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de Recursos Humanos
Tipos de GRH
Gestão de Pessoas
por Processos Gestão de Pessoas
Gestão de Pessoas:
• Baixos salários
• Reduzido investimento no
desenvolvimento das pessoas
• Ênfase na gestão salarial e
nos aspectos legais.
• Qualidade
• Inovação
• Desenvolvimento
• Parceria com a Estratégia
da organização
Recrutamento
e
Selecção
Relações
Laborais Formação
RH
Salários
e Desempenho
Benefícios
Miguel Miranda - Outubro de 2007 17
Gestão Estratégica de RH
1º - Análise Ambiental;
2º - Análise Interna dos Recursos Humanos;
3º - Ameaças e Oportunidades de Recursos Humanos;
4º - Questões Estratégicas dos Recursos Humanos;
5º - Objectivos dos Recursos Humanos;
6º - Estratégias dos Recursos Humanos;
7º - Programas funcionais dos Recursos Humanos;
8º - Planos operacionais dos Recursos Humanos.
2º Capitulo – Comportamento
Humano nas Organizações
Atitudes
Motivação
Conflitos
Liderança
Mudança
Valores
Comunicação
Atitudes
Motivação
Conflitos
Liderança
Mudança
Valores
Comunicação
Assertividade
Comunicação
Gestão de Conflitos
Negociação
Liderança
Comportamento Assertivo:
Procurar compromissos
Gerir o ambiente circundante.
realistas e de comum acordo.
Comunicação eficaz:
A negociação é…:
Um líder inteligente:
Inspira entusiasmo.
Compromissos da Liderança:
Apontar o caminho;
Encorajar o coração;
O que será a
análise e
descrição de
funções?
1º - Determinação de objectivos;
2º - Identificação das funções a analisar;
3º - Aceder a trabalhos anteriores;
4º - Escolha do método a aplicar;
5º - Preparação do trabalho;
6º - Recolha de dados;
7º - Análise e redacção de funções;
8º - Revisão periódica;
1º - Determinação de objectivos:
A primeira questão que nos surge neste processo refere-se ao:
“Porquê?” – porque é que é relevante fazer uma análise e descrição
de funções?
Exemplo:
• Orienta e/ou realiza estudos no domínio da análise, qualificação e hierarquização de funções, definição de perfis;
• Analisa e supervisa a adequada aplicação da política salarial e propõe esquemas de motivação e incentivos;
• Estuda propostas de alteração de estruturas e procedimentos organizativos e propõe soluções que concorrem
para a optimização dos processos de trabalho e adequado aproveitamento das capacidades humanas;
• Supervisa e/ou realiza a gestão previsional dos efectivos;
• Supervisa a aplicação das normas respeitantes à política de recrutamento e selecção;
• Colabora no diagnóstico das necessidades de formação.
C) Método do Questionário:
Vantagens do Questionário:
Baixo custo;
Desvantagens do Questionário:
D) Método do Diário:
Vantagens do Diário:
Desvantagens do Diário:
Subjectividade
Mais aplicável a tarefas do que a outros eixos importantes da
Análise de Funções.
E) Método Misto:
5º - Preparação do trabalho:
Nesta fase devemos ter atenção alguns aspectos:
Descrição sumária
Exemplo de descrição sumária de um cozinheiro:
“Reportando ao Chefe de Cozinha, o cozinheiro executa as
actividades de cozinha e a confecção nas unidades, com vista a
garantir um serviço de qualidade e a satisfação dos clientes.”
Responsabilidades e Tarefas
Esta é a parte principal da descrição de funções. É a parte mais difícil e
morosa, sobretudo se se tratar de uma nova função na organização.
Condições de exercício:
Esta parte descreve as condições em redor da função em análise.
Podem incluir-se elementos como a exposição a altas ou baixas
temperaturas, ruído, entre outras.
