amplo previamente forrnulade, etc.

• Justifica'.;iio do projecto em si, Nesta parte hi! que apresentar os resultados avancedos pela avaliacao previa do projecto, acerca da sua viabilidade, analise de custo-bcneffcio au custo-oportunidade, produtos, efeitos e impacte, etc. Esta aveliacao que permite seieccionar, avaliar e priorizar projectos, faz-se depois da Iormulacao e desenho dos mesmos, mas os resultados devem ficar expressos nesta parte do documento que contern 0 projecto (ver anexo 5).

Alcrn de tudo 0 que fol dito neste ponto deve incluir-se uma sfntese dos dados do diagnostico au estudos previos que justifiquem 0 projecto, bern como algumas previsoes sabre a transforrnacao da situacao-problerna que se pretende resolver com a rcalizacao do projecto.

Quando se trate de um projeclo que se elabora numa instituicao para ser apresentado no seio da mesma, este pnnto pode obviar-se ou reduzir--se bastante, visto que a inforrnacao pertinente sera do conhecimento de todos Contudo, quando 0 projecto se formula numa organizacao ou instituicao que sera responsavel total ou parcialmente pela exacucao, mas este sera apresentado para eventual aprovacao por outra entidade alheia a que formula 0 projecto, convem dedicar especial atcncao a, este ponto.

Sera necessario indicar a natureza da organizacao, a sua rnissao, situacao jurfdica e adrninistrativa, instalacoes e servicos, estrutura organica e procedimentos administrativos, pessoal, etc Tarnbern e conveniente neste ponto incluir aspectos directamente relacionados com 0 projecto, como par exernpia: politicas e prioridades da orpanizacao, relacoes com outras instituicoes, etc.

No caso de projectos que se apresentam a outras 1nstituic;6es ou agencias exteriores para 0 seu financiamento, pode ser mais pratico anexar toda esta informacao (que pode ser ampla) num dossier a parte do projecto, para que 0 documento que contcm 0 projecto nao tenha demasiado volume, sem nccessidade.

Definitivamente, 0 que se pretende neste ponto e informar clara e aprofundadarnente acerca da instituicao orcanzacao ou agenda que sera a responsavel fundamentaJ pela planificac;ao e exccucao do projecto. Fazendo particular referenc'a ao departamento e/ou programa, do qual podera vir a fazer parte 0 projectoespecffico.

Convern darificar, antes de explicar este ponto, que nem em todos os projectos e necessario explicitar as Iinalldades ultirnas. Muitas vezes os projectos sao tao pequenos e concretos que nao e necessaria formular este tipo de fins. Contudo, quando se trata de projectos que se inserem em programas ou planos mais amplos e com vista a obter 0 desenvolvimento de algumas areas ou sectores gerais, convern clarificar quais sao esses fins ultimos que justificam a existencia do projecto. Dizendo par outras palavras: quando urn projecto faz parte de urn programa mais amplo, os objectivos deste ultimo constituem a finalidade dos projectos que 0 integram.

Esta finalidade do projecto pressup6e que a realizacao dos objectives e urn factor que contribui para 0 fim ultimo, mas nao e necessari mente 0 unlco, Existe as vezes a tendencla para exagerar a fina1idade de urn projecto, ou ainda para expressa-la em term as vagos e abstractos. Por outro lado, os objectivos de urn unico projecto, ainda que este seja realizado com exito, nao podem contribuir de mane ira exclusiva para alcancar as finalidades, que podem depender de urn grande numero de factores e de projectas.

Por tudo isso, e para evitar este tipo de problemas, devemos considerar que, para formular as finalidades de um projecto, e necessario que :

• estas juslifiquem devidamente 0 projecto e seus objectivos,

• seja possivel verificar quantitativamente au qualitativamente a sua evolucao,

• se constitua de preferencie um unico fim au que esteja acompanhado de outros fins compativeis.f

2 fdern.

Mas, insistimos, geralmente pode nao ser necessario forrnalizar as finalidades a nfvel dos projectos, vista que estas com Irequencia sao expressas a nivel de programas ou planes rnais gerais.

Explicitar os objectives e responder a pergunta para que se faz. Quer dizer, trata-se de indicar a destino do projecto au os efeitos que se pretendem alcancer com a sua realizecao. Configuram a elemento fundamental, visto Que expre.ssam as ganhos definidos que se procuram alcancar.

Antes de continuar a avancar neste ponto, talvez convenha fazer uma distincao entre a que e a finalidade do projecto (impacte) e 0 que ' 0 objective ou sao os objectivos do projecto (efeitos). Um exemplo pode ajudar-nos: se dissermos "reduzir 0 analfabelismo na regiao X", estamos a indicar uma finalidade ou, dito de outre modo, clarificando 0 impacts que pode ter 0 projecto. Se alterarmos a forrnulacao para "refercar 0 service de educacao de adultos na regiao X"estamos a assinalar urn objective, Neste exemplo concreto, pode reforgar-se 0 service de aducaceo de adultos, 0 que contribuira para reduzir 0 analfabetismo na regiao, se S8 derem determinadas condicoes au pressupostos. Entre tanto, a reducao do analfabetismo na regi- 0 nao depende exclusivamente do reforgo do service (mas sim deste e de outros efeitos, que podem ser alheios ao projecto). Por isso 12 importante distinguir o que serao os efeitos do projecto (objectivos que se pretendern alcancar) eo que sera 0 possfvel impacto do mesmo (isto 12, para que fim contribuira 0 projecto se se desenvolver com exito).

Nenhum projecto adquire 0 seu significado plene se nao se definir e explicitar clararnente os objectives a alcancar. A boa forrnulacao do objectivo principal e dos objectives espedficos (se isso for necessario) e garantia (nao absolute] para elaborar urn bom projecto, vista que, a volta do ou dos objectivos, se da coerencia ao conjunto das actividades que comp6em 0 projecto, custos, estrategies, tempos, etc.

Como jil se rnencionou as vezes convern fazer uma distincao entre a objectivo principal, ou geral, e 05 objectives especificcs ou complementares:

• 0 objectivo principal, il:ambem chamado objectivo geral, eo prop6sito central do projecto. As vezes retirase dos objectivos gerais dum programa.

• Os objectives espedficos, imediatos au complementares, sao especificacoes ulteriores ou passos (em determinadas circunstancias, de caracter intermedin) que se tem que dar para consolidar 0 objective geral. Em alguns casos pode tratar-se de objectivos que derivam do facto de alcancar 0 objective principal. De qualquer modo, ha que ter sempre presenie que nao e necessario forrnular objectives desse tipo em todos os projectos. A necessidade da sua forrnulacao sera dada pe- 10 grau de generalidade ou de abstraccao que tenha 0 objectivo geral.

Nao hit que confundir -como acontece com alguma frequencia->- as objectives (que fazem referencia ao fim desejado) e os meios para alcanca-los. Assim por exemplo quando

se diz "prom over" , "coordenar", "realizar uma lnvestigecac' etc., esla a fazer-se referencia a meios; consequentemente, nao devem utilizar-se para definir objectivos.

f. Metas Como acabarnos de indicar, os ob-

(q~ianto se quer f~~r,_ser- j tl~os xpressam m t rmos simples,

I ~os que Sli!id Id,.reSl:arao geT IS e vagos, os propositos que se

e au necess Cl es que se . . .

suprlrac) deseiz m lcancar. S tudo se ltrnitass

a isso, nao se poderia lr alam dos desejos imagin~ rios, das bo 5 intencoes e dos meros slogans. Nao devemos esquecer nunca que e muito mais facil formular objectives ideals, abstr ctos e maravilh 50S, e encontrar gra<;as isso seguidores entusiastas, do que estabelecer pas- 505 precise para resolv r problemas concretes. Para que as objectives adquiram um ar' cter operative, h' que traduzilos em ganhos specfficos, quer dizer, ha qu indicar quanta se qu r obt r com a re liz <;-0 do proj cto, num prazo det rminado e nurn ambito ou spa~o tarnbern delimitado .....

Conferme o que foi indicado, as metas operacionalizam os objectivos, estabelecendo quanto, quando e onde e que estes se realiz r- 0, de modo que as actividades e accoes cortespondenles possam ser dar mente estabelecidas, permitinda determin r a nfvel e con posi - a dos "in uts" (entradas au racursos), as actividades que e preciso I Val" a cabo e a modalidad d s operacoes p r P lizar as r f srida s actividades.

f

Trata-se de identificar quem serao cranes os beneficiaries imediatos (os directa" projecto, mente favorecidos pela consacucao ding l dos objectivos metas au efeitos do

projecto)e quem serao as beneficiarios finais au indir cLos, au sej ,aqu I 5 que ser- 0 f v recides pelos impacte s do projecto.

ralmenle, tr t -se de dois lip s I destinatarl s astante diferenciados. Por exemplo, se 0 objectiva e "reforcar urn service de educacao de adultos", as eneflciarios dir dos serae aqueles que constituern 0 pessoal do dito service. e que com 0 projecto, ste se vera aumentado au actualizado profissionalmente. Em compens ~ao, os beneficianos finals serao as pessoas analfabetas que ser- 0 benefici d s pela melhoria do servlc em term as do imp de e nao d f itos, como seria 0 prim iro caso.

No que 58 refer as benefici' rios finals, a usa termos

genericos e vagos t is como "grupos carenciados" I "se tores desfavorecidos" 'c mponeses pobres", etc., nao ajud 0 desenho do projecto e resu!ta a todos as nfveis insuficiente, se bem que este tipo de forrnulecao possa ser valido 0 nlveJ de daclaracao polttlca. Para urn bam desanho de urn prejecto, e n c ssario identific ream precis- os destinatarios. p, risso, pede ser uti! delimitar este "qrupo-metz ", como as vezes se pode denomin r, inv stigando indic ndo, por xernplo:

• situacac geral (descrita mediante indicadores de rendimento, de nutric;· 0, ou 0 que for necessano):

• ccupacao (tambsrn fazendo uso de indicadores concretos, por exemplo: proprietarios com menos de "x" hectares, trabalhadores sem lerras, trabalhadores assalariados sazon is, farnllias corn rendimentos c b ix do selaric rnlnimo e

OCUpat5aO aut6noma, etc.);

• acesso aos services (familias em inquilinato precano, agricultores scm acesso a creditos, hebitacoes sem agua potavel ou electricidade, trabalhadores sem seguranca social, etc.)