Revisão periódica:
Constitui uma boa prática proceder a uma revisão periódica de análise
e descrição de funções. Algumas organizações utilizam um processo
contínuo e permanente de ajustamento com a revisão anual de uma
parte das funções, para que a organização no seu todo seja rvista
ciclicamente (entre 3 a 5 anos).
Exemplo de um formulário de
descrição funcional
4º Capitulo – Recrutamento e
Selecção
Recrutamento
Selecção
Planeamento Necessidades de
de Recursos Recrutamento e Análise de
Humanos Selecção Funções
Substituição de colaborador;
Criação de um novo cargo;
Aquisição de novas competências;
Reforço de competências já existentes;
Criação de um novo serviço/produto;
Alteração de produto/serviço existente;
Reorganização do trabalho;
Reforço estratégico da empresa.
• Transferência
• Reconversão
• Promoção
• Recrutamento académico
• Centros de emprego
• Empresas especializadas
• Head-hunting
• Anuncio
• Candidaturas espontâneas
• Recrutamento on-line
• Informal
A) Análise Curricular
B) Testes psicológicos
C) Testes de personalidade
D) Testes de aptidão física
E) Testes de competências específicas
F) Testes de simulação
G) Entrevistas
H) Assessment Centres
A) Análise Curricular:
B) Testes psicológicos:
C) Testes de personalidade:
E) Testes de Simulação:
Exemplo:
“Discussão de Grupo sem Líder”, em que a análise se centra na
sociabilidade e na facilitação dos objectivos do grupo por parte do
individuo.
F) Entrevistas:
Tradicional
Comportamental Situacional
Inicial Follow-up
Entrevista Tradicional:
• Dados biográficos
• Formação escolar e profissional
• Experiência profissional
• Motivações
• Actividades externas ao trabalho
Entrevista Situacional:
Entrevista Comportamental:
Esta entrevista tem as seguintes características:
Entrevista Inicial:
Entrevista de Follow-up:
Assessment Centres:
Processo de Recrutamento
e Selecção
5º Capitulo – Formação e
Desenvolvimento
Competência:
Organização
Grupo
Individuo
Organização:
É a partir da organização, e dos públicos que a integram, que se parte
fundamentalmente; o tipo de formação que se desenvolve quando a
organização é encarada no seu todo, visa essencialmente processos de
mudança e que implicam a informação, a adesão e, por isso, a participação de
todos os indivíduos da empresa.
Grupo:
Nesta situação, procuram-se os públicos-alvo específicos, a que se destinará
determinado tipo de formação, com objectivos comuns a todos os indivíduos
que a integram, indivíduos esses com necessidades formativas e
características pessoais e profissionais comuns.
Indivíduo:
É uma formação direccionada elementos da empresa; exige o
desenvolvimento de acções específicas no âmbito técnico-profissional e/ou
comportamental; é sobretudo nestas situações que a formação é levada a
cabo, ou por elementos especializados e/ou mais experientes na empresa e na
função ou, no exterior.
Formação em local de
Formação Interna
Trabalho (on-job)
Formação em sala
Gestor de Formação
Técnico de Formação
Coordenador de Formação
Animador/Facilitador/Formador
Gestor de Formação:
Técnico de Formação:
Coordenador de Formação:
Coordena as diferentes actividades operacionalizadas pelos Técnicos de
Formação, assim como as dos Formadores;
Colabora com o Gestor de Formação na identificação e satisfação das
necessidades de formação;
Colabora na concepção dos programas, e acompanha a execução dos
mesmos, assegurando a afectação dos recursos necessários ao seu
desenvolvimento;
Colabora com o Gestor de Formação na concepção, construção,
organização e avaliação das acções de formação.
Animador/Facilitador/Formador:
Operacionaliza os objectivos pedagógicos definidos pela equipa de
Formação;
Gere as metodologias e actividades pedagógicas;
Concebe, prepara, desenvolve, operacionaliza e avalia as sessões ou
módulos que monitoriza;
Desenvolve no formando a predisposição e apetência para a formação,
assim como cria e implementa ambientes de aprendizagem e motivação.
Inicial
Continua
Reciclagem
Aperfeiçoamento
Reabilitação
Promoção
Especialização
Curta duração
Média duração
Longa duração
Público
Privado
Misto
Macro
Sectorial
Sócio-Profissional
Empresarial
Empresa
Levantamento
Necessidades
de Formação
Indivíduos Meio
A) Política de Formação
B) Análise da situação inicial
C) Análise de funções e actividades profissionais
D) Análise das necessidades de formação
E) Especificação dos objectivos
F) Selecção e elaboração dos suportes didácticos
G) Avaliação do plano de formação
H) Organização de recursos
A) Política de Formação :
6º Capitulo – Definição e
construção de carreiras
Carreira
Fase da exploração
Fase do estabelecimento
Fase de desenvolvimento
Fase da manutenção
Fase da maturação
Fase de declínio
Fase da Exploração:
Fase de Estabelecimento:
Fase de Desenvolvimento:
Fase de Maturação:
Fase de Declínio:
Externas Internas
Orientações Internas:
Competências Competências
Autonomia / Segurança /
Técnicas / de
Independência Estabilidade
Funcionais Gestão
Orientações Externas:
As oportunidades também
A Cultura influência as são criadas pelas
opções dos indivíduos! organizações!
• Horizontais
• Verticais
• Internos
Movimentos Horizontais:
Movimentos Verticais:
Movimentos Internos:
Centralização
Formal versus Informal versus
Descentralização
Perfil dos
colaboradores
Planos de sucessão
Coaching
Mentoring
Assessment Centres e Development Centres
Plano de desenvolvimento pessoal
Outplacement
Plano de Sucessão
Coaching
Mentoring
O Mentoring é entendido como uma relação entre um colaborador com um
cargo de gestão na empresa, mais velho e mais experiente, e um colaborador
mais novo e com pouca ou nenhuma experiência em determinada função. O
mentor não é o responsável hierárquico do novo colaborador. O mentor deve
conhecer bem a empresa e ter uma boa capacidade de aconselhamento e de
orientação de carreiras.
Assessment Centres
Esta metodologia representa um conjunto de exercícios destinados a avaliar
as características profissionais e pessoais dos indivíduos. Estes exercícios
(role-play, outdoor, apresentações) combinados com testes psicométricos e
entrevistas são usados para avaliar determinadas competências, como sejam,
liderança, comunicação, organização, etc.)
Development Centres
Este instrumento é utilizado para permitir a aprendizagem e o desenvolvimento
de competências dos colaboradores, culminando com um plano de desenvolvi-
mento pessoal.
Exemplo
Outplacement
Consiste num serviço que a organização coloca ao dispor do colaborador que
vai deixar a empresa. O Outplacement inclui vários serviços: apoio na redacção
de CV, preparação para entrevistas, aconselhamento, restabelecimento da
auto-estima, elaboração de um projecto profissional, etc.
2º - Estabelecimento de objectivos
5º - Plano de acção
6º - Experimentação
7º - Divulgação e implementação
2º - Estabelecimento de objectivos:
O resultado do diagnóstico deve levar à definição de objectivos. Por exemplo,
pode alertar a empresa para o facto de ter um conjunto de colaboradores perto
da idade de reforma e de não ter colaboradores para os substituir. Neste caso,
os objectivos centra-se-ão no desenvolvimento de competências e na gestão
do mercado interno.
A dimensão da organização:
5º - Plano de acção:
Após a escolha das metodologias, devem ser implementado um plano de
acção, que deverá incluir:
As metodologias propostas;
Os resultados esperados;
As acções prioritárias;
6º - Experimentação:
Nesta etapa é conveniente escolher um grupo piloto para experimentar o
sistema, e corrigir eventuais falhas que possam existir. Os resultados deste
teste experimental devem ser transmitidos a toda a organização.
7º - Divulgação e implementação:
Nesta ultima etapa devem existir um conjunto de iniciativas para divulgar o
modelo de desenvolvimento de carreiras pela organização. Após a divulgação
o modelo pode ser implementado.