No documento da FAO ao qual Iizemos referencia, definern-se os produtos como "os resultados especfficos das actividades realizadas atraves do uso de insumos planificados".3 Por outras

palavras, os produtos sao 0 primeiro nfvel de resultados aos quais se chega pelo facto de se ter reaIizado com exito as actividades. E, alern disso, sao a condicao previa para 0 alcance dos objectives e metas (efeitos). Se se obtiverem os produtos program ados e se derem as condicoes ou pressupostos estabelecidos, entao daverao alcancar-se 0/5 objectivo/s e metals correspondentes.

Outre erro bastante frequente no desenho de projectos e a confusao entre objectivo/s e/ou metas, e os produtos. A criac;ao de produtos (a sua obtencaol depende quase exclusivemente da realizacao das actividades, e nesta fase do processo nao intervern demasiados factores externos. Por isso, a obtencao dos produtos centra-se na qestao do projecto que geralmente,. tern urn controlo directo sobre eles.

Os produtos que se obtern em projectos de tipo social ou cultural podem ser de duas classes:

• resultados materiais (por exemplo: nurnero de cooperativas criadas, habitacoes construfdas ou melhoradas, es-

::3 Idem.

colas construidas, instalacoes, etc.);

• services prestados (por exemplo: pessoas formadas, services proporcionados, subsidies concedidos, etc.).

Tarnbsrn ternos de considerar que uma actividade pode criar urn produto interrnedio, isto e, 0 resultado de uma actividade pode ser urn recurso ou 0 "insumo" necessa rio para poder realizar outre actividade posterior.

o importante, repetimos, e distinguir claramente entre os produtos (resultados de actividades) e os efeitos (resultados da utilizacao de produtos para atingir 0 objectivo proposto),

No exemplo que estamos a utilizar para ilustrar este guia, os efeitos ou objectives do projecto poderiam ser "reforcar 0 service de educacao de adultos''. A meta, "refer ar 0 service de educacao de adultos da reqiao X, no ana 2000, ampli ndo em 50 % a capacidade do pessoal responsavel pelas tarefas de educacao". 0 produto poderia ser: "400 professores formados em cducacao de adultos ate 1999, em quatro cur- 50S com um ano de duracao cada um (1996-1999)."

Par ultimo, assinalar que, para urn born desenho do projecto, e nccessario que os produtos que se mencionam cumpram alguns requisites:"

• que a sua realizacao possa ser comprovada, tanto no que se refere a quantidade como ao tempo de consecuC;ao,

• que estejam ordenados segundo uma sequencia temporal loqica,

4fdcm.

.. que a sua realizacao seja essential para conseguir 0 objectivo proposto,

• que sejam realizaveis com as recursos disponfveis.

i. Lccalizacao Localizer urn projecto consiste

e coberfuta espactal em determinar a irnplantacao au a

(onde: ·<~o que area onde S8 situara .. Esta localizacao

a~btl, gT.!i.fICO pode fazer-se a urn duplo nivel:

abrangera)

.. macro-Iocalizacao, istoe, a definicao geografica do projecto dentro da area: rcqlao, distrito, concelho, freguesfas urbanas au rurais, comarca, ddade, etc .. ;

.. micro-localizacao, identificeceo dentro de urn conjunto manor, como urn bairro au quartairao, 0 lugar au zona onde se desenvolvara 0 projecto.

Num e noutro nfvcl, a localizacao devera apresentar-se atraves de mapas e outros complementos graficos.

Par seu lado, a cobertura espaciaJ indica 0 ambito geografica, espaco fisico au zona que abranqera a projecto, quanta a prestacao de services au a area de influencia,

Assirn, por exemp!o, se se trata de eriar urn "centro de saude", a Iocallzacao flsica consistira em indicar 0 local em que esta situado 0 edificio que albergara 0 centro de saude (rua, numero, terrene, etc.). Em cornpensacao, a cobertura espacial consists em determinar a area em que ° centro de saude prcstara services: regiao X, ou bairros Y, Z e Q, etc. A cobertura espacial, no caso de projectos de preslacao de services, deve indicar-sc nao apenas em termos geograficos, mas tambern em termos populacionais (asstnalar a area e nurnero de

habitantes que serao beneficiados neste ambito} .

Prosseguindo com 0 exemplo que apresentamos neste guia, a localizacao Hsiea do projecto de melhoria do service de educacao de adultos, sera 0 local onde que esta irnplantado 0 dito servlco au services (services centrals, escolas etc.). A cobertura espadal sera a populacao analfabeta e semianalfabeta (au de outro tipo) da regiao onde existe 0 service de educacao de adultos.

Oefinitivamente, do que se trata neste ponto e de indicar o local em que se rcalizara 0 projecto e a zona de lniludncla do mesmo .

Especificacao operacional das actividades e tarefas a realiza.r

(que accoes darao origem aos produtos, actividades necessaries!

A execucao de qualquer projecto pressup6e a concretizac;:ao de uma serie de actividades e irnplica a reelizacao de urn conjunto de tarefas concretas. Por outras palavras, nenhum projacto se pode realizer sern LIma sucessao de "que fazer" e de acontecimentos que tem a prop6sito de transformar certos "insurnos' (reeursos) nos resultados previstos (produtos) de urn determinado perfodo.

Com efeito, 0 que materializa a realizacao de urn projecto ea exccucao sequencial e integrada de diversas actividades. Isto implica que no desenho do projecto se tenha de indicar, de maneira concreta e precise, quais sao as acti.vidades a executar para alcancar as metas e objectivos propostos, Para isso, deve explicar-se a forma como se organizam, sucedern, complementam e coardenam as diferentes tarefas, de tal modo que 0 eneadeamento das mesmas nao sofra desajustes graves que influenciem negativame.nte a rcallzacao do $rojecto. Graficamente, poderia refJectir-se nurn quadro como 0 sequinte:

Meta Produto Actividades Irarefas Tecnices
.______ v--...........~
<, ..d
A orqanizacao, ordenamento e coordenacao no tempo e no espaco de todas as tarefas que tern de 5e realizer para alcancar produtos, metas e objectives do projectoengloba os

seguintes aspectos:

• especificacao e inventario das actividades a realizar;

.. distribuicao das unidades peri6dicas de tempo inseridas numa sequencia operational, onde se assinala a data de infcio e de conclusao de cada aclividadc (ver ponto 5: celenderizacao do projeeto);

'0 0 anterior s6 serve para indicar uma relac;ao de diferentes actividades, mas isso nao basta (seria uma simples listagem de actividades justapostas no tempo); e preciso, olem disso, uma ordenacao e sincronizacao das mesmas, visto que algumas sao previas, paralelas ou posteriores a outras no processo de rcalizacao do projecto;

• indicacao da quantidade e qualidade dos "insurnos" (recursos) necessaries (rccursos hurnanos, services, equip a, verbas, bens, etc.) envolvidos em eada opera<;ao, com referenda a afectacao dos recursos par activ_idade (ver ponto 6: deterrninacao dos recursos nccessarios).

Do que se lrate e de nao nos limitarmos a uma simples listagem de actividades e tarefas, mas sim de cstabelecer urn percurso au traject6ria que permita fixar a dinamica do projeeto em funcao do volume e ritmo das operacoes .

Metodos e tecnicas a utiIizar (modelidades de eracao)

Trata-se de outro aspecto ou forma de explicitar como S8 faz. Nesta parte hi! que especificar os instrumentos metodologicose tecnicos que se utilizarao para realizar as diferentes actividades.

Quando existe urn unico proeedimento para levar a cabo uma actividade, oimportante e usar essa tecnica da maneira mats eficez posslvel. Se for este 0 easo, no desenho do projecto podera fazer-se alguma sugestao a esse respeito. Mas quandoexiste uma gama de tecnicas alternativas, a preblerna que se coloca e a de seleccionar uma delas. Ora bern, neste caso, a que devemos ter bern claro sao as crlterios de selcccao. Estes, por sua vez, sao influenciados par criterios ldcoloqico-polfticos e crlterios tecnicos. Na maioria dos casas, o optimoe conseguir uma combinacao de tecnologias apropriadas e tecnologias nao obsoletas e de alto rendimento. 0 problema que pode acontecer e que nem sempre 0 empfego sirnultaneo destes criterios 13 camplementar, muitas vezes sao alternativos, e nestes casas ha. que ponderar cada urn deles para seleccionar a alternativa que melhor sa adapte aos fins do projecto, e a situacao contextual.

No caso dos projectos de trabalho social au de annnacao, urn criterio basico e central na selecceo de metodos e tecnicas, e 0 de dar preferencia aqueles que facilltam, promovern au possibilitam a participacao das pessoas no desenvolvimenta do projecto. Nestas circunstancias, do ponto de vista metodol6gico, ha que estabelecer os mecanismos de insercao e irnplicacao dos beneficiaries na reelizacao do projecto.

Determlnacao dos prazos ou calendario de actividades

(quando ocorrera]

Urn dos aspectos essenciais naelaboracao de um projecto e a determinacao da duracao de cada uma das adividades. Este item ou aspecto e 0 que se denomina "celendanzacao do projecto".

Esta componente do projecto, alern do rnais, permite julgar a exequibilidade do projecto, isto 13, estabelecer se existe .uma distribuicao uniforme do tempo, se os prazos sao realistas, se se considera a tempo suficiente para obter os produtos basicos de que necessitamos como "insumos" para outras actividades, se as limites de tempo atribufdos a cada actividade (rnaximoe minima) sao proporcionados entre si ou se ha desajustes graves, etc.

Para realizer a calendarizacao do projecto,existem difersntes tecnicasqraflcas de apoio a proqrarnacao que permitem distribulr no tempo as diferentes actividades e tornam POSSIvel uma captacao rapida e global da sequencia operativa. 0 mais simples e conhecida e 0 diagrama de avanco, cronograrna au diagrama de Gantt, de facil cornpreensao e de grande utilidade para programar a conjunto de actividades (ver anexo 3). Sem duvida, 0 diagrarna de Gantt, pela sua sirnplicidade, impllca uma serie de lirnitacoes, dai que alguns utilizern a "rede de passos" au "rede de actividadcs" PERT ou CPM, que e de confeccao mais camplexa. Para resolver as limita(_;oes do diagrama de Gantt, mas evitar de certa modo as excessivas cornplicacoes do PERT ou CPM, pode ser utllempregar ~nalguns casos em que seja necessaria a utilizacao de "diagram as de rede"~ 0 metoda ABC (Analys.is Bar Charting). :;:

• No anaxo 3 apresenlamosuma sinlese sobre 0 processo que a sua uliliza~ill) irnplica.

o mctodo PERT (Program Evaluation and Review Technique) e urn procedimento particularmente util para a calendarizacao de projectos. Amplamente utilizado em projectos de engenharia (construcac de pontes, edificios, etc.), a sua aplicacao em programas sociais tern side muito menor. Baseado na tecnica dos qraficos, consiste em analisar uma sequencia de tarefas, representando graficamente as operacoes nscessarias para alcancar cada objective. Constitui urn procedimento muito apropriado, quando se tern que realizar varias tarefas simultaneas, com tempos bern determinados para algumas delas (caminho crftico) e com certa margem de tempo noutras.

Por ultimo, queremos indicar que 0 calcndario definitivo do projecto deve elaborar-se ap6s a realizacao do calendario financeiro que explicamos no ponto seguinte. Isso e importante para se assegurar que os recursos em cada memento au fase do projecto sao as adequados em funcao das actividades que compreende cada fase. lsto e, ha que assegurar que o calendario de actividades e 0 optirno quanta a interdependencia de umas actividades em relacao as outras e quanta ao f1uxo de recursos que e nacessario estabelecer em termos de tempo para que as ditas actividades S8 possam realizar no momento previsto.

o

Determinacao dos recurs os necessartcs (quem e com que se realizera 0 projacto), "inputs",

Qualquer projecto requer, para a sua rcalizacao, uma scrie de recursos (bens meios, services, etc.) para obter 0 produto e atingir 0 objectivo imediato. Quando se e!abora urn projecto pede-sa distinguir quatro tipos de recursos: humanos, rnateriais, tccnicos e financeiros, que constituem os "insumos" necessaries para a sua realizacao,

As vezes pode ser util preencher urn quadro, como 0 seguinte, a fim de dispor de uma lista mais ou menos completa dos recursos requeridos para cada uma das actividades. Oeste modo, assegura-se uma maior precisao e adaptacao dos recursos, as accoes que implicam a execucao do projecto.

1.

•...

II!".,--_._------

." .. , , ,., . , .. '" ,

Hurnauos

Materiais

Tecnlcos

Financeiros

_____ IIIIL •............ ,.,'

........... , ••• u .... ,""

2.

.. """" ......

... I I

. .......

.. ,," "" ....

3 .

. .,- ._

.... ..,"',.,."',.,,,.,''',, .

. "'-""""""""'"

.""'"'''' ..... , ..

n " , .. ," .

Totais

Humanos: para executar qua!quer tipo de projecto, ha que dispcr de pessoas adequadas e formadas para realizar as tarefas previstas. Isto pressup6e espedficar a quantidade de pessoal, as qualiflcacoes requeridas 12 as funcoes a realizar, indicando quem e responsavel de que e como esta distribuido a trabalho (ver sobre esta questao 0 que se refere sabre a adrninistracao e gestaa do projecto, ponto 8). Quando a indole do projecto assim 0 requeira, deve-se indicar a necessidade de formar os recursos humanos, que a realizacao do projecto exige .. Neste case, ha que estabelecer quando e que qualificacao devera possuir 0 pessoal de que se necessita (is to pode ser objecto de um projedo separado).

Materiais: quer dizer as ferramentas, equipamentos, instrumentos, infraestrutura fisica, etc., necessaries para levar a cabo a projecto.

Tecnicoscestabelecern-se, alern dlsso, as alternativas teenicas seleccionadas e as tecnoloqias a utllizar,

Financeiros: sobre a base dos calculos de execucao.que explicamos, em seguida rcaliza-se uma estimative dos fundos que se podem obter, com indicacao das diferentes fontes com que se podera contar: orcarnanto normal, subsidies, paqamenta do service per utentes, receitas au ganhos, creditos (externos e internes), etc. Com isso, podera estabelecer-se a estrutura jinanceira do projecto (quem ou 0 que financia a que)."

Mas isso nao basta; para assegurar urn born desenho do projecto na parte finance ira, e necessario indicar 0 que denominamos par calendorio financeiro. Trata-se de esiabelecer, para cada actividade e em cada momento au fase do projcc-

• No ponte 7 apresentamcs urn quadro no qual se lnclui a eslrulura linencelra.

to, quais sao as recursos financeiros necessaries. lsto pode-se realizar empregando urn quadro de dupla entrada como a seguinte:

<, mementos A B C 0 etc.
actividades ~
actividade 1 s $
actividade 2 $ $ $
actividade 3 $
actividade 4 $ $
etc. $ $ $
, Em cada quadrfcula ha que consignar a quantidade de recurses financeiros que sao necessaries, de acordo com a actividade a realizar e com 0 momento temporal em que se situe. Uma vez completado, pcdera visualizar-se a fluxo financeiro necessaria em cada momenta e fazer-se as provisoes oportunas. Noutros casas, havera que adaptar 0 calendario financeiro as possibilidades reais de financiamento em cada mo men to. Do que se trata e de evitar a maior quantidade de desfasamentos possiveisentre a fluxo de caixa (cash-flow) e as pagamentos a realizar au gastos a enfrentar.

Ha que clarificar, mesmo assim, a forma como se irao obtendo os recursos, assegurando 0 ritmo deaxecucao do projecto de modo a que haja uma permanente revisao e nivelamenta entre gastos e receitas.

Digamos, par ultimo e como sintese, que urn projecto sem recursos nao e multo mais do que uma declaracao de boas intencoes .

Calculo dos custos de execucao e elaboracao do orcamento

(recursos expresses em unidades rnonetarias)

Em todos as casas, a reelizacao de um projecto pressup6e alguns custos e a disponibilidade de fontes de recursos. Nao basta deterrmna-los em cifras glabais: na analise e no calculo dos custos deve especificar-se claramente cada lima das rubricas, enunciandoa quantidade e a qualificacao do pessoal necessarlo, material, equipamento, gastos de funcionamento, etc., tudo isso expressoem termos monetarios.

o orcarncnto, enquanto epresentacao sistematica do custo e do beneficio de um projecto em unidades monetarias, compreende as seguintes rubricas principais:

Custo de pessoal: calcula-se sabre a base do numero de pessoas que participarn, de forma remunerada ou nao, na realizacao do projecto, especificando a tipo de qualificacao e a dedicacao em tempo que se requer em cada caso. Dado que nem todas as tarefas tem igllal irnportancia, na altura de orcarnentar os gastos ha que distinguir entre pessoal tccnico, auxiliar, administrativo,indiferenciado, etc. Convern nao esquecer a indicacao nesta rubrica dos custos do pessoal nao remunerado au voluntario, jil que a sua utilizacao representa urn "custo de oportunidade". Quer dizer, mesmo que nao se paguem os seus services, isso representa um custo que, nao sendo considerado, dlstorcera qualquer calculo de custos totais do projedo. Nestes casos, a fonte de financiamento dos mesmos deve especificar-se como contribute da cornunidade, au da associacao de cidadaos em causa.

Alimentacao e deslocacoes: inclui os gastos de deslocacao de pessoal (transporte, alojamento e alirnenracao), co-

rnunicacoes, etc., necessaries para realizar actividades fora do lugar habitual de rcsidancia.

Locals: nesta rubrica a principal distincao caloca-se entre:

• construcao de um local,

• compra e adaptacao de um local,

• aluguer de urn local.

Material e equ.ipamento: custo de material, gastos de transporte e instalacao, Mobiliario de escrit6rio, arquivos, maquinas de escrever, de calcular, fotocopiadora, etc.

Encargos de funcionamento: electricidade, agua, gas.

Gastos de expediente (papelaria, telefone, cornunicecoes, etc.). !impeza e conservacao, Seguros, contribuicoes e impostos . Aquisicao de livros, revistas, etc.

Imprevistos: em qualquer projecto hi! que prever LIma certa verba para gastos imprevistos. Esta verba pode ser calculada na base de 5 % do total do orcamento,

Beneficios: naiguns projectos, alern dos beneflcios 50- ciais, podem obter-se beneffcios rnonetarios. lsto e, proveitos ou ganhos financeiros provenientes do pr6prio projecto. Em todos as projectos de Indole produtiva esta rubrica deve estar presente no orcarnento do projecto, Noutros projectos de natureza diferente, podem contemplar-se proveitos provenientes dos utilizadores. Os ditos proveitos, independentemente de serem entregues em dinheiro ou em especie (maode-obra, par exemplo), deverao quantificar-se em unidades monetarias na altura de elaborar 0 orcarnanto de receitas.

o que se tem que fazer, sempre, e urn orcarnento de gastos e urn calculo de recursos, incluindo a fonte e a procedencia dos mesmos.

Para urna claboracao e apresentacao sistematica do orcamento, pode ser uti! empregar urn quadro como a seguinte:

'J)
III ;;...
....
e :x:-
0 ;;... N N ro
u..
:x:- c.: d ~ o !U UJ ~

a 0::: c..

o Q

~

UJ U Z

~

Li:

iii

.....

o ;.I

o ..... ~ ::I U

Mas nalguns casos, pode -ou deve- fazer-se urn estudo de custos. Nessas circunstancias inclui-se as seguintes rubricas:

Custos directos: sao aqueles que se relacionam directamente com a prastacao do service e incidem de forma imediata na realizacao e concretizacao do mesrno.

Custos inrlirectos: correspondem aos services cornplementares, criados como resultado da execucao do projecto; por exemplo, alugar urn equipamento de arnplificacao, gastos de irnpressao de folhetos, etc.

Custosfixos: sao as custos que nao sofrem variacao a curto prazo qualquer que seja a dirnensao da prestacao de services ou 0 nivel de producao; par exemplo, OS salarios do pessoal do quadro, 0 pagamento de arrendamento dos ediffcios, etc.

Custos variavais: chamados tambern custos operacionais. Variam directamente com 0 nivel de prestacao de servi<;os ou com a dimansao das actividades que se realizam; por exemplo, custos de contratacao de pessoal para tarefas especificas; materias primas, energia electrica etc.

Custos de capital: podem entender-se como as custos dos investimentos realizados, au como 0 tipo de rendimento que produzlrla esse capital aplicado a outro investimento.

Custos correntes: sao aqueles que perdem 0 seu valor uma vez que 0 gasto seja efeduado.

De uma maneira geral e simplificada, pode dizer-se que para a deterrnlnacao de custos, hit que considerar tres elementos:

• os diversos fadores que comp6em 0 projecto,

• a quantidade utilizada de cad a urn dos fadores

,

• 0 valor ou preco de cada urn dos factores.

Resumindo a classificacao que pode fazer-se dos custos, esquematizamo-Ia no seguinte quadro:

~ De capital Correntes Fixes Variaveis
0
0
Custos directos
Custos indirectos A funcao do orcarnento e a de 'afcctar recursos", dcterrninar a fonte ou origem dos mesmos, e assegurar 0 desenvolvimento normal do projecto e funcionamento dos services. Oaf que exista uma notoria interdependencia entre orcarnento e actividades. Quem elabora um projecto dever articular coerentemente estes dois aspectos, de tal modo que nao se chegue nunca a situac;- 0 de haver estabelecido que coisas fazer sem se saber ou sem se ter assegurado com que faze-las. Ou ainda, de ter recursos e nao as afedar adequadamente a. raalizacao das actividades que melhor contribuam par 0 alcance dos objectives propostos.

Estrutura organizativa e de gestao do projecto (como se ira gerir e organizar 0 projecto)

No desenho do projecto deve ficar claramente apresentada a estrutura de gestao para a axccucao do mesmo. Para isso e necessario enquadra-lo institucionalmente, se isso nao foi feito no ponto 2 relativo a natureza do projecto. Se a dita inforrnacao ficou expressa anteriormente no documenJo do projecto, poderemos passar directamente a indicar a estrutura de gestao au adrninistracao do projecto propriamente ditao Esta e a coluna vertebral em torno da qual se estruturarn e se ordenam de forma sequencial as diferentes actividades De uma maneira especial, alribuem-se as responsabilidades as pessoas encarregadas de executar e levar a cabo as actividades.

Para iS50, convern fazer constar no desenho do projecto as seguintes quest6es:

• Organograma, onde apareca claramente assinalado 0 projecto dentro da organizacao executante e como se insere na mesma.

• Manual de procedimentos, no qual se indica como desempenhar 0 trabalho e quais sao as normas e procedimentos de caracter tecntco e administrativo que se devem 58- guir para levar a cabo as actividades e tarefas. Como isto nao se faz com muita frequencie, pode eleborar-se, em sua substituicao, urn protocolo de actuacao,

• Fum;oes do pessoal do proj.ecto, isto e: quem e Co responsavel e de que parte do trabalho .

• Relacoes e interaccoes do pessoal: detenninar os nfveis de autoridade e hierarquia, as relacoes de comunicacao e inforrnacao, as relacoes de consulta e assessoria, etc.

• Modalidades e mecanismos de coorderracao do projecto, tanto externa como interne.

• Sistemas de avallacao interna e acnmpanhaman, to, quanto a responsabilidades e funcoes, induindo a determinacao das formas e mecanismos de controlo operacional e supervisao tecnica do pessoal.

• Canais de informacao: quem deve ser informado, que tipo de mformecao the deve ser facultada, em que superte (pessoalmente, via telefone, par escrito, etc.), com que objectivo (facilitar dados e inlormacao, consultar para uma tomada de decis6es, assessorar, informar acerca das actividades realizacias, etc.) e com que jrequencio (diaria, semanal, quinzenal, mensal, trirnestral, anual).

Organjza~ao funcional

E quando a gestao do projecto se leva a cabo 110 seio de urn organismo ja existente e no qual participam os funcionarios, profissionais e lecnicos do mesmo. A rcailzacao do projecto e, neste caso, mais uma actividade no conjunto das que ja realiza esta unidade organica.

Diflculdades

ou inconvenientes

Vantagens

Integra de forma mais adequada o projecto nos prop6sitos g,erais do organismo responsavel enos seus objectivos funcionais.

Permite urn rnelhor eproveitamenta dos recursos humanos do organismo.

Pode dar-se 0 caso de que se subordinem as objectives do projecto aos do organismo, desvirtuando-s€ as primeiros.

o projecto nao se concebe como unidade orqanizativa, mas como "algo" dentro de uma orqaniza!Sao.

a pessoal atribuido ao projecta, se esta a realizar outras actividades no organismo, pode descuidar as que concernem directa-

Organizat;ao por projecto

Consiste em eriar limn unidade organica/operativa para cada projecto, que desaparece quando este se concJui. Neste caso existe urn responsavel geral do projecto e a unidade OJganizativa estrutura-se de acordo com as necessidades de gestao e administracao do projecto.

Dificuldades e inconvenientes Risco de uma utiliza!Sao inadequada dos recursos humanos, quer porque os tecnicos se contratam par mais tempo do que 0 necessaria, au porque se duplicam tarefas de outras unidades orqantcas.

Vantagens

As responsabilldades, ao estar bem delimitadas, concentram-se na reaIiza<;ao do projedo.

Maior unidade de direccao e coordenacao de actividades.

Organizac;ao matricial

Cada projecto e dirigido par urn director, mas 0 resta do pessoal ~ertence a diversas unidades organicas do organismo responsavel. Cada pessoa depende, oeste case, de uma dupia chefi~: ,do director do organismoe do director do prciecto. Este ultimo s6 tern autorldads sabre os Mcnicos nos aspec~'os espedficos do projacto, Mediante este tipo d~organizacao, pretende-se contar com as vant.agens das duas rnodalidades ~nteriores, ao mesmo tempo que se procura etenuar as deb.lidades de ernbas, 0 que nem sempre se consegue.

Vuntagens

om uldades

e in ouv'uienies

U!i!i;:a~ao rnals nexrv~.1 dos recur.

50S humanos. A dupJict.'~;\odC:l cornando com-

poria umelevado risco de cunni. ' los de clreflas.

Pade contar-sa com maier flumero e variedads de especiCllislas.

Dificuldade de center ~efectivamen!e- Com os especialis!as do orqantsrno em tempo oportuno e com a. dedicecao adequada,

A experiencia adqulrida 11<1 realizeu;ilo de projeclos e uma Iorrna de melherar a cap<lcidl:ldr> opere- 1.IVL1 do organisrno,

['52

9

Indicadores de avalia~ao do projecto (como se rnedira a progressac face as metes)

Os indicadores de avatlacao sao instrumentos que parmitern comprovar, empfrlcamente e com certe objectividade, a progressao face as rnetas propostas, SI':! carecemos deles, toda a avallacao serta a que nos proponhamos sera quase inLItil, ou pouco viavel.

Num projecto, tao importantes como as meias, sao os indicadores. Eles perrnltern-nos realizar LIma avaliacao adequacia tendo em conta as objectivos propostos e as realizacoes concretes. Por au ITO lado, se os indicadores nao 58 estabelecern durante a fase de desenho do projecto, hevera que rsconstrui-los posteriormente na avaliacao, provave!mente com rnenos fiabilidade.

Poderfarnos dizer que "0 indicador e urn sina! com 0 qual assinalamos os graus de uma coisa e as varia<;oesnela induzidas"> Ou, mais precisarnente, que os indicadores sao "as medidas especificas (explldtes] e objectivamente veriflcavels das alteracces au resultados de uma activldade. Por outras palavras, os indicadores servam de padrao para madir, avaliar ou mostrar 0 progresso de uma adividade, a respeito das metes estabeleodas, em relacao aentrega dos recursos utilizados (indicadores de inputs), a obtencao dos seus pradutos (indicadores de produtos) e do alcance dos seus oblectivos (Indicadores de efeitos e impacter' ,6 sendo, a nlve I operative, "a unldade que permite rnedir 0 alcance de urna rneta".?

50. Martinez., "Sistemas lndtcadcres", em S. del Campo, Los /"dlrodorns socioles a deb!!Ie. Mudrld, Euramerica, 1972.

6 Gr\lpo del CAe, Seguimiellw y cu~luaci6'1, ?aUlas b6slcolS peru 01 dl!sw-'ollo rurol, Renno, FAC, 1984.

7 E Cohen y R- Franw, Eoo/uu(ian J(! prQJedos socia/e!I., Bucno~ .i\hes, GEL, 1988.

[63

Como e 6bvio, aeleboracao e e1ei<;ao de indlcadoresesta condicionada pela qualidade e quantidade de dados disponiveis, au susceptiveis de serem obtidos 0 que, par sua vez, tambern depende dos recursos afectados para realizer a avaliacao e as previsoes que sabre acompanhamento e monitorlzacac do programa se tenham efectuado na planlflcacao ou desenho do programa, Em qualquer caso, a escolha dos indicadores e cornplexa e dave dar-se prioridade aquelas que tenham rnaior valor operativo, quer como definicao de objectivos, ou pelo seu significado acerca dos meios necessaries que tenham que se utilizer perante a ac~ao,8 Alern disso, os indicadores seleccionados devem sattsfezer, pelo menos, tres exigencias:9

• permitir comparacocs sincr6nicas, no espaco;

• permitir comparacoes diacronicas, no tempo, e a elaboracao de progn6sticos;

• represzntar valores sabre as quais cxista urn gralf de consenso (ou possibilidade de 0 atingir) entre as partes implicadas au interessadas na avaliacao

Para que os indicadores sejam concretos e permitam urna boa rnedicao dos resultados do projecto, davem reunlr algumas condicoes:

• Independencta. Nao convern usar a mesmo indicadar para medir diferentes metas e objectives. Cada me-

8 J_ Antonine, "EI pape] de los indicadoras sociales en Iii planiflcaclon", en S. del Campo, ob. cit.

9 J. Galtung. "EI problema de los indicadoras soclales", en S. de Cernpc.ub. cil,

ta deve ter urn au varies indicadores proprios, Se 1S50 nao for possivel, tera que se rever 0 desenho do projecto e carrigi-Io.

• Verificabilidade. Os indicadorcs devem estabelecer-se de tal modo que seja possivel cornprovar au veriflcar de forma ernpirica as alteracoes que se VaG produzindo com 0 projeclo. Isto permite que objectivamente urn mesrno indicador lenha ::;ignifIcauo sernelhanle, tanto para urn defensor como para urn opositor do projecto.

• Validade. Os indicadores devem medir 0 que realmente pretendem medir, e nao outra coisa. Nao setrata de urn jogo de palavras. Tornados em conjunto, todos os indicadores devem reflectir a totalidade dos efeitos perseguidos com ° projecto,

• Acessibilidade. Que implica 0 estabe!ecimento de indicadores cuja inforrnacao necessaria (dados) se possa obter facilrnente. Nao tern muito sentido empregar indicadores para os quais se tenha de utilizer multo tempo e esforco a recolher os dados necessaries que permitam a rnedicao, 0 ideal e usar i.ndicadores que requeiram dados jaexistentes au que se possam obter mediante 0 sistema de accmpanharnento normal do projecto,

Por ultimo, assinalar que nem sempre poderemos encontrar indicadores que nos permitam medir directamente aquila que desejarnos quantificar. Nesses casas, tem que se utilizar iudicadores de .sllbstitui~ao au indirectos, Mas sabemos que quanta mats indirecto e 0 indicador, mais perigo ha de que influam factores estranhos. Par exemplo, num programa de nutricao infantil, e melhor utilizer um born indicador subs-

titutivo de uma melhoria na situecao nutricional das criancas (por exemplo, as medicoas antropometrices, 0 peso ou a altura, segundo a idade) do que 0 valor nutricional da ingestao alimentar. Muitas vezes utlllzam-se indicadores de substitui<;ao (porexemplo, qualidade dos materiais de habitacao, compras de bens de consumo ou de capital, etc.) para estimar alteracoes de rendimentos, visto que as pessoas parecem ester pouco predispostas a dar inforrnaceo sobre os seus rendimentos econ6rnicos.

Fadores externos condicionantes Oll pre-requisitos para 0 alcance dos efeitos e impado do projecto

(relacao rneios-fins-condicoes)

o que aqui denominamos como pre-requisites para 0 alcance des efeitos e impacte do projecto, sao os fadores externos significativos sabre os quais a adrninistracao do projecto pode nao ter nenhum tipo de controlo, mas que sao essendais para 0 exito do projecto. Se bern que a qestao do projecto tenha 0 controlo sobre as recursos ou "inputs", as actlvidades e a obtencao dos produtos, isso nao e suficiente para 0 alcance dos efeitos (objectivos e rnetas) e irnpacte (finalidade ultima) do projecto. Estas ultirnas quest6es podern depender em grande parte de factores externos mais do que dos produtos gerados pelo proprio projecto. Oito par outras palavras, estes fadores estao fora do controlo do projecto, mas devem produzir-se para que a projecto tenha exito e atinja 0 efeilo e impacte propostos. Par isso e necessario que no desenho do projecto se especifiquem daramente quais sao esses fadores externos dos quais depende significativamente a exito do projecto.

Urn born desenho do projecto nao devera incluir fadores externos pouco realistas (0 projeeto seria inviavel), nern tao pouco elementos que possam ser clanficedos na fase de desenho. Poderao ref rir-se "as deeis6es de polftica, mecanisrnos de coordenacao interne do governo Oll de organismos externos, inputs (reclIrsos) e produtos de outros projectos e programas, recursos materiais e financeiros para adividades consecutivas, etc.". Par outro lado, "a identificacao destes elementos que nao fazem parte do desenho do projedo pode c1arificar 0 projedo e melhorar a sua probabilidade de exito, assinalando a necessidade destes requisitos externos e a

sua coordenacao para atingir osefeitos e 0 impacte do projedo. Este procedimento reduz tambern a incerteza em que intervern 0 projectoe estabelece os lirnites da responsabilidade de gestao' .10

Geralmente, estes fadores desempenham urn papel multo importante nas relac;6es causa is dos diferentes niveis do pro[ecto. Por exemplo, se se obterao os produtos, se se poderao alcancer as metas e objectivos, mas esse alcance nao depende 56 da obtcncao dos produtas. Prosseguindo com a caso que utilizamos paraexemplificar esta guia: as produtas sao "400 professores forrnados como educadores de adultos", a efeito ou objective e melhorar 0 service de educacao de adultos, mas 0 service nao se melhora se nao se contrata esses professores para desenvolver 0 service, lsto e, a meta de aumentar em 50 % a service de educacao de adultos pode alcancar-se se existirem os professores formados (produtos) necessariose se 0 governo da regiao os contratar no prazo estabelecido para 0 servico de cducacao de adultos (fadorexterno condicionante para passar do nivel de produtos para 0 nfvel de metas e objectivos). E se continuarmos comeste exempio, supondo que esse factor se verificou e se conseguiu contratar os professores (efeito au objective), isso nao e suficiente para que se alcance 0 impacte au finalidade (diminuir o analfabetismo). Ha urn factor externo que condiciona 0 objectivo atingido e quee a predisposicao positive das pessoas para participar no programa de educacfio de adultos. Se esse factor externo se veriflca, entao poder-se-a passar do nivel deefeitos (objectivo) para 0 nivel de impacte (fina!idade ultima).

Para determinar corredamente estes factoresexternos

10 FAO. ob, cit.

condicionantes do projecto ou pre-requlsitos para 0 akance de efeitos e impacte, e necessario que sejam:

• realistas e bern fundamentados, visto que de contrario 0 projecto seria pouco viavel, Alern disso, e preciso que nao somente se exponham os factores, mas que se mostrem e indiquem as raz6es petas quais tern possibilidades de acontecer (se nao tem bastantes possibilidades de ocorrer, esta a propor-se um projecto no ar);

• precisos, isto e: que se expressem em termos concretos e nao como expressao de bons propositos. Dito por outras palavras, tera de se indicar com exactidao, com base em que fonte se determina a factor. Ha que fugir de formulas vagas tal como "segundo dados dlsponlvels", etc.;

• completos, a que implica assinalar todos os factores externos que condicionam 0 exito do projecto a todos os niveis (impacte, efeitos, produtos, actividades, etc.), Em qualquer caso, nunca se clevem assinalar fadores que digam respeito as partes implicadas no projecto (quanto a "recursos", obrigac;6es, etc.) visto que isso nao fica fora do controlo do projecto.

Por ultimo, mencionar que pode ser multo (iti! apresentar urn quadro slntetico dos diferentes niveis de resultados que se esperam obter, junto com os indicadores de cada um deles e os fadores externos que condicionam 0 passo ou salta de urn nivel para outro, Se tomarmos 0 exemplo com que ilustramos este guia, 0 dito quadro Ileana do seguinte modo:

Nfvei de resultados

Judi adore e rneios d ccmprevaeao

Fa -to re . ex ternos

o upr -r qulsttos de ~xlto

IMPACTO (finalidade) Dlmlnuir a taxa de analfub ellsrno, 110 regiao X 'Ill "0 %, entre 1997- 2002.

ErJ;ITOS (objectivo):

Herol cer 0 servl 0 de tlu <11;.,10 de edullos Uti r 'Sirio X, 110 ano 2000,

mpltando em 50 % a capacidede do pessoal respensavel de educe~ao.

I)HOJ)UTO:

400 prolessores bem habilitados em educar;ae de edultes, no ana 2000, olnwes de quatro curses com a duracao de urn ana end a (1996-1999)

Taxa de cr sclmento ou dirnilluk;i.io do enallabe- 1151110; estobelecida a )ltlltir U,IS '~laUslicas r - ylc)I1 Is, ' c mprovada ruedlun ~ clades sobre 'scoldrlw~.:io de adullos II fllgiao.

400 prof. ssseres de educor;oo ce ndultcs rnpreIlU i s P 'Ib servko regianul de 'du '\\;<lO de adul- 10 pard 0 0110 2000, 0 que se pede cornprover pelos regislos de pesSOclS, ullllza-se 0 pessoel do lilcl~lcat;:ao de adultos (t~cnico) no programa de alli.1bctlzat;:ao regional, 0 qUI!) comprova

0111 UII1 qu stionario a r 'alit II If1 ~ouo.

NUIII iro de prolessores h(Jbllil,uJos eada ano, ern cOlT1parn~o com as meIDS estabelccid'15 e ° desenvolvlmento de actividlldu~.

(Ef~ilo rdee ao Impacto) A POPUldry<iO <lnalf. beta da legl<lO acellu e partlclP cctlvorn 'nt· nos cursos d J d UClItj I d' adullos, II exlstem 110 local outros se'vi~ s de promo~,jo ultural ou educatlva que lhes perrnite consolldar 05 conhectmentes adqulridos (biblioleca, drculos de eulturu, etc.).

(prodlltos hu;e ,105 efei-' los)

o Minis! 'rio dll dUCCi~ao e 'f'cliv. III 'lit capaz de empr '!.lur 0 400 prolessores Iorrnadqs, como loi on;tlmenlado e celcca mats rnelos de lransporte, etc., a disposi~ao de nessocl responsavel UI! 'ducll,tio de eduhos 11(1 r 'gi;j X

(AcllvidLldos lace aos prcdutos)

100 pror '55tH formados eslao disponiveis,

. cede eno, para receber a quallncilliao de educador 5 de adultos.

[20

o objective deste quadro, que e apresentar sint ticamente a reial1ao entre fins, rnelos e condicoes, pode conseguir-se de uma maneira rnais complete, elaborando 0 que se denornlna "matriz do quadro logical! do projecto. Este instrumento pede tam bern utiliz rose p ra prover a coerenci do desenho do projecto (uma prasentacao mais porm noriza a dest instrumento indie -sa no nexo 4)_

Em seguida, apresentamos urn esquema geral, em forma de sfntese, do guia para desenhar projedos, junto com urn diagrama onde se pode apreciar a interrelacao entre os diferentes componentes do projecto em funcao do f1uxo de causalidade.

ESQUEMA GERAL PARA 0 DESENHO DE UM PROJECTO

1. Denorninacao do projecto

2. Natureza do projeclo:

a. Descricao do projeclo

b. Fundarnentacao ou justificacao

c. Quadro institucional

d. Finaliclade do projecto

e. Objectives r. Meta,

s Beneficiaries h. Produlos

i. Localizacao e cobertura especial (ambito geografico)

3. Especificacao operacional das actividades e teretes a rcallzar

4. Metodos e tecnlces a utilizar

5. Determinacao dos prazos ou calendario de actividades

6. Determinacao dos recurs os necessaries:

• Humanos

• Materiels

• Tecnicos

• Financeiros:

- estrutura financeira

- calendario financeiro

7_ Calculo dos custos de €Xecll\ao e elaboracao do orcarnento

8. Estrutura organizativae de gestao do projecto

9. Indicadores de avalia"ao do projecto

10. Factores externos condlcionantes ou prd-requlsltos para 0 alcance dos efeitos e impacte do projedo

o

'tl ~~

!:l '"

_-0

C 0 "'c 0

o .!:l 0.'" E 0 o u u 0

D

o

Anexo 1 Guia para Programar Actividades (GPA)

Anexo 2 0 diagrama de Gantt ou cronograma de avanco

Anexo 3 0 rnetodo de proqramacao ABC (Analysis Bar Charting)

Anexo 4 Matriz do quadro loqico

Anexo 5 Criterios para avaliar, priorizar e seleccionar projectos

Ii!§ ..

\

Anexo 1

Guia para Programar Actividades*

Nem sempr a exigencla do trabalho requer elaborar urn proiecto. No entanto, e sarnpr necessarlo progTarnar actividad s, Isla pod fazer--se de rnaneir s multo variac! s, mas geralm 'nl , • conveni 'Ill> ullllzar "guias' que p rrnltarn ord nar • articular co 'renlemenie as dlfereruas rases do trabalho COm as elellos da sua execUI;ao.

Aoui propomos urn gui u pode prestar Igum servico n sl senti-

do e que, alem disso, pode adaptar-se a qualquer llpo de prograrnacao de caracter social e cultural.

Nao M muito que sabre ulilizar;ao clast gui , porqu€ cads coluna indica 0 que sa deve fazer, e a conjunto delas [consideradas da esquerda para a dirella] explica a sua sequencia 16gica. Urna recomendacao pratica parece-nos oporluna ter em conta as ajusles que se devern If Iazendo enquanlo se elabora (que dlzer, enquanto se vai esbocendo 0 guia-quadro), e recomendavel que 51? fa<;a 0 trabalho u!ilizando urn lupls, de al maneira que sa posse apagar e reformular com fucllidade. Posledormente, enquanlo se desenvalve a proiecto, tera que se continua! a Iazer novas reajusles.

• Est" procedlrnenlo, erledo origlnulmunll! pelos auloras, dcnornlnll-se. de formll abre ... iada. GPA.

1.6

Problema que se pretende resolver Situar;ao inicl I
Efeitos que se querem elcancar Objeclivo 9 ral
Objectivos especificos
Metes
Produtos
Activid des
Obstaculos
por actividade ro'
3
'CI
par pesso 0
~
rnalerleis
B
...,
humanos '"
0
on
tolal o
c
'"
0
a gerir on
planiflca :0
OJ
organiza a;p
!J. :l
U...,
III o.
D'@· !il
coorden coo-
ro -'ro
3~Cl
Co
dirige ~m.
-~ OJI
o a
:::I
controla Q!..
-
lmpacle que se espera conseguir Situar;"o obj ectlvo Anexo 2

o dia.grama de Gantt oucl'onogramadeilVan~o

Explicamos em segulda 0 modo de elaboracao do cronoqrarna de aveneo ou dillgrama de Gantt, par ser 0 rneis simples 12 (aell de compreender de lodos os metodosqraficos de prograrn<u;8oecontroio.

Consiste !1UnHl rnatrlz de dupla €Illr.:lcla, na qual se enotam nas linhas <IS varias acuvidedes que cornpoern uru projeclo, e nas colunas 0 ~empo durante 0 qual :;12 desenvolverao asses acuvklades, Urna barra horizontal em frenle de cada acnvidade representa 0 perfodo de duracao da rnesrna. 0 cornprlmento de barre indtca as unidades de tempo, asslnalando a data de initio I? a data de concluseo de activldade.

Processo para a eJaboraqiio do granco de GanU 1 0 ListOgBIfI B ordenw1lIm/o de acllufdades

EsLe prirnelro passe conslsle em eslubelecer a Ihlu de actividades ordenedas, conforme hac-de ser executadus cu realizadas. Tern que se prever urna sequencia com 0 maximo de logica possfvel, partindo da actividade rnais imediala ou mlciel, au seje, que antes de!<l nao ha outra, e Ierrntnando com aql.leJa mais dlstente, pari) elem da l.Iuel nao exlste outra.€' qUI:!, po rtan 10, chamernos actividade final. Entre a aclividade inidal e a ac!ividade fin!!1 ha que indlcar lodas as actividades a realizar estabelecendo a relat;ao de precedencla que hi! entre elas.

2. D Conslruo;ao de barro», l::.stllTlaliuQ clo telllPo de dl!ra~ao de coda ocl!uldade

A seguir, h..i que estlrncr 0 tempo que Ii precise pam a reaIiZi.l~50 de cada ectivldade, Como a dumr;ao de nctividedes e os recursos estao intirnernente ligados, para aestlrnahva de tempo, hil que ter presenlea real disponibilidade de recursos, tanto hurnanos como tecnicos, rnaterlels e financeiros, de modo que exista uma possibtlldade razoavel de desenvolver a actividade no tempo previsto, Neste llpo de grilfico nao se pede refle:clh a lncerteza de conclusao de uma adividade; por isso, ha que Iezer urn caiculo que se silue entre "0 rnais breve possfvel" e "0 rnals tarde passive!".

3." Eklbora~ao dografico

o terceiro pa5S0 e a elabora<jao graIica tendo prese~le. 0 c~l(mdariO operative que 58 elaborou no passe anU:rior. A tarefa pTlnClpai e a .c~ns~ tru ao de borras horizontais,. eLijo compnmenlo repres~nla c~da a::hvld~ de ~ndi~ada em unidades de tempo. PoT urna eonvenceo ~celte ~n1versa ~

t a cada mes alrlbuem-s(:! quetro semana5. A rntmrna unidada cl ::p~' neste lipo de grMicoe a sernana, mas pode adepter-se segundo as circunst€l!1cias e estabelecer as unidades de tempo em dlas ou meses, COliforme convenhaC1o dcscnho e natureza do mOlBetO.

. A. seguir. rnostrarncs urn exemplo hipolel1t:o' do diilgr~lma de GCI;U~ utilizado para calenuarizar os primeiTOS 16 mesas de ~aba!ho, num p.o jecto de construliao de casas pelo sistema de aJuda rrrutue.

[79

«
.:[
u,
~
0
z
0
tfI
<C
~
~ ;:;c
~! -.
..;.~
I
:[
U.
~ ~o

Anexo 3

o metodo de prograrnacao ABC (Analysis Bar Charting)

Como ja assmelamos no texlo, para planificar e controlar um projecto Iorern elaborados muitos rnetodos de rades, Estes me!odos, a medida que se [orarn desenvolvendo, tornerarn-se mais complexos, 0 tal ponto que muitos dales s6 podiarn ser elaborados e interpretacios por um especialis-

tao

o rnetodo ABC tern par obj activo assegurar que a trabalho se realize de rnaneire conecla e no tempo devido e oportuno, mas procurando evitar camplicar;6es desnecessartes que tern outros sistemas ou rndtodos de redes. 0 seu desenho baseia-se na necessidade de ser ulilizado em qualquer projecto, reparli~ilO ou departamento.

Esta planifica<;:ao de trabalho consiste em elaborar um calendario de acliviclacles e tarefas, que assinale para cada urna delas urna dala de inicio e urna de conclusao, assegurando paralela e simultaneamente os meios necessaries para que cad" aclividade seja reallzada quando for oporluno. Para alcanc rest' oblectlvo, 0 ABC desenvolv urna serte de

pusses:

• Logica de sequencia . Trata-se de ordenar corredamenie as aetividades que integrarn a projeclo (larefa a realizar que tern urn inlcio e um Ilrn, durante a qual a aelividade ocorre uma unica vezl. Nesta rase nao se tern em conta nem a dura<;ao, nem as reeursos (lsto sera feilo post rlormente). Com estes clados constr6i-se uma rede .

• Dura~ao das actividade . Estirna-se a dura<;:ilO de cada uma das actividades e inclui-se esta inforrnacao na represenlac;i'lo de cada adivi-

dad'.

'"

• Caminho critico e (olga'_ He que determtnar dates de lnlcio e

de conclusao de cada urna das aclividades critices. A delerminac;ao de

• EJtislem programas de computo de uso geIaI, lais como 0 HTPM (Harvard Total Project M n<lgement) ou 0 MACPROJECf, qUIl POdr.!111 ulUiZClr-se para a delerlT1lna~ao d s lolgas e de fotD critica sabendo, como e 1691co, 0 tempo estimado de duracao da activldade e dos recursos necessarios para a sua execucao. Com estes dados, e a conslru~ao de matriz de precedencias correspondenle, os prograrntls de computo men cion ados constroern a rota crt(ieu. Ah!m disso, sao multo utels tanto para 0 controlo das actividades (dura~ao e sequencles) C0l110 para a admln15lra~iio de recvrses, podenclo-;e manusear e surh estes, de rnaneiI" gtob()1 para urn proqrarna au projecto,

[ 81

folgas reallza-se respondendo a quest6es como as seguintes: qual e a data mais antecipada em que uma adividade cleve comecar? qual e a data rnais tardia em que a aclividade pode comecar? qual e a data rnais antecipada em que a ac!ivldade pode acabar? qual e a data mais lardia em que a actividade pede terminar?

• Programacao. Os recursos estudam-se em detalhe. Com essa informacao e toda a precedente, tomarn-sa as decisoes sobre as datas de cornaco e finaliza(_fao de aclividades rnais criticas, e fixa-se 0 cronograma (celendano de execucao das mesmas).

Anexo 4

Matriz do quadro 16gico"

A matrlz do marco logico e 0 instrumento mais apropriado para a analise "rnelos-fins". Originalmente idealizou-se para a AID (Agencia Internedonal de Desenvolvimentol. e a sua utilizacao e5m aclualrnente muito expandida, inclusive em lodo a sistema das Nar;:6es Unidas.

Esta rnatriz do quadro 16gico oferece uma estrutura que permile aos responsaveis pela planificacao e avalia<;ao de projactos, especifiear com clareza e precisao os distinlos componentes do projecto e as vinculacoes que existem entre eies. Assim, 0 marco loqico nao e um conjunto integrado de procedimentos, nern lima norma de avaliacao, Do ponto de vista da programacao c do ponto de vista tecnico, e neutro e nao indica quais sao os meios mais eficazes par alcancar 0 objective a longo prazo ou finalidade do projeeto. Como dizfarnos no texto, a rnatriz do quadro 16gieo €, fundamenlalmente, um instrumento que pode utiliaar-se para prover a coarencia do desenho do projecto.

o quadro 16gieo e0l151a de uma rnatriz na qual as colunas (l6gica vertical) representarn os niveis dos objectivos do projecto e os meios que sao necessaries para as alcancar, As linhas (16gica horizontal) indicam como podem verificar-se as realizacoes.

Com 0 uso contmuado deste matriz e a passer do tempo, inlroduziramose rnodificacoes. Aqui oferece-se a versao da orr (Orpanizacao Internacional do Trabalho) porque e mais simples do que a versao original e porque acentua os eomponentes rnais irnportantes do quadro 16gico, deixando de lado outros rnenos esseneiais. No qrafico que se segue (igura 0 marco, junto com as pergunlas que devem ser respondidas para completar cada uma das casas.

A loqlca vertical baseia-se no principio de causalidade, numa relar;:ao "rneios-Iins". Par outras palavras, as vinculacoes podem expressar-se em termos condicionais, com a conjuncao "se" ... a qual se segue a relacao, Isto 12, se se colocarem "inputs" (recursos) podem reallzar-se as actividades; se se realizarern as actividades obter-se-ao produ!os; se se obtiverern

• Extreldo do documento cia FAD, PolltOS pora /(1 eua/uacion de proyecios de cooperaci6n iecnico, e adaptado palos autores,

produtos alcancar-se-ao a meta e a objective proposto; se se alcancar a objective consequir-se-a a impacte, a condicao de que se produzam as acontecimenlos complementares (factores externos).

Outro ponlo imporlante que If! preciso ler presente If! que, a todos as nfveis, com excepr;ao daquele que vai do objective (efeitos) aos fins (impacta), a etapa anterior deve ser necessaria e suficienle para alcancar a etapa seguinle. Par €xemplo: 0 farnecimento dos "inputs" au recursos indicados deve ser necessario e suficiente para que se realizem as actividades; a realizecao das adividades e necessaria e suficiente para que se gerem 0$ produtos; a obtencao dos produtos e 0 acontecimento do (ou dos) factor(es) externo(s) e necessaria e suficiente para atingir as melas e objectivos propostos; 0 alcance dos efeilos e 0 acontecirnento do factor €Xlerna sao necessaries e suficienles para atingir 0 irnpacte do projecto.

o .... (J Q)

......

o ....

0.

o ~

o ,til Vo til c:

'g

e c Q)

Q

I

Anexo 5

Criterlos para avaliar, priorizar e seleccionar projectos

Quando falamos de avallacao de projectos na rase de desenho, estamos a fazer referenda a uma classe de avali <;210: a avaliar;ao ex-ante. Esta modalidade, como a sua propria denominac;ao indica, efectua-se antes da exccucao d projecto, e tern par objectivo inv€stigar 0 desenho do projeclo, a sua coerencia interns, 0 seu grau de adaptabllidade 210 contexto, etc.*

Nao iremos mencionar aqui ludo a que se refere a avallacao de projectos, jil que tude isso seria afastarmo-nos bastante do lema que nos ocupa, Ccntudo, miD queremos terminar este guia, sem antes indicar alguns criterios que convern ter em conta na altura de avaliar projectos, e perante a sua fundarnentacao posterior. Alern disso, a realizaceo da avaliar;ao ex-onte, nas suas diversas formes, permite-nos ajuslar com maior precisao a malriz do quadro 16gico, e efectuar as correlacoas oporlunas no desenha do projecto.

Geralmente, a avaliacao do clesenho do projecio deve reallzar-se corn mais do que urn Sistema, au ulilizando rnais do que um procedirnaato, visto que par nao se tratar de projectos econornicos, a avaliacao torna-se mais cornplexa e requer criterios especificos. Alguns destes critcrios especilicos podern ser os seguintes:

RentabiJidade (avaliac;:ao) econornica.

Este criteria e fundamental quando se lrata de projectos produtivos (granja au quinta, atelier de artesanalo, cooperative, etc.). Num sentido amplo, pode clislinguir-se dois tipos de avaliacao: a que relaciona processos (services prestados] com recursos mobilizados, e a que relaciona efeitos, resultados Oll consequencias, com recursos inveslidos ou services produzidos, A prlrneira, que se expressa em medidas tats como mimero de services por quantidade de dinheiro investido, ou ruirnero de services por prafissional, denomina-se tarnbern produtividade. 0 segundo tipo,

~ Pode-se aumenter inlormacao sobre aste lema ern, M. J. Aguillar e E. Ander-Egg, Euoluocion de serukios y programas sociDles, Buenos Aires, Lumen. 1994.

~6

que se expressa em valores monetarios, e denorninado em termos de rendimento ou .rendibitidade econ6mica.

Para efeitos deste trabalho, 0 que aqui queremos examiner sao as distintas classes au modalidades de avaliacao que pertcncern ao segundo tipo. Istoe, as distintas formas de avaliar a rendibilidade econornica de program as e projectos socials.

Para facilitar uma visao de conjunto des rnesmas, elaborarnos 0 seguinte quadro:

MODALIDADE DE MEDIDA MEDIDA DE RESULTADOS
AVALlAC;Ao DE CUSTOS OU EFEITOS
Analise de Unidades Unidades rnonetarias
custo-beneHcio rnonetarias
Analise de Unidades Unidades de resultados
custo-ellcacle rnonetarias
Analise de Unidades Unidades percebidas
cusio-utilidade monetaries pelo individuo
de forma subjectiva A analise de custo-beneflcio baseia-se nurn prindpio muito simples: compare as beneficios e os custos de urn programa ou projecto e, se as primeiros excedem os segundos, dispoe-se de um primeiro juizo que indica a sua aceita<;ao. Se os custos superam os beneffcios, a projecto, em princfpio, recusa-se. Corn esla forma de evaliacao aconornlca, tanto as custos como os beneffcios expressam-se em unidades moneterias, a comparacao nao deve ser complexa em termos de definicao conceptual. Trata-se de um procedimenlo util para eleger investirnentos, vista que perm ite apreciar beneficios futures em relar;ao com as custos que se devem enfrentar no momenta presente. Alern disso, pode proporcionar infonnacao sobre as consequencias econ6micas das medidas au programas alternativos.

A formula basica e a seguinte:

Beneffcios

lnvestlrnento + Custos

~~sim: quand~ se trata de avallar projeclos socia is, educativos 01.1 culturals, cUJ~s ~endl11lenlos nao podem ser medidos, munas vezes,em lermos econormcos, pode ernpregar-sa urna f6rmula adaplada:

il1vestimento + Custos de [ullcionamenio

N." de beneficiarios

Assil~ par exemplo, se exlstern 4 projeclos alternativos, e de acordo com a formula n6s consideramos que os projectos sao:

prcjecto A '"

1 + CF

200

N.O Bellef, 50

projeclo B. ~ .3. (0 projecto B e mais rentavel que A porq ue custa me-

nos por beneflclano). .

Suponhamos que

A Ii um projeclo de seudc e sai a 4-

que Be urn projecto de educa~ao" ~ sal a 3; QU8 Cede recmal):ao, e SOli a 1;

que D e para a tercena idade,e sai a 2.

Entao, do ponlo de vista da renlabilidade:

Cli melhar que D, De melhar que B, e Be melhor que A.

Este lipo de analise permite-nos lr avaliando a renlabilidade dos projedas, einda que nao produzam beneflcios econOmicos. Contudo, a facto de que a avaliat;ao deva ser realizada sempre em funt;ao dos objectivos estrategicos [A '" f (0 E)], e que a maioria des projectos sociais e culturais lenham custos e beneficios nao econ6micos, impossibilita - de facto - este lipo de analise.

AanaIise de custo-eflcacla, tambem denorninado analise de custo-efecttvidade, e multo pereclde com a analise de custo-benelfclo - parti1ham as rnesmos fundamenlos, te6ricose metodo!6gicos -; conludo, tern opltcacoes dlierentes e dao respostas igualmente diferentes, Basicarnente e igual a analise de custo-beneficio, com a diJeren<;a de que os beneffcios nao estao expresses em unidades monetarias, mas sim em unidades de resultados. Porisso, a sua aplicat;ao a avalia<;ilo de programas socials frequentemente e mats aproprieda. 0 facto de que muitos beneflcios socia is, nao possarn traduzir-se monetariamenie faz com que as analises de custo-efecrividede 01.1 de custo-eficacla sejam,na pratica, mais empregues, A sua Ilnalidade baseta-se em determiner seexislern padr6es mais eficientes de provlsao de servlcosern cornparacao com as padr6es observados au Iornecldos vulgarrnente, comparando vartos program as au rnetodos de intervencao.

Em resume. a ana.lise de custo-eficacia na.o requer reduzir a urn Linko denominador as beneflciose custos. A efeclividade de urn programa au projecto, para alcancar as melas dadas, relaciona-se com 0 valor monetano dos recursos que se inc!uem no rnesmo.l de tal forma que "programas com objectivos semelhantes se avaliem, e os custos de prog:ramas alternativos, para alingir a mesma meta se comparem".2

A analise. de custo-uttlrdade, pelo contrario, comparae valorize a relat;ao existents entre custos (expresses em unldades rnonelaries) e resultados, considerandoo valor dos efeitos nos indivfduos que foram efectados, 01.1 que tem interesse legitimo na avalia<;ao do prograrna, expresses par rneio de medidas subjectlvas, isla e, beneflcios percebldos pelo pr6- prio indivlduo em lermos de salisf<ll):ao.3

1 H. Levin, "Cost-effective Analysi.s in Evaluation Research", em M Gutlenlag e E. L. Struening (dtrs.). Handbook 01 Evaluation Research, vol. Z, Beverly Hills. Sage. 1975.

2 P. H. Rossi e H. E. Freeman, Evo/uocJdrr: un enjoque s/'slemdlico para programos soc/ales. Mexico. Trtlles, 1989.

3 R Pineaull e C. Daveluy. La ploni/icoC/Orl50ni!ofio COrlceplos. meiodo« yes/roley/os, Barcelona, M~5son ,. 1987.

A vanlagem queeste lipo de analise apresenta sabre as duas prirneiras, e que a valor inlangivel concedido a certos beneficios nao pode traduzir-se em valor monstano ou unidades de resultados como requereria uma analise de custo-beneflcio ou de custo-efeclividade, e se pode ser considerado no custo-utilidade (a utilidade aqul relere-sa aos beneficios lale como sao vividos pelos individuos afeclados), Por outre lado, ainda que seja certo que tern algumas limltacces, aanalise de custo-utllidade permite a cornparacao enlre diferenles alternatives de intervencao, a parlir cia ponte de vista do valor que as pessoas afectedas concedem aos objectivos que S8 perseguern. f\ principal llrnltacao conslste no facio de que este tipo de avaliat;ao so e vi<ivel no caso de existirern varies altemetives de escolha carecendo praticamenle de utllldade nos casas de "prograrna unlco", salvo quando se pretends obter iniorrnaceo ex-post sobre 0 valor concedido pelas pessoes aos efeitos que se tenham produzido com 1.1 intervencao (neste caso, existern outros lipos de evaliacao rnenos complexos).

A aplica"flo da analise custo-beneficio pede realizer-sa tanto no sector publico como no privado, au no ambito das orgunizat;;6es nao governarnentais, A sua fUI1(;:&o em qualquer dos casas e 1.1 mesma: ajudar a COI1- ssgulr a maier grau possivel de eficiencia. e de rendlbllidade. Contudo, temos de advertir que nern sempre um projscto se deve avelier em termos de eficiencia ou de rentablhdede. Nalguns casas, 0 alcance de delermina ..... dos objectivose desejavel e necessario independentemente do custo, visto que existem raz6es polfticas, socials e culturals pelas quais se considefa que a raalizacao do projeclo contribui para alcancar alguns objectives gerais da sociedade, [sto irnpllca que a no~ao de rendlblhdade naO se pode circunscrever a crtterios de rendibilidedeeconomlce, vtsto que podem existir cnterios de rendlbilidade polftica (nao 110 sentido partldario, mas como interesse da sociedade global), Isla resolve-sa parcialmente recorrendo aos chamados "precos-sornbra".

Todas estas conslderacces servem de exemplo para sublinhar que nestas circunstancias nao faz sentido aplicar a analise de cuslo-beneffcio.

Balance social

Para alem da analise ecan6mica oueveliaceo da rendibilidade, no caso de projectas de \ipo social, pode ser conveniente realizar tambem 0 denominada "balant;;o social". Esle procedimento para avaliar a relar,;ao

.. ' ,1 d urn ri.mento pode empregar-se em ta~o 0.1i-

melos-flns e 0 seu mve .8 c . P _ "aO co mpetilivas, orgamza1joes

po de projectos (empresas, or~anlza~o~~sn de bem-estar sacial,educa~ao nao lucrativas, etc.). No caso e projec , . ..

e anima<;ao cullural, realizar 0 balant;;o soclallmpilca,

• definir 05 aclores sociais (inle.re.ssados ),

cl ['. 'UilS exigencias SOCIalS,

• e Inn as s .. _. > a alas corresponciem,

• deLerminnr os indic<ldores socrais que d . t . depois)

• medir 0 grau de cumprimenlo (anleS, uran e e '

J.'ue oderiamos chamar i:luuitoria soEstes componentes baslCOS ~o q_ t . p 1 a aval ia~ao previa do proje:!ctO.

cial (social audit) podem ser mU\t~. u :IS~:ante tern uma diJicu\dade que Conludo,este i.Hs.tr.umento deb. ava lt~l<;ao.-. a-o: trata-se dos conBitos que po-

. \ ara urna oa U I lza". .' .. .. p

e precise reso ve~ p_ . dit6rias dos diferentes inLeressados. or

dern gerar as eXlgenclas contT~ de tipo social como pode ser uma reexamplo, num. projecto .OU serv~cso s sao varies: os utentes alendidos, as siciiimcia para idosos, as mteressndo I ue atende na residencia (de todos utel.ltes em !ista de .est~era, 0 ~ed~sdo~ q la lerceira ldade existenles na co.-

, is) [lSsoCla.-oc,:s de cica eos C id d

os IllVelS , as L .". . (outr -dtincias exislen\es na comun! a e

ld d . concom:mles outras resl . d'

muru a. e, 05 .. . - d·lslinta uaquela que nos ·lZ res"

d dem de outra orgamz a t;ao , .. cl

e qu~ . epen am . • d es publleos os melose co-

peito}, as fornecedores do. cendlro,.~s p~ :rcomunidad~ local da area de munica<;ao social, as famOlas os 1 050 ,

influencia de residencia. . .

t os fins au exigencias de cada eategona

E. obvio que, .nesle exemp 0: .. 1 - muilo distintos e podem entraT

d ( . aclores SOC!aIS· sao .., I

de inleressa os ou ecw f lidedes dos responsilveis peia 10-

n· tre si e entre eles e as tna I f

em con 110 en e 51, .. h' e ponderar os inleressados am tun-

made de declsces ~8sLes c~so.s,a ~ll a dlze-Io com maier exactid€:lo, pri~ao de. criterios POHtlCOS. e tecn~c.os.ar d (0 que e uma decisao lunda-

, hierer uizar as loleressa .os .. . h'

rneiro ha que .lerarq .. d ·Iugar uma vez hierarquizados, . a

\'t· ) e:! em segun 0,

menlulmen.t.e p. 01 rca . d \. tecn··lcamente). Para Iazer e. s.ta

I - ( e 58 po e reso vel' - <!

que ponciera- OS a qu .. '. are a pondera~ao de alter-

dera~ao utiliza-se 0 mesmo slsterna que P . .d

po~ , . d de decisoes que examinamas em segula.

na\lVaS na toma a .

o metoda des sistemas de pondera~ao .'

Uma vez hierarquizados os fins e objeclivos do projeclO, aLI as dlferen-

tes projedos alternativos que se podem executar (essa hierarqulzecao pode ser realizada em funr;ao de objectives estrateqicos, de objectives pollticos, au par raz6es de rendibilidade economical, e necessario ponderalos para assegurar uma tom ada de decisao au urna i;lvalia9aa caerente dos rnesmos,

Com 0 sistema de ponderacao, a!ribui-se urn valora cada alterna!iva, de tal rnaneira que a soma de todas elas seja 100. A seguir, determinamse as dlstlntas possibilidades de ac<;ao quanta a aplic8Cjiia de recursos, e estabelece-se 0 impacte de cada uma das ditas altemetlvassobre as objectivos au fins propostos. Par ultimo, elabora-se a tabela de ponderacsc que permite enccntrar a decisao au alternativa rnais adequede em func;ao das prioridades.

Vejamos a procedimento com urn exemplo. Suponharnos que 0 problema e determiner a "dotacao de recursos num museu municipal"."

1.0 Determinacao dos objectives do museu e ponderacao dos mesmos:

conservecao de obras 20

formacao cultural , 40

dar uma imagem posltiva do munidpio ."., .10

ajuda a artistes locals _ 30 ..... 100

2.° Determinacac de allernativas de eplicecao de recursos:

aquisi~ao de urna obra eslrangeira aquisicao de obras loceis

melhoria des instala<;6es do museu

3.° Estabelecimento do impacte das alternativas sobre os objectivos:

W Retirado e adaptado de: Ft!rni'indez Romero, A., Eualuoci6n de recursos en orgonizociones no compeU!luQS, em Curse "La sociologia op.IJowda en el ploneamento de servicios soeteles", llustre C'J te 91 0 N cc io n al de Doct 0 res y Licen cl ad ose m C ie n cl as Po [IUCilS y Sod alog rill, Madrid, 1983..

A) Aquisi<;ao de urna obra estrangelra:

_ . , ..... , .. 0

conserva~ao ,., ,.. 50

forma~ao cultural .. , . , , , .

imagem do municipiO , , 50

ajuda a arlislas locals . ' , ~

100

B) Aquisi¢o de obres de arlistas locals:

conservac;ao , ,. - zg

forma<;ao cultural , , .

ima.gem do municipio , , ' 10

ajuda a artistas locals ' 70

100

C) Melhoria des instaiac;6es do museu:

70

conservecao a

forma9ao cultural . , . , .. , ' 1 0

imagem do municlpio ~

ajuda a. arlistas locals .. , , . , 10

100

4.° PonderaC;ao des alternativas: . ,

No quadro aparece: em cima, junto a cada objective, o valor alTlbut~ do a cada um em fU.1l<;ao das prioridades do.muse~; nas casas daes~~:~_ da de ceda objectivo aparece a valor num~n~o do irnpacto .de ~ada.. .._ native no dito objectivo; e na coluna da dirella de cada objective. apare ce 0 resultado de mult\plicar 0 nurnero da cas,a ~squerda pel~ da casa, de

. (b.'· tivo)." Som ando todas as casas direitas de uma lmha oblem-

ctrna oojec IVO .

se 0 resultado final de cada alternaliva.

'. Dado que todos as numeros a mullipliC3r terminOlm com Ilnidi:l~es de zero, operou-se exciuslvamente com as dezenes para evitar numeros de VU!lOS algansmos.

~ CON" FORMA- l/llAGEM AJUDA Soma
SEHVA. CAo (10) (3.0)
C;:AO (40)
a (20)
Aquisi"i:i.o de 0 0 50120 50 I
obra estrangelra 5 0 0 25
Aqll!sh;;~o de 0 U 20 8 10 1 7U 21 30
obras locals
- -
Melhoria des 70 14 10 4 10 1 10 3 22
lnstala .. 6es Segundo 0 sistema ernpregue, entre as Ires alternatives, a aquisi~ao de obras dos artistes locaise a dscisao rneis cnerente com as objeclivos ponderados.

A avaHat;,;ao do risco quaU.ta.Uvo e as problemas potenclnts

!:sie tipo de aval!il"~o ex-ante {em por objective rnelhorar 0 desenho do pr~j.l2c!o em. rUl1~ao da siluElt;ao contextual, a prllvisao de a.clua~oes· contraries au nao compaHveis cam 0 objectlvo do projecto por parte de actores sociais €xternos, condlclonentes au pre-requlsuos para ° alcance de resultados na rnatriz do qusdro 16gico do projecto de maneita mais reallsta nossivel, Aiel" disso, serve como lnstrurnento para dcsenhar madldas contingentes.

Dlto por outras pulavras, CJSI.1C<ltegorlo ou rnodalldade de i:lvillia!r50 pressupce ~ em Iinguagem de planilicat;tlU estrEl.legica - a dele"CI;<IO de todos os obstaculos possivels ao projeclo, i:l eveliacac de problemas potentials, a idenlil!co<;.ao de amaacas e riscos, etc.

Do uue se trata, portanto, e de estabelecer anteclpadarnante todas as contlngencias negativas que possam afactar a projecto, Outras contingancias aparecerao no dacurso do projecto. mas qualquer previsao que se realize neste sentido ajudarii de sobrernanelra ao exiio do projecto.

Para isso, l1a que aprovalter 0 tempo exlslente entre a acontecirnanto conlingenle e a ocorrencia des consequencics negatlvil~ para 0 response-

vel pela tomada de deeisces. Este espalSo de Iernpoe a que se denoOlina tempo de reac~ao. MeSI110 asslm, ha que ester atanlo eos "slneis de al~r. me" (weak sigl1ols) que se produlem ~nles do aconlecimento cOI~lIn. genie, e que podem servlr de indfcios ou aruincios antecipadas do riSCO

ou arneaca que se avizinha.

Se 11.£10 se reeliza este ava1iac;e.o de risco qualitativo, parte do tempo de rerlC!;aa lera que empmgar·se em planear llov;;J.s8o;6e> perante ess.as rlscos e irf! diminuindo C\ capecklude de manobra. D<.lf que a avaHa~ao lenha que culminar n" elaborac;fio ue lim plano de ac~ucs para riseos e conting~ncla5. lsso pennitira aproveitar lodo 0 tempo de rtlllcC;ilo passivei para a sun aplicat;ao IInediata, ern vez de usa-lo para planear novas ac-

~6es.

Oaf que todo 0 projedo bern elaborado, depois de reaiiza~a a avelia-

~ao ex-nnte que agora propomos, culmina com a a~resenta(jac:. d~ plano de aq;ao em silua(joes de risco, Estas acC;6es deverao ser de tIes tipos:

• preventtivas (que sera eonventente apllcar permrmentemente dado que rec.luzirao as possibilidades de ex.istenda de rtscos);

• cautelares {apl.lcaveis desJe 0 mornenio ern que aparecern slnals de al1.lrme):

• reactivas (que se empragarao quando se produzir 0 lacto contingente negalivn ou a situ£1!;aO de risco e arneaca].

[95