7º Capitulo – Gestão do
Conhecimento
Transferência
A) Tecnologia:
B) Liderança:
C) Cultura :
Sistemas de remuneração;
Perspectivas;
Comunicação.
D) Avaliação:
• Aquisição de conhecimento
• Afectação de recursos
• Fusão
• Adaptação
• Redes
A) Aquisição de conhecimento:
Ao adquirir conhecimento não significa que ele tenha sido criado na própria
organização, mas apenas que é novo nessa mesma organização. A forma
mais directa e eficaz de adquirir conhecimentos é comprá-lo, isto é, adquirir
uma organização ou admitir uma pessoa que o possua. O conhecimento
externo ainda pode ser alugado, como é o caso da contratação de uma equipa
de consultores externos.
B) Afectação de recursos:
C) Fusão :
D) Adaptação:
E) Redes:
Equipas de Benchmarking;
Equipas das melhores práticas;
Redes de conhecimento e de práticas;
Assessoria e auditoria internas.
Organizacional
Grupal
Individual
Learning Organizations
Factores de distinção
Cultura
Estrutura Organizacional
Estratégia
Estilo de Gestão
Sistema de Informação
Miguel Miranda - Outubro de 2007 213
Gestão do Conhecimento
Aprendizagem organizacional
A) Cultura:
B) Estrutura organizacional:
C) Estratégia:
D) Estilo de Gestão:
O estilo de gestão adoptado faz com que os gestores funcionem como uma
espécie de treinadores; estimulam a experimentação e a inovação, são
competentes a criar e a projectar uma organização e são aprendizes
exemplares.
E) Sistema de Informação:
8º Capitulo – Política de
Benefícios e Compensação
Salário
Componentes do salário :
Remuneração base
Subsídio de férias e de Natal
Prémios e incentivos
Prémios de assiduidade
Prémio de produtividade
Prémios de vendas
Subsídios de turnos
Subsídio por isenção de horário de trabalho
Subsídio de alimentação
Subsídio de transporte
Remuneração por trabalho complementar
Miguel Miranda - Outubro de 2007 221
Política de Benefícios e Compensação
Salário
Salário
Nível Estrutura
Salarial Salarial
Nível Salarial :
Estrutura Salarial :
6000
5000
4000
3000
2000
1000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Benefícios
Classificação de Benefícios :
Parceria
Avaliação do Desempenho
Feedback do Desempenho
Exemplo:
Aumento de percepção individual sobre a organização
Estimular o relação / comprometimento com os objectivos da organização
Exemplo:
Identificar as oportunidades de desenvolvimento individual de
competências
Identificar as lacunas de competências organizacionais
Exemplo:
Identificar os desempenhos excepcionais;
Exemplo:
Clarificar objectivos organizacionais e expectativas em relação aos
indivíduos;
Promover a comunicação factual dos diversos níveis hierárquicos da
organização.
Serem previamente
Serem quantificáveis negociados os recursos para
atingir os objectivos
Sentido de responsabilidade
Desenvolvimento de competências
Trabalho em equipa
Iniciativa
Escala gráfica
Escolha forçada
Pesquisa de campo
Comparação com pares
Frases descritivas
Avaliação por objectivos
Auto-avaliação
A) Escala gráfica:
B) Escolha forçada:
C) Pesquisa de campo:
E) Frases descritivas:
H) Auto-avaliação:
Efeito de Halo/Horn
Tendência Central
Efeito de recenticidade
Complacência e rigor excessivo
Erro de primeira impressão
Erro de semelhança
Erro de fadiga/rotina
Incompreensão do significado dos factores
A) Efeito de Halo/Horn:
B) Tendência Central:
Tendência para atribuir uma nota média. O avaliador adopta duas posições:
por um lado, evita classificações baixas com receio de prejudicar os seus
colaboradores, e por outro, evita notas altas, para não se comprometer
demasiado.
C) Efeito de recenticidade:
F) Erro de semelhança:
G) Erro de fadiga/rotina